旭輝地產(chǎn)集團(tuán)-人力資源管理-房地產(chǎn)行業(yè)中高層激勵課件

中高層管理人員與專業(yè)人員激勵目錄激勵體系l

.

中高層激勵機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)長期激勵方案中高層長期激勵工具介紹長期激勵方案薪酬激勵體系需要與公司戰(zhàn)略實(shí)施的要求相匹配，并具備行業(yè)性、公平性、激勵性和有效競爭性等主要特性人力資源管理體系的主要原則與公司戰(zhàn)略的匹配性人力資森管理體系要

有

效

引導(dǎo)員工的績效行為去實(shí)現(xiàn)公

司的戰(zhàn)

略目標(biāo)要符合企業(yè)當(dāng)前所處的發(fā)展階段國行業(yè)性建立符合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)的薪酬激勵體系公平性回固定收入的確

定依據(jù)所擔(dān)任崗位的重要性、所需技能和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)而定收入的分配以企業(yè)經(jīng)營績效和個(gè)人崗位工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，與員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)掛釣… 合性—\1

加———/I大

變動收入的比重，明確業(yè)績目標(biāo)和獎勵辦法，強(qiáng)化激勵力度建立長期激勵機(jī)制，將員工（尤其是高層管理人員）的切身

利益和公

司的

長遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)

系起

來參

照

其他

同類公司對

高層管理崗位的總體

薪酬激勵水平，做

到既能有效吸引高素質(zhì)的經(jīng)營管不過于突出房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)具有和其他行業(yè)不同的特點(diǎn)，主要是更多考慮與經(jīng)營業(yè)績掛釣，向中高管理層骨干員工傾斜，加大職務(wù)間的差距，這些房地產(chǎn)業(yè)薪酬的主要特征在設(shè)計(jì)時(shí)要有所考慮收入與經(jīng)營業(yè)績緊密掛釣薪酬傾向中高管理層收入·1．·1尸．·1口．_II_，，11，lI11業(yè)績中高層管理者普通員工不同類型的房地產(chǎn)公司薪酬特點(diǎn)也各不相同，未來要朝著戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司過渡，薪酬結(jié)構(gòu)也應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整戰(zhàn)略多元化房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司專業(yè)項(xiàng)目型公司薪酬結(jié)構(gòu)高基本工資低獎金高福利中等基本工資直線型獎金中等福利低基本工資加速型獎金低福利原因戰(zhàn)略導(dǎo)向：多種業(yè)務(wù)單元的均衡戰(zhàn)略導(dǎo)向：單一業(yè)務(wù)長期發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向：在每個(gè)項(xiàng)目中盈利特點(diǎn)薪酬穩(wěn)定性強(qiáng)穩(wěn)定性較強(qiáng)薪酬激勵性強(qiáng)員工滿意度高員工滿意度較高靈活性強(qiáng)靈活性較差靈活性較強(qiáng)員工滿意度差激勵力度不強(qiáng)激勵力度一般缺乏穩(wěn)定性建議在未來的薪酬激勵設(shè)計(jì)中將年收入結(jié)構(gòu)清晰的分成兩大部分，各組成部分由不同的評價(jià)依據(jù)來評價(jià)，評價(jià)依據(jù)不要交叉，要盡量清晰崗位因素：

l川

績效因素：II＼況因素與技能有關(guān)的因素與職責(zé)有關(guān)的因素與難度有關(guān)的因素與工作條件有關(guān)的因素I

崗位因素：上 因素：職務(wù)重要性因素等績效條件因素員工年收入：崗位工資福利績效工資其他中長期激勵固定部分浮動部分兩者

的比

例要依據(jù)該職位對績效的影響度而定建議未來的激勵結(jié)構(gòu)主要進(jìn)行績效工資方面的改革并引入新的長期激勵手段，主要關(guān)注其長期激勵體系的設(shè)計(jì)長期激勵中期激勵浮動部分短期激勵績效工資主要是住房獎金和一定的公用車配備與補(bǔ)貼KPI考評手段清晰化長期激勵是市場經(jīng)濟(jì)下企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其整體利益的現(xiàn)實(shí)選擇，長期激勵機(jī)制能夠優(yōu)化資源配置、提高競爭實(shí)力，從而提升公司業(yè)績建立核心技能擴(kuò)充內(nèi)部資源，汲取外部資源股權(quán)激勵提升業(yè)績吸引力優(yōu)化資源＼----配置提高競爭實(shí)力二目錄激勵體系中高層激勵機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)長期激勵方案［

