和君創(chuàng)業(yè)－有效的薪酬管理與設(shè)計

有效薪酬設(shè)計與管理2023/6/71第一部分：主要內(nèi)容1、如何全面認識薪酬2、新形式下薪酬面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢2023/6/72薪酬體制——是企業(yè)管理的主要內(nèi)容之一——是企業(yè)運營機制的主要組成部分——是人力資源產(chǎn)生效率的主要動因——是激勵與約束職工行為的有效工具——是支持實現(xiàn)企業(yè)目標和戰(zhàn)略的重要手段之一特別是在目前體制轉(zhuǎn)換時期，對于匡正傳統(tǒng)觀念和建設(shè)企業(yè)各崗位人員的職業(yè)規(guī)范（如職業(yè)地位、事業(yè)身份、職業(yè)責(zé)任、職業(yè)行為、職業(yè)道德、職業(yè)心態(tài)等）具有突出的意義，對建設(shè)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，無疑具有至關(guān)重要的主要作用。薪酬體制在運營機制中的主要功能2023/6/73薪酬的本質(zhì)：成本與投資；吸引—保持/優(yōu)化—激勵綜合策略薪酬是對人力資源的成本與吸引/保持員工的需要之間進行權(quán)衡的結(jié)果，是企業(yè)從人力資本投資和激勵機制的角度出發(fā)為員工提供之有形的與無形的酬勞總和。2023/6/74基于價值鏈一體化薪酬管理價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位l

誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合l

知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則l

依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻序排

評價機制與工具l

以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)l

以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)l

以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)l

以經(jīng)營研討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)l

以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式l

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（價值實現(xiàn)與價值增值）2023/6/75價值創(chuàng)造價值評價價值分配（價值實現(xiàn)與價值增值）知識經(jīng)濟下，企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢時代的特征：快速變化組織結(jié)構(gòu)變化——職位責(zé)任變化——價值評估不確定性——職務(wù)工資不適應(yīng)競爭加劇與環(huán)境快變——人才短缺與供應(yīng)——人才爭奪——薪酬如何作用？變化的趨勢：按勞分配——按資分配——按知分配重視知識資源,評價知識價值,實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)化,促進知識創(chuàng)造薪酬變化的趨勢有哪些？？？

2023/6/76第二部分：薪酬設(shè)計的影響因素1、外部因素2、企業(yè)內(nèi)部因素2023/6/77薪酬體系設(shè)計——外部因素勞動力成本市場中競爭力產(chǎn)品市場的風(fēng)險共擔(dān)政府勞動立法勞工關(guān)系生活費用與物價水平2023/6/78薪酬體系設(shè)計——內(nèi)部因素資歷個體和群體績效職位/工作工作能力工作潛力2023/6/79第三部分：如何設(shè)計薪酬體系1、策略與價值——給什么2、滿意與認同——給多少3、公平與激勵——如何給2023/6/710原則—總體目標與原則一般原則：價值導(dǎo)向原則滿足需求原則宗旨：提供有效的薪資現(xiàn)實與發(fā)展計劃，從而達到吸引、保留和激勵高績效員工的目的。為達到此目的，影響薪資計劃的因素有：個人與團隊業(yè)績公司整體業(yè)績公司在人力資源市場中的整體定位2023/6/711薪酬設(shè)計的原則與政策戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標內(nèi)部公平性外部竟爭性員工貢獻制度管理2023/6/712薪酬的策略策略確定：支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略和核心價值理念1、價值傾向策略確定回答：薪資給什么？或者薪資傳遞的價值信息技能？結(jié)果（績效）？資歷？2、權(quán)重策略確定明確：薪資的整體構(gòu)成比例固定：獎勵浮動：福利？3、定位策略確定明確：薪資整體水平的市場定位

給誰的？給多少？如何給？2023/6/7131、給誰？--價值傾向策略確定責(zé)任市場績效技能/素質(zhì)/行為2023/6/7141.1、給——職位職務(wù)（責(zé)任）工資--體現(xiàn)職務(wù)價值觀，偏重于執(zhí)行職務(wù)差別目的強化責(zé)任體系

強化技術(shù)和業(yè)務(wù)的專業(yè)化促進員工的職務(wù)晉升優(yōu)點：1、缺點：1、2023/6/715工資結(jié)構(gòu)：為職位等級工資12131415162023/6/7161.2、給——技能技能工資--體現(xiàn)能力主義價值觀，以評估員工能力為明確工資定位基礎(chǔ)目的市場所需的快速技術(shù)變革的需要

