零售細(xì)分行業(yè)平衡記分卡動(dòng)員與培訓(xùn)

BSC動(dòng)員與培訓(xùn)

以平衡計(jì)分卡為核心的績(jī)效管理方法平衡計(jì)分卡的核心–平衡平衡:財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)

財(cái)務(wù)維度與客戶,流程,人力資源維度內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)財(cái)務(wù),流程,員工維度與客戶維度短期利益與長(zhǎng)期利益財(cái)務(wù),流程維度與客戶,人力資源維度公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標(biāo)測(cè)評(píng)員工學(xué)習(xí)提升維度目標(biāo)測(cè)評(píng)如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動(dòng)力，不斷創(chuàng)新和提升？上面我們建立了平衡計(jì)分的基本框架，即企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)和人員不同的緯度考察企業(yè)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部以及短期和長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。韜睿公司認(rèn)為，任何評(píng)估和考核體系的目標(biāo)都應(yīng)是指引和激勵(lì)各級(jí)管理人員和各級(jí)員工成功地實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略。平衡計(jì)分對(duì)于實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的重要意義可以表現(xiàn)為：平衡計(jì)分卡清晰地描述了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的共同的目標(biāo)和愿景平衡計(jì)分卡為企業(yè)建立了一個(gè)整體、全面的戰(zhàn)略模型，將每一個(gè)部門(mén)，甚至是每一個(gè)員工緊密地聯(lián)系在一起，明確了他們是如何通過(guò)自身的工作為企業(yè)的成功做出貢獻(xiàn)。如果沒(méi)有這種聯(lián)系，員工和部門(mén)只能夠關(guān)注于自身業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)而無(wú)法得知如何為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)平衡計(jì)分卡關(guān)注于企業(yè)的變革和持續(xù)不斷的完善，因?yàn)槠髽I(yè)不同方面的因素相互關(guān)聯(lián)，是一種動(dòng)態(tài)，而非靜態(tài)的組合。正確的目標(biāo)和考核手段的確定往往伴隨著成功的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成平衡計(jì)分卡的特性因果關(guān)系原則所有的戰(zhàn)略都是關(guān)于因果關(guān)系的一系列假設(shè)。一個(gè)邏輯嚴(yán)密的平衡計(jì)分卡應(yīng)該能夠通過(guò)一系列因果關(guān)系的表述將背后的戰(zhàn)略含義加以清晰的傳導(dǎo)。平衡計(jì)分卡中的每一個(gè)考核指標(biāo)都應(yīng)該因果關(guān)系鏈條中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，它能夠很清楚地表達(dá)將企業(yè)的戰(zhàn)略如何通過(guò)該節(jié)點(diǎn)的努力去實(shí)現(xiàn)滯后性產(chǎn)出與牽引性驅(qū)動(dòng)相結(jié)合原則如上所述，平衡計(jì)分卡一般來(lái)講通常包括諸如盈利水平、市場(chǎng)份額、客戶滿意度、客戶保留以及員工技能等指標(biāo)，但這些指標(biāo)通常都是滯后性指標(biāo)，是事后才得知的。而牽引性指標(biāo)則反映了企業(yè)戰(zhàn)略的獨(dú)特性，比如市場(chǎng)細(xì)分和定位是企業(yè)盈利水平的牽引性指標(biāo)之一，是企業(yè)實(shí)施盈利目標(biāo)之前必須要考慮的重大戰(zhàn)略問(wèn)題之一。一個(gè)好的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是滯后性指標(biāo)和牽引性驅(qū)動(dòng)兩方面的，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)的有機(jī)結(jié)合。沒(méi)有牽引性驅(qū)動(dòng)因素的滯后性指標(biāo)無(wú)法解釋指標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。反之，沒(méi)有滯后性指標(biāo)的牽引性驅(qū)動(dòng)因素，如周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品缺陷率等，無(wú)法揭示這些驅(qū)動(dòng)因素的改善是否真地能夠?yàn)槟繕?biāo)的達(dá)成做出貢獻(xiàn)。與財(cái)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)原則平衡計(jì)分卡非常關(guān)注產(chǎn)出指標(biāo)，主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。韜睿公司注意到許多企業(yè)管理人員沒(méi)有很好地將諸如全面質(zhì)量管理、周轉(zhuǎn)周期壓縮、流程優(yōu)化和員工學(xué)習(xí)與授權(quán)等與財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行聯(lián)系和平衡思考，在這種情況下，這些非財(cái)務(wù)方面的改善對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)的貢獻(xiàn)和作用是有限的，這就違背了企業(yè)生存和發(fā)展的基本。因此，平衡計(jì)分卡中的所有指標(biāo)都應(yīng)該最終與財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)相聯(lián)接。平衡計(jì)分卡邏輯關(guān)系闡述

平衡計(jì)分卡邏輯關(guān)系闡述舉例

平衡計(jì)分卡邏輯關(guān)系闡述圖解平衡計(jì)分卡的主要信息每張平衡計(jì)分卡均由單個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)組成每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都包含對(duì)其名稱、計(jì)算方法、考核頻度和目標(biāo)值的描述需要確定數(shù)據(jù)來(lái)源和處理部門(mén)以保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的準(zhǔn)確性在平衡計(jì)分卡中，通過(guò)賦于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不同的權(quán)重來(lái)反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn)平衡計(jì)分卡樣張(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部分)樣張平衡計(jì)分卡的建立過(guò)程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定與測(cè)試權(quán)重的設(shè)定在實(shí)施時(shí)由項(xiàng)目小組邀請(qǐng)專家通過(guò)打分的方法確定指標(biāo)的權(quán)重，之后由績(jī)效評(píng)估委員會(huì)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估體系的審閱和調(diào)整時(shí)根據(jù)公司戰(zhàn)略、指標(biāo)的重要程度以及期望的評(píng)估力度調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重，提交董事會(huì)討論后生效。目標(biāo)值的制定在項(xiàng)目實(shí)施階段，由項(xiàng)目小組會(huì)同各部門(mén)根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以歷史數(shù)據(jù)、公司全面預(yù)算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值，并提交董事會(huì)審閱。平衡計(jì)分卡的分解將公司和各部門(mén)的平衡計(jì)分卡由上至下地分解，依據(jù)上一級(jí)組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值確定下一級(jí)組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值。ShareholderValue財(cái)務(wù)客戶流程人力資源CashpositionReturnoncapitalPerceptionoffuturereturnsFinancingarrangementsAssetManagementQuality,long-termrelationshipPricecompetitiveHassle-freeserviceCostcontrolPublicRelationsAccountmanagementOil&GassupplychainmanagementskillsEmployeemoraleandempowerment“Smart”dealsSupply&demanddatabaseContinuousquality&maintenanceReputationIdentify&shapedifferentiatedserviceAssetAcquisition部門(mén)績(jī)效管理體系

－平衡計(jì)分卡中不同維度的相互關(guān)系樣張利潤(rùn)運(yùn)作成本銷(xiāo)售Financial財(cái)務(wù)維度客戶滿意Customer客戶維度流程優(yōu)化InternalBusinessProcess內(nèi)部流程維度員工建議員工士氣員工學(xué)習(xí)提高Learning

and

Growth人力資源維度部門(mén)績(jī)效管理體系

－平衡計(jì)分卡中不同維度的相互關(guān)系業(yè)務(wù)部門(mén)，管理部門(mén)財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)維度管理流程維度客戶服務(wù)維度人力資源維度公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)維度如何滿足股東/董事會(huì)/公司的要求？目標(biāo)測(cè)評(píng)人力資源維度目標(biāo)測(cè)評(píng)如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動(dòng)力，不斷創(chuàng)新和提升？

績(jī)效考核系統(tǒng)－部門(mén)績(jī)效四個(gè)維度：公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標(biāo)測(cè)評(píng)人力資源維度目標(biāo)測(cè)評(píng)如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動(dòng)力，不斷創(chuàng)新和提升？部門(mén)績(jī)效管理體系－平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡樣張樣張個(gè)人績(jī)效－如何去評(píng)判個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)考核內(nèi)容工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)－事后考核工作過(guò)程表現(xiàn)－過(guò)程考核考核維度不同部門(mén)不同層級(jí)績(jī)效考核系統(tǒng)－個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出考核指標(biāo)跟蹤和報(bào)告流程的結(jié)果用于控制資源的利用跟蹤和報(bào)告流程中的關(guān)鍵活動(dòng)用于激勵(lì)人員，控制流程過(guò)程考核指標(biāo)績(jī)效考核系統(tǒng)同時(shí)關(guān)注過(guò)程考核指標(biāo)和產(chǎn)出考核指標(biāo)資源客戶考核指標(biāo)客戶滿意度產(chǎn)出指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)投入產(chǎn)出業(yè)務(wù)流程個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成行為規(guī)范評(píng)估評(píng)估目的行為規(guī)范是公司對(duì)各級(jí)崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識(shí)和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評(píng)估者在日常工作中需要達(dá)到這些要求在年度工作結(jié)束時(shí)，對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，督促其達(dá)到應(yīng)有的要求并取得進(jìn)步評(píng)估依據(jù)從行為指導(dǎo)方面，依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質(zhì)的層級(jí)對(duì)應(yīng)的行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估工作績(jī)效評(píng)估評(píng)估目的對(duì)員工在一年中實(shí)際達(dá)到的工作效果進(jìn)行評(píng)估根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)結(jié)合起來(lái)對(duì)員工的年度工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估評(píng)估依據(jù)評(píng)估者和被評(píng)估者討論共同確定的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值及權(quán)重，并根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)結(jié)合起來(lái)作為評(píng)估依據(jù)從員工的工作績(jī)效和行為規(guī)范兩個(gè)方面來(lái)對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行綜合評(píng)估個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成以業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向以行為規(guī)范為導(dǎo)向高級(jí)管理層中級(jí)管理層主管層基層員工崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級(jí)不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績(jī)兩者之間的側(cè)重也不同員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-行為規(guī)范評(píng)估表評(píng)估者可以在此處記錄下對(duì)被評(píng)估者該條能力素質(zhì)的主要評(píng)價(jià)意見(jiàn)和一些實(shí)例樣本員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-行為規(guī)范評(píng)估表（續(xù)）評(píng)估者可以在此處記錄下被評(píng)估者的主要優(yōu)點(diǎn)或強(qiáng)項(xiàng)以及尚需改善之處，并要列舉實(shí)例進(jìn)行說(shuō)明樣本員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-工作績(jī)效評(píng)估表樣本個(gè)人績(jī)效體系的建設(shè)－工作步驟考核工具的完善員工工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表員工能力素質(zhì)評(píng)估表員工表現(xiàn)綜合評(píng)估表考核體系的完善考核工作的組織:人力資源部考核工作的責(zé)任方:各業(yè)務(wù)與管理部門(mén)負(fù)責(zé)人考核結(jié)果的溝通:各業(yè)務(wù)與管理部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效文化的建立員工個(gè)人指導(dǎo)機(jī)制(Coaching/MentoringSystem)的建立第三部分:

系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義，及其在公司績(jī)效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的流程確定方法介紹

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的質(zhì)量測(cè)試體系和關(guān)聯(lián)性考察

案例分析

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定（KPI）草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)獲取目前績(jī)效考核方法獲取其他企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)想合適的KPI方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值分析KPI的可行性建立KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)的相聯(lián)系建立KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗(yàn)KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)績(jī)效值分析歷史趨勢(shì)獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值確定目標(biāo)值關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）用來(lái)保障關(guān)鍵流程的順利運(yùn)作戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)識(shí)別公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定指導(dǎo)圖戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)Strategic

Objectives戰(zhàn)略特點(diǎn)StrategicDifferentiators驅(qū)動(dòng)因素愿景Vision使命Mission價(jià)值觀Values關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)KeyPerformanceIndicators戰(zhàn)略闡明過(guò)程舉例－某國(guó)際性家電用品公司戰(zhàn)略特點(diǎn)StrategicDifferentiators專注于客戶客滿意度之提升發(fā)展新銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建立創(chuàng)新的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)Strategic

Objectives提高20個(gè)百分點(diǎn)

的客戶滿意度新銷(xiāo)售渠道銷(xiāo)貨量

達(dá)總營(yíng)業(yè)額的15％將平均維修

期間較少至3天將新產(chǎn)品的第一年

維修需求降低至2％驅(qū)動(dòng)因素愿景Vision使命Mission價(jià)值觀Values成為全球家電用品市場(chǎng)之領(lǐng)導(dǎo)者滿足客戶善盡社會(huì)責(zé)任尊重待人提供最高品質(zhì)家庭最舒適的家電用品選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KeyPerformanceIndicators新渠道數(shù)維修時(shí)間培訓(xùn)課程

參與人數(shù)客戶

滿意度新渠道

銷(xiāo)貨量新產(chǎn)品

維修率新產(chǎn)品瑕疵率績(jī)效衡量之目的指出努力的重點(diǎn)，集中資源于刀口

FocusEfforts/ProvideDirection衡量進(jìn)步程度

MonitorProgress作為與其它企業(yè)比較之根基

BenchmarkAgainstOthers指標(biāo)特征容易了解與使用與實(shí)際操作面結(jié)合可控制，即可透過(guò)行動(dòng)改善績(jī)效與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關(guān)關(guān)系可信的，可靠的可衡量性目標(biāo)

GoalProfitabilityNewTechnologiesFinestcustomerserviceFlawlessqualityExampleofKPI-

HyundaiMotorGroup績(jī)效指標(biāo)PerformanceMeasuresGrossmargins,ResidualincomeR&DDurationOverallCustomerSatisfactionComparewithCompetitorsFrequencyofmaintenance目標(biāo)FinancialHealth CustomerRelationship HighQuality EmployeeSatisfaction ExampleofKPI-

FordMotorCompany

績(jī)效指標(biāo)RI,RONA,EVA,etc.OverallCustomerSatisfactionAcceptablefailurerate%ofsatisfiedemployees目標(biāo)Profitability Safety

Environmental EmployeeSatisfaction ExampleofKPI-

VolvoMotorCompany

績(jī)效指標(biāo)ROC,RONA,RI,etc.PossibilityofaccidentAverageoilconsumptionPaymenttoShareholders公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例向客戶提供有針對(duì)性的創(chuàng)新服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)投行、購(gòu)并、經(jīng)紀(jì)和資管業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的開(kāi)展情況員工的素質(zhì)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展情況戰(zhàn)略主要考察方面投行、購(gòu)并和資管業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率專業(yè)隊(duì)伍的人數(shù)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入增長(zhǎng)率初步產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)加強(qiáng)市場(chǎng)滲透明確客戶細(xì)分，建設(shè)客戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)專業(yè)化的隊(duì)伍，向客戶提供個(gè)性化和一攬子的服務(wù)強(qiáng)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，同時(shí)具有在制度、金融產(chǎn)品上的創(chuàng)新能力，達(dá)到引導(dǎo)和影響市場(chǎng)的領(lǐng)先地位開(kāi)展表外業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)新金融產(chǎn)品加強(qiáng)咨詢業(yè)務(wù)和資管業(yè)務(wù)主要戰(zhàn)略策略樣張公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例樣張產(chǎn)出指標(biāo)流程指標(biāo)部門(mén)職責(zé)公司對(duì)各個(gè)部門(mén)的未來(lái)發(fā)展目標(biāo)確認(rèn)后的部門(mén)指標(biāo)初步部門(mén)指標(biāo)有效性測(cè)試部門(mén)主管的意見(jiàn)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定TowersPerrin的流程分析方法確定流程模型估計(jì)/確定需要重新設(shè)計(jì)的流程對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行評(píng)估確認(rèn)審閱后的流程，并提出改進(jìn)建議進(jìn)行崗位分析，包括：崗位設(shè)置、崗位描述、崗位評(píng)估、崗位分級(jí)等任務(wù)主要

成果流程模型和需要重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)流程流程審閱后的改進(jìn)建議崗位分析體系流程定義流程審閱崗位分析理解并將高層管理者的理念與戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)確定流程設(shè)計(jì)的主要原則流程設(shè)計(jì)的主要規(guī)則戰(zhàn)略具體化審閱流程并進(jìn)行崗位分析，是TowersPerrin根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設(shè)計(jì)人力資源管理解決方案的必不可少的基礎(chǔ)條件TowersPerrin公司會(huì)對(duì)現(xiàn)有運(yùn)作流程中存在問(wèn)題的部分提出相應(yīng)調(diào)整建議根據(jù)雙方確定的業(yè)務(wù)流程體系，作為下一步崗位設(shè)計(jì)、績(jī)效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)工作的基礎(chǔ)工作流程與崗位分析（舉例）－

計(jì)劃財(cái)務(wù)部固定資產(chǎn)核算流程圖有關(guān)部門(mén)及計(jì)劃財(cái)務(wù)部進(jìn)行會(huì)簽后報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批？存檔計(jì)劃財(cái)務(wù)部下批復(fù)并付款有關(guān)部門(mén)提出購(gòu)置報(bào)廢申請(qǐng)結(jié)束是否根據(jù)帳務(wù)記載進(jìn)行卡片登記及日常管理開(kāi)始填制記帳憑證并錄入總帳復(fù)核記帳憑證業(yè)務(wù)流程指公司或組織內(nèi)部不受部門(mén)界限限制的一系列相關(guān)任務(wù)的流轉(zhuǎn),這些任務(wù)以確定的方式執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)特定的結(jié)果.流程與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)息息相關(guān)并向客戶提供價(jià)值.如果企業(yè)能夠?qū)⒐芾韺?shí)現(xiàn)的流程和通過(guò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的流程進(jìn)行無(wú)縫整合,企業(yè)將因此獲得核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。什么是業(yè)務(wù)流程?流程概念與職能概念的區(qū)別傳統(tǒng)的管理注重職能層級(jí)機(jī)制流程概念打破職能級(jí)體制的界限,直達(dá)客戶從業(yè)務(wù)流程的角度看問(wèn)題業(yè)務(wù)流程審核業(yè)務(wù)流程審核BPR是一種改進(jìn),它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程,使流程的增值內(nèi)容最大化,非增值內(nèi)容最小化(包括降低運(yùn)營(yíng)成本,控制營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),提高營(yíng)運(yùn)效率三方面),從而獲得績(jī)效的改進(jìn)部門(mén)內(nèi)部逐步改進(jìn)與完善公司業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略重組業(yè)務(wù)流程審核的方法

業(yè)務(wù)流程分析

業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)

業(yè)務(wù)流程實(shí)施流程分析動(dòng)員找出主要存在的業(yè)務(wù)問(wèn)題選出要分析的流程明確信息,數(shù)據(jù)收集的方法明確制定流程圖的方法建立未來(lái)流程的設(shè)想制定優(yōu)化后的流程建立未來(lái)流程實(shí)施的考核指標(biāo)制定新流程的實(shí)施計(jì)劃為新流程順利實(shí)施而積極溝通新流程實(shí)施結(jié)果評(píng)估和跟蹤業(yè)務(wù)流程審核方法簡(jiǎn)介業(yè)務(wù)流程審核的方法業(yè)務(wù)流程分析方法簡(jiǎn)介--繪制流程圖業(yè)務(wù)流程審核的方法

業(yè)務(wù)流程分析方法簡(jiǎn)介--標(biāo)桿比較業(yè)務(wù)流程審核的方法公司內(nèi)部比較同業(yè)比較世界級(jí)比較可控制