中高層長期激勵工具介紹長期激勵方案飛從中高層的長期激勵來看，長期激勵主要有三種類型股票類I期權(quán)類II利潤分享類I它給子雇員可以以特定價(jià)格購買股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，利潤分享計(jì)劃可能是國外大企公

司股

票的權(quán)利。公司有

可能

為以約定價(jià)格購買一定數(shù)量公司股份業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎金支付方法。雇員提供貸款，允許雇員分期返的權(quán)利。它是面向公

司

高級

管理人企業(yè)通常會在其稅前利潤中提取一還。為鼓勵雇員購買公司股

票，員的一種長期激勵計(jì)劃。股票期權(quán)小部分放在一個(gè)獎全中，依據(jù)每一公司也許會提供購買股

票的

折扣

，的

激

勵

作用來自于這樣

的假定，即員工的基本薪資進(jìn)行分配。利潤分或給子相應(yīng)的股票紅利等獎勵措企業(yè)的股票價(jià)格在一定程度上受企享計(jì)劃通常一年實(shí)施一次。施。業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，而在實(shí)際運(yùn)用中，利潤分享計(jì)劃公司

高級管理人員在

相當(dāng)程度

上可在

成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它此項(xiàng)計(jì)劃對鼓勵長期持股無效，因?yàn)楣?/p>

票也許會立刻被

賣掉，從以

影響這些因素．的好處是：

它將員工的

利益在同一計(jì)劃中體現(xiàn)，使

全體

員工都關(guān)l王公而鎖定收益。這一類長期激勵方式包括股票司的利潤，公司利潤的大小直接影期權(quán)、員工持股、管理層收購等．呴員工的

收益。穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)_另外還有一些非現(xiàn)金獎勵形式，但目的都是為了穩(wěn)定和激勵團(tuán)隊(duì)，這些獎勵主要是短中期的彈＿性福利計(jì)劃提

供

住房

、

車輛、出國旅游等多種

福利方式?！髽I(yè)年金計(jì)劃—企業(yè)年全是企業(yè)為員工建立的本企業(yè)退休金，在國外被稱為社保體系的＇笫二支柱＇。例：

許

多保

險(xiǎn)公司推出相應(yīng)的險(xiǎn)種，如太平洋保險(xiǎn)公司因此特別推出的“眾恒團(tuán)體年金”保險(xiǎn)更多的培訓(xùn)機(jī)會 1提

供

培

訓(xùn)

、

出國深造等眾多機(jī)會穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)_這些長期激勵方式其各自關(guān)注點(diǎn)不一致，有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，應(yīng)根據(jù)自身的需要來進(jìn)行選擇關(guān)注員工現(xiàn)實(shí)業(yè)績的：現(xiàn)實(shí)兌現(xiàn)彈性福利計(jì)劃 I----,企業(yè)年金計(jì)劃更多的培訓(xùn)機(jī)會 1優(yōu)

點(diǎn)

：

以現(xiàn)實(shí)業(yè)績

為激勵依據(jù)，具有疊加效應(yīng)，員工收益較穩(wěn)定缺點(diǎn)：

由于員工收益較穩(wěn)定，更加

類似于獎全和退休金，員工難以長期思考企業(yè)未來發(fā)展偏黯蛐·--------------·黯蛐蛐------------·黯-偏黯蛐.---關(guān)注員工未來業(yè)績的：未來兌現(xiàn)股票類期權(quán)類利潤分享類優(yōu)點(diǎn)：

以

未

未

業(yè)績?yōu)榧?/p>

依據(jù)，具有長期激勵效應(yīng)缺點(diǎn)：

但由

于激勵是與企

業(yè)未未績效緊密掛鈞的，因此員工激勵有一定鳳險(xiǎn)———J長期激勵常采用的模式期權(quán)類股票期權(quán)股票模式一股票購買股票類股票增值權(quán)（虛擬期權(quán)）限制股票股票分紅虛擬股票—影子股票收益權(quán)分配利潤分享類獎金庫期權(quán)類