使員工掌握更多技能，能夠擔(dān)任多種角色，不但能夠更多地了解工作流程，而且能理解對組織貢獻的重要性工作分享和自我管理的團隊減少甚至消除員工對變革的自然抵制優(yōu)點：1、缺點：1、2023/6/717為技能——工資結(jié)構(gòu)技能6級技能5級技能4級技能3級技能2級技能1級26002000顧問工程師表現(xiàn)出杰出的靈活性、創(chuàng)造力和適應(yīng)性。應(yīng)用或開發(fā)極為先進的技術(shù)、科學(xué)原理和概念。能根據(jù)現(xiàn)有領(lǐng)域的知識研究新的領(lǐng)域。經(jīng)常獨立從事找出和解決與操作項目有關(guān)的問題。指導(dǎo)工程師應(yīng)用先進的原理、理論和概念，對概念有貢獻。需要創(chuàng)造性地解決復(fù)雜問題。在顧問的指導(dǎo)下從事長期目標工作。工作任務(wù)經(jīng)常由自己決定。主管工程師以專家的身份應(yīng)用廣泛的專業(yè)知識。經(jīng)常需要靈活、創(chuàng)造性地解決復(fù)雜問題。工作中沒有指令，在決定技術(shù)自由。系統(tǒng)工程師廣泛地應(yīng)用原理和概念，具有與原理有關(guān)的其他工作經(jīng)驗。對難題提出解決性方案，解決方案具有想像力。在較為一般的指導(dǎo)下工作。高級工程師充分應(yīng)用標準的原理和概念，對各種問題提出解決方案，在一般性的監(jiān)督之下工作。工程師在有限的范圍內(nèi)應(yīng)用基本原理和概念。在有限的范圍內(nèi)提供解決方案，在嚴密的監(jiān)督之下工作。技能工資設(shè)計與實用性2023/6/718績效工資--體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向價值觀，依據(jù)結(jié)果付酬，主要依據(jù)員工近期績效決定員工薪酬目的有效促進組織目標的傳遞與分解

強化員工的直接貢獻和不斷改進績效明確員工的工作目標和考核指標使評價更加直接和公平加大報酬的可變性優(yōu)點：1、缺點：1、市場績效責(zé)任行為1.3、給——績效2023/6/719為素質(zhì)付酬目的有效改變員工行為促進組織變革和目標達成

