生產(chǎn)管理與生產(chǎn)計劃落地模式課件

生產(chǎn)管理與生產(chǎn)計劃落地模式一、設施選址的概念

運用科學的方法決定設施的位置，使之與企業(yè)的整體經(jīng)營運作系統(tǒng)有機結(jié)合，以便有效經(jīng)濟地達到企業(yè)的經(jīng)營目的。它包括選址與定位兩個層面的內(nèi)容。設施選址的重要性1、長期責任2、影響諸多方面投資運作成本稅收員工對設施建成后的設施布置以及投產(chǎn)后的生產(chǎn)經(jīng)營費用、產(chǎn)品、服務質(zhì)量以及成本都有極大而長久的影響。設施選址的重要性

特別是隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展,選址問題更受到人們的重視。因為全球化的一個重要特征是制造活動從集中式到分布式的轉(zhuǎn)變，人們面對的不再是一個單一的工廠選址，而是由不同工廠及市場構(gòu)成的制造網(wǎng)絡的選址問題。多工廠制造策略產(chǎn)品工廠策略

某一產(chǎn)品的全部都在獨立的工廠里制造，每個工廠向整個市場供給該產(chǎn)品。（可廣泛分布也可集中）市場區(qū)域工廠策略

不同工廠服務于特定地理區(qū)域的市場。（運作成本高但運輸成本低）工序工廠策略

不同工廠側(cè)重于生產(chǎn)流程的不同工序。MCI公司在科羅拉多州斯普林斯遭遇的文化沖擊在1991年，MCI通信公司決定把其擁有4000名員工的系統(tǒng)工程部從華盛頓總部搬到科羅拉多州的斯普林斯。選址理由：可滑雪的山峰、低犯罪率、宜人的氣候、低水平的房地產(chǎn)價格、廉價的勞動力，已有四家高科技公司搬到那里結(jié)果：大量的執(zhí)行經(jīng)理、工程師和數(shù)以百計的占公司少數(shù)民族雇員51％的人或者不去，或者去了以后很快又離開的斯普林斯；搬遷成本居高不下。失敗原因：

1、地處偏遠，政治上保守，沒有文化、沒有差異，因而排斥MCI公司所希望吸引的不同種族的工程師；

2、公司的工程師們同總部的同仁彼此形成孤立，漸漸破壞了它們的合作精神；

3、沒有研究型大學，沒有活力，沒有就業(yè)市場的彈力；

4、在當?shù)卣衅笇I(yè)人員過于昂貴；

4、許多普通雇員很熱情，破壞了公司在當?shù)氐蛢r招聘員工的計劃。二、設施選址的動因服務業(yè)將區(qū)位看作市場戰(zhàn)略的一部分，尋求將有助于他們擴大市場的區(qū)位。(銀行)一個組織即使擴充現(xiàn)有地點也無法滿足需求增長——為改善而增加新地點（一家固體飲料企業(yè)的例子）一些企業(yè)由于基本投入的消耗而面對選址決策市場變動或某一地區(qū)經(jīng)營費用高例：云南白藥公司企業(yè)內(nèi)部地域結(jié)構(gòu)問題遠比我們討論的內(nèi)容復雜。云南白藥集團的成長過程為我們提供了一個非常好的例子。這家企業(yè)正在經(jīng)歷一個地域多元化的過程。企業(yè)的經(jīng)營決策中心、生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心都在進行重新布局，這是企業(yè)成長的一個特定階段。企業(yè)改變地理布局不僅是為了獲取關(guān)鍵資源，對企業(yè)的管理理念、內(nèi)部管理體制都會產(chǎn)生影響。設施選址的難度選址因素相互矛盾不同因素的相對重要性很難確定和度量不同決策部門利益不同，追求目標不同判別的標準會變化案例：怒江水電開發(fā)規(guī)劃云南怒江傈僳族自治州規(guī)劃開發(fā)怒江，在怒江沿江760公里河段內(nèi)修建16個梯形電站。此舉引起各界極大關(guān)注：正方；水力資源是怒江沿江地區(qū)最可利用的水電是清潔能源；可使沿江人民脫貧致富····反方：怒江是目前我國生態(tài)保存較好的，為數(shù)不多的幾條大江大河，水電開發(fā)會導致生態(tài)的破壞；怒江沿江是地震和泥石流的高發(fā)區(qū)，會對壩址造成損害；建壩后，老百姓到底有多少實惠，還不得而知······三、設施選址的影響因素選擇地區(qū)時的主要影響因素區(qū)域因素原材料的位置市場的位置勞動力因素社區(qū)因素其他選擇具體位置時的影響因素土地設施環(huán)境／交通法律區(qū)域因素原材料的位置：鄰近程度、運輸?shù)姆绞胶统杀?，可獲取的數(shù)量市場的位置：鄰近程度、銷售數(shù)量，目標市場，交易管理及限制勞動力因素：可得性，員工年齡分布，工作態(tài)度，有無工會，生產(chǎn)能力，薪資水平，失業(yè)救濟法律等能源因素其他因素氣候稅收原材料的位置企業(yè)距原材料產(chǎn)地很近是出于三個主要原因：必要性采礦業(yè)、農(nóng)場、林業(yè)、漁業(yè)易損壞性新鮮水果或蔬菜的制冷保鮮、罐頭生產(chǎn)、奶產(chǎn)品加工、烘烤行業(yè)運輸成本鋁精煉、造紙業(yè)市場的位置

盈利性組織通常會選擇駐扎在它們作為競爭戰(zhàn)略一部分的市場附近，而非盈利組織則選擇在需要他們服務的用戶附近。零售業(yè)和服務業(yè)一般位于它們服務的市場地區(qū)的中心位置附近，靠便利性吸引顧客；零售運作的競爭壓力；有些公司引起產(chǎn)品的易腐爛性而必須緊挨市場；因需要與顧客保持緊密的聯(lián)系；36524政府服務機構(gòu)的位置要靠近它們服務的地區(qū)麥當勞的選址策略1、針對目標消費群麥當勞經(jīng)營定位于年輕人、兒童和家庭成員，所以選點必須在這些人出沒的地方或繁華鬧市人潮涌動之所。2、著眼于今天和明天。麥當勞選點，要求20年不變。3、講究醒目設點一定要在一樓或二樓的臨街店堂，要有透明落地玻璃窗，讓路上行人感到麥當勞的文化氛圍。4、不急于求成

黃金地段的房價往往過高，當房主要價超過投資心理價位時，麥當勞一般不急于求成。5、優(yōu)勢互動

麥當勞往往選擇品牌知名度和信譽度較高的“家樂?！?、“沃爾瑪”等知名百貨企業(yè)來開店中店，這樣既可為百貨企業(yè)帶來客源，又吸引逛商場的顧客到麥當勞就餐。1、市場調(diào)查和資料信息收集

包括人口、經(jīng)濟水平、消費能力、發(fā)展規(guī)模和潛力、收入水平、以及前期研究商圈的等級和發(fā)展機會及成長空間等。2、對不同商圈中的物業(yè)進行評估包括人流測試、顧客能力對比、可見度和方便性的考量等，以得到最佳的位置和合理選擇。3、投資回報與風險評估商鋪的投資是一個既有風險、又能夠帶來較高回報的決策，應更多地關(guān)注市場定位和價格水平。既考慮投資回報的水平，也注重中長期的穩(wěn)定收入，這樣才能較好地控制風險，達到投資收益的目的。

