管理學(xué)2(管理過程)課件

第二講管理過程

——PDCA循環(huán)◆計(jì)劃◆執(zhí)行◆控制◆調(diào)整1謝謝觀賞2020-11-161.PDCA管理循環(huán)管理的對象是人和事！對人的管理要藝術(shù)化，對事的管理要科學(xué)化??！主任對我們是不錯！但我覺得工作安排不合理！2謝謝觀賞2020-11-16APDC計(jì)劃執(zhí)行查核改善確定目標(biāo)選擇策略制訂計(jì)劃狀況共有分配工作資源協(xié)調(diào)控制進(jìn)程發(fā)現(xiàn)問題找出原因解決問題調(diào)整差異重建基準(zhǔn)3謝謝觀賞2020-11-16練習(xí)請以考核評估為例，說明PDCA的運(yùn)用管理循環(huán)工作列舉P計(jì)劃D執(zhí)行C查核D改善4謝謝觀賞2020-11-16公司的共同績效目標(biāo)及衡量方法部門的特定績效目標(biāo)及衡量方法主管為列出下屬目標(biāo)與衡量方法下屬提出目標(biāo)與衡量方法雙方同意1、根據(jù)設(shè)定目標(biāo)及衡量方法，定期檢討成果2、回顧期末檢討部屬成果培養(yǎng)計(jì)劃提出新信息去掉不合適目標(biāo)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃檢討公司績效惠普的業(yè)績考評執(zhí)行5謝謝觀賞2020-11-16理論2.計(jì)劃2.1計(jì)劃的重要性

◆計(jì)劃：為達(dá)成目標(biāo)，事前預(yù)估未來的變化，以制定必要的方案與程序。你為什么不做計(jì)劃計(jì)劃不如變化快，做了也沒用！◆不做計(jì)劃的原因:

沒有習(xí)慣

做了也完成不了

沒有時間

計(jì)劃不如變化快

知難行易

不知如何做

保持對付上司的彈性計(jì)劃6謝謝觀賞2020-11-16理論◆計(jì)劃的重要性

團(tuán)隊(duì)的共識

績效的標(biāo)的

工作的依循

潛能的激發(fā)

安定的力量◆目標(biāo)計(jì)劃的原則

具體、明確的

可測量、評估的

能達(dá)成的

必要性

時間性計(jì)劃7謝謝觀賞2020-11-16案例案例四：張明和李亮為什么要離職李亮：張明啊，我勸你還是別離職，老板向來都很重用你，將你從業(yè)務(wù)員升到區(qū)域經(jīng)理，而且這幾個月來你的業(yè)績還不錯嘛。張明：唉，家家都有難念的經(jīng)，雖然這幾個月的銷量比以前有所提升，那是剛好碰巧出口一批秋裝到日本，所以公司并不覺得怎么樣。而且你知道，冬季即將來臨，而今年冬季款式到底如何定至今還沒有一個結(jié)果，人家已經(jīng)在開客戶訂貨會了。李亮：那你也不至于要辭職呀！我的情況不同，市場部的工作都是花錢的，每次要做促銷總得向老板解釋半天，而且誰也不能保證促銷之后會對銷量產(chǎn)生什么的影響，所以我覺得很無奈。張明：其實(shí)我們現(xiàn)在根本就不可能和七匹狼比，人家也是一步一步走過來的，你知道，品牌的積累絕不是一兩天的事。李亮：他總是說七匹狼專賣店的形象設(shè)計(jì)比我們的好，弄得幾位平面設(shè)計(jì)師也很不開心，我真擔(dān)心他們會和我一樣提出辭職，到時老板說不定還會以為是我在挑撥呢？8謝謝觀賞2020-11-16案例案例分析：1、張明、李亮和設(shè)計(jì)師提出離職的原因在哪里？——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————2、如何才能避免不必要的人才流失？————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————9謝謝觀賞2020-11-16理論2.2掌握計(jì)劃所需的各項(xiàng)信息