強化團隊工作和自我學(xué)習(xí)為組織的未來發(fā)展選拔合適的人才為增強管理的靈活性和市場適應(yīng)能力打下基礎(chǔ)市場績效責(zé)任行為（基于貢獻的素質(zhì)）1.4、給——素質(zhì)2023/6/720何為素質(zhì)：是能產(chǎn)生高績效的知識，技能態(tài)度和行為的綜合知識技能自我形象品質(zhì)動機素質(zhì)冰山模型：自我形象：從事某項工作過程中的自己的角色定位品質(zhì)：在各種場合表現(xiàn)出來的一貫的個性（如反映速度、洞察力、情緒控制等）動機：驅(qū)動一個人做事的原動力（如成就導(dǎo)向）2023/6/721素質(zhì)舉例：動機曲線：領(lǐng)袖型成就親和力影響力成就親和力影響力管理型成就親和力影響力專家型2023/6/722為素質(zhì)——工資結(jié)構(gòu)管理族研發(fā)族營銷族專業(yè)族工資角色族素質(zhì)等級2023/6/7232、給多少——薪資的競爭性策略策略的選擇主要取決于三個因素：1、人力資源隊伍建設(shè)的考慮--人力資源核心競爭力培育2、人力資源市場供求水平?jīng)Q定--供求平衡與不平衡3、政府法規(guī)--最底工資標準、社會保障要求、加班工資確定等具有競爭性薪酬結(jié)構(gòu)IBM：根據(jù)市場定薪酬能使薪酬更接近市場薪酬率。我們根據(jù)職位確定薪酬，而不是所有的職位都使用同種薪酬策略。3M：基準職位的平均薪酬與可比企業(yè)的同類職位的薪酬相同。微軟：我們競爭性的薪酬戰(zhàn)略是建立在人人盡力而為，從而共享公司成功的基礎(chǔ)這上的?；竟べY比競爭對手同類職位的低，激勵工資與競爭對手的相同，長期激勵工資（持股權(quán)）遠遠超出競爭對手。2023/6/7242.1界定市場：誰是樣本？與本企業(yè)競爭從事相同職業(yè)或具有同樣技術(shù)員工的企業(yè)；與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競爭員工的企業(yè)；與本企業(yè)競爭同類產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。2023/6/725目的：為薪資策略實施提供參考依據(jù)調(diào)整薪酬水平以適應(yīng)不斷變化的市場調(diào)整薪酬構(gòu)成，發(fā)揮競爭作用調(diào)整內(nèi)部職位評價偏離評估競爭對手的勞動成本調(diào)查的內(nèi)容基本薪資獎金股票期權(quán)福利（醫(yī)療、保險、養(yǎng)老、住房、車輛、子女教育與補貼、休假等）其他（出差補助、教育培訓(xùn)等）2.2薪酬調(diào)查：目的與內(nèi)容？2023/6/7262.3薪酬調(diào)查：方式與結(jié)果？如何進行——獨立進行——同行一起——委托顧問公司——購買通用報告分析方法——頻率分布——居中趨勢——離中趨勢——四分值和百分比工作標題公司序號平均低高最小值中值最大值項目分析員2399113971940040310713888646702主要的職業(yè)項目1446474464744647391034849157879項目資深分析員3462444257851152355994558655572MCS2---職業(yè)297438833542756184361964862461052項目/分析員III1467914679146791381134878759461SysDevSpecIII3483584606752114341804883163482最低，低位平均，中值、高位平均、最高2023/6/727結(jié)果應(yīng)用1213141516等級結(jié)構(gòu)工資政策線2023/6/728結(jié)果應(yīng)用2023/6/729薪酬等級股金工資獎金福利分配形式目的評價要素3、如何給--報酬結(jié)構(gòu)的不同要素及其目的2023/6/7301213141516取位等級等級結(jié)構(gòu)3.1工資層級設(shè)計：2023/6/731工資層級的幾種模式：()1.2.3.2023/6/7321213141516取位等級等級結(jié)構(gòu)3.2工資結(jié)構(gòu)設(shè)計：級差幅度等級數(shù)量=???專業(yè)水平低,如服務(wù)\生產(chǎn)等=20-25%行政人員,一般技術(shù)人員=30-40%高級專業(yè)/中級經(jīng)理=40-60%高級管理=60%以上專業(yè)水平低,如服務(wù)\生產(chǎn)等=5-10%行政人員,一般技術(shù)人員=8-12%高級專業(yè)/中級經(jīng)理=10-15%高級管理=20-40%目標工資=?浮動幅度是對稱的2023/6/7333.2工資結(jié)構(gòu)設(shè)計（續(xù)）：為什么要設(shè)計薪酬幅度？但并非所有企業(yè)都使用薪酬浮動幅度，？？2023/6/7341）工資帶寬的選擇能嚴格控制：