麥當勞的選址步驟麥當勞的商圈調(diào)查1、確定商圈范圍

一般說來，商圈范圍是以這個餐廳中心，以1－2公里為半徑，畫一個圓，作為它的商圈。商圈的范圍一般不要越過公路、鐵路、立交橋、地下道、大水溝。2、分析商圈特征餐廳所在社區(qū)的總?cè)丝?、家庭?shù)；餐廳所在社區(qū)的學校數(shù)、事業(yè)單位數(shù)；構(gòu)成交通流量的場所（包括百貨商店、大型集會場所、娛樂場所、公共汽車站和其他交通工具的集中點等）；餐廳前的人流量（應區(qū)分平日和假日），人潮走向；有無大型公寓或新村；商圈內(nèi)的競爭店和互補店的店面數(shù)、座位數(shù)和營業(yè)時間等3、抽樣統(tǒng)計：取得基準數(shù)據(jù)，以確定顧客的準確數(shù)字

4、實地調(diào)查：針對顧客的商情調(diào)查一種以車站為中心，另一種以商業(yè)區(qū)為中心。

肯德基的選址心經(jīng)一、商圈的劃分與選擇

1．劃分商圈商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000萬元算一分，5000萬元算5分。

2．選擇商圈在商圈選擇的標準上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。二、聚客點的測算與選擇三、選址時一定要考慮人流的主要流動線會不會被競爭對手截住。勞動力因素主要的勞動力因素有：勞動力的成本：對勞動密集型行業(yè)非常重要可得性未來雇員的技能：技術(shù)工人工人對營業(yè)額、出勤率及類似因素的態(tài)度可能因地而異搬遷對雇員的影響其他因素氣候寒冷的冬天使有些公司考慮搬到更暖和的地方稅收某些地區(qū)的商業(yè)稅、個人所得稅會降低這里對正在選址公司的吸引力能源有些公司被吸引到國外是因其附近煤、原油等資源豐富語言與文化

社區(qū)因素生活質(zhì)量：學校，購物，住房，交通，娛樂，生活費用服務：醫(yī)療，消防，治安態(tài)度：積極／消極稅收：國家／地區(qū)，直接／間接環(huán)保法規(guī)：國家／地方公共設施：成本及可用性發(fā)展前景：發(fā)行債券，稅收減免，低息貸款與地點相關(guān)的因素土壤條件、荷載力土地費用將來擴展的空間現(xiàn)有設施和排水能力停車場交通：類型環(huán)境／法律設施選址的程序應考慮的相應因素1步驟1：選擇國家/地區(qū)選擇方法與標準步驟2：選擇省份步驟3：選擇城市步驟4：選擇社區(qū)步驟5：選擇具體位置應考慮的相應因素2應考慮的相應因素3應考慮的相應因素4應考慮的相應因素5選擇方法與標準選擇方法與標準選擇方法與標準選擇方法與標準四、服務業(yè)及全球選址選址服務業(yè)選址重點考慮的因素方便顧客交通流量便利的公交全球選址重點考慮的因素WTO影響準時制生產(chǎn)信息技術(shù)發(fā)展沃爾瑪?shù)倪x址策略選擇經(jīng)濟發(fā)達的城鎮(zhèn)沃爾瑪目前在中國共開設了45家購物廣場、3家山姆會員店和2家社區(qū)店。除廣東省外，沃爾瑪購物廣場均設在直轄市、省會城市和熱門旅游城市。連鎖發(fā)展計劃獨立調(diào)整門店選擇城鄉(xiāng)結(jié)合部沃爾瑪?shù)纳侥窌T店（以中小零售店和居民為目標市場）設在石景山區(qū)，居民收入為中高檔水平，該店位于兩條交通干道阜石路和石景山路之間，在交通上可以輻射到北邊的海淀區(qū)。大型商場、超市選址因素擬選的商場地址在城區(qū)規(guī)劃中的位置及其商業(yè)價值人口聚居情況。未來人口增加的速度、規(guī)模及其購買力提高度市政建設狀況。交通便利程度商圈的特點及范圍場地內(nèi)部及周圍環(huán)境國美選址中的問題選址過程缺少商圈分析國美在一級市場的選址過程中,通常都是擠入競爭對手已尋好的商圈,以節(jié)省自己的選址費用,并利用“扎堆效應”帶來的商氣和客流。評價體系不健全－寶雞店－北京王府井店選址流程規(guī)范性差總部選址人員—分布選址人員—選址評估委員會日本汽車廠商在美國的生產(chǎn)蒸蒸日上一個日本汽車協(xié)會宣稱，到1994年1月財政年度結(jié)束時，超過180萬輛汽車是日本汽車制造商在美國生產(chǎn)的，而日本出口到美國的汽車是150萬輛。日本已在美國的壓力之下，更多地在美國生產(chǎn)汽車，同時雇傭更多的美國勞動力和利用美國零件。日本汽車在美國生產(chǎn)，使用美國的勞動力已經(jīng)成為一種趨勢。但是有人指出，日本汽車協(xié)會所作的統(tǒng)計忽略了在日本汽車中美國生產(chǎn)的零部件很低。另一個趨勢是準時生產(chǎn)技術(shù)促使供應商和消費者毗鄰而居。廉價的勞動力因素相比變得不那么重要了。美國的新型加工工作不在工廠里完成日本汽車制造商帶來的美國工業(yè)復興并沒有推動美國工廠工作機會的增加，相反新的工廠模式對工人的需求減少了，然而其制造業(yè)產(chǎn)出卻保持穩(wěn)定。隨著這些工廠工作的減少，由制造業(yè)推動的新經(jīng)濟部門出現(xiàn)了，如計算機軟件、機器人制造和服務行業(yè)等，從而在制造業(yè)就業(yè)機會減少的同時，增加了新的就業(yè)機會。知識技巧含量高的支柱性產(chǎn)業(yè)，組成了制造業(yè)的第二極。影響海外選址的因素外國政府對外國生產(chǎn)設施所有者的政策穩(wěn)定性文化差異外國工人及家屬的居住環(huán)境宗教節(jié)日和傳統(tǒng)顧客偏好當?shù)氐膶徝罉藴蕜趧恿と说慕逃芭嘤査焦ぷ鲗嵺`限制外國雇員數(shù)量的可能規(guī)定語言差異資源原材料、能源和交通的質(zhì)量及可得性顧客態(tài)度“不在本國生產(chǎn)”的消極顧客影響匯率貨幣貶值會改變外國商品價格，不影響本國商品設施選址的方法31線性規(guī)劃運輸模型2因素評分法4量本利分析法重心法量本利分析法步驟：（1）確定每一被選地點的固定成本和可變成本（2）在同一張圖表上繪出各地點的總成本線（3）確定在某一預定的產(chǎn)量水平上，哪一地點的總成本最少或者哪一地點的利潤最高這種方法需要建立以下幾點假設假設產(chǎn)出在一定范圍時，固定成本不變；可變成本與一定范圍內(nèi)的產(chǎn)出成正比；所需的產(chǎn)出水平能近似估計；只包括一種產(chǎn)品；在成本分析中，要計算每一地點的總成本：