(

Stock

Option)虛擬期權(quán)：

股

票

增值權(quán)(SARs

)股票期權(quán)

(

Stock

options)．

合格的管理人員被

授予在將來按今天的固定價(jià)購買一定數(shù)量股票的權(quán)利。未未購買股票的固定價(jià)格通常是按期權(quán)授予時(shí)的市場價(jià)確定的．

期權(quán)可以立刻行權(quán)，

也

可在過一段時(shí)間后的任意時(shí)間進(jìn)行交易（美式期權(quán)）。(Virtualstock

options)股票增值權(quán)使員工有權(quán)在一特定時(shí)期，得到公司一定數(shù)量的股票的升值價(jià)值（即市場價(jià)格和行權(quán)價(jià)格的差額

）。支付一般用現(xiàn)金，可附加授讓條件，雇員不再受雇時(shí)即喪失股票增值權(quán)。股票類股票購買計(jì)劃影子股票它給子雇員可以以特定價(jià)格購買公司股

票的權(quán)利。公

司有可能為雇

員提供

貸款

，允許雇

員分

期返還。

為鼓勵雇員購買公司股票，公司也許會提供購買股票的折扣，或給子相應(yīng)的股票紅利等獎勵措施。此項(xiàng)計(jì)劃對鼓勵長期持股無效，因?yàn)楣善币苍S會立刻被賣掉，從而鎖定收益。擁有一單元的影子股票使員工有權(quán)按市場價(jià)格獲得一股公司股票的現(xiàn)金價(jià)值，支付日期是預(yù)先確定的，支付通常是有條件的，如要求連續(xù)受聘于公

司?？冃卧怯白庸善边M(jìn)一步的變化形式。在這種情況下，是

按

績效目標(biāo)的完成情況獎勵貨幣單元，績效單元對應(yīng)于績效股票，不同的是員工得到的是現(xiàn)全，而非股票。非上市公司可應(yīng)用的長期激勵工具股權(quán)購買計(jì)劃由公司員工（主要是高級經(jīng)理人員）出資（或利用知識產(chǎn)權(quán)）購買公司的股權(quán)。根據(jù)中國《公司法》的規(guī)定，有

限責(zé)任公

司股

東人數(shù)不能超過50人。購買股權(quán)后，員工將更加關(guān)注公司的發(fā)展，其經(jīng)濟(jì)利益將與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和效益緊密相連；退出機(jī)制主要包括股權(quán)

協(xié)議轉(zhuǎn)讓、公司回

購或上市后賣出。利潤（收益）分享計(jì)劃公司將稅

后利潤的一部分（比例通常己事先確定）拿出來供公司管理層和核心人員分

配。其表現(xiàn)形式主要包括以下兩種：即期的現(xiàn)金分配，與獎金性質(zhì)相同；遞延支付，

主要用于支付員工的退休（養(yǎng)老）計(jì)劃。

員工退休時(shí)一次性支付給員工，

或分期支付給員工。虛擬股票期權(quán)計(jì)劃將公司的股權(quán)模擬成為一定數(shù)量的股票，然后根據(jù)類比法或經(jīng)濟(jì)附加值法等模式，向計(jì)劃參與人員授

子

”期權(quán)”

。

計(jì)劃參與人

員的

收益

將由公

司支付。三種類型的長期激勵工具，對于參與人員來說能夠起到不同的激勵與約束作用工具特點(diǎn)激勵機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)及約束機(jī)制參與人員需

出資或

知識產(chǎn)權(quán)獲得股份。．月交木又｝曾｛直；參加利潤分配；參與公司決策（投票權(quán)）；歸屈感和成就感；賣出（轉(zhuǎn)讓）股份受到限制，股份價(jià)值下降投資人受到財(cái)務(wù)損失，可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)激勵、約束和角