-該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實(shí)施

-可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效嗎？可衡量

-是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái)支持指標(biāo)該指標(biāo),是否能夠量化？可低成本獲取

-獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值？與目標(biāo)一致

-該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個(gè)指標(biāo)體系一致

-該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的質(zhì)量測(cè)試績(jī)效指標(biāo)(案例)Y：滿足此特性N：不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系規(guī)范各項(xiàng)管理制度與流程完成人才儲(chǔ)備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績(jī)效管理優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析、盤(pán)活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會(huì)建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點(diǎn)素質(zhì)模型、進(jìn)行崗位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費(fèi)用支出控制在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)備注績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)

略目

標(biāo)的

聯(lián)系可

控

性可

實(shí)

施

性簡(jiǎn)

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量

性指標(biāo)分類(lèi)人力資源部圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要工作本年度重大專項(xiàng)工作YYYYYYNYYYN

NYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYN

N

NYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY難以量化對(duì)于企業(yè)的運(yùn)作結(jié)果沒(méi)有實(shí)際意義缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無(wú)法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無(wú)法量化定義不夠明確，無(wú)法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無(wú)法量化非被考核部門(mén)可以控制缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化以上為某大型國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)該指標(biāo)系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系所設(shè)計(jì)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)以上指標(biāo)僅作為參考意見(jiàn)，不同企業(yè)在具體操作時(shí)應(yīng)視其不同情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整樣本指標(biāo)相互關(guān)系測(cè)試指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo)A指標(biāo)B關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試相互關(guān)系測(cè)試工作表樣張樣張確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重

運(yùn)用專家評(píng)分法確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重 邀請(qǐng)若干名公司財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)方面的專家 單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分 最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù) 以此確定績(jī)效指標(biāo)大類(lèi)的權(quán)重確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張樣張目標(biāo)值的定義

目標(biāo)值是企業(yè)對(duì)未來(lái)績(jī)效的期望,通過(guò)設(shè)置績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值

目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對(duì)員工的激勵(lì)目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工短期目標(biāo)值與長(zhǎng)期目標(biāo)值制定目標(biāo)值的依據(jù)

短期目標(biāo)值是指未來(lái)一年的目標(biāo)值。 長(zhǎng)期目標(biāo)值是指未來(lái)三年的目標(biāo)值。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值（續(xù)）歷史數(shù)據(jù)全面預(yù)算基礎(chǔ)行業(yè)數(shù)據(jù)達(dá)成目標(biāo)值的關(guān)鍵ExpectationAgreement–在公司對(duì)各部門(mén)期望與各部門(mén)對(duì)公司的貢獻(xiàn)兩者之間達(dá)成共識(shí)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值工作表樣張樣張關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系舉例請(qǐng)參見(jiàn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定流程圖第六部分:

系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門(mén)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層面的分解方法體系

KPI指標(biāo)體系的更新和管理

案例分析韜睿咨詢與其它人力資源顧問(wèn)公司的一個(gè)明顯區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略咨詢公司。韜睿擁有多功能的目標(biāo)分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門(mén)的目標(biāo)（業(yè)務(wù)績(jī)效管理）和業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人的崗位目標(biāo)韜睿咨詢廣泛使用的分析工具“評(píng)估者”。該工具采用結(jié)構(gòu)性方法開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，以下是我們績(jī)效目標(biāo)分解工具的舉例說(shuō)明。咨詢工具：績(jī)效管理目標(biāo)分解工具運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)因素產(chǎn)品周期,質(zhì)量,支付條件客戶驅(qū)動(dòng)因素滿意度,忠誠(chéng)度,服務(wù),等等員工驅(qū)動(dòng)因素滿意度,雇用成本,等等咨詢工具：“價(jià)值樹(shù)”的建立

財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素

年銷(xiāo)售額,成本,利潤(rùn),銷(xiāo)量,等等

舉例咨詢工具：“價(jià)值樹(shù)”舉例說(shuō)明價(jià)值樹(shù)幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值關(guān)注客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量整體比率服務(wù)質(zhì)量客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品自身缺陷率團(tuán)隊(duì)職責(zé)員工職責(zé)個(gè)人目標(biāo)細(xì)化指標(biāo)首要指標(biāo)個(gè)人要求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Keepdailyaccuraterecordsofproduct“A”returnsInvestigatereasonsforreturnbycontactingcustomerdirectlywithin2businessdaysofreturnofreceiptSharereasonsforreturnwithProductionareabythe5thdayofeachmonthviawrittenreportOrganizing/