總成本=FC+VC×Q

舉例：下表列出了四個可能成為工廠所在地的地點的固定成本和可變成本地址每年的固定成本/美元每單位的可變成本/美元ABCD25000010000015000020000011302035在一張圖上繪出各地點的總成本線指出使每個被選地點產(chǎn)出最優(yōu)的區(qū)間（即總成本最低）如果要選擇的地點預期每年產(chǎn)量為8000個單位，哪一地的總成本最低？a.繪出各總成本線，選擇最接近預期產(chǎn)量的產(chǎn)出（如每年10000個單位）。計算在這個水平上每個地點總成本線地址固定成本/美元+可變成本/美元=總成本/美元ABCD250000100000150000200000+

+

+

+11(10000)30(10000)20(10000)35(10000)=360000=400000=350000=550000

繪出每一地址的固定成本（在產(chǎn)出為0時）及產(chǎn)出為10000個單位時的總成本；用一條直線把兩點連接起來。DBCABsuperiorCsuperiorAsuperiorb.圖中顯示出了各個供選擇地點的總成本最低時的區(qū)間。請注意D地從未優(yōu)于其它任何一地。因此可以從B線和C線的交點以及A線和C線交點所得到的產(chǎn)出水平求出確切的區(qū)間。為了得到這點，使他們的總成本公式相等，求Q，即得到他們最

優(yōu)產(chǎn)出水平的界限。

對于B和C來說：(B)(C)100000+30Q=150000+20Q解之，Q=5000

單位/年對于C和A來說：(C)(A)150000+20Q=250000+11Q解之，Q=11111

單位/年C.從這張圖中你可看出，每年產(chǎn)出8000單位，地點C的成本總額最低。線性規(guī)劃運輸模型

如果商品從不同的發(fā)出點運輸?shù)讲煌慕邮拯c，并且在整個體系中增加了新地點時，公司應該對運輸作獨立分析。在這種情況下，運輸線性規(guī)劃模型非常有用。如果有一個新地點增加到現(xiàn)有體系中時，就必須用特別的算法來測定最小的運輸成本。這種模型被用來分析各種配置方案，它能顯示各個方案的最小成本

例題：某公司現(xiàn)有3個工廠，A、B、C，它們在3個不同的城市。有2個倉庫P和Q，它們位于不同的城市，每個倉庫每月需供應市場2100噸產(chǎn)品。為了更好地為顧客服務，該公司決定在設置一個新倉庫，經(jīng)調(diào)查，X和Y兩個點可見倉庫。工廠生產(chǎn)能力（噸／月）到各倉庫單位運費（元）PQXYABC24002400180015274527122448249512715總運輸費用＝2100×15＋2100×12＋300×24＋1800×9＝80100工廠到各倉庫單位運費（元）能力PQX虛擬倉庫ABC15274527122448249000240024001800需求210021002100300180021002100300300總運輸費用＝2100×15＋2100×12＋300×27＋1800×15＝91800工廠到各倉庫單位運費（元）能力PQY虛擬倉庫ABC152745271224512715000240024001800需求210021002100300180021002100300300產(chǎn)品發(fā)運過程運輸問題工廠生產(chǎn)能力（臺／月）到各倉庫單位運費（元）UVWABXY280020002400240010203040241622303614128各倉庫需求（臺／月）220014002600某公司現(xiàn)有兩個工廠A和B，3個倉庫U、V、W，它們分別在不同的城市。公司為了求得發(fā)展，決定選擇某個城市建一個新廠。現(xiàn)有兩個被選廠址X、Y，各工廠生產(chǎn)能力、倉庫需求及運費如下表：總運輸費用＝2200×10＋1400×16＋200×14＋2400×12＝76000工廠倉庫能力UVW虛擬倉庫ABX102030241622361412000280020002400需求2200140026001000240014002200200600400工廠倉庫能力UVW虛擬倉庫ABY10204024163036148000280020002400需求2200140026001000240014002200200600400總運輸費用＝2200×10＋1400×16＋200×14＋2400×8＝64400因素評分法這是一種普遍的地點評估方法，它考慮了質(zhì)和量的輸入。步驟：A選擇有關(guān)因素（如市場位置、水源供應、停車場、潛在收入等）B賦予每個因素一個比重，以此顯示它與所有其它因素相比的相對重要性。各因素比重總和一般是1.00C給所有因素確定一個統(tǒng)一的數(shù)值范圍（如0-100）D給每一待選地點打分E把每一因素的得分與它所占的比重值相乘，再把各因素乘積值相加就得到待選地點的總分F選擇其中綜合得分最高的地點舉例：一家攝影公司打算開張一家分店，下表是兩個可供選擇的地點的信息因素比重得分(100)衡量值地點1地點2地點1地點2鄰近已有商店交通繁華租金大小布局運營成本0.100.050.400.100.200.151.0010080708640806080909270900.10（100）=10.00.05（80）=4.00.40（70）=28.00.10（86）=8.60.20（40）=8.00.15（80）=12.070.60.10（60）=6.00.05（80）=4.00.40（90）=36.00.10（92）=9.20.20（70）=14.00.15（90）=13.582.7地點2綜合得分高，是更好的選擇。布局

（一）工藝專業(yè)化即把完成相同工藝的設備(工作地)組成一個生產(chǎn)單位。工藝專業(yè)化的優(yōu)缺點缺點：物流路線長，搬運工作量大；在制品占用多，生產(chǎn)周期長；車間之間交接聯(lián)系多，關(guān)系復雜；優(yōu)點：適應性好，便于任務平均分配；便于工人技術(shù)交流，便于小組管理；工業(yè)專業(yè)化在服務業(yè)很常見，如醫(yī)院、大學、銀行、航空公司、公共圖書館、汽車修理鋪等一、布局的基本類型鑄造車間鍛造車間下料車間金工車間沖壓車間焊接車間熱處理車間裝配車間工藝專業(yè)化生產(chǎn)單位組織形式

（二）對象專業(yè)化（產(chǎn)品專業(yè)化）把加工某種或某類勞動對象所需的設備(工作地)集中在一起，組成一個生產(chǎn)單位。在對象專業(yè)化單位里，加工工藝不同，工人工種不同，可以對同種對象進行所有(或大部分)工藝內(nèi)容的加工，因而也稱為封閉式車間。如發(fā)動機車間、齒輪車間等優(yōu)點：物流路線短，搬運工作量??；在制品占用少，生產(chǎn)周期短；車間之間聯(lián)系簡單，管理工作減化；缺點：適應性差，相同工種分布在不同單位，不便于技術(shù)交流和任務均衡分配；毛坯車間齒輪車間軸類車間箱體車間絲桿車間彈簧車間總裝車間對象專業(yè)化生產(chǎn)單位組織形式自助餐館服務線托盤和餐具甜點心色拉主菜土豆和蔬菜面包和卷餅飲料收銀臺（三）項目布局（定位布置）加工對象保持不動，工人、材料和設備按需要來回移動。大型建設項目、飛機、火箭、大壩等（四）綜合（混合）專業(yè)化原則