色轉(zhuǎn)換的目的。參與人員不但具有利潤分配權(quán)，而且還有投票權(quán)。對

于非上市公司而言，

購買股份的價(jià)格可以是買賣雙方認(rèn)可的任何股權(quán)購買計(jì)劃價(jià)格，但通常為每股凈資產(chǎn)或相關(guān)的價(jià)格。利潤（收益）分享計(jì)劃參與人員不需出資，擁有利潤（收益）分享權(quán)，但

不具有投票權(quán)。利益的獲得不需要股權(quán)的退出機(jī)

制。分享利潤。離開公司將失去利潤分配權(quán)；績效考評結(jié)果不佳將影響到利潤分享。有一定的激勵效果，約束效果主要是通過與利潤分享計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，不能達(dá)到角

色轉(zhuǎn)換的目的。參與人員不需出資，享受公司價(jià)值的增受益公司價(jià)值的增長。虛擬股票期權(quán)計(jì)劃長。

利益的獲得需要公司支付

，

不需要股權(quán)的退出機(jī)

制。離開公司將失去繼續(xù)分享公司價(jià)值的增長；公司價(jià)值下降，得不到收益；績效考評結(jié)果不佳將影響到虛擬期權(quán)的授子和生效。三種長期激勵工具在適合對象、股東價(jià)值／股權(quán)攤薄／公司成本、激勵／約束力度等方面的特點(diǎn)比較特點(diǎn)／工具股權(quán)購買計(jì)劃利潤分享計(jì)劃虛擬股票期權(quán)計(jì)劃適合對象＊所有正式員工所有正式員工所有正式員工股東價(jià)值關(guān)注性高一般一般股權(quán)攤薄作用一般／高無無總成本低高／低＊＊高／低激勵力度高高／中高／低約束力度高低低操作復(fù)雜性高簡單中*

計(jì)

劃可以涵蓋的人員，但

每

個(gè)企

業(yè)一般都有其特定的激勵群體＊＊由設(shè)計(jì)的力度而定目錄激勵體系目前激勵機(jī)制的主要問題中高層激勵機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)長期激勵方案中高層長期激勵工具介紹匕

：

長期激勵方案L,長期激勵方案呻

A、

長期激勵的形式B、激勵對象與激勵份額的確定C、

計(jì)算程序（結(jié)合案例）D、特殊情況的處理指導(dǎo)思想及操作原則針對核心員工符合房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，個(gè)人利益與公司長期利益相關(guān)，但同時(shí)也要兼顧利益的及時(shí)兌現(xiàn)3. 操作簡便，并

與其他激勵方案共同組成完整的激勵體系由于存在集團(tuán)轉(zhuǎn)型的眾多不確定性，不建議目前采用股權(quán)和期權(quán)的長期激勵方式，應(yīng)采取操作簡單、激勵性較強(qiáng)的利潤分享類激勵方式lllllll工具特點(diǎn)激勵機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)及約束機(jī)制．月交木又f片1直；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來眾多不確定性可能要經(jīng)歷長期的投資階段股權(quán)購買計(jì)劃X參與人員需出資或知識產(chǎn)權(quán)荻得股份．參與人員不但具有利潤分配權(quán)，而且還有投票權(quán)。對于非上市公司而言，購買股份的價(jià)格可以是買賣雙

方認(rèn)可的任何價(jià)格，但通常為每股凈資產(chǎn)或相關(guān)的價(jià)格．的收益受集團(tuán)制約變得史大參加利潤分配；參與公司決策（投票權(quán)）；歸屬感和成就感；賣出（轉(zhuǎn)讓）股份受到限制；股份價(jià)值下降投資人受到財(cái)務(wù)損失；可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)激勵、約束和角色轉(zhuǎn)換的目的．不適宜采用股權(quán)或期權(quán)型虛擬股票期權(quán)計(jì)義參與人員不需出資，享受公司價(jià)值的增長。利益的荻得需要公司支付

，

不需要股權(quán)的退出機(jī)制．受益公司價(jià)值的增長。離開公司將失去繼續(xù)分享公司價(jià)值的增長，公司價(jià)值下降，得不到收益；I..心. 心

生

v

u.