prioritizingProblemsolvingCommunication

CustomerfocusTechnicalknowledgeSalesexpertiseCommunication關(guān)注對(duì)客戶需求的整體反饋和滿足理解客戶需求，不斷豐富對(duì)所銷(xiāo)售產(chǎn)品的知識(shí)客戶認(rèn)同運(yùn)送時(shí)間產(chǎn)品及時(shí)供貨情況客戶服務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行減少所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的退回率”客戶滿意度部門(mén)指標(biāo)的分解–由上而下公司層績(jī)效指標(biāo)部門(mén)層績(jī)效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)層績(jī)效指標(biāo)個(gè)人層績(jī)效指標(biāo)二一部門(mén)一部門(mén)二部門(mén)三團(tuán)隊(duì)與個(gè)人分層次制定平衡分?jǐn)?shù)卡由公司層的平衡分?jǐn)?shù)卡由上至下制定部門(mén)層的平衡分?jǐn)?shù)卡公司－總經(jīng)理部門(mén)層面公司層面部門(mén)1部門(mén)4部門(mén)5部門(mén)3部門(mén)2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系－財(cái)務(wù)表現(xiàn)資產(chǎn)管理部利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率收入增長(zhǎng)率投資報(bào)酬率基金管理部總經(jīng)理交易室資金運(yùn)營(yíng)部債券部投資銀行總部利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率投資報(bào)酬率利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率投資報(bào)酬率風(fēng)險(xiǎn)投資部企業(yè)購(gòu)并部利潤(rùn)完成率實(shí)際投資額與計(jì)劃投資額的比率收入增長(zhǎng)率投資報(bào)酬率費(fèi)用預(yù)算率利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率收入增長(zhǎng)率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)發(fā)小組電腦部金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組研究咨詢部人力資源部其它參考部門(mén)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部費(fèi)用預(yù)算率網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率收入增長(zhǎng)率金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率研究費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率人均招聘成本培訓(xùn)費(fèi)用占收入的比重費(fèi)用預(yù)算率費(fèi)用預(yù)算率利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重凈資產(chǎn)收益率利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率投資報(bào)酬率關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系－內(nèi)部營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部資金運(yùn)營(yíng)部基金管理部交易室企業(yè)購(gòu)并部風(fēng)險(xiǎn)投資部電腦部互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)發(fā)小組金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組研究咨詢部計(jì)劃財(cái)務(wù)部清算部稽核室人力資源部綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系－客戶市場(chǎng)債券部總經(jīng)理企業(yè)購(gòu)并部投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部資產(chǎn)管理部其它參考部門(mén)基金管理部互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)發(fā)小組金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組外部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度客戶數(shù)量增長(zhǎng)率外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系－人力資源總經(jīng)理員工培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度人力資源部人均培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度人均培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部企業(yè)購(gòu)并部資金運(yùn)營(yíng)部風(fēng)險(xiǎn)投資部基金管理部交易室電腦部互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)發(fā)小組金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組研究咨詢部計(jì)劃財(cái)務(wù)部清算部稽核室綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室部門(mén)指標(biāo)的構(gòu)成–量化與非量化指標(biāo)量化績(jī)效指標(biāo)此類(lèi)績(jī)效指標(biāo)通?？梢苑纸獾讲块T(mén)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面非量化績(jī)效指標(biāo)非量化績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定以崗位職責(zé)為基準(zhǔn),通過(guò)部門(mén)經(jīng)理/團(tuán)隊(duì)主管與員工雙方就員工業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成一致,制定行動(dòng)方案,以此為基礎(chǔ)進(jìn)行員工工作表現(xiàn)評(píng)估目標(biāo)的層疊式分解公司層績(jī)效指標(biāo)部門(mén)層績(jī)效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)層績(jī)效指標(biāo)個(gè)人層績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)分解舉例–銷(xiāo)售部銷(xiāo)售部總經(jīng)理的目標(biāo)包括:目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)到1000萬(wàn)銷(xiāo)售部由高級(jí)銷(xiāo)售員,銷(xiāo)售員,助理銷(xiāo)售員構(gòu)成銷(xiāo)售員承擔(dān)的目標(biāo)利潤(rùn)為300萬(wàn)對(duì)銷(xiāo)售員的考核以是否實(shí)現(xiàn)300萬(wàn)的目標(biāo)利潤(rùn)為一個(gè)重要指標(biāo)銷(xiāo)售員以崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動(dòng)方案,舉例如下市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè)客戶分析銷(xiāo)售活動(dòng)具體的員工工作表現(xiàn)體現(xiàn)在多個(gè)方面:員工工作計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-工作績(jī)效評(píng)估表部門(mén):銷(xiāo)售部崗位:銷(xiāo)售員評(píng)估指標(biāo)目標(biāo)利潤(rùn)300萬(wàn)員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-工作績(jī)效評(píng)估表市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè)客戶分析銷(xiāo)售活動(dòng)備注部門(mén):銷(xiāo)售部崗位:銷(xiāo)售員員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-工作績(jī)效評(píng)估表半年度評(píng)估頻度部門(mén):銷(xiāo)售部崗位:銷(xiāo)售員員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-工作績(jī)效評(píng)估表75%權(quán)重系數(shù)部門(mén):銷(xiāo)售部崗位:銷(xiāo)售員員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-工作績(jī)效評(píng)估表統(tǒng)計(jì)當(dāng)期市場(chǎng)收益權(quán)重系數(shù)部門(mén):銷(xiāo)售部崗位:銷(xiāo)售員指標(biāo)分解舉例–人力資源部人力資源部總經(jīng)理的目標(biāo)包括:保持公司的整體薪酬水平在中國(guó)證券行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力該目標(biāo)分解落實(shí)到“薪酬主管”崗薪酬主管以此崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動(dòng)方案,舉例如下:對(duì)目前公司的薪酬?duì)顩r進(jìn)行分析,找出整體趨勢(shì),特點(diǎn)和可能存在的問(wèn)題了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權(quán)威和及時(shí)的市場(chǎng)數(shù)據(jù)結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場(chǎng)調(diào)查,對(duì)公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議具體的工作形式表現(xiàn)為:員工工作計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告客戶反饋,等人力資源部總經(jīng)理將薪酬主管的工作成果進(jìn)行評(píng)議,向公司提出工資體系,制度的改進(jìn)優(yōu)化建議員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-工作績(jī)效評(píng)估表部門(mén):人力資源部崗位:薪酬主管評(píng)估指標(biāo)保持公司的整體薪酬水平在中國(guó)證券行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-工作績(jī)效評(píng)估表對(duì)目前公司的薪酬?duì)顩r進(jìn)行分析,找出整體趨勢(shì),特點(diǎn)和可能存在的問(wèn)題了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權(quán)威和及時(shí)的市場(chǎng)數(shù)據(jù)結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場(chǎng)調(diào)查,對(duì)公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議備注部門(mén):人力資源部崗位:薪酬主管員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-工作績(jī)效評(píng)估表半年度評(píng)估頻度部門(mén):人力資源部崗位:薪酬主管員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-工作績(jī)效評(píng)估表50%權(quán)重系數(shù)部門(mén):人力資源部崗位:薪酬主管員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-工作績(jī)效評(píng)估表不適用計(jì)算方法/變量說(shuō)明部門(mén):人力資源部崗位:薪酬主管指標(biāo)制定和分解舉例說(shuō)明請(qǐng)參見(jiàn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定和分解舉例KPI指標(biāo)體系的更新和管理指標(biāo)體系本身既是動(dòng)態(tài)變化的，又是相對(duì)穩(wěn)定的。在績(jī)效管理周期的前端進(jìn)行全公司各部門(mén)統(tǒng)一的業(yè)績(jī)指標(biāo)制定工作，將通過(guò)該過(guò)程確定的指標(biāo)體系作為該績(jī)效周期考核的基本。在考核周期時(shí)間范圍內(nèi)，如有業(yè)績(jī)指標(biāo)需要變化，應(yīng)采取謹(jǐn)慎處理的方式。通常部門(mén)層面的指標(biāo)發(fā)生變化，需公司考核委員會(huì)/人力資源管理部門(mén)確認(rèn)；如部門(mén)內(nèi)部指標(biāo)發(fā)生變化，需公司人力資源管理部門(mén)確認(rèn)。部門(mén)提出指標(biāo)變化，需遵守相關(guān)的程序指導(dǎo)薪酬/激勵(lì)計(jì)劃/指標(biāo)考核/評(píng)估績(jī)效管理的基本操作流程事前管理過(guò)程管理事后管理指導(dǎo)指導(dǎo)不僅僅意味著一系列正式的“REVIEW”，雖然這些“REVIEW”是重要的，但是更為關(guān)鍵的是保持“intouch”，也就是根據(jù)不斷變化的環(huán)境調(diào)整工作的先后順序，并提供必要的幫助.經(jīng)理人員應(yīng)該使他們的員工能夠更好地工作，而不僅僅是控制他們。指導(dǎo)(繼續(xù))績(jī)效指導(dǎo)涉及到一位經(jīng)理人員與直接向他匯報(bào)的下屬之間就績(jī)效事宜不斷進(jìn)行的溝通指導(dǎo)可以是正式的或非正式的根據(jù)目標(biāo)計(jì)劃跟蹤績(jī)效表現(xiàn)，并提供反饋和意見(jiàn)指導(dǎo)，同時(shí)在必要的時(shí)候調(diào)整目標(biāo)。根據(jù)素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃跟蹤素質(zhì)發(fā)展?fàn)顩r。指導(dǎo)是非常重要的，因?yàn)樗囵B(yǎng)出有能力的，能夠不斷得到激勵(lì)來(lái)完成所期望業(yè)績(jī)的員工指導(dǎo)應(yīng)該是連續(xù)的，有重點(diǎn)的，激勵(lì)性的，參與性的和有時(shí)間規(guī)劃的。指導(dǎo)&反饋缺乏效率的正式的年度審核和目標(biāo)計(jì)劃威脅性的“Afterthefact”主觀的，缺乏關(guān)于“why”的清晰陳述,與完成了什么工作沒(méi)有關(guān)系有效的作為連續(xù)過(guò)程的一部分的有意義的計(jì)劃和審核“sessions”激勵(lì)性的“Nosurprises”真誠(chéng)的，開(kāi)放式的,誠(chéng)實(shí)的,甚至是授權(quán)式的-解決問(wèn)題指導(dǎo)為什么是重要的?影響員工的績(jī)效幫助指導(dǎo)未來(lái)的績(jī)效提供機(jī)會(huì)來(lái)表達(dá):需求疑惑期望增強(qiáng)激勵(lì)和認(rèn)同強(qiáng)調(diào)工作的努力方向使員工/經(jīng)理能夠調(diào)整目標(biāo)指導(dǎo)應(yīng)該是…全年持續(xù)不斷的進(jìn)行.明確并增強(qiáng)在整個(gè)考核期對(duì)KPI及行為的理解.激勵(lì)員工取得更好的績(jī)效.讓員工感受到參與和承諾意識(shí).處理關(guān)于績(jī)效的什么和怎么的問(wèn)題.及時(shí)且具體.指導(dǎo)中的溝通技巧開(kāi)放式的問(wèn)題

舉例: 不要這樣提問(wèn)：“你是否認(rèn)為你目前進(jìn)行的項(xiàng)目太難了?”，

因?yàn)檫@樣問(wèn)的回答只能是“是”或“不是”。 應(yīng)該這樣說(shuō)： “告訴我，你的新項(xiàng)目進(jìn)行的怎樣了”

指導(dǎo)中的溝通技巧 重述

舉例:

員工: 一直以來(lái)，我可以說(shuō)服主管給他的員工不錯(cuò)的回報(bào)，但 是我并不是總成功。

教練： 你覺(jué)得你在控制這些員工這一方面效果不大?”

保持沉默

總結(jié)

舉例: “你提出的三項(xiàng)主要問(wèn)題是...”開(kāi)始的措施

舉例: “你認(rèn)為什么措施會(huì)有效?” “你能否想一個(gè)解決問(wèn)題的方法？”

提供觀點(diǎn)但不強(qiáng)加于人.

舉例: “你可以這樣...” “不知你有否想過(guò)這樣...” “你可以選擇...”指導(dǎo)中的溝通技巧

反饋必須是誠(chéng)實(shí)的和有幫助的對(duì)績(jī)效的反饋具體的在成功與欠成功的行為之間取得平衡保證接受人沒(méi)有成見(jiàn)描述性的而非評(píng)估性的提供最近的范例對(duì)反饋進(jìn)行討論將反饋與行為比較并進(jìn)行改進(jìn)確認(rèn)正面的行為接受人必須能夠理解接受人必須能夠接受接受人必須要采取某些行動(dòng)接受人反饋績(jī)效與薪酬的相互關(guān)系1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略12.薪酬

收入工作

崗位、薪酬收入、績(jī)效評(píng)估與個(gè)人能力合理地結(jié)合將能最大限度的發(fā)揮人力資源

的優(yōu)

勢(shì)2.業(yè)務(wù)

流程10.績(jī)效指標(biāo)體系

（部門(mén)）6.崗位評(píng)估7.崗位分級(jí)4.崗位設(shè)置5.崗位

描述3.組織構(gòu)架11.績(jī)效評(píng)估

（個(gè)人）8.薪酬收入調(diào)查9.激勵(lì)機(jī)制績(jī)效管理與目標(biāo)管理的關(guān)系目標(biāo)管理是績(jī)效管理其中一種通常采用的方式，它以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為主導(dǎo)，以最終結(jié)果為導(dǎo)向，通過(guò)考察目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度對(duì)員工績(jī)效做出評(píng)判目標(biāo)有分為絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)。絕對(duì)指標(biāo)更多地以公司內(nèi)部為對(duì)比基準(zhǔn)，通常采用的一般性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如資產(chǎn)回報(bào)率、資金周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)量、銷(xiāo)量等是常采用的絕對(duì)指標(biāo)；相對(duì)指標(biāo)通常以競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)為對(duì)比基準(zhǔn)，如目前的EVA或市場(chǎng)排名等是常采用的相對(duì)指標(biāo)績(jī)效管理與工作分析的關(guān)系工作分析包括了崗位的主要職責(zé)，工作匯報(bào)關(guān)系，任職資格體系等多方面的信息。它為崗位任職者提供了清晰的說(shuō)明。工作分析中的關(guān)鍵職責(zé)通常是業(yè)績(jī)指標(biāo)中的產(chǎn)出指標(biāo)，任職資格和行為導(dǎo)向可以用來(lái)進(jìn)行過(guò)程指標(biāo)的確定?？梢哉f(shuō)，工作分析為績(jī)效管理提供了基礎(chǔ)性的信息績(jī)效管理與薪酬管理的關(guān)系績(jī)效管理與薪酬管理密切相關(guān)，良好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)必須反映在薪酬激勵(lì)上薪酬制度本身也必須能夠起到倡導(dǎo)良好業(yè)績(jī)導(dǎo)向的作用員工的績(jī)效考核結(jié)果可以通過(guò)以下方式與薪酬管理相聯(lián)系：浮動(dòng)薪酬收益分享目標(biāo)分享長(zhǎng)期激勵(lì)延期支付業(yè)績(jī)單位股權(quán)激勵(lì)績(jī)效管理與其他人力資源管理的關(guān)系績(jī)效管理與其他人力資源管理的關(guān)系主要體現(xiàn)在以下方面：培訓(xùn)，通過(guò)業(yè)績(jī)考核的結(jié)果開(kāi)展相應(yīng)的培訓(xùn)晉升，業(yè)績(jī)考核結(jié)果可作為晉升的參照標(biāo)準(zhǔn)之一淘汰，業(yè)績(jī)考核結(jié)果可作為淘汰的參照標(biāo)準(zhǔn)之一第五部分:

績(jī)效考核評(píng)分中的常見(jiàn)誤區(qū)

績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用介紹

以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍的建立

綜述績(jī)效考核不應(yīng)該是...一種審問(wèn)一種猜謎一種對(duì)抗一個(gè)最終判決常見(jiàn)的考評(píng)錯(cuò)誤“總是那樣，老一套”的傾向

也被稱為“暈輪”效果,這是根據(jù)對(duì)員工某一個(gè)或幾個(gè)方面的性格特點(diǎn)形成的模糊印象來(lái)評(píng)估員工肯定是什么樣的一種傾向。“跟我差不多”效果

對(duì)于評(píng)估人員來(lái)講，將那些與自己差不多的員工評(píng)估得較高，這是評(píng)估人員的一種傾向.1 2 3 4 51 2 3 4 5對(duì)比錯(cuò)誤

當(dāng)評(píng)估人員對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估時(shí)，總是將他們與其他員工進(jìn)行對(duì)比，而不是將這些員工自己的實(shí)際績(jī)效水平與他們自己的目標(biāo)和期望的績(jī)效水平進(jìn)行比較，這是評(píng)估人員的一種傾向.中心傾向錯(cuò)誤

評(píng)估員工時(shí)比較保守，避免將他們?cè)u(píng)估在尺度的兩端，既使他們的績(jī)效的確分布在兩端的水平上，這是評(píng)估人員的一種傾向。這或者是因?yàn)槿狈ψ孕藕蜎Q斷力，或者是認(rèn)為多于兩端的評(píng)估會(huì)挫傷員工的積極性和績(jī)效水平。1 2 3 4 51 2 3 4 5常見(jiàn)的考評(píng)錯(cuò)誤積極的或消極的傾向性錯(cuò)誤

有些評(píng)估人員過(guò)分寬容而另外一些卻過(guò)分挑剔的傾向.常見(jiàn)的考評(píng)錯(cuò)誤績(jī)效考核討論之后，員工應(yīng)能夠：了解他們?yōu)槭裁闯^(guò)、達(dá)到或沒(méi)能達(dá)到他們的期望績(jī)效認(rèn)識(shí)到如果目標(biāo)設(shè)置得好，在各方面 達(dá)到一個(gè)人的期望績(jī)效并不難不會(huì)對(duì)全面的、正在進(jìn)行的輔導(dǎo)和準(zhǔn)備感到意外對(duì)他們的造詣感到驕傲，對(duì)提高他們需改進(jìn)的方面有愿望要求?？?jī)效考核的結(jié)果績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果固定薪酬淘汰培訓(xùn)浮動(dòng)獎(jiǎng)金崗位晉升員工個(gè)人績(jī)效管理的應(yīng)用上傳下達(dá),實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的整體目標(biāo)將個(gè)人績(jī)效與薪酬掛鉤,獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,建立績(jī)效文化培訓(xùn)與發(fā)展,不斷提升員工個(gè)人職業(yè)素質(zhì)和公司在人力資源領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力績(jī)效應(yīng)用-獎(jiǎng)金分配方案（舉例）不同的崗位級(jí)別水平有不同的浮動(dòng)獎(jiǎng)金比例：獎(jiǎng)金占基本工資的份額工資體系職級(jí)員工向更高的職級(jí)提升時(shí)，就會(huì)獲得更多的浮動(dòng)工資總工資目標(biāo)基本工資250%基本工資175%基本工資150%基本工資125%基本工資100%基本工資70%基本工資50%基本工資50%31285467補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼績(jī)效應(yīng)用-獎(jiǎng)金分配方案（舉例）獎(jiǎng)金和公司或部門(mén)業(yè)績(jī)與個(gè)人的績(jī)效考核水平均有聯(lián)系：100%(公司)8730%6550%50%440%60%3230%70%1部門(mén)個(gè)人崗位職級(jí)員工向更高的職級(jí)提升時(shí)，重點(diǎn)會(huì)從個(gè)人的工作表現(xiàn)轉(zhuǎn)到公司或業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)上獎(jiǎng)金的目標(biāo)70%80%85%90%100%150%175%200%50%50%100%(部門(mén))40%60%建議70%績(jī)效應(yīng)用-年度個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金5432110%25%45%15%5%150%120%100%80%50%考核等級(jí)分布比例獎(jiǎng)金的發(fā)放獎(jiǎng)金以個(gè)人績(jī)效考核成績(jī)發(fā)放所有的員工的績(jī)效考核成績(jī)將根據(jù)這五個(gè)等級(jí)分布比例而定起點(diǎn)：公司總業(yè)績(jī)達(dá)到預(yù)算的70％才能發(fā)放個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金如果部門(mén)的績(jī)效考核結(jié)果是良好的(第四級(jí))，部門(mén)員工的考核等級(jí)沒(méi)有分布到第一和第二等級(jí)是可以接受的。80＜X≤100分60＜X≤80分40＜X≤60分20＜X≤40分X≤20分考核所得分值示例績(jī)效應(yīng)用-獎(jiǎng)金的計(jì)算（例子）38,500110,00055,000標(biāo)準(zhǔn)部門(mén):100%個(gè)人:3財(cái)務(wù)主管（第五職級(jí)）：每年的基本工資：110,000元總浮動(dòng)獎(jiǎng)金目標(biāo)：110,000元（占每年基本工資的100%） －業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金目標(biāo)：55,000元（占總浮動(dòng)獎(jiǎng)金目標(biāo)的50%） －個(gè)人獎(jiǎng)金目標(biāo)：55,000元（占總浮動(dòng)獎(jiǎng)金目標(biāo)的50%）55,00014,800總工資234,800110,00082,50082,50014,800基本工資補(bǔ)貼總工資289,800業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金個(gè)人獎(jiǎng)金優(yōu)秀部門(mén):150%個(gè)人:5較差部門(mén):70%個(gè)人:1110,00014,800總工資190,800+55,000-44,00027,500業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金＝目標(biāo)獎(jiǎng)金×利潤(rùn)（部門(mén)業(yè)績(jī)）完成率 ＝55,000×150％＝82,500個(gè)人獎(jiǎng)金＝目標(biāo)獎(jiǎng)金的150％ ＝55,000×150％＝82,500業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金＝目標(biāo)獎(jiǎng)金×利潤(rùn)（部門(mén)業(yè)績(jī)）完成率 ＝55,000×70％＝38,500個(gè)人獎(jiǎng)金＝目標(biāo)獎(jiǎng)金的50％ ＝55,000×50％＝27,500示例績(jī)效應(yīng)用-固定薪酬調(diào)整員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果對(duì)固定部分的影響主要是通過(guò)調(diào)整員工固定薪酬在所對(duì)應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)的相對(duì)位置和對(duì)崗位本身進(jìn)行調(diào)整兩種方式進(jìn)行，現(xiàn)分別說(shuō)明：如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長(zhǎng)時(shí)間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，就需考慮對(duì)該員工的薪酬在其所對(duì)應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，從相對(duì)低位調(diào)整至相對(duì)高位。這種調(diào)整不包括一般性的工資普調(diào)。如果該員工的薪酬已調(diào)整至所對(duì)應(yīng)薪酬范圍的相對(duì)高位，那么對(duì)該員工在該薪酬范圍內(nèi)的調(diào)整空間就會(huì)相對(duì)狹小。如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長(zhǎng)時(shí)間）沒(méi)有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績(jī)水平，就需對(duì)該員工的薪酬進(jìn)行審閱（請(qǐng)注意，在此我們建議對(duì)該員工薪酬進(jìn)行審閱。如果要保留該員工的話，就需采取必要的改善員工業(yè)績(jī)的行動(dòng)，但并非一定要采取降薪的做法，因?yàn)榻敌酵ǔ?huì)導(dǎo)致該員工的流失）績(jī)效應(yīng)用-崗位調(diào)整如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長(zhǎng)時(shí)間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，在業(yè)績(jī)考核等級(jí)中在第四級(jí)或以上，可以考慮對(duì)該員工的崗位進(jìn)行晉升。但是需要說(shuō)明的是，崗位晉升的前提條件是公司的擴(kuò)張與人員的流動(dòng)，在公司沒(méi)有擴(kuò)張和人員沒(méi)有流動(dòng)的情況下，通常不會(huì)產(chǎn)生職位需求，否則就會(huì)以犧牲管理效率，無(wú)謂增加人工成本為代價(jià)。崗位的晉升通常伴隨著固定薪酬水平的變動(dòng)，在此，業(yè)績(jī)考核的結(jié)果通過(guò)崗位的變動(dòng)從而影響薪酬水平績(jī)效應(yīng)用-崗位調(diào)整如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長(zhǎng)時(shí)間）沒(méi)有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績(jī)水平，就需考慮造成該員工業(yè)績(jī)持續(xù)低下的原因。通常來(lái)講，導(dǎo)致員工業(yè)績(jī)低下的原因包括：業(yè)務(wù)技能原因：因?yàn)楸旧順I(yè)務(wù)技能與崗位要求不匹配、或沒(méi)有達(dá)到崗位規(guī)定的水平而導(dǎo)致工作業(yè)績(jī)低下。工作態(tài)度原因：?jiǎn)T工可能因?yàn)閷?duì)工作本身缺乏興趣或其他原因，對(duì)工作的投入沒(méi)有達(dá)到崗位規(guī)定的水平從而導(dǎo)致工作業(yè)績(jī)低下。導(dǎo)致對(duì)工作缺乏興趣的原因是對(duì)方面的，可能有：與工作氛圍不協(xié)調(diào)個(gè)人職業(yè)興趣使然個(gè)人健康/家庭原因等