1、在對象專業(yè)化單位內(nèi)采用工藝專業(yè)化；

2、在工藝專業(yè)化基礎上采用對象專業(yè)化。利用制造單元、成組技術(shù)、FMS等實現(xiàn)優(yōu)點：加工較快、物料運輸和在制品庫存量都較少，并使準備時間縮短。制造單元原材料LDDGLGLLG成品庫其中L為車床，D為鉆床，G為磨床。二、倉庫布局頻繁訂購的物品應放在靠近儲備設施入口處，相關(guān)物品靠近放置。走到的數(shù)量與寬度，儲備分隔間的高度應合理。定期對儲存物品進行實物清點。三、零售布局通過精心設計和布置來影響銷售額和顧客態(tài)度。四、辦公室布局辦公室工作的處理對象主要是信息以及組織內(nèi)外的來訪者，信息的傳遞和交流方便與否，來訪者辦事是否方便、快捷是主要的考慮因素，此外還應考慮人員的勞動生產(chǎn)率。模式：傳統(tǒng)的封閉辦公室；開放式辦公室半截屏風的組合辦公室活動中心（相對獨立工作）遠程辦公企業(yè)生產(chǎn)計劃

系統(tǒng)生產(chǎn)計劃系統(tǒng)生產(chǎn)計劃系統(tǒng)框架綜合生產(chǎn)計劃需求管理需求管理應當積極影響顧客需求的變化模式主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的核心物料需求計劃能力計劃只有不超出瓶頸環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力約束的主生產(chǎn)計劃才是可行的生產(chǎn)控制生產(chǎn)計劃系統(tǒng)必須形成一個“閉環(huán)”1.綜合生產(chǎn)計劃(S&OP)5.主生產(chǎn)計劃7.物料需求計劃9.詳細作業(yè)計劃11.生產(chǎn)控制及反饋8.能力計劃10.能力控制6.成品裝配計劃4.訂貨合同2.需求管理3.分銷計劃長期資源計劃長期中期短期預測生產(chǎn)計劃系統(tǒng)框架MRP一、綜合計劃綜合計劃又稱為生產(chǎn)大綱，是對企業(yè)未來一段時間內(nèi)資源和需求之間的平衡所作的概括性設想，是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預測對企業(yè)未來較長一段時間內(nèi)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動力水平、庫存投資等問題所作的決策性描述。綜合計劃并不具體制定每一品種的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時間、每一車間、人員的具體工作任務，而是按照一定的方式對產(chǎn)品、時間和人員作出安排。

產(chǎn)品：以系列為單位自行車分為24型和28型時間跨度：年、幾年計劃時間單位：月、雙月、季人員：分組，及加班以及聘用等如何制定綜合計劃

－市場需求與生產(chǎn)能力之間如何平衡？市場需求生產(chǎn)能力所需主要信息和來源技術(shù)部門、財務部門、人事管理部門、制造(生產(chǎn))、市場營銷部以用物料管理部門綜合計劃的主要目標最大的滿足需求最小的成本兩種基本的決策思路穩(wěn)妥應變型(根據(jù)市場需求制定相應的計劃，即將預測的市場需求視為給定條件，通過改變?nèi)藛T水平、加班加點、安排休假、改變庫存水平、外協(xié)等方式來對應市場需求)調(diào)節(jié)人力水平加班或部分開工安排休假利用調(diào)節(jié)庫存外協(xié)積極進取型力圖通過調(diào)節(jié)需求模式，影響需求，調(diào)節(jié)對資源的不平衡要求來達到有效地、低成本地滿足需求的目的。導入互補產(chǎn)品調(diào)整價格，刺激淡季需求三種制定策略(穩(wěn)妥應變型)追趕策略：在計劃時間范圍內(nèi)調(diào)節(jié)生產(chǎn)速率或人員水平，以適應需求平衡策略：在計劃期內(nèi)保持生產(chǎn)速率和人員水平不變，使用調(diào)節(jié)庫存或部分開工來適應需求混合策略綜合計劃的制定程序步驟：確定計劃期內(nèi)每一單位計劃期的市場需求制定初步候選方案，考慮相關(guān)關(guān)系、約束條件和成本制定可行的綜合計劃批準綜合計劃基本關(guān)系式人員關(guān)系式：本期人員數(shù)=上期末人數(shù)+本期初新增人數(shù)-本期初減少人數(shù)庫存水平與生產(chǎn)量關(guān)系式：本期末庫存量=上期末庫存量+本期生產(chǎn)量-本期需求量如何制定綜合計劃

－供需平衡的兩大類方法調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力倒班外協(xié)加班利用調(diào)節(jié)庫存調(diào)節(jié)庫存加班考慮多種方法的綜合使用考慮多種成本因素的相悖作用正常生產(chǎn)成本加班/倒班生產(chǎn)成本外協(xié)成本庫存成本訂單積壓和缺貨成本制定綜合計劃的優(yōu)化方法

兩種優(yōu)化方法：

圖表法

線性規(guī)劃法基本假設1)各單位計劃期內(nèi)的正常生產(chǎn)能力、加班生產(chǎn)能力以及外協(xié)量均有一定限制2)各單位計劃期的需求量已知3)全部成本與產(chǎn)量呈線性關(guān)系圖表法(運輸表法)允許生產(chǎn)任務積壓不允許生產(chǎn)任務積壓？如何為TR公司制定一個最優(yōu)生產(chǎn)計劃？事例:

TR公司生產(chǎn)各種油漆，油漆的需求具有季節(jié)波動特性，通常第三季度是需求高峰。需求預測和有關(guān)的成本數(shù)據(jù)如表1、表2所示。此外，現(xiàn)有庫存量為250千加侖，所希望的期末庫存為300千加侖。公司現(xiàn)在打算根據(jù)表3所示的生產(chǎn)能力計劃來制定綜合生產(chǎn)計劃。按照公司的經(jīng)營方針，不允許任務積壓和庫存缺貨。

表1

需求預測（單位：千加侖）季度1234合計需求30085015003503000

表2成本數(shù)據(jù)（單位：千加侖）庫存成本0.3元/季度·單位正常生產(chǎn)成本1.0元/單位加班生產(chǎn)成本1.5元/單位外協(xié)成本1.9元/單位

表3生產(chǎn)能力計劃（單位：千加侖）季度1234正常生產(chǎn)450450750450加班生產(chǎn)909015090外協(xié)200200200200

計劃期生產(chǎn)能力

1234未用全部季度期初庫存250250

正常生產(chǎn)450450

加班生產(chǎn)9090

外協(xié)200200

正常生產(chǎn)450450

加班生產(chǎn)9090

外協(xié)200200

正常生產(chǎn)750750

加班生產(chǎn)150150

外協(xié)200200

正常生產(chǎn)450450

加班生產(chǎn)9090

外協(xié)200200

需求300850150065035701.92.42.81.60.92.12.51.31.82.21.91.51.01.62.12.51.31.82.21.01.50.61.91.91.51.02.21.81.30.30.01.91.51.0143225050400000000090018000450400075015090200902002045090110270