玉也心歸

婦．血

一

一

一

一

一－－－－－－－－－－磕

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迂

包婦七

－

----------分享利潤。與項(xiàng)目收益直接掛釣離開公司將失去利潤分配權(quán)；利潤（收益）分享參與人員不需出資，擁有利潤（收益）分享權(quán)，但不具有投票權(quán)。利益的獲得不需要股權(quán)的退出機(jī)制．績效考評結(jié)果不佳將影響到利潤分享．充分考慮房地產(chǎn)項(xiàng)目的長周期計(jì)劃J有一定的激勵效果，約束效果主要是通過與利潤分享計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，

不

能達(dá)到角色轉(zhuǎn)換的目的．適宜采用利潤分享類I-----------------------------------------------嚕，l

l

l

l

l

l

l建議引入未來收益權(quán)分配的方法來建立中高層長期激勵體系，收益權(quán)分配是指項(xiàng)目終結(jié)后對項(xiàng)目總收益進(jìn)行按比例分配，并在項(xiàng)目期間進(jìn)行收益預(yù)分配，這是長期激勵與短期激勵的有效結(jié)合方式例：某三年期房地產(chǎn)項(xiàng)目項(xiàng)目開始預(yù)分配預(yù)分配t

""""""皿歸""""皿歸""""""I從產(chǎn)生銷售當(dāng)年開始計(jì)算預(yù)分配全額笫一年年底進(jìn)行笫一次預(yù)分配總決算笫二年年底進(jìn)行笫二次預(yù)分配項(xiàng)目如果按照預(yù)期結(jié)束，

則進(jìn)行總結(jié)算與分配例如一個(gè)7年的

長開發(fā)

期項(xiàng)

目：，，,---------------、、、

｀收益的確認(rèn)按照該項(xiàng)目的預(yù)算而定，收益的分配年限按照該項(xiàng)目的執(zhí)行年整個(gè)地塊限而定，建議將一個(gè)地塊按照一個(gè)項(xiàng)目來進(jìn)行預(yù)算，而不以單個(gè)開發(fā)期作為單個(gè)項(xiàng)目處理一期開發(fā)'，二期開發(fā)I三期開發(fā)l...3年

2年

2年L ""且""""

""'

L........,II．．．\,,

—/I、，，I、、---------------每個(gè)項(xiàng)目在預(yù)算初期，應(yīng)對項(xiàng)目的預(yù)期收益進(jìn)行預(yù)估項(xiàng)目的預(yù)期收益以預(yù)算為準(zhǔn)．預(yù)算時(shí)要考慮集團(tuán)投入的其他成本（為荻得廉價(jià)土地而投

入的

政府

工程）．預(yù)算時(shí)要考慮項(xiàng)目開發(fā)的難度．預(yù)算要及時(shí)調(diào)整，收 益

預(yù)

分

配也要及時(shí)調(diào)整在第一次項(xiàng)目預(yù)算后，可以做好相應(yīng)的收益分配計(jì)劃例：

3年期本地項(xiàng)目預(yù)計(jì)用于分配的毛利部分 100%50

%

用于項(xiàng)目總結(jié)算,,Im

i；扛；扛泛翠；

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;f泛翠；；；扛；扛""?''?'?'"""?'"?'?''"""?'"?'?''"""?'"?'?''"""?'"?'?''"""?'"?'?''"""I"

用于笫二年預(yù)分酉已b勺

t

七仔1)30%用于笫一年預(yù)分臥已6勺上匕仔1)20

%p:邁注:::::::翠洼:::::::翠洼:::::::翠洼:::::::翠洼:::::::泛1,1:職能部門項(xiàng)目組一＿職能部門職

能部'

1:::::J項(xiàng)目組項(xiàng)目組項(xiàng)目主要決策者項(xiàng)目主要決策者項(xiàng)目主要決策者注：每年預(yù)分配的比例由企業(yè)自定超過預(yù)期收益的部分按比例進(jìn)入獎金庫而不進(jìn)行當(dāng)期分配.實(shí)際項(xiàng)目總:超過定約定期收益0口