不足：限制了職位和個增加價值的靈活性限制管理權(quán)限將人集中在職位和級別上窄帶型寬帶型特征：

不足：

需要信任文化、氣氛、管理、能力需要良好的系統(tǒng)和程度來評價價值可能會導(dǎo)致工資的聚積2023/6/735帶目標主要能力建議的培訓(xùn)和教育I開發(fā)有效地管理工作任務(wù)和成功地作為團隊成員所需的自我管理、人際溝通和技術(shù)技巧拓展其他職能領(lǐng)域和和其所需的業(yè)務(wù)知識面，以及廣泛了解客戶的知識工作的計劃、組織和執(zhí)行能力有效地開發(fā)合作者、顧客和客戶關(guān)系能有效地成為團隊顧員通過創(chuàng)新觀念增加價值優(yōu)質(zhì)服務(wù)/100%滿意禮貌待客/回電技術(shù)/程序培訓(xùn)，以及法律培訓(xùn)數(shù)字技術(shù)/人體工程學(xué)RFS系統(tǒng)培訓(xùn)人際溝通技巧不同文化意識培訓(xùn)團隊意識和技術(shù)構(gòu)建II開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)團隊和管理項目所城販領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力和技術(shù)技巧開拓更深入、更廣泛地理解RFS的能力能提供人際或技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的技巧（例如培訓(xùn)、培訓(xùn)和建立人際關(guān)系）以有助于工作任務(wù)的完成。能與同事、顧客和客戶一起管理多種復(fù)要的環(huán)境。制定戰(zhàn)略、運用多種資源達到已定的目標有效的局面溝通時間管理技巧培訓(xùn)有效的仁義組織技巧面談技巧解決問題/決策技巧團隊組織/沖突解決技巧III發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力和有效地領(lǐng)導(dǎo)一個或部門項目的能力發(fā)展制戰(zhàn)略、設(shè)計計劃、完成項目的能力來實現(xiàn)長期或短期目標指導(dǎo)、激勵和領(lǐng)導(dǎo)能力組建和指揮高績效工作團隊的能力影響他人來實現(xiàn)你的計劃和戰(zhàn)略與相關(guān)部門形成一個團隊整體與組織內(nèi)外部顧客建立良好關(guān)系新入領(lǐng)導(dǎo)職位會議領(lǐng)導(dǎo)、面談/書面報告技巧協(xié)調(diào)/解決問題能力培訓(xùn)新管理人員開發(fā)課程人際溝通、談判和管理變革技巧工會意識跨文化意識/管理IV發(fā)展對組織具有廣泛影響的戰(zhàn)略指導(dǎo)和戰(zhàn)略觀念的能力發(fā)展能從多個部門、對組織最有利的角度管理和引導(dǎo)行為的能力從全局或共享價值的角度構(gòu)建、交流和承擔(dān)責(zé)任創(chuàng)建與你的遠景相一致的組織結(jié)構(gòu)和組強制度為了更好地為顧客和客戶服務(wù)，思考并完成制度、程序、結(jié)構(gòu)、人員和文化等方面的變革。選拔和培訓(xùn)未來的領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)建和管理內(nèi)外部伙伴關(guān)系根據(jù)intuitive程序和取得的各種住處進行穩(wěn)健的商業(yè)判斷管理創(chuàng)新和風(fēng)險理解并實現(xiàn)商業(yè)平衡管理人員開始課程高級管理技巧有創(chuàng)造力的想法高級職能和技術(shù)課跨部門和跨行業(yè)分配V開發(fā)在主導(dǎo)商業(yè)中指導(dǎo)一個主要部門或跨部門領(lǐng)域的能力在積極構(gòu)建遠景時培養(yǎng)從全球的角度工作的能力做出能夠反映全球和跨企業(yè)考慮的決策把組織戰(zhàn)略目標變成能夠有助于企業(yè)文化形成的可執(zhí)行方案領(lǐng)導(dǎo)一個樹立遠景、廣泛溝通和為公眾所認同的團隊管理社區(qū)關(guān)系企業(yè)管理課主管能力開發(fā)課市場營銷管理課職能和技術(shù)高級課跨部門、跨企業(yè)、跨文化任務(wù)分配課2023/6/7363.3薪資結(jié)構(gòu)的權(quán)重策略確定權(quán)重的確定主要基于兩個因素：激勵責(zé)任深度/風(fēng)險控制通常有三種權(quán)重配置模式：低固定，高彈性高固定，低彈性固定與彈性保持中游水平主要取決于工齡、經(jīng)營狀況與個人績效關(guān)系不大員工個人收入相對穩(wěn)定取決于生產(chǎn)經(jīng)營目標和工作特點以及收益狀況注重基本薪金與績效獎金的比例主要取決于員工工作的績效員工薪酬起伏較大，獎金和津貼比重較大，福利、保險的比重較小高激勵功能低安全感高安全感低激勵功能有彈性同時具有激勵功能穩(wěn)定性及安全感2023/6/737可變工資計劃可變工資形式短期——業(yè)績工資（工資外：如13-18個月工資；工資內(nèi)：比例*考核系數(shù)；預(yù)期加薪）——一次性獎金（某種政策或規(guī)定）——現(xiàn)場獎勵中期——收益分享計劃（下頁案例）——利潤分享計劃（下頁案例）——風(fēng)險收益計劃：如減薪至80%，經(jīng)營/績效目標達成，獎勵20%，另加20%的風(fēng)險回報長期員工持股計劃——激勵作用弱化趨勢：今天的績效并不能對行權(quán)日股票價格產(chǎn)生影響/更努力并不意味更多回報績效計劃——未來三年績效目標，達到或超過給予獎勵股票分享計劃——在特定時間內(nèi)給予員工一定的股票星巴克：微軟：條件：500小時以上公司任職的員工固定員工給予標準：10-20%的工資報酬類似行權(quán)期：10年員工得到贈與股票12個月后，每6個月可以套現(xiàn)12.5%資料學(xué)習(xí)交流2023/6/738裴提德·波斯特公司收益分享計量的例子凈銷售額且9000000美元存貨銷售價值變量+1000000產(chǎn)品銷售額10000000人工成本狀況目標人工成本（16。23%）1623000實際人工成本1573000人工成本節(jié)約狀況50000所占銷售額的比值15。37%廢品節(jié)約狀況目標毀壞與回收狀況334000美元實際毀壞與回收狀況294000廢品節(jié)約狀況40000所占銷售額的比值2。94%經(jīng)營供應(yīng)狀況目標經(jīng)營供應(yīng)4000000美元實際經(jīng)營供應(yīng)370000節(jié)約狀況30000所占銷售額的比值3。70%獎金分配狀況全部節(jié)約獎金狀況120000美元減：當(dāng)前季度儲備40000上個季度損失—0—可分配獎金80000參與工資額（65%）52000參與者的全部工資1000000員工份額——參與工資額占全部工資比重5。20%平衡儲備40000美元2023/6/739利潤分享個案：某企業(yè)獎金計劃案例發(fā)放依據(jù)：公司贏利能力（稅前凈利潤）個人工資水平個人績效考核結(jié)果發(fā)放周期：季度發(fā)放總額：稅前凈利潤*10%個人總額：發(fā)放總額*（個人工資額/總工資額）個人獎金額=個人總額*績效修正系數(shù)2023/6/740企業(yè)的成長階段與薪酬組合