績(jī)效應(yīng)用-換崗、淘汰對(duì)員工的換崗、淘汰應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)待，針對(duì)不同原因采取不同的方式如是業(yè)務(wù)技能原因造成的業(yè)績(jī)低下，可以考慮換崗，將該員工調(diào)整至合適的崗位上，但前提在于其他崗位對(duì)人員存在需求。同時(shí)考慮對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，建立和培養(yǎng)該員工為完成本崗位的要求所需要的技能。如是工作態(tài)度原因造成的業(yè)績(jī)低下，建議考察員工本人自身原因和所處環(huán)境兩方面因素，如是“與工作氛圍不協(xié)調(diào)”或“個(gè)人職業(yè)興趣使然”造成，可以考慮換崗，將該員工調(diào)整至合適的崗位上，但前提在于其他崗位對(duì)人員存在需求。對(duì)員工的待崗和淘汰應(yīng)非常謹(jǐn)慎。如是工作態(tài)度原因?qū)е聵I(yè)績(jī)水平低下，通過(guò)一段時(shí)間的溝通和換崗、培訓(xùn)等方式仍然不能使業(yè)績(jī)得到改善，可以考慮淘汰；如是業(yè)務(wù)技能原因?qū)е聵I(yè)績(jī)水平低下，首先考慮培訓(xùn)，其次為換崗；在其他崗位沒(méi)有人員需求的情況下，考慮待崗的處理方式?？?jī)效應(yīng)用績(jī)效管理的目標(biāo)不是考核評(píng)定等級(jí)漲工資發(fā)獎(jiǎng)金績(jī)效管理的目標(biāo)是建立主管人員與員工的溝通的機(jī)制和渠道解決在日常工作中碰到的問(wèn)題推動(dòng)員工在日常工作中的業(yè)績(jī)表現(xiàn)提高企業(yè)利潤(rùn)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)建以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)氛圍績(jī)效管理的核心–促進(jìn)績(jī)效教練/輔導(dǎo)薪酬/激勵(lì)計(jì)劃/指標(biāo)考核/評(píng)估事前管理過(guò)程管理事后管理高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的整體工作思路，工作過(guò)程和主要成果達(dá)成一致意見(jiàn)對(duì)具體的項(xiàng)目實(shí)施方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施計(jì)劃的推動(dòng)過(guò)程中支持相關(guān)部門(mén)的工作對(duì)于在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，堅(jiān)持原則和大局，及時(shí)解決高層對(duì)本項(xiàng)目的理解，支持與推動(dòng)完善的項(xiàng)目實(shí)施方案設(shè)計(jì)貫穿始終的溝通與交流長(zhǎng)期、持續(xù)的動(dòng)態(tài)管理和維護(hù)工作成功的關(guān)鍵因素充分考慮公司具體情況，制定項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃和時(shí)間安排成立項(xiàng)目實(shí)施推動(dòng)小組，就實(shí)施方案與公司高層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行論證成功的關(guān)鍵因素高層對(duì)本項(xiàng)目的理解，支持與推動(dòng)完善的項(xiàng)目實(shí)施方案設(shè)計(jì)貫穿始終的溝通與交流長(zhǎng)期、持續(xù)的動(dòng)態(tài)管理和維護(hù)工作成功的關(guān)鍵因素與公司及部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)充分溝通績(jī)效管理體系，使部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)了解績(jī)效管理的方法和特點(diǎn)與公司及部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)充分溝通未來(lái)的薪酬管理體系，讓部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)充分掌握薪酬管理的基本特點(diǎn)，發(fā)揮他們對(duì)員工的一線績(jī)效激勵(lì)作用告知員工績(jī)效評(píng)估和未來(lái)薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制的基本方面，解除員工可能存在的疑惑，推動(dòng)員工對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的理解和參與高層對(duì)本項(xiàng)目的理解，支持與推動(dòng)完善的項(xiàng)目實(shí)施方案設(shè)計(jì)貫穿始終的溝通與交流長(zhǎng)期、持續(xù)的動(dòng)態(tài)管理和維護(hù)工作成功的關(guān)鍵因素人力資源部門(mén)和公司領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司發(fā)展和外部環(huán)境變化的實(shí)際情況，適時(shí)地對(duì)薪酬和績(jī)效管理體系進(jìn)行跟蹤監(jiān)督和可能必要的維護(hù)工作，保證薪酬體系、能力素質(zhì)模型和績(jī)效管理體系對(duì)公司戰(zhàn)略的支持人力資源部門(mén)和公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)人力資源管理和開(kāi)發(fā)保持長(zhǎng)期的關(guān)注和研究，不斷提升管理技能高層對(duì)本項(xiàng)目的理解，支持與推動(dòng)完善的項(xiàng)目實(shí)施方案設(shè)計(jì)貫穿始終的溝通與交流長(zhǎng)期、持續(xù)的動(dòng)態(tài)管理和維護(hù)工作問(wèn)題與討論旅游企業(yè)員工的心理保健在深圳市寶安區(qū)龍華街道富士康公司，一名24歲河南籍女子從8樓樓頂跳下，當(dāng)場(chǎng)身亡。據(jù)稱，此女子是富士康集團(tuán)的一名員工，該公司是從事電腦、通訊、電子等高新科技的一家大型企業(yè)。自今年1月份以來(lái)，富士康公司已經(jīng)接連發(fā)生多起員工跳樓事件。

引例：富士康員工跳樓事件富士康員工跳樓事件心理分析一是年輕員工抗壓能力差、心理脆弱。二是密集型工作磨損心理。三是統(tǒng)一管理缺乏心靈關(guān)懷。

大學(xué)生心理健康問(wèn)題目前大學(xué)生自殺的事情時(shí)有發(fā)生，大學(xué)生承受的壓力越來(lái)越大，也讓社會(huì)對(duì)于大學(xué)生的心理健康問(wèn)題尤為關(guān)注。大學(xué)生從某種意義上說(shuō)就像一個(gè)“產(chǎn)品”，不能在最后發(fā)現(xiàn)不合格，大家就責(zé)備大學(xué)教育不好，其實(shí)很可能在培養(yǎng)過(guò)程中就已經(jīng)出了問(wèn)題?！皫缀踉诟髂昙?jí)段的大學(xué)生中，都發(fā)現(xiàn)部分群體存在值得關(guān)注的心理異常問(wèn)題，且心理異常學(xué)生檢出比例有逐年上升趨勢(shì)?！鄙鲜鼋Y(jié)論來(lái)自對(duì)南京大學(xué)等25所江蘇省高校大學(xué)生心理健康狀況的一項(xiàng)調(diào)研報(bào)告。在此次調(diào)查過(guò)程中，據(jù)各校心理普查和日常心理咨詢記錄提供的資料，心理異常學(xué)生檢出的比例，雖然差異很大，但平均達(dá)到5%～7%，有些學(xué)校高達(dá)14%以上。參與此次調(diào)研的蘇州大學(xué)蘇南地區(qū)大學(xué)生心理健康教育研究中心副主任王靜，近日接受記者采訪時(shí)表示，這些心理健康問(wèn)題以學(xué)習(xí)、適應(yīng)、人際關(guān)系、戀愛(ài)與性、挫折應(yīng)對(duì)、畢業(yè)擇業(yè)等發(fā)展性問(wèn)題為主，強(qiáng)迫癥、焦慮癥、抑郁癥、成癮、物質(zhì)依賴、神經(jīng)癥等障礙性問(wèn)題次之。心理疾?。?0%）

心理問(wèn)題（20%）心理健康（70%）

一種動(dòng)態(tài)的調(diào)適過(guò)程

0（5%）抑郁100（5%）（10%）（10%）（70%）心理健康的基本界定心理健康反應(yīng)軸躁狂神經(jīng)癥大腦神經(jīng)系統(tǒng)發(fā)生的語(yǔ)言、行為等病變；如:神經(jīng)衰弱、癔癥、強(qiáng)迫癥、恐怖癥等；人格障礙感知、氣質(zhì)、性格、能力等異常變態(tài)；如:偏執(zhí)、敏感、焦慮、癲癇、混合等；心身疾病由心理因素引發(fā)的長(zhǎng)期不愈的周期性病變；如:腦中毒、腦代謝障礙、潰瘍、疼痛、慢性病等；精神病感情刺激及情感調(diào)適不當(dāng)造成的偏執(zhí)性病變；如:精神分裂癥、躁狂癥、抑郁癥、更年期憂郁癥等；心理疾病的表現(xiàn)形式（10%）

亞健康狀態(tài)(生理、心理不適反應(yīng))

工作倦怠感(認(rèn)識(shí)能力、工作滿意度受損)

慢性疲勞綜合癥(肌體、器官病變)