--------按規(guī)定的比例--------獎金庫收益權(quán)分配要考慮三種情況本地開發(fā)項(xiàng)目異地開發(fā)項(xiàng)目地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目本地項(xiàng)目需考慮總部和項(xiàng)目部的收益權(quán)DD項(xiàng)目收益可分配部分?????????．．．項(xiàng)目部可分享的收益集團(tuán)高層決策者總部職能部門可分享的收益x

%y

%1-x%-y

%．．．．．．．．．．．．．…….t???????公司可設(shè)定一個(gè)比例，這個(gè)比例可以根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)節(jié)異地開發(fā)是以項(xiàng)目部為主體的收益權(quán)，但參與項(xiàng)目主要決策的集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)也參與分配DD項(xiàng)目收益可分配部分．．．．??????????項(xiàng)目公司可分享的收益集團(tuán)高層決策者．．．．．．．．．．．．．．．．???????開發(fā)區(qū)建設(shè)和地產(chǎn)開發(fā)不宜采用收益權(quán)的方式，暫不討論DD項(xiàng)目的收益與努力相關(guān)性小項(xiàng)目中的不確定因素多周期長建議不采用收益權(quán)的方式長期激勵方案A、

長期激勵的形式呻

B、激勵對象與激勵份額的確定C、

計(jì)算程序（結(jié)合案例）D、特殊情況的處理激勵對象的資格認(rèn)定激勵對象的資格認(rèn)定公司高層領(lǐng)導(dǎo)（副總以上職務(wù)）、重要中層領(lǐng)導(dǎo)、核心技術(shù)骨干由董事會認(rèn)定的重要人員、對項(xiàng)目做出重大貢獻(xiàn)的員工必須是全職員工且工作滿一個(gè)完整會計(jì)年度對激勵對象的職務(wù)進(jìn)行評分，是設(shè)立激勵份額的重要依據(jù)職務(wù)評分可以根據(jù)以下原則進(jìn)行規(guī)定：對

發(fā)

展

具

有參

與決策權(quán)的高層

管理人

員對

某項(xiàng)目具有重大決策權(quán)的項(xiàng)目經(jīng)理5分：

對

發(fā)

展

具

有

決策權(quán)的高層

管理人

員4分：4分：2分：中層負(fù)責(zé)

人核心技術(shù)骨干對該項(xiàng)目具有重大影響的員工1分：

其他參加長期激勵的人員該評分僅提出建議

，可以根據(jù)

自己的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行調(diào)整，

分?jǐn)?shù)

可以設(shè)定小數(shù)，不拘泥于整數(shù)分獎金份額與職務(wù)、在該項(xiàng)目的參與時(shí)間有關(guān)個(gè)人得分計(jì)算公式獎金份額計(jì)算公式M-

激

勵

對

象

個(gè)人

得

分z-激勵

對象職務(wù)得分D-

激勵

對

象在

該

項(xiàng)目中的參與天數(shù)（

高層決策者與總部管理人員天數(shù)等與該項(xiàng)目在該周期內(nèi)的天數(shù)，中途加入的管理人員也要按時(shí)間計(jì)算）s-激勵對象占總體的激勵份額M-

激勵

對

象

個(gè)人

得

分．個(gè)人得分一經(jīng)確定后，

則可加總形成

當(dāng)期分

塊

激勵

總

分。

個(gè)人得分占總分的比例就是個(gè)人所占當(dāng)期分塊激勵獎金總額的比例長期激勵獎金的計(jì)算公式該年該員工實(shí)得金額為：該分塊總金額X

該員工實(shí)得分塊份額例如：職能部門總分配全額X某某在職能部門分塊中所占份額長期激勵方案A、

長期激勵的形式B、激勵對象與激勵份額的確定呻

C、

計(jì)算程序（結(jié)合案例）D、特殊情況的處理計(jì)算程序（結(jié)合案例）0 計(jì)算項(xiàng)目收益

，

設(shè)

定

年

限

與每年預(yù)分配的比例與金額（

包含如下計(jì)算公式與系數(shù)

，

可分配收益公式、可分配系數(shù)

）＠

決定是否采用獎金庫儲備策略? 按照不同的分配塊進(jìn)行切分（高層、項(xiàng)目組、管理人員）O 激勵對象的確定O 按照個(gè)人得分計(jì)算當(dāng)年