◆確定達(dá)成目標(biāo)的要素

從宏觀到微觀

由點(diǎn)到面

從經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)中吸收信息

系統(tǒng)化的思考

前瞻性的思考

◆將各要素一一列出

◆針對各項(xiàng)要素收集相資料計(jì)劃10謝謝觀賞2020-11-16理論2.3根據(jù)事實(shí)加以分析思考

◆是否有遺漏

◆彼皮的關(guān)聯(lián)性

◆考慮因果關(guān)系

◆選擇適當(dāng)?shù)姆治龇椒?/p>

◆綜合歸納分析

◆5W2H-Why-What-When-Where-Who-How-Howmuch計(jì)劃11謝謝觀賞2020-11-16理論2.4擬訂具體可行的方案

◆允許創(chuàng)造性的發(fā)揮

◆具體明確

◆確認(rèn)工作程序

◆參考相關(guān)者的建議

◆讓部屬共同參與

◆將計(jì)劃日程列出時間表

計(jì)劃12謝謝觀賞2020-11-16理論2.5健全的判斷

◆是否符合目標(biāo)

◆就效能的角度分析

◆相關(guān)者及單位可否配合

◆時機(jī)是否適當(dāng)

◆知已知彼直覺經(jīng)驗(yàn)事實(shí)理念判斷的級別計(jì)劃13謝謝觀賞2020-11-163.執(zhí)行3.1狀況共有

狀況共有＝目標(biāo)共存＋信息共享管理者部屬目標(biāo)各種資源他律性執(zhí)行14謝謝觀賞2020-11-16狀況共有的應(yīng)用

部屬的工作不需要上司以他律性的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行指令，而能依照狀況的需要，自行判斷應(yīng)做什么？如何去做？狀況共有自我計(jì)劃自主查核自我執(zhí)行自我調(diào)整執(zhí)行15謝謝觀賞2020-11-163.2工作分配

◆設(shè)計(jì)組織架構(gòu)

◆明確部門職責(zé)

◆建立崗位說明

◆制定績效標(biāo)準(zhǔn)

◆掌握作業(yè)流程

◆發(fā)揮個人優(yōu)勢執(zhí)行16謝謝觀賞2020-11-16案例案例五：工作分派銷售一科在金經(jīng)理（38歲）領(lǐng)導(dǎo)下有王吉剛，黃金藤，蔡清水，賴村田等四名員工，負(fù)責(zé)廣州地區(qū)的市場推廣工作。王吉剛（36歲，中專程度）是業(yè)務(wù)老手，在該課服務(wù)10年。銷售積極性強(qiáng)，人際關(guān)系圓融，顧客間的評價很高，但是比較缺乏創(chuàng)新能力，改善意識比不上年輕人。黃金藤（32歲，大學(xué)本科）五年前進(jìn)入公司以來一直在銷售工作。有從基層干起的經(jīng)歷，而且相當(dāng)努力。蔡清水（31歲，大學(xué)本科），三年前由另一家公司跳槽而來，在過去公司主要負(fù)責(zé)銷售企劃（后勤支持）方面的工作，對企劃書的制作及活動推廣有相當(dāng)豐富有經(jīng)驗(yàn)及水準(zhǔn)。但個性上總是獨(dú)行獨(dú)往，有些高傲，和課內(nèi)的同仁不太融洽。賴村田（28歲，理工碩士學(xué)位），到職約1年，干勁十足，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，也有不錯的表現(xiàn)，并且在工作之余自費(fèi)在外進(jìn)修市場管理方面的課程。該科偶爾會接到協(xié)助總公司銷售總部辦理市場促銷的推廣活動。此時，金經(jīng)理總是把這項(xiàng)任務(wù)交給蔡清水處理。因?yàn)?，他認(rèn)為蔡清水在這方面的能力是部門內(nèi)最高的，而且協(xié)辦活動的機(jī)會并不多，因此，沒有特別針對此任務(wù)指定派其他人員。這次受到上級的指示，要協(xié)辦活動并提出活動計(jì)劃。金經(jīng)理仍然將工作分派給蔡清水。然而，過不了幾天就聽到風(fēng)聲——金經(jīng)理偏袒蔡清水，讓他獨(dú)享機(jī)會在上級面前表現(xiàn)，而蔡清水本人也為此展現(xiàn)驕傲自滿的態(tài)。17謝謝觀賞2020-11-16案例分析：金經(jīng)理在工作分派上是否存在問題？□若不存在問題，為什么會出現(xiàn)金經(jīng)理偏袒蔡清水的風(fēng)聲？——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————□若存在問題，該如何分派才較好？