表4TR公司的最優(yōu)綜合計劃（單位：千加侖）季度正常生產(chǎn)加班生產(chǎn)外協(xié)庫存

14509020510245090200400375015020004450901100？如何為太陽制造公司制定一個最優(yōu)生產(chǎn)計劃？太陽制造公司的需求預測如下季度１２３４需求６００１７００３０００７００季度１２３４正常生產(chǎn)９００９００１５００４５０超時生產(chǎn)１８０１８０１８０１８０轉(zhuǎn)包４００４００４００４００正常生產(chǎn)成本８０元／件超時生產(chǎn)成本１００元／件轉(zhuǎn)包１４０元／件庫存持有成本４元／件二、主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃(masterproductionscheduleMPS)確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。具體規(guī)劃生產(chǎn)什么和何時生產(chǎn)，它必須與企業(yè)的生產(chǎn)綜合計劃一致。最終產(chǎn)品：本企業(yè)最終完成、要出廠的完成品計劃時間單位：周(旬、日、月)MPS銷售預測客戶訂單地區(qū)倉庫內(nèi)部協(xié)作訂單顧客定制需求庫存供應狀況設備能力勞動力生產(chǎn)周期資金占用供給MPS的作用沖擊吸收器庫存制造柔性促銷折扣主生產(chǎn)計劃的對象備貨生產(chǎn)方式：對最終產(chǎn)品排產(chǎn)按訂單制造：對最終產(chǎn)品和通用模塊排產(chǎn)按訂單裝配方式：對標準分裝件和通用模塊排產(chǎn)不同生產(chǎn)方式下MPS對象選擇MPS

備貨生產(chǎn)方式

按訂單裝配方式MPS原材料/零件(a)原材料/零件(c)標準部件和分裝件模塊標準產(chǎn)品MPS

按訂單制造方式原材料/零件(b)通用部件專用零件MPS最終產(chǎn)品24型產(chǎn)量(輛)28型產(chǎn)量(輛)

100002月3月1月3000015000300003000020000

某自行車廠的綜合計劃C型產(chǎn)量(輛)D型產(chǎn)量(輛)R型產(chǎn)量(輛)1月

周次213415004001500400160015001600150010000月產(chǎn)量

某自行車廠的主生產(chǎn)計劃綜合計劃與主生產(chǎn)計劃95039502900產(chǎn)量41月200100100T749100100150200100T740100100100200100200T32787654321周對產(chǎn)品族的綜合計劃對具體型號產(chǎn)品的分時段主生產(chǎn)計劃綜合計劃(ProductGroups)主生產(chǎn)計劃MPS(SpecificEndItems)Time-phasedplan如何制定主生產(chǎn)計劃(MPS)？

已確定的綜合計劃資源約束條件是否滿足

MPS方案

物料需求計劃

N

Y制定主生產(chǎn)計劃的基本模型1、計算現(xiàn)有庫存量(projectedon–handinventory，POH)是指每周的需求被滿足之后手頭仍有的、有利用的庫存量。現(xiàn)有庫存量=來自上周的存貨-本周需求

其中,本周需求為預測值和顧客訂單量中較大者2、決定MPS的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時間一個負的現(xiàn)有存貨值意味著對生產(chǎn)計劃的需求3、計算待分配庫存（ATP）(available-to-promiseinventory，ATP)ATP是指營銷部門可用來答應顧客在確切的時間內(nèi)供貨的產(chǎn)品數(shù)量。第一周ATP=期初存貨-產(chǎn)生主生產(chǎn)計劃前一周的所有顧客訂單之和在除第一周以外的其他時候，期初存貨退出計算過程。主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)期的ATP=主生產(chǎn)計劃批量-主生產(chǎn)計劃產(chǎn)生期到下一次主生產(chǎn)批量開始前的總顧客訂單之和期初庫存預計總需求

周次顧客訂貨現(xiàn)有庫存量MPS量4月5月1234576820202020404040404815230000生產(chǎn)批量：804522

2

-18

80周期初庫存需求量是否缺貨MPS量期末庫存145-23否+0=22222-20否+0=232-20是+80=62462-20否+0=42542-40否+0=262-40是+80=42742-40否+0=282-40是+80=423型產(chǎn)品MPS量的計算期初庫存預計需求

周次顧客訂貨現(xiàn)有庫存量MPS量4月5月1234576820202020404040404815230000生產(chǎn)批量：80452226242242242

00800080080

ATP7688080主生產(chǎn)計劃制定中的技巧問題MPS與綜合計劃的連接以綜合計劃所確定的生產(chǎn)量而不是預測需求量來計算MPSMPS的制定對象最終產(chǎn)品部件、組件原材料

備貨生產(chǎn)組裝生產(chǎn)訂貨生產(chǎn)不同生產(chǎn)類型中MPS的變型主生產(chǎn)計劃制定中的技巧問題三、粗生產(chǎn)能力計劃在利用MPS模型制定出MPS的初步方案后，生產(chǎn)管理人員接下來必須根據(jù)資源約束條件來看該方案是否可行，通常用RCCP來檢查MPS方案的可行性。粗生產(chǎn)能力計劃（RCCP）對實際資源需求的一個大致估計“能力清單”法(capacitybill)能力清單類似于MRP中的物料清單(BOM)，但它不是用來確定物料需求，而是用來確定MPS產(chǎn)品的能力需求“資源描述”法(resourceprofiles)利用能力清單來確定產(chǎn)品在其整個生產(chǎn)周期中每一階段對關(guān)鍵資源的需求量綜合因子法(methodofoverallfactors)例子請完成右下方的MP表期初庫存：507月8月生產(chǎn)批量：90周次周次12345678需求預測2020202040404040顧客訂貨24142160000現(xiàn)有庫存量266755515652575MPS量909090ATP量12639090訂單號訂貨量交貨時間A10第2周B158第7周C63第4周請問哪些訂單可以接受？四、物料需求計劃主生產(chǎn)計劃確定以后，生產(chǎn)管理部門下一步要做的事是，保證主生產(chǎn)計劃所規(guī)定的最終產(chǎn)品所需的全部物料(原材料、零件、部件等)以及其他資源能在需要的時候供應上。物料需求計劃（MarterialRequirementPlanningMRP）解決企業(yè)怎樣才能在規(guī)定的時間，規(guī)定的地點，按照規(guī)定的數(shù)量得到真正需要的物料，換句話說，就是庫存管理怎樣才能符合生產(chǎn)計劃的要求。換句話說,所謂的物料需求計劃，就是要制定這樣的原材料、零件和部件的生產(chǎn)采購計劃：外購什么、生產(chǎn)什么、什么物料必須在什么時候訂貨或開始生產(chǎn)，每次訂多少，生產(chǎn)多少等等。

MRP是一種以計算機為基礎的編制生產(chǎn)與實行控制的系統(tǒng)，它根據(jù)總生產(chǎn)進度計劃中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期，規(guī)定必須完成各項作業(yè)的時間，編制所有較低層次零部件的生產(chǎn)進度計劃，對外計劃各種零部件的采購時間與數(shù)量，對內(nèi)確定生產(chǎn)部門應進行加工生產(chǎn)的時間和數(shù)量。一旦作業(yè)不能按計劃完成時，MRP系統(tǒng)可以對采購和生產(chǎn)進度的時間和數(shù)量加以調(diào)整，使各項作業(yè)的優(yōu)先順序符合實際情況。MRP的好處增加產(chǎn)品的銷售降低成本減少庫存（40%）改進用戶服務水平對市場需求作出較快的反應具有改變主生產(chǎn)進度計劃的能力減少非生產(chǎn)時間停工損失減少空閑時間給管理人員在訂貨和發(fā)出生產(chǎn)指令之前能事先看到生產(chǎn)進度計劃的情況可推延或取消訂單更改訂貨數(shù)量輔助生產(chǎn)能力計劃