預(yù)

發(fā)

放

個(gè)人

所荻金額0 項(xiàng)目總結(jié)算0 計(jì)算項(xiàng)目收益，設(shè)

定

年

限

與每年預(yù)分配的比例與金額例如：一

個(gè)總投資2億

的本

地項(xiàng)目；（包含

集團(tuán)承諾為政府投入的其他項(xiàng)目資金

）計(jì)算該房地產(chǎn)項(xiàng)目的項(xiàng)目收益率為30

%

, 計(jì)6000萬

毛

利項(xiàng)目周期

為3年，從

2004

年6月至2007

年6月公司擬將6000萬項(xiàng)目毛利的2

%

用于長期激勵，則共有可分

配金額

300萬0 計(jì)算項(xiàng)目收益，設(shè)

定

年

限

與每年預(yù)分配的比例與金額本項(xiàng)目跨越4個(gè)年度，

共分4期

發(fā)

放2006.

6100%

-

可分

配金

額

300萬2008_.

122009..

122010.

62007.12用于笫一年預(yù)分配的比例300xl0%=

30萬m

nnnnninnnnnnninnnnnnninnnnnn i用于笫一年預(yù)分配的比例300X

20

%

=

60萬11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111用于笫一年預(yù)分配的比例300X

20

%

=

60萬I50

%用于項(xiàng)目總結(jié)算=

1

50萬0 決定是否采用獎金庫儲備策略如杲預(yù)測本項(xiàng)目收益非常好，可以決定是否將一部分收益放入獎金庫，而不發(fā)放本項(xiàng)目決定預(yù)留60萬

進(jìn)入

獎金庫2006.

62007.12100%

-

可

分

配金

額

300萬

-

60

=

240萬2

008.

12 2

009_.122010.

6用于笫一年預(yù)分配的比例240X10%=

24萬IDIII!DODDIII!DODDIII!DODDIIIID用于笫一年預(yù)分配的比例240x20%=

48萬l!i!lllllllll!i!i!i!lllllllll!i!i!i!lllllllll!i!i!i!IIIIIII用于笫一年預(yù)分配的比例240x20%=

48萬I50%

用于項(xiàng)目總結(jié)算=

1

20萬O 按

照

不同的分配塊進(jìn)行切分（高層、項(xiàng)目組、

管理人員）第一年項(xiàng)目收益可預(yù)分配部分100%

=

24萬．．．．．．．．．．．．．總部職能部門可分享的收益項(xiàng)目部可分享的收益集團(tuán)高層決策者20% =

4.8萬40

%

=

9.

6萬40% =9.

6萬????????????????．．．．．．．???????總部職能部門由于可以參與所有本地項(xiàng)目的分配，因此分配比例建議較少，但最終比例需要試算才能定奪集團(tuán)高層決策者也可以參與所有本地項(xiàng)目的分配，但由于高層決策者是主要的鳳險(xiǎn)控制者，因此分配比例應(yīng)該較多，最終比例也需要試算注： X、

y參數(shù)由集團(tuán)根據(jù)項(xiàng)目

實(shí)際情況試算后決定，

此僅為舉例0 激勵對象的確定總部職能部門主要人員項(xiàng)目部人員集團(tuán)高層決策者重要中層領(lǐng)導(dǎo)核心管理骨干必須是全職員工且工作滿一個(gè)完整會計(jì)年度項(xiàng)目經(jīng)理核心項(xiàng)目骨干對項(xiàng)目做

出重大貢獻(xiàn)的員工必須是全職員工且工作滿一個(gè)完整會計(jì)年度公司高層領(lǐng)導(dǎo)（副總以上職務(wù)）必須是全職員工且工作滿一個(gè)完整會計(jì)年度O 按照個(gè)人得分計(jì)算個(gè)人所獲金額（分塊統(tǒng)計(jì)計(jì)算）個(gè)人得分計(jì)算公式獎金份額計(jì)算公式M-

激勵

對

象

個(gè)

人得

分z-激勵

對

象

職

務(wù)得

分D-

激勵

對

象

在

該

項(xiàng)目中的參與天數(shù)（

高層決策者與總部管理人員天數(shù)等