《激活組織》讀后感3篇

《激活組織》讀后感3篇《激活組織》篇1陳春花教授闡述了這個變化莫測的時代，企業(yè)如何應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境的不確定性，結(jié)合了華為、阿里巴巴、小米等先進企業(yè)案例,從理論延伸到實踐，給我們講了繪聲繪色的“一堂課”。每個行業(yè)都有生命周期，優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來，提前布局，尋找變化以及未來的機會，發(fā)現(xiàn)可持續(xù)增長的路徑。這就要求企業(yè)有增長型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來挑戰(zhàn)的同時也帶來機遇。書中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道。組織在生存和發(fā)展的過程中，在不斷地進化，來應(yīng)對或轉(zhuǎn)化不確定性的風(fēng)險。個體作為組織的基礎(chǔ)，個體核心競爭力的融合就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個體來說，只有不進行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能和組織一起成長。如何激活組織成員的創(chuàng)造力，正是本書的核心觀點，書中有一半的內(nèi)容都是實踐的精華，作者指導(dǎo)我們從七個方面作出根本性的改變：結(jié)構(gòu)、文化、激勵、工作習(xí)慣、績效檢驗、價值共同體以及領(lǐng)導(dǎo)者角色。這七個方面的內(nèi)容包含了很多前沿的管理理念和方式，結(jié)合我公司的實際情況，我對其中“結(jié)構(gòu)”變革方面有以下三點感悟。第一、消除結(jié)構(gòu)障礙的方式陳教授提到激活組織的第一個方面就是打破內(nèi)部平衡，我們一直學(xué)習(xí)到的公司組織結(jié)構(gòu)有職能、矩陣制、事業(yè)部制等，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結(jié)構(gòu)形式，這會造成重復(fù)管理成本高、職能部門員參與業(yè)務(wù)程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協(xié)同力。管理大師德魯克說過“未來的組織，是有組織無結(jié)構(gòu)的?！睂崿F(xiàn)這個目標(biāo)的首要工作就是以任務(wù)團隊結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，按照顧客的需要而不是按照只能進行組織，從而形成以工作小組、團隊為基本單元的組織結(jié)構(gòu)，強化組織對客戶需求情況的反應(yīng)速度，適應(yīng)變革的持續(xù)性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業(yè)內(nèi)部組織體系不再是層級結(jié)構(gòu)，而是小組結(jié)構(gòu)，讓每一個小組從設(shè)計開始，可全程對最終價值負(fù)責(zé)，讓組織可以依據(jù)客戶需求和市場變化重組組織要素。這種劃分小單元、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的方式，更有利于激活每個團隊的戰(zhàn)斗力。集團公司采取的也是直線職能型組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。缺點主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高，增加管理成本。同時，職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。職能部門在每年做預(yù)算的時候，就體現(xiàn)了工作重復(fù)的問題，子分公司需要給人力資源、經(jīng)濟運行部、財務(wù)部、研發(fā)中心分別提供各口徑的預(yù)算，數(shù)據(jù)既有交叉重復(fù)，報送時間的先后順序也存在矛盾。因此，這項工作應(yīng)該由一個小業(yè)務(wù)單元完成，可每年從各部門選取一名員工，組成預(yù)算管理小組，只下發(fā)一套統(tǒng)一的表格。