焦慮狀態(tài)(情感、行為過(guò)度反應(yīng))心理問(wèn)題的表現(xiàn)形式（20%）亞健康------身心的一種臨界狀態(tài)心血管癥狀口腔及呼吸、消化系統(tǒng)癥狀皮膚、骨關(guān)節(jié)癥狀神經(jīng)系統(tǒng)、精神心理及睡眠癥狀泌尿生殖及性功能系統(tǒng)癥狀免疫系統(tǒng)癥狀情緒、意志、個(gè)性及人際交往等癥狀眼疾病、手機(jī)腕、鍵盤(pán)肘、屏幕臉、骨痛群、怒車(chē)族輕度抑郁癥----工作、生活倦怠感的產(chǎn)物表現(xiàn)為比較恐懼、幻覺(jué)、愛(ài)鉆牛角尖、自卑、煩躁、健忘、易怒、逆反、悲觀、怨天尤人。戴安娜、崔永元、金喜善、張國(guó)榮皆屬于此類(lèi)（抑郁癥有時(shí)稱為貴族?。o(wú)興趣、無(wú)動(dòng)力、無(wú)情感、無(wú)目的過(guò)勞死-----長(zhǎng)期慢性疲勞過(guò)度所致頭痛、眩暈、惡心、乏力、注意力不集中等癥狀頻現(xiàn)，最終導(dǎo)致突發(fā)性疾病。多發(fā)在公安、新聞、IT界、文化演藝、企業(yè)、科教界、國(guó)家公務(wù)員等行業(yè)；根據(jù)國(guó)家科研部門(mén)統(tǒng)計(jì)：知識(shí)分子平均壽命僅為58歲，比普通人平均壽命少10余歲。愛(ài)力信中國(guó)總裁楊邁、電影演員古月、畫(huà)家陳逸飛等均屬于過(guò)勞死；第二章旅游者的感知第一節(jié)員工的心理健康第二節(jié)心理障礙第三節(jié)員工心理健康的維護(hù)

旅游企業(yè)員工的心理保健

一、心理健康的概念健康是體格上、精神上、社會(huì)上的完全安逸狀態(tài)，而不只是沒(méi)有疾病、身體不適或不衰弱。-----“既沒(méi)有身體上的疾病與缺陷，又有完整的生理、心理狀態(tài)和社會(huì)適應(yīng)能力”。（一）心理健康的概念1.世界衛(wèi)生組織章程序言中1、心理學(xué)家和精神病學(xué)家們的標(biāo)準(zhǔn)直接的標(biāo)準(zhǔn)：是否具有對(duì)自身和社會(huì)產(chǎn)生直接傷害的行為表現(xiàn)；是否具有會(huì)造成個(gè)人內(nèi)在心理傷害的消極情緒基本標(biāo)準(zhǔn)：

同等條件下大多數(shù)人的心理和行為的一般模式，即社會(huì)常模。心理健康的標(biāo)準(zhǔn)一、心理健康的概念“心理健康,是指人們對(duì)于環(huán)境以及人們相互之間具有最高效率及快樂(lè)的適應(yīng)情況。不只是要有效率,也不只是要能有滿足之感,或是能愉快地接受生活的變故,而要三者都具備。心理健康的人應(yīng)能保持平靜的情緒,有敏銳的智能,適合于社會(huì)環(huán)境的行為和愉快的氣質(zhì)?！?.心理學(xué)家麥靈格美國(guó)學(xué)者坎布斯（A.W.Combs）的觀點(diǎn)坎布斯認(rèn)為為一個(gè)心理健康、人格健全的人應(yīng)有四種特質(zhì)：1.積極的自我觀；2.恰當(dāng)?shù)卣J(rèn)同他人；3.面對(duì)和接受現(xiàn)實(shí)；4.主觀經(jīng)驗(yàn)豐富，可供取用馬斯洛和密特爾曼認(rèn)為人的心理是否健康有十條標(biāo)準(zhǔn)：1.是否有充分的安全感；2.是否對(duì)自己有較充分的了解，并能恰當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)自己的能力；3.自己的生活理想和目標(biāo)能否切合實(shí)際；4.能否與周?chē)h(huán)境保持良好的接觸；5.能否保持自身人格的完整與和諧；6.是否具備從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的能力；7.能否保持適當(dāng)和良好的人際關(guān)系；8.能否適度地表達(dá)和控制自己的情緒；9.能否在集體允許的前提下，有限度地發(fā)揮自己的個(gè)性；10.能否在社會(huì)規(guī)范的范圍內(nèi)，適度地滿足個(gè)人的基本需要?！堵糜涡睦韺W(xué)>>第八章旅游企業(yè)員工的心理保健奧爾波特認(rèn)為人的心理健康有七種標(biāo)志：1.自我意識(shí)廣延；2.良好的人際關(guān)系；3.情緒上的安全感；4.知覺(jué)客觀；5.具有各種技能，并專注于工作；6.現(xiàn)實(shí)的自我形象；7.內(nèi)在統(tǒng)一的人生觀。適合我國(guó)人民特點(diǎn)的心理健康標(biāo)準(zhǔn)：1.了解自我，悅納自我；2.接受他人，善與人處；3.正視現(xiàn)實(shí)，接受現(xiàn)實(shí)；4.熱愛(ài)生活，樂(lè)于工作；5.能適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)情緒；6.人格完整和諧；7.心理行為符合年齡與性別特征；8.智力發(fā)展正常。根據(jù)前面的標(biāo)準(zhǔn)？您的是否健康？亞健康——華南農(nóng)業(yè)大學(xué)注意：心理健康標(biāo)準(zhǔn)的相對(duì)性心理健康或正常的標(biāo)準(zhǔn)是隨時(shí)代的變遷而變化的。文化背景不同，判斷心理健康與否的標(biāo)準(zhǔn)也不同。心理健康標(biāo)準(zhǔn)還要考慮年齡、性別、社會(huì)身份、情境等各種因素。注意：心理健康水平是一個(gè)連續(xù)體，心理健康與心理病態(tài)或心理異常之間沒(méi)有明確界限。

心理健康狀態(tài)是動(dòng)態(tài)的，一個(gè)心理健康的人并不意味著完全沒(méi)有不健康的心理和行為。無(wú)論從外顯的行為表現(xiàn)，還是從內(nèi)在的情感體驗(yàn)上講，心理障礙患者與我們正常人之間并沒(méi)有質(zhì)的不同。心理健康的標(biāo)準(zhǔn)具有相對(duì)性，心理健康與心理病態(tài)之間并沒(méi)有鮮明的分野。心理健康水平是一個(gè)連續(xù)體，心理健康與心理病態(tài)或心理異常之間沒(méi)有明確界限的概念是非常重要的。我國(guó)最新心理健康標(biāo)準(zhǔn)：健全的認(rèn)知能力；適度的情感反應(yīng)；堅(jiān)強(qiáng)的意志品質(zhì)；和諧的人格結(jié)構(gòu)；良好的社會(huì)適應(yīng)及人際關(guān)系；我國(guó)最新的心理健康標(biāo)準(zhǔn)一、心理健康的概念員工心理健康，就是企業(yè)員工有一種高效而滿意的、持續(xù)的心理狀態(tài)。主要體現(xiàn)在企業(yè)員工五大心理狀態(tài)，職業(yè)壓力感、職業(yè)倦怠感、職業(yè)方向感、組織歸屬感、人際親和感都是積極均衡的。（二）員工心理健康1.自我診斷：工作壓力知多少請(qǐng)你根據(jù)當(dāng)前情況，對(duì)問(wèn)題做出回答，并評(píng)分，然后計(jì)算分?jǐn)?shù)：計(jì)分法：是，3分；不好說(shuō)，1分；不是；-1分（）單位對(duì)我的工作要求清晰，我知道應(yīng)該做什么，怎么做（）我知道自己的職責(zé)范圍，目前完全勝任（）我有合理的工作目標(biāo)，基本能夠達(dá)到（）我的業(yè)績(jī)能夠得到反饋（）我目前的工作內(nèi)容比較豐富（）我對(duì)職業(yè)發(fā)展路徑比較明確（）我的工作時(shí)間相對(duì)彈性（）我的家庭和工作關(guān)系比較協(xié)調(diào)（）我對(duì)目前的單位有明顯的責(zé)任感（）我現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)會(huì)給我及時(shí)的支持和協(xié)助如果你的分?jǐn)?shù)大于16分，說(shuō)明你目前的工作壓力源較少，你會(huì)持有比較輕松的心態(tài)。如果你的分?jǐn)?shù)10分（包括10分）和16分（包括16分）之間，說(shuō)明你目前的工作壓力源一般，你會(huì)有一定的壓力感受；如果你的分?jǐn)?shù)小于10分，說(shuō)明你目前的工作壓力源較多，你會(huì)有明顯的壓力感受?！堵糜涡睦韺W(xué)>>第八章旅游企業(yè)員工的心理保?。ㄒ唬┞殬I(yè)壓力感適度的“壓力”過(guò)輕——使人過(guò)于放松，忽略了防范風(fēng)險(xiǎn)；可能使人長(zhǎng)期回避責(zé)任。過(guò)重——對(duì)身體、心理、行為帶來(lái)消極影響。（二）職業(yè)倦怠感定義

：職業(yè)倦怠就是在以人為服務(wù)對(duì)象的職業(yè)領(lǐng)域中，個(gè)體由于長(zhǎng)期遭受到情緒和人際關(guān)系緊張?jiān)炊a(chǎn)生的反應(yīng)，主要表現(xiàn)為情感枯竭、去人性化和成就感降低等癥狀。