——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————18謝謝觀賞2020-11-164.控制

4.1控制的本質(zhì)

開始目標(biāo)PDCA事前控制事中控制事后控制控制19謝謝觀賞2020-11-164.2控制的型態(tài)與問題種類

控制的型態(tài)問題的種類事前控制預(yù)測型問題事中控制改善型問題事前控制解決型問題控制20謝謝觀賞2020-11-164.3控制時應(yīng)掌握的原則

◆避免控制的過嚴(yán)與不足

控制過嚴(yán)的影響

—降低部屬自主性、積極性

—缺乏組織活力、陽奉陰違

—形式化的作法

—抱怨增多

—成本增加

—難以持久

—掩飾錯誤

控制不足的影響

—工作延遇，無法達(dá)成

—發(fā)生事故、意外

—工作效率降低、散漫、懈怠慢

—績效低落控制21謝謝觀賞2020-11-165.協(xié)調(diào)

5.1上司對部屬

提供資源（人、財、物、信息、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)）

提供支持（授權(quán)、冒險、嘗試、觀念）

資源協(xié)調(diào)（跨部門、跨級別）

培養(yǎng)部屬對資源進(jìn)行應(yīng)用與協(xié)調(diào)的意識和能力

5.2部屬對工作

圍繞目標(biāo)自我調(diào)整計(jì)劃和行動

主動爭取上司的支持和資源

自主解決橫向單位的資源共享

真的是1+1≥2協(xié)調(diào)22謝謝觀賞2020-11-16案例案例六:左右不是人羅文：遼寧地區(qū)銷售代表；李剛：東北區(qū)銷售主任；蔡云：銷售部經(jīng)理羅文：喂，李主任嗎？我是羅文，我們的客戶十分生氣，30%的定金打出后十二天還沒見到公司發(fā)貨過來，你能不能幫我催一下，客戶現(xiàn)在就坐在我這里呀。李剛：啊，這樣呀，等下我去找蔡經(jīng)理，讓他出面問一問倉儲部是怎么回事……

（找到蔡云）蔡經(jīng)理，羅文說他的客戶的貨十二天還沒發(fā)過去，倉儲部到底是怎么回事？一點(diǎn)服務(wù)意識都沒有！蔡云：李主任，我覺得你是不是可以先到倉儲部去了解一下這是怎么回事？李剛：我？你不知道他們那幫人有多大的官氣，我也沒有權(quán)力去管他們的事，再說這是跨部門的工作，只有你向老總反映，找到他們經(jīng)理才能解決。蔡云：如果每一件事情都需要我向老總反映，找到另一個部門的經(jīng)理才有解決，那還需要橫向溝通和協(xié)調(diào)嗎？

………………羅文：喂,李主任嗎？我是羅文，我上班已經(jīng)六個月了，怎么一分錢工資都沒加呀？你不是說試用期滿后調(diào)高20%的嗎？我們常年在外面你也是知道的。李剛：小羅呀，我是說過，而且我也覺得你是做得不錯，所以上個月就給你申報了，但沒有批下來，唉，有什么辦法呢？我已經(jīng)一年多都加薪了。羅文：他們?yōu)槭裁床慌?？我每個月的銷售任務(wù)都完成不錯呀！23謝謝觀賞2020-11-16案例李剛：我也不知道，要不然你親自打電話問問蔡經(jīng)理或人事部。要學(xué)會加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)嘛！如果每件事都要我出面向經(jīng)理反映,那豈不是……對不對?