子分公司先填報表格中業(yè)務(wù)口徑預(yù)算，預(yù)算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開始填制財務(wù)預(yù)算，整體編制完成后，預(yù)算項目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業(yè)務(wù)口徑和財務(wù)口徑預(yù)算，便于后期跟蹤分析。第二、請劃分小單元的功能稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”。為了在公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場，對顧客的需求可以從各方面進行提升;另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉(zhuǎn)向主動協(xié)同提高效率。劃分小單元可實現(xiàn)全員參與經(jīng)營并培養(yǎng)出具有經(jīng)營意識的人才，各個小單元的領(lǐng)導(dǎo)會樹立起“自己也是一名經(jīng)營者”的意識，進而萌生出作為經(jīng)營者的責(zé)任感，盡可能地努力提升業(yè)績。同時，小單元的成員更容易清晰的知悉該團隊的目標(biāo)和實現(xiàn)的途徑，并且每個人都能從中獲取利益，那么自然能激發(fā)基層員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區(qū)域劃分成10個“小碧桂園”，每個區(qū)域的總裁都明晰旗下每個項目的狀況，一個地區(qū)負(fù)責(zé)人說，“這就像碧桂園給了我一個最完美的創(chuàng)業(yè)平臺”。這也是碧桂園成倍增長的內(nèi)在驅(qū)動力。集團公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項業(yè)務(wù)劃分出來，作為一個小單元，如果權(quán)責(zé)利分明，團隊目標(biāo)清晰，那一定是公司新的利潤增長點。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區(qū)整合成小單元，按地區(qū)劃分便于項目跟蹤和設(shè)備管理，讀同一地區(qū)項目團隊之間相互幫扶，共同達成這一地區(qū)利潤最大化。整合的過程涉及股權(quán)的變更、人員的調(diào)配、資產(chǎn)的劃分等諸多復(fù)雜的問題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內(nèi)部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。第三、小單元更利于打造團隊文化首先，小單元更容易打造輪崗的機制，給予員工最大化的獲取新機會的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個員工的成長，同時熟悉每個崗位的工作，更有利于提高團隊的協(xié)同力，能站在對方的角度思考工作中需要協(xié)調(diào)的問題。其次，我認(rèn)為打造團隊文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達。設(shè)法讓小單元信息處于全透明的狀態(tài)中，利于公共平臺發(fā)布團隊的各項信息和工作成果。鼓勵員工積極思考并表達自己的想法，可以提高每個員工參與度，提高業(yè)績與每個人相關(guān)的時候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂工作的前提。如此便能購建和諧的人際關(guān)系和民主的氛圍，營造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長期發(fā)展觀，促進成員和組織共同成長。最后，給予員工組織的支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠?qū)λ麄児ぷ髋Τ晒M行回報，不管是工資增加還是發(fā)展機會等重要資源，員工就會增加義務(wù)感，并且按照互惠原則，通過增加角色內(nèi)和角色外的績效來達成組織的目標(biāo)。集團公司也是非常重視團隊建設(shè)，參加了公司組織的班組培訓(xùn)，短短三天收獲頗豐。每一個團隊都是小單元，組員為了團隊榮譽而貢獻自己的力量。正如陳教授的書中開篇和結(jié)尾都提到的一句話,這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書寫下這篇讀后感，我會再讀第二遍，一定會寫出不同的感想?！都せ罱M織》讀后感篇2我雖然對《激活組織》這本著作進行了認(rèn)真研讀，但是由于陳春花教授在書中闡述了廣泛的知識和信息，所以我只結(jié)合本職工作簡要地談?wù)剛€人的讀后感想。