期末余額期間12345678需求預測

1010101010101010配套件預測

實際需求

全部需求

1010101010101010可用庫存155155155155-5可承諾能力

主生產(chǎn)計劃

20

20

20

毛需求計劃訂單接收現(xiàn)有庫存計劃訂單下達12320毛需求計劃訂單接收現(xiàn)有庫存計劃訂單下達12320毛需求計劃訂單接收現(xiàn)有庫存計劃訂單下達12340202040MPSMRPMPS與MRP的界面?zhèn)鹘y(tǒng)生產(chǎn)作業(yè)計劃機制：“任務令驅(qū)動與缺件加急處理”(Orderlaunchingandexpediting)根本問題出在作業(yè)計劃不完善，以及手工計劃方法無法在情況發(fā)生變化時對作業(yè)計劃進行修改、重排程。MRP開始改變這種狀況。從這個意義上說：MRP不僅是一種更好的作業(yè)計劃方法，而且是一種更好的修改計劃的方法。但僅有MRP的重排程機制，沒有覆蓋影響主生產(chǎn)計劃的各種功能領域的作業(yè)計劃體系，MRP的優(yōu)勢仍然發(fā)揮不出來。因此，MRP計劃機制必須覆蓋采購、庫存、BOM、銷售預測、能力計劃和生產(chǎn)控制，這就構(gòu)成了閉環(huán)MRP。制造企業(yè)現(xiàn)金流計劃主要是圍繞營運資本安排的，主要包括：庫存、制造費用、直接人工、應收賬款與應付賬款等。因此，作業(yè)計劃的實現(xiàn)是現(xiàn)金流計劃實現(xiàn)的基礎，也是產(chǎn)品銷售成本預算的基礎。所以，閉環(huán)MRP的進一步發(fā)展，必然要將財務會計模塊包括進來，這就是MRPII。

閉環(huán)MRP邏輯流程圖

物料清單BOM能力需求計劃CRP主生產(chǎn)計劃MPS粗能力計劃RCCP可行？庫存記錄文件執(zhí)行CRP(投入/產(chǎn)出控制)執(zhí)行MRP(加工、采購計劃)物料需求計劃MRP可行？NYNY工作中心工藝路線

相關(guān)需求物料的采購與生產(chǎn)計劃相關(guān)需求物料：生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需要的原材料和零部件物料需求Bicycle(1)P/N1000HandleBars(1)P/N1001FrameAssembly(1)P/N1002Wheels(2)P/N1003Frame(1)P/N1004產(chǎn)品樹結(jié)構(gòu)BillofMaterials(BOM)

RSPNMSQRNLNNRSPMSQRL產(chǎn)品L的樹結(jié)構(gòu)低層編碼后，產(chǎn)品L的樹結(jié)構(gòu)Level0Level3Level2Level1Level4存在相同的物料，在低層編碼。相同物料在同一層次。電動機（3種）絞盤（3種）齒輪箱（1種）控制器（1種）吊鉤（標準）關(guān)于BOM的例子：起重機結(jié)構(gòu)和模塊BOM行車（1種）纜索（3種）WA01起重機A100(1)行車C100(1)纜索D100(1)絞盤G102(1)齒輪箱M100(1)5HP電動機P100(1)控制器S100(1)傳動軸1000(4)軸1100(4)輪1200((1)行車箱R100(.33)圓鋼1200C(1)鑄件1300(50)鋼絲繩1400(1)吊鉤D100C(1)絞盤鑄件1500(15)導線1600(1)控制盒R100(2)圓鋼WA01起重機的多層BOM臺燈系列L燈座B燈罩S插頭P共享件Cb1b2s2s1s3p1p2C1C2C3C4C11C12C13B12B13C21C22C23B11B13DD3DD2臺燈系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹MRP處理邏輯

MRP的基本原理就是由產(chǎn)品的交貨期展開零部件的生產(chǎn)進度日程與原材料、外購件的需求數(shù)量和需求日期，即將產(chǎn)品主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成物料需求表，并為編制能力需求計劃提供信息。MRP處理邏輯主生產(chǎn)計劃我們要制造什么物料需求計劃物料清單庫存信息我們需要什么我們有什么每一項自制件建議計劃需求數(shù)量開始日期和完工日期每一項外購件建議計劃需求數(shù)量訂貨日期和到貨日期生產(chǎn)作業(yè)計劃采購供應計劃輸入信息輸出信息MRP需要處理的問題及需要的信息需要處理的問題所需的信息1.生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？

1.切實可行的主生產(chǎn)計劃（MPS）

2.需要什么？

2.準確的物料清單（BOM）

3.已具備什么？

3.準確的庫存數(shù)據(jù)4.還缺什么？

4.MRP的計算結(jié)果（生產(chǎn)作業(yè)計劃和采購計劃）MRP處理邏輯舉例：

1.要生產(chǎn)什么？假設某公司生產(chǎn)A產(chǎn)品，現(xiàn)在接到客戶的訂單，要求出產(chǎn)的日期和數(shù)量如下表A產(chǎn)品要求出產(chǎn)的日期和數(shù)量周次1234567891011產(chǎn)品A815MRP處理邏輯舉例：

2.需要什么？A的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖如下

A（1）B（1）C（2）C（2）0層1層2層又知B和C總裝成A需要2周時間，C采購周期為2周，C加工成B的時間為1周MRP處理邏輯舉例：

A（1）B（1）C（2）C（2）將A產(chǎn)品結(jié)構(gòu)按時間坐標進行倒排計劃，如下圖交貨期時間2周總裝1周加工2周采購采購2周MRP處理邏輯舉例：

3.現(xiàn)在有什么？A、B、C的現(xiàn)有庫存數(shù)分別為0件、4件和5件，A的預計到貨數(shù)在整個周期為0件，B在第2周預計到貨10件，C在第一周預計到貨10件物料庫存信息表

周次1234567891011A現(xiàn)有數(shù)0

預計到貨量B

現(xiàn)有數(shù)4

預計到貨量10C現(xiàn)有數(shù)5

預計到貨量104.