………………羅文：李主任嗎？貨收到了，但客戶說我們違反交貨期，按合同條款要扣5%的貨款作為罰金，否則，他們就不接受這批貨。李剛：那不行，我會被罵死，如果是這樣，你千萬別交貨給他，寧可把貨退回來。羅文：退回來？！他是我們東北地區(qū)最大的客戶喲，還有他們30%的定金呢？李剛：要不你把這批貨轉(zhuǎn)給另一個客戶，至于定金的事我會找財務(wù)部協(xié)調(diào)搞定。（搞定后的第二天，蔡云找到李剛）蔡云：聽說沈陽有一批貨轉(zhuǎn)給另一個客戶了？李剛：對！不過價格沒少一分，而且是我單獨(dú)同客戶和各部門協(xié)調(diào)好的。你說得對，我們應(yīng)該加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，其實(shí)他們也不是很難打交道的，我正找你匯報呢。蔡云：這么重大的事，你為什么不找我去同客戶溝通一下呢？或許我能幫到你，就算失去5%的貨款，我也不想失去這個客戶呀！李剛：你……這……(面帶疑惑和不滿)

………………24謝謝觀賞2020-11-16探討案例分析：1、針對案例中的三件事，說明李剛為什么會感疑惑和不滿？——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————

2、這三件事李剛該如何處理才符合你的想法？————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————25謝謝觀賞2020-11-16理論

5.3橫向協(xié)調(diào)

◆全面顧客的觀念

◆互為服務(wù)的意識

◆上游考慮下游是否能接上

◆下游不要只等上游的遞交嗨，打不開？幫幫他，沒有這把鑰匙打不開協(xié)調(diào)26謝謝觀賞2020-11-16探討以本職工作為例，說明我們的顧客是誰？崗位職責(zé)顧客協(xié)調(diào)27謝謝觀賞2020-11-16案例案例七：總經(jīng)理例會上的爭吵湯仁：總經(jīng)理；祝其：銷售部經(jīng)理；王力：生產(chǎn)部經(jīng)理背景：總經(jīng)理例會祝其：我想請問王經(jīng)理，我們FA009的訂單什么時候可以出貨？客戶已經(jīng)相當(dāng)大的意見，今天是18日，定金早就到了五天。王力：我們生管員已經(jīng)回饋你們，出貨日期定在20日。祝其：這樣的話銷售還怎么做？整個行業(yè)都是收到定金后五天就發(fā)貨的。王力：我也沒辦法，近來訂單特別多，而我們的產(chǎn)能你是知道的。湯總：祝經(jīng)理，可不可要求客戶在打款后，我們七天之內(nèi)發(fā)貨？祝其：不是我不要求，但人家都是這樣的，客戶不相信我們的解釋。湯總：王經(jīng)理，為什么我們的產(chǎn)能會這么小？王力：產(chǎn)能設(shè)計(jì)是按去年的銷量而定的,近來訂單突然增多,肯定做不出來祝其：這么說是我們的錯？你知道業(yè)務(wù)員在外找個訂單有多難？現(xiàn)在早就是以銷售為中心的時代了,我覺得產(chǎn)能只是你們的借口,就是沒有顧客第一的服務(wù)意識王力：你這是什么意識？近來多接兩個訂單就有什么了不起，我們生產(chǎn)部天天加班到十點(diǎn)你沒看到？你根本就沒有考慮公司的實(shí)際情況。祝其：難道業(yè)務(wù)員在接訂單前還要問一問生產(chǎn)部是否能夠做得出來？我覺得你們應(yīng)該有責(zé)任也有義務(wù)配合銷售,沒有銷售，沒有銷售，公司的利潤從哪里來？王力：我覺得你連起碼的量入而出的意識都沒有！做不出來，難道我能變得出來嗎？湯總：好了好了，別越扯越遠(yuǎn)了。28謝謝觀賞2020-11-16探討案例分析：1、祝其和王力爭吵的根本原因是什么？——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————

2、他們應(yīng)該如何做才會更好？——————————————————