一、顧客立場書中表述的很多企業(yè)談轉(zhuǎn)型，到底轉(zhuǎn)到哪里去?答案很明確，回到顧客那里，才能真正轉(zhuǎn)得過去。作者堅持只有圍繞著“顧客價值”這個核心，才會有另外三個經(jīng)營的基本元素—成本、規(guī)模以及盈利的價值。顧客立場這一觀點，我是十分贊同。無論企業(yè)今后面對什么樣的轉(zhuǎn)型、變革乃至技術(shù)改變，亦或發(fā)展到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)階段，我們一定應(yīng)該明確這些舉措的核心應(yīng)該還是如何圍繞顧客立場，為顧客創(chuàng)造價值。我們公司目前的主業(yè)還在民爆行業(yè)，我們的顧客就是爆破企業(yè)，再做用戶或行業(yè)的延伸，我們的顧客就是礦山企業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)企業(yè)即鐵路、公路、水力、電力等基礎(chǔ)交通和能源設(shè)施需要爆破施工的企業(yè)，當(dāng)然還要涵蓋建筑物拆除和爆炸焊接等特種爆破施工企業(yè)。上述企業(yè)就是我們的顧客，如何為其創(chuàng)造價值是值得我們應(yīng)該深思的。首先提供安全、優(yōu)質(zhì)的民爆產(chǎn)品是我們應(yīng)做到基本保證，但是目前對我們來講，具體到生產(chǎn)保衛(wèi)部來講還存在這樣或那樣的不足，這需要我們基層的管理人員秉承技術(shù)創(chuàng)新，嚴(yán)抓管理，持續(xù)改進的措施來加以改變;其次產(chǎn)品價格雖然在目前民爆行業(yè)的競爭中還處在首位，但這是建立在我們的顧客要求還處在較低層次之上的，如何能提供高質(zhì)量、高性能的產(chǎn)品來滿足顧客在特殊環(huán)境和重大工程中的需求，才是我們今后應(yīng)該在產(chǎn)品設(shè)計及技術(shù)引進中注重考慮的方面。比如：澳瑞凱公司在中國的山東威海和湖南南嶺公司的高精度導(dǎo)爆管雷管、海運到東南亞國家的混裝乳化炸藥基質(zhì)等產(chǎn)品,價格都高于國內(nèi)同類產(chǎn)品，但產(chǎn)品滿足了顧客的需求，銷量增長穩(wěn)定，利潤率也高于國內(nèi)同行業(yè)企業(yè);最后參照工信部《關(guān)于推進民爆行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的意見》中：實現(xiàn)民爆行業(yè)由生產(chǎn)型制造向服務(wù)型制造升級轉(zhuǎn)換的表述，說明我們民爆企業(yè)要緊緊圍繞如何更好的服務(wù)于顧客，從顧客角度包括民爆行業(yè)延伸的礦山資源開發(fā)和基礎(chǔ)資源建設(shè)等顧客角度出發(fā)，不但要提供安全、優(yōu)質(zhì)、高性能的產(chǎn)品，而且要從顧客全產(chǎn)業(yè)鏈出發(fā)，為其提供全方位服務(wù)。包括提供產(chǎn)品服務(wù)：如根據(jù)其爆破作業(yè)環(huán)境推薦或開發(fā)適用的產(chǎn)品;提供技術(shù)服務(wù)：如提供或改善其爆破設(shè)計;提供管理服務(wù):如爆破作業(yè)流程改善的咨詢服務(wù)和節(jié)本降耗方面的整改建議。當(dāng)然目前雪峰爆破公司現(xiàn)在已在為礦山開采提供鉆、爆、挖運等產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，雖然處在初期階段，但是只有嘗試才能為日后雪峰科技民爆行業(yè)的轉(zhuǎn)型提供模板和經(jīng)驗。二、基于契約的信任關(guān)于如何贏得員工對公司信任的關(guān)系，從華為公司契約信任的關(guān)系建立，改變了我之前理解的公司只要能夠為員工提供好的工作環(huán)境，讓員工獲得高收入，建立不斷成長的平臺或階梯，就能夠讓員工對公司心存感恩而忠誠度提高的認(rèn)知。建立員工和公司契約信任的關(guān)系，首要是管理員工期望，即將合適的人安排到合適的崗位上;建立員工激勵機制并量化、標(biāo)準(zhǔn)化、公開化，目前集團公司開展的新班組建設(shè)提出的員工積分管理辦法正是這方面的體現(xiàn);建立好交流平臺，讓員工在情況發(fā)生變化時有明確、清晰的認(rèn)識，能夠緊跟上公司發(fā)展的步伐。其次是給員工以組織支持感，核心是員工對組織是否重視其貢獻的感受和員工對組織是否關(guān)注其幸福的感受，即建立各層級的榮譽、評級(薪酬等級)和晉升標(biāo)準(zhǔn)，同時注重上級對下屬的溝通與支持方式與方法，讓員工在企業(yè)中有存在感、獲得感、成就感。