MRP怎樣處理？總需求、已在途的訂貨、計劃持有量、凈需求、計劃收到訂貨、

計劃發(fā)出訂貨等參數(shù)的計算總需求GR：不考慮持有量時，某細項或原材料在各時間期間的期望總需求。最終產(chǎn)品的總需求可以在主生產(chǎn)計劃上找到，各零部件的總需求則源于其直接“雙親”的計劃發(fā)出訂貨。已在途的訂貨SR：各期期初從賣主或供應鏈上其他地點接受的公開訂貨。計劃持有量OH：各期初始期望的存貨持有量，即已在途的訂貨量加上期末存貨。凈需求NR：各期實際需求量計劃收到訂貨PORC：各期初始顯示出來的期望接受量。在配套批量訂貨條件下，它等于凈需求。計劃發(fā)出訂貨POR：暗指各期計劃訂貨量，等于抵消生產(chǎn)提前期影響后的計劃收到訂貨。此數(shù)將產(chǎn)生裝配鏈或生產(chǎn)鏈下一層次的總需求。訂貨結(jié)束，它就從“計劃發(fā)出訂貨”進入了“已在途的訂貨”。凈需求量＝總需求量－期間計劃存貨+安全存貨期間(周)1234567891011A總需求已在途訂貨計劃持有量凈需求計劃收到訂貨計劃發(fā)出訂貨888815151515B總需求已在途訂貨計劃持有量凈需求計劃收到訂貨計劃發(fā)出訂貨

44104141414866691599C總需求已在途訂貨計劃持有量凈需求計劃收到訂貨計劃發(fā)出訂貨510515151511516111830181818303030MRP處理邏輯舉例：

5.MRP的處理結(jié)果：我們?nèi)笔裁?？第四周發(fā)出C采購訂單，數(shù)量為1個第六周發(fā)出C采購訂單，數(shù)量為18個第七周發(fā)出C采購訂單，數(shù)量為30個若考慮到經(jīng)濟訂貨批量問題（假設經(jīng)濟訂貨批量為50件/批），可在第四周按經(jīng)濟訂貨批量來采購。簡單的MRP舉例求解：1、各組件的依賴需求數(shù)量；B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A5050*4=20050*2=100200*2=400200*1=200100*3=300100*2=200備件202040備件15需求量：第10天 50A第8天 20B(備件)第6天15D(備件)簡單的MRP舉例B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A提前期LT：A 1天B 2天C 1天D 3天E 4天F 1天已知產(chǎn)品A的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹（productstructuretree）、提前期（leadtime）、需求信息如下。試制訂一個物料需求計劃。需求量：第10天 50A第8天 20B(備件)第6天15D(備件)簡單的MRP舉例求解：1、各組件的依賴需求數(shù)量；B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A5050*4=20050*2=100200*2=400200*1=200100*3=300100*2=200備件202040備件15需求量：第10天 50A第8天 20B(備件)第6天15D(備件)LT=1天2、考慮提前期，列出產(chǎn)品A的需求數(shù)量與訂貨數(shù)量。簡單的MRP舉例提前期LT：A 1天B 2天C 1天D 3天E 4天F 1天需求量：第10天 50A第8天 20B(備件)第6天15D(備件)3、安排組成A的低一層組件的需求時間（依賴于A的訂貨時間）與訂貨時間（考慮提前期）。B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A5050*4=20050*2=100200*2=400200*1=200100*3=300100*2=200備件202040需求量：第8天 20B(備件)提前期LT：B 2天MRP程序舉例Level0Level3Level2Level1RJMOCRT(2)RKVDW物料項單位用量OHSRLT父件子件W30401WC130101WD11001CO12001CM1052DR1001DT230202DV10101MR11501MJ1001VR1001VK150102R的量都分給了M產(chǎn)品W的結(jié)構(gòu)樹及BOM如下，假定第1周的在庫量OH與在途量SR數(shù)量、各物料項目提前期LT已給定。假定W的第6周毛需求為120，試開發(fā)其MRP。MRP練習A(2)B(1)D(5)C(2)XC(3)X在第10周的需求量為95件(其中80件為已確定的訂單，15件為隨機需求的預測值)，還有下列備件的需求:各項的SR都為0。MRP練習擴展A(2)B(1)D(5)C(2)XC(3)X的毛需求量改變?yōu)椋?-6周各為20，7-10周各為80。開發(fā)MRP。備件需求不變:第1周的OH與SR如下：五、制造資源計劃制造資源計劃(ManufacturingResourcesPlanning,MRPII)MRPⅡ利用計算機網(wǎng)絡把生產(chǎn)計劃、庫存控制、物料需求、車間控制、能力需求、工藝路線、成本核算、采購、銷售、財務等功能綜合起來，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)的計算機集成管理，全方位地提高了企業(yè)管理效率。

MRPⅡ的功能把生產(chǎn)作業(yè)和財務系統(tǒng)整合在一起，使用同一套數(shù)據(jù)，處理各種管理事務。具有“模擬能力”。這是MRPⅡ系統(tǒng)對管理決策支持的重要特征。所謂模擬能力，就是能利用V系統(tǒng)中現(xiàn)有的運作數(shù)據(jù)來分析某種方案或決策的可能后果，依此做出決策或方案選擇。MRPⅡ是整個企業(yè)的運作系統(tǒng)。它不再是生產(chǎn)作業(yè)人員的專有工具，而變成整個企業(yè)的規(guī)則，所有部門、所有人員都要根據(jù)MRPⅡ的規(guī)則來開展自己的業(yè)務。MRPII—更有效地管理制造企業(yè)的資源

MRPII—更有效地管理制造企業(yè)的資源市場營銷與MRPII銷售預測是MPS的主要輸入，銷售訂單是編制MPS的保證。如果市場營銷使MPS無法掌握需求和訂單，或者制造系統(tǒng)不響應任何銷售偏離預測的情況，這個企業(yè)已病入膏肓。應當建立主生產(chǎn)計劃主管、人員與市場主管、人員正式溝通制度。MRPII—更有效地管理制造企業(yè)的資源采購與MRPII設立和維持安全庫存，通常使物料的供應日期與實際需要日期脫節(jié)。應當按物料需要日期及時補貨，而不是補充安全庫存。從而，原材料庫存大部分可以按從屬需求進行控制。MRPII使度量和改進供應商績效成為可能，為合并采購訂單以降低采購成本成為可能。

MRPII—更有效地管理制造企業(yè)的資源財務會計與MRPII許多企業(yè)在實施MRPII之前，其運營數(shù)據(jù)與會計數(shù)據(jù)總是對不上，其實二者的核算邏輯是一樣的，只不過一個以實物為計量單位，一個以貨幣為計量單位。運營系統(tǒng)運作的一個重要結(jié)果是庫存，而后者的估值是產(chǎn)品成本核算的基礎。沒有MRP，標準成本系統(tǒng)是很難運行的。而沒有標準成本系統(tǒng)，產(chǎn)品和合同報價就很難合理確定?？傎~的接口關(guān)系

MRPII—更有效地管理制造企業(yè)的資源工程與MRPII工程更改要被管理得像新產(chǎn)品投產(chǎn)一樣嚴格?？刂朴媱澠趦?nèi)工程更改的三種常用方法：合理規(guī)定工程更改周期；先建立虛擬BOM，待原有物料用完時再切換。批號控制，工程更改與特定批號相連。相對于庫存記錄誤差來說，MRP更不能容忍BOM的誤差。工藝路線文件是MRP運行的前提，是能力需求計劃編制的依據(jù)。新產(chǎn)品引入（量產(chǎn)），以及按訂單設計制造(Engineering-to-order)，恰恰是最需要應用MRP的，即使是不完整的BOM也比沒有強。