1.自我診斷：職業(yè)方向在哪里？下面10個(gè)問(wèn)題，請(qǐng)你根據(jù)當(dāng)前情況，對(duì)問(wèn)題做出回答，并評(píng)分，然后計(jì)算分?jǐn)?shù)：計(jì)分法：是，3分；不好說(shuō)，1分；不是；-1分（）我知道自己的工作目標(biāo)是什么（）我認(rèn)為自己可以達(dá)到制定的工作目標(biāo)（）我可以在一個(gè)崗位上工作3年以上（）我知道自己適合做什么工作（）我對(duì)目前的工作很感興趣（）我正在全力以赴向工作目標(biāo)努力（）現(xiàn)在做的工作比較喜歡也很感興趣（）我對(duì)自己的工作目標(biāo)有足夠的信心（）我在工作中能找到很多樂(lè)趣（）我覺(jué)得認(rèn)真工作在哪里都有發(fā)展如果你的分?jǐn)?shù)大于16分，說(shuō)明你目前的工作處于積極狀態(tài)，職業(yè)方向感比較明晰。如果你的分?jǐn)?shù)在10分(包括10分)和16分(包括16分)之間，說(shuō)明你目前有自己的職業(yè)追求，但是還沒(méi)有確定清晰的方向。如果你的分?jǐn)?shù)小于10分，說(shuō)明你目前的工作目標(biāo)不明確，不知道自己想要什么.（三）職業(yè)方向感2、迷失職業(yè)方向感沒(méi)有明確的立場(chǎng)和追求。導(dǎo)游？酒店？景區(qū)？3、找回自己的職業(yè)方向感——我能做什么？想做什么？還缺什么？——資源積累——理性理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)卻很骨感。

（四）組織歸屬感

1、定義

：“組織歸屬感”又叫“組織承諾”、“組織忠誠(chéng)”等。一般是指?jìng)€(gè)體認(rèn)同并參與一個(gè)組織的強(qiáng)度。它不同于個(gè)人與組織簽訂的工作任務(wù)和職業(yè)角色方面的合同，而是一種“心理合同”，或“心理契約”。

（四）組織歸屬感

2、員工組織歸屬感的影響因素(1)管理性因素(2)文化價(jià)值觀(3)心理因素(4)個(gè)體因素(5)環(huán)境因素（五）人際親和感

人際親和的理論

1.本能論2.生存論3.需要層次理論4.人際需要的三維理論《旅游心理學(xué)>>第八章旅游企業(yè)員工的心理保?。ㄒ唬?duì)于個(gè)人而言意義重大三、員工心理健康的作用（二）對(duì)于企業(yè)而言意義重大（三）對(duì)于社會(huì)而言意義重大（一）個(gè)人原因四、引起員工心理健康原因（二）企業(yè)原因（三）社會(huì)歷史原因心理障礙末年初可忙壞了職場(chǎng)人，而由于受年終總結(jié)、下年度工作變動(dòng)、年終獎(jiǎng)金等問(wèn)題的困擾，很多職場(chǎng)人士都患上了心理疾病。有關(guān)數(shù)據(jù)也顯示，每年11月至12月是抑郁癥高發(fā)期，患者主要集中在20歲至50歲之間的人群。也就是說(shuō)，我們這些奮斗在職場(chǎng)中的人正是抑郁癥的高發(fā)群體。中華英才網(wǎng)的在2007年年底的對(duì)來(lái)自于IT、金融、制造業(yè)等15個(gè)行業(yè)的1500名企事業(yè)職員做的調(diào)查，結(jié)果顯示有91.7％的人表示在新年來(lái)臨之際感到焦慮。其中28.40％的人是因?yàn)椤耙荒曷德禑o(wú)為”而感到焦慮；還有26.70％的人認(rèn)為“計(jì)劃的目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)”感到焦慮；其余有17.1％的人認(rèn)為是因?yàn)檫^(guò)去一年工作不順，擔(dān)憂年齡的有14.5％，感到意外過(guò)多而焦慮的比例為11.8％?！奥德禑o(wú)為”等焦慮的產(chǎn)生都與年初目標(biāo)的設(shè)定有關(guān)。在受調(diào)查者年初制定的計(jì)劃中，有高達(dá)45.6％的人將工作目標(biāo)定為“薪水獲得滿意的提高”，往往高于“業(yè)績(jī)獲得提高”的21.3％，“做幾件漂亮的事”的18.3％，以及“職位提高”的14.8％。有37.20％的職員表示，“自我要求及期待過(guò)高”使得自己在年終自評(píng)時(shí)對(duì)自己不滿意；公司的企業(yè)管理是讓他們產(chǎn)生焦慮的一個(gè)重要因素。其中，17.7％的白領(lǐng)認(rèn)為“績(jī)效考核不合理”是造成他們陷入焦慮的主要理由；有20.4％的人認(rèn)為“公司效益不佳”讓他們對(duì)未來(lái)一年自身前途產(chǎn)生擔(dān)憂。引入案例一、心理障礙心理障礙的英文名稱psychologicaldisorder。指一個(gè)人由于生理、心理或社會(huì)原因而導(dǎo)致的各種異常，在臨床上，常采用“心理病理學(xué)”的概念，將范圍廣泛的心理異常或行為異常統(tǒng)稱為“心理障礙”，或稱為異常行為。心理障礙：指影響個(gè)體正常行為和活動(dòng)效能的心理因素或心理狀態(tài)。二、心理障礙的引發(fā)因素

（一）遺傳因素（二）心理社會(huì)因素（三）機(jī)體狀態(tài)三、判斷有否心理障礙常用下述方法：（一）比較（二）心理活動(dòng)性質(zhì)的改變（三）社會(huì)適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)（四）統(tǒng)計(jì)學(xué)標(biāo)準(zhǔn)自我判斷一下吧！目前，職業(yè)心理障礙主要表現(xiàn)為：

抑郁、

焦慮、

疑病、

強(qiáng)迫、

恐怖、

神經(jīng)衰弱、

癔癥等。四、職業(yè)心理障礙問(wèn)題

了解：1、神經(jīng)衰弱

精神易興奮和精神易疲勞二者相結(jié)合的各種癥狀情緒癥狀：易激惹、煩惱、情緒緊張心理生理癥狀：睡眠障礙和肌肉緊張性疼痛2、焦慮神經(jīng)癥

焦慮和煩惱以經(jīng)常的、持續(xù)的、無(wú)確定對(duì)象或固定內(nèi)容的緊張不安或?qū)ΜF(xiàn)實(shí)生活中某些問(wèn)題過(guò)分擔(dān)心或煩惱為特征。病人總的表現(xiàn)就是終日心煩意亂、憂心忡忡、坐立不安；致使注意力不易集中，對(duì)日常生活事物沒(méi)有興趣，嚴(yán)重干擾了其學(xué)習(xí)、工作和生活。運(yùn)動(dòng)不安是指病人焦慮時(shí)，常伴有坐立不安、來(lái)回踱步、緊張不安，甚至搓手頓足或感嘆不已。自主神經(jīng)功能亢進(jìn)，如心悸、氣促、胸痛、頭痛或頭暈、多汗、面色發(fā)紅或蒼白、口干、吞咽困難、胃部不適、惡心、嘔吐、脹氣、腸鳴、腹瀉、呼吸困難或呼吸急促及尿頻、尿急、陽(yáng)痿、性感缺乏、月經(jīng)時(shí)不適或無(wú)月經(jīng)等癥狀，甚至有窒息感。引例李先生是一位年近三十的酒店員工，患有令人頭疼的恐高癥。他在兩年前乘坐“晨風(fēng)”號(hào)二等臥鋪車(chē)前往東京出差，由于車(chē)顛簸得厲害，從臥鋪的上層滾下來(lái)。當(dāng)時(shí)他完全處于毫無(wú)防備的酣睡狀態(tài)。沒(méi)有想到，這一突然的打擊對(duì)他造成了嚴(yán)重影響。從那以后，李先生開(kāi)始懼怕高處，二層樓還可以勉強(qiáng)上去，但再往高處走，就會(huì)感到害怕。即便身處三樓一個(gè)大房間的中央，他也會(huì)覺(jué)得焦慮不安。家人都很奇怪，到底李先生怎么了？3、恐懼癥指接觸到特定事物或處境時(shí)具有的強(qiáng)烈的恐懼情緒，患者采取回避行為，并有焦慮癥狀和植物性神經(jīng)功能障礙的一類(lèi)心理學(xué)障礙?；颊叩目植琅c正常人的恐怖是不一樣的，他們的恐懼是非理性的、耗費(fèi)性的。形式：社交恐懼、學(xué)?？植腊Y、動(dòng)物恐怖癥、境遇恐怖癥等?！八貏e怕臟”是什么??？尊敬的醫(yī)生：我是一名高中學(xué)生，最近兩年不知什么原因變得特別怕臟，總覺(jué)得周?chē)际羌?xì)菌，甚至有時(shí)想到艾滋病。別人碰了我的衣服我就要馬上脫下來(lái)，而且非要洗了才踏實(shí)。如果不得已用手摸了人家的東西，比如找的錢(qián)什么的，馬上就得洗手，而且要洗二三十次，有時(shí)甚至洗1個(gè)小時(shí)。我家就住在離縣城20多里的農(nóng)村，家里也沒(méi)那么干凈，我也知道這樣做沒(méi)有必要，而且浪費(fèi)好多學(xué)習(xí)時(shí)間，有時(shí)還怕別人看見(jiàn)笑話自己，可就是控制不住，心理特別痛苦，不知道這是怎么回事？有人說(shuō)我患了“潔癖”癥，是這樣嗎？一個(gè)痛苦的人4、強(qiáng)迫癥強(qiáng)迫觀念：患者會(huì)不自覺(jué)地一直想某種對(duì)心理上有傷害性的觀念或思想。強(qiáng)迫行為：患者不能自覺(jué)控制自己一再重復(fù)的、沒(méi)有任何實(shí)際適應(yīng)意義的行為。強(qiáng)迫癥的真正意義，在于通過(guò)不停地思考某些觀念或?qū)嵤┠承┬袨椋柚棺约喝ニ?/p>