最后是信息透明與溝通。公司應(yīng)像重視與顧客溝通一樣重視對公司員工的溝通。歸結(jié)需關(guān)注以下三點：1、綜合運用正式溝通渠道和非正式渠道定期的領(lǐng)導(dǎo)見面和不定期的員工座談會是很好的方式。之前生產(chǎn)保衛(wèi)部開展的每月公司領(lǐng)導(dǎo)輪流到車間、部門參加月度會議的方式應(yīng)該就是這方面的體現(xiàn);2、減少溝通層級這就要求我們應(yīng)該在深入基層檢查工作的同時，善于與車間一線員工溝通交流，及時了解一線的真實情況和員工的訴求，指導(dǎo)我們正確、有效的、有針對性的開展工作;3、塑造利于信息透明與溝通的企業(yè)氛圍集團公司目前通過OA系統(tǒng)、微信平臺已基本建立了集團公司內(nèi)部的信息交流平臺，我們應(yīng)該為此加強對一線員工的宣傳力度，讓大家共同關(guān)注，及時了解集團公司的經(jīng)營和發(fā)展動態(tài)。同時可利用OA系統(tǒng)或者網(wǎng)絡(luò)平臺建立諸如生產(chǎn)保衛(wèi)部等單位的信息交流平臺，將員工風(fēng)采、先進事跡、公司生產(chǎn)動態(tài)乃至員工建議等信息進行宣傳和交流，由于有了一線員工的參與和其工作成果的展現(xiàn)，其關(guān)注度和參與度自然會提高。三、效率來自協(xié)同而非分工管理的效率不僅來自分工，更來自協(xié)同。這就要求企業(yè)內(nèi)部必須是開放的、社區(qū)化的組織形態(tài)，而在企業(yè)外部則表現(xiàn)為以顧客為核心的相互鏈接的價值共同體。目前雪峰公司已經(jīng)在圍繞民爆行業(yè)生產(chǎn)構(gòu)建強鏈接，如從炸藥生產(chǎn)原材料上游供應(yīng)鏈介入，控股新疆玉象胡楊公司，從而掌控了新疆硝酸銨的市場供應(yīng);與獨山子石化公司合作，開發(fā)液態(tài)炸藥復(fù)合油相產(chǎn)品來進一步降低生產(chǎn)成本;與澳瑞凱(威海)公司合作，引進高精度導(dǎo)爆管雷管填補產(chǎn)品市場空白。這些都表明今后民爆行業(yè)一定會朝著全產(chǎn)業(yè)鏈強鏈接發(fā)展，而我們已邁出了一步。當(dāng)然我們在柔性價值網(wǎng)建設(shè)方面還比較欠缺，如：根據(jù)顧客的新要求快速從各單位抽調(diào)精英圍繞需求開展工作完成目標(biāo)。另外如何快速獲取顧客的新需求或潛在需求的信息，需要我們加快建立更加符合互聯(lián)網(wǎng)方式的信息平臺建設(shè)，通過信息平臺建設(shè)獲取數(shù)據(jù)庫，用來作為我們生產(chǎn)、服務(wù)的基礎(chǔ)和目標(biāo)?！都せ罱M織》讀后感篇3“駕馭不確定性是組織管理的核心挑戰(zhàn)”，初次看到這句話就被“不確定性”這四個詞吸引，一方面是因為我現(xiàn)在工作的公司屬于創(chuàng)業(yè)型公司，每天都有各種變化，不確定性屬于常態(tài)，另一方面是因為我自己的工作內(nèi)容從入職到現(xiàn)在更新了好幾次。最重要的是，現(xiàn)在處于管理崗位的我，本身就遇到管理方面的問題。所以這本書的導(dǎo)語部分首先就吸引到了我。我屬于那種有些傳統(tǒng)的人，雖然一直在國際化的公司工作，我對外國人處事方式以及新奇的事情強大的絕緣能力使我依然固守在自己的小圈子里。沒有把“不確定性”當(dāng)成一種危機意識。讓“組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力”，這塊的內(nèi)容，很貼切現(xiàn)實企業(yè)的管理方向。如果一個管理者本身沒有太大創(chuàng)造力，但他能激發(fā)下屬的創(chuàng)造力，吸引有創(chuàng)造力的人聚集到他身邊，那他也是成功的?！靶孪伻骸?，“新進入者改變游戲規(guī)則”，“信息共享”等詞語讓我眼前一亮。有些詞語其實并不是我第一次看到，然而當(dāng)我接觸這些詞語的時候，我并沒有像作者一樣有敏銳的洞察力去思考這些詞語產(chǎn)生的原因以及對我生活可能產(chǎn)生的影響。其實，有些詞語背后隱藏著巨大的商機?！罢J(rèn)識未知而非經(jīng)驗傳承”，這點給我很契合我現(xiàn)在的狀態(tài)。我之所以能接手現(xiàn)在的這個工作，就是因為來公司時間很長，專業(yè)知識豐富。然而，就因為有了這些知識，反倒限制了我的想象力，限制了我處理事情的思維方式。導(dǎo)致我現(xiàn)在的工作有些痛苦，因為是沒有“走出來”去思考我們真正需要做的是什么。出現(xiàn)這種情況的原因之