企業(yè)成長階段迅速發(fā)展階段正常發(fā)展至成熟階段無發(fā)展至衰退階段

薪酬策略刺激創(chuàng)業(yè)獎勵管理技巧著重于成本控制薪酬組合

高額基本薪資中、高等獎金與津貼中等福利平均的基本薪資較高比例的獎金較高比例的津貼中等的福利水平較低的基本薪資與成本控制相結(jié)合的獎金標準的福利水平經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促發(fā)展保持利潤與保持市場收獲利潤并向別處投資2023/6/741各層人員的報酬組合30%10%60%50%20%30%70%15%15%90%10%操作人員專業(yè)人員中層管理者高層領(lǐng)導(dǎo)工資獎金股利(2000年一般性估計)不同人員策略職位越高，相應(yīng)浮動比例越大；越與運營效益近，浮動也越大（銷售、生產(chǎn)/采購、管理）2023/6/742職等與標準對應(yīng)關(guān)鍵職位對應(yīng)職級管理類事務(wù)類市場類技術(shù)研發(fā)類生產(chǎn)類1234567A（67，68）3000資深高級經(jīng)理

550085001150014500175002050023500B（64，66）2800高級經(jīng)理I

31005900870011500143001710019900C（62，63）1800高級經(jīng)理II

2900470065008300101001190013700D（60，61）1200高級經(jīng)理III資深業(yè)務(wù)專家

資深專家I

29004100530065007700890010100E（58，59）800中階經(jīng)理I高級業(yè)務(wù)主管I高級營銷經(jīng)理資深專家II

2600340042005000580066007400F（56，57）500中階經(jīng)理II高級業(yè)務(wù)主管II營銷經(jīng)理I高級專家I

2300280033003800430048005300G（54，55）300中階經(jīng)理III業(yè)務(wù)主管I營銷經(jīng)理II高級專家II高級技工I1900220025002800310034003600H（51，53）200

業(yè)務(wù)主管II營銷主管I技術(shù)代表I高級技工II1400160018002000220024002600I（48，50）(120)

業(yè)務(wù)助理I營銷主管II技術(shù)代表II技工I1040116012801400152016401760j（45，47）(80)

業(yè)務(wù)助理II營銷助理技術(shù)助理技工II7608409201000108011601240K43-44(50)