MRPII—更有效地管理制造企業(yè)的資源MRPII與DRP(DistributionResourcesPlanning)DRP的機制：明確分銷中心的存在只有一個目的：以更低的庫存和分銷成本提供更好的顧客服務；按分銷中心的顧客需求而不是庫存訂貨點，對分銷中心的補貨進行管理；實現(xiàn)分銷中心補貨與制造工廠庫存，以及制造和采購計劃的集成，把分銷中心的顧客需求納入主生產(chǎn)計劃；采用中央庫存系統(tǒng)的“推”式運作方式，按分銷中心顧客需求（出貨量）日期、品目和數(shù)量確定補貨日程計劃；對分銷中心顧客需求日期進行動態(tài)維護；控制提前期的波動，比設立大量的安全庫存防止提前期的波動更有效；度量分銷中心的庫存記錄準確性、預測準確性和顧客服務水平。五、企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃（EnterpriseResourcePlanning，ERP）把原來的制造資源計劃拓展為圍繞市場需求而建立的企業(yè)內(nèi)外部資源計劃系統(tǒng)。它突破了只管理企業(yè)內(nèi)部資源的方式，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動，以及供應商的資源融合在一起．體現(xiàn)了完全按市場需求制造的思想。ERP系統(tǒng)的基本目標是將“供應鏈”（SupplyChain）有效運轉(zhuǎn)并運用計算機硬、軟件手段盡力縮短這個“供應鏈”，提高其運轉(zhuǎn)效率，為企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、市場需求和客戶滿意提供保障，最終提高企業(yè)的市場競爭能力。與MRP比較，ERP具有如下功能特點擴充了經(jīng)營管理功能面向供應鏈－擴充了經(jīng)營管理的范圍模擬分析和決策支持的擴展－支持動態(tài)的監(jiān)控能力系統(tǒng)功能模塊化先進的MRP系統(tǒng)功能基于客戶/服務器架構(gòu)；基于關(guān)系數(shù)據(jù)庫的訪問和報告生成功能；符合Windows圖形標準的用戶界面；支持分布式數(shù)據(jù)庫；前置的決策支持系統(tǒng)；自動的電子數(shù)據(jù)（EDI）交換功能；多平臺的（WindowsNT和Unix）交互式運作能力；標準化的應用程序界面。著名的咨詢公司將這種新型的MRP系統(tǒng)稱為企業(yè)資源計劃(EnterpriseResourcePlanning,ERP)系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)是在整個企業(yè)范圍內(nèi)運行的，以企業(yè)資源的最佳配置和運營為目的的。SAPAG’sR/3R/3的模塊財務會計(FinancialAccounting)制造與物流(ManufacturingandLogistics)(P.428,ExhibitMB11.5)銷售與分銷(SalesandDistribution)人力資源(HumanResources)ERP與生產(chǎn)率對ERP褒貶不一。問題在于：盡管R/3如其所稱是按產(chǎn)業(yè)“最佳實踐”設計的，但其應用末端未必適合具體的企業(yè)。企業(yè)運營流程的差異是競爭優(yōu)勢差異的一個重要來源。在中國企業(yè)目前的管理水平和組織體系下，依賴單一軟件提供商，追求信息的高度集成是否現(xiàn)實，和能否產(chǎn)生理論上的效益？SAPAG’sR/3框架供應鏈供應商管理實驗室管理Internet企業(yè)重組Intranet對手監(jiān)視金融投資(CapitalInvestment)

MRPII運輸管理(TransportationManagement)

……客戶關(guān)系管理（CustomerRelationshipManagement)項目管理ERP集成范圍質(zhì)量管理SupplierManagementProjectManagementQualityManagementBusinessReengineering(LabManagement)ERP中的“大智慧”ERP流程的一個生活例子

一天中午，丈夫在外給家里打電話：“親愛的，晚上我想帶幾個同事回家吃飯可以嗎？”(訂貨意向)

妻子：“當然可以，來幾個人，幾點來，想吃什么菜？”

丈夫：“6個人，我們7點左右回來，準備些酒、烤鴨、番茄炒蛋、涼菜、蛋花湯……。你看可以嗎？”(商務溝通)

妻子：“沒問題，我會準備好的?！?訂單確認)

妻子記錄下需要做的菜單(MPS計劃)，具體要準備的東西：鴨、酒、番茄、雞蛋、調(diào)料……(BOM物料清單)，發(fā)現(xiàn)需要：1只鴨蛋，5瓶酒，4個雞蛋……(BOM展開)，炒蛋需要6個雞蛋，蛋花湯需要4個雞蛋(共用物料)。

打開冰箱一看(庫房)，只剩下2個雞蛋(缺料)。

來到自由市場，妻子：“請問雞蛋怎么賣？”(采購詢價)

小販：“1個1元，半打5元，1打9.5元?！?/p>

妻子：“我只需要8個，但這次買1打?！?經(jīng)濟批量采購)

妻子：“這有一個壞的，換一個。”(驗收、退料、換料)

回到家中，準備洗菜、切菜、炒菜……(工藝線路)，廚房中有燃氣灶、微波爐、電飯煲……(工作中心)。

妻子發(fā)現(xiàn)撥鴨毛最費時間(瓶頸工序，關(guān)鍵工藝路線)，用微波爐自己做烤鴨可能來不及(產(chǎn)能不足)，于是在樓下的餐廳里買現(xiàn)成的(產(chǎn)品委外)。

下午4點，接到兒子的電話：“媽媽，晚上幾個同學想來家里吃飯，你幫忙準備一下?！?緊急訂單)

“好的，你們想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？”

“菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋，我們不和大人一起吃，6：30左右回來?！?不能并單處理)

“好的，肯定讓你們滿意?！?訂單確定)

“雞蛋又不夠了，打電話叫小店送來?！?緊急采購)

6：30，一切準備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話詢問：“我是李太，怎么訂的烤鴨還不送來？”(采購委外單跟催)

“不好意思，送貨的人已經(jīng)走了，可能是堵車吧，馬上就會到的?！?/p>

門鈴響了。

“李太太，這是您要的烤鴨。請在單上簽一個字?！?驗收、入庫、轉(zhuǎn)應付賬款)

6：45，女兒的電話：“媽媽，我想現(xiàn)在帶幾個朋友回家吃飯可以嗎？”(又是緊急訂購意向，要求現(xiàn)貨)

“不行呀，女兒，今天媽已經(jīng)需要準備兩桌飯了，時間實在是來不及，真的非常抱歉，下次早點說，一定給你們準備好?！?這就是ERP的使用局限，要有穩(wěn)定的外部環(huán)境，要有一個起碼的提前期)。

送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發(fā)上對丈夫說：“親愛的，現(xiàn)在咱們家請客的頻率非常高，應該要買些廚房用品了(設備采購)，最好能再雇個小保姆(連人力資源系統(tǒng)也有缺口了)。

丈夫：“家里你做主，需要什么你就去辦吧?！?通過審核)

妻子：“還有，最近家里花銷太大，用你的私房錢來補貼一下，好嗎？”(最后就是應收貨款的催要)

記住，每一個合格的家庭主婦都是生產(chǎn)廠長的有力競爭者。JIT生產(chǎn)方式

（just-in-time）JIT的概念將必要的材料，以必要的數(shù)量，在必要的時間，送往必要的地點無情地消除浪費浪費的含義包括：（1）多余的生產(chǎn)要素；（2）制造過剩；（3）庫存；（4）長距離搬運；（5）作業(yè)轉(zhuǎn)換時間；（6）不良品；（7）任何只增加成本，而不增加產(chǎn)品或服務價值的活動。大野耐一企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力=

產(chǎn)出+浪費消除浪費降低成本的過程生產(chǎn)周期運輸時間停放時間等候時間作業(yè)轉(zhuǎn)換時間檢驗時間附加價值時間非附加價值時間=

加工時間

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