普工650700750800850900950評估結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)2023/6/743管理制度設(shè)計支付方式？管理程序/流程與責(zé)權(quán)晉升管理辦法？對應(yīng)關(guān)系與結(jié)果確認？保密還是公開？內(nèi)部薪酬多樣化？3.4薪酬制度某集團工資資料學(xué)習(xí)交流2023/6/744員工職位公司職位矩陣表員工任職狀況評價薪酬等級表員工績效評價確定員工的職位/價值比較任職狀況對應(yīng)該職等工資范圍比較績效等級ABCD工資調(diào)整表保級或降級3.5薪酬對位——薪酬評定程序2023/6/7453.6薪酬計劃1、依據(jù)：資料收集員工薪酬的基本資料、人力資源規(guī)劃資料、物價/市場薪酬水平、國家薪酬/稅收政策、企業(yè)支付能力2、方法：自上而下：公司高層決定企業(yè)整體薪酬計劃額與增值數(shù)額，再層層分配到每個部門自下而上：部門依據(jù)經(jīng)營計劃/HR規(guī)劃，編制薪酬預(yù)算與計劃，上報審核特點：靈活、實際、可行性高

自助式薪酬計劃3、內(nèi)容：——依據(jù)與原則——薪酬總額與增長率——主要計劃與數(shù)據(jù)（現(xiàn)行人員、變動計劃）2023/6/746企業(yè)薪酬總額確定的主要影響因素與依據(jù)因素依據(jù)產(chǎn)品價格競爭的影響企業(yè)發(fā)展后勁的儲備企業(yè)經(jīng)營波動的緩沖吸引人力資源的需要照顧左鄰右舍與歷史水平的順滑連接企業(yè)的支付能力員工的基本生活需要同行業(yè)中的普遍薪資行情2023/6/7473.7福利設(shè)計與管理——是間接報酬，一般低差異化而高剛性法定保險

補充養(yǎng)老保險：補充醫(yī)療保險費用住房

經(jīng)濟性福利節(jié)假日補貼季節(jié)補貼有酬工作日有酬度假有酬病假其他有酬請假商業(yè)保險家庭財產(chǎn)保險人身以外保險其他（交通補貼/通訊補貼/員工教育/職務(wù)特權(quán)）方案設(shè)計：企業(yè)與外在因素：？？？員工因素因素：？？？設(shè)計一份自助福利計劃？如何推進？？2023/6/748第四部分：薪資管理1、管理的分工高層管理者：決策薪酬策略市場定位勞動成本HR部門：提議、咨詢與研究職位分析薪酬制度薪酬調(diào)查成本核算直線經(jīng)理：執(zhí)行工作描述與評估人員選擇與晉升績效管理員工工作確定、調(diào)整建議與執(zhí)行2023/6/7492薪資管理的目標：員工（對薪酬）滿意度員工（對薪酬）滿意度提高滿意度渠道一般的答案：針對報酬政策的溝通員工參與制度設(shè)計促進管理者與員工的相互信任有目的降低報酬政策的地位注重經(jīng)濟與非經(jīng)濟報酬的平衡2023/6/7502.1員工（對薪酬）滿意度--溝通溝通目的：宣傳公司政策與原則了解勞資雙方的需求與理解培養(yǎng)對薪酬的良好心態(tài)糾正誤解與不正確的傳言避免“黑箱作業(yè)”2023/6/7512.1員工（對薪酬）滿意度--溝通（續(xù)）溝通的內(nèi)容薪資的原則與政策薪資構(gòu)成與含義工作與級別設(shè)置市場調(diào)查與結(jié)果定薪與調(diào)薪的原則操作流程與依據(jù)溝通的渠道2023/6/752討論由于溝通不良造成影響有哪些？2023/6/7532.2員工（對薪酬）滿意度--參與參與意義：增進共識與理解參與困難：公司高層策略思考與權(quán)威典型參與度模式：自助福利計劃績效目標選擇2023/6/7542.3員工（對薪酬）滿意度——總體回報

每一個報酬成分都有其潛在的戰(zhàn)略影響。?工作環(huán)境/質(zhì)量?工作責(zé)任/參與?培訓(xùn)/未來的發(fā)展?成就/表揚?汽車?俱樂部?健身?退休金?健康保險?有薪假?法定假?股票?分紅?年度獎?獎金?基本工資?小時工資情感/機會的回報津貼福利長期激勵可變的短期激勵基本現(xiàn)金總的回報