生產(chǎn)管理與生產(chǎn)計(jì)劃落地模式課件

生產(chǎn)管理與生產(chǎn)計(jì)劃落地模式一、設(shè)施選址的概念

運(yùn)用科學(xué)的方法決定設(shè)施的位置，使之與企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合，以便有效經(jīng)濟(jì)地達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的。它包括選址與定位兩個(gè)層面的內(nèi)容。設(shè)施選址的重要性1、長(zhǎng)期責(zé)任2、影響諸多方面投資運(yùn)作成本稅收員工對(duì)設(shè)施建成后的設(shè)施布置以及投產(chǎn)后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量以及成本都有極大而長(zhǎng)久的影響。設(shè)施選址的重要性

特別是隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展,選址問題更受到人們的重視。因?yàn)槿蚧囊粋€(gè)重要特征是制造活動(dòng)從集中式到分布式的轉(zhuǎn)變，人們面對(duì)的不再是一個(gè)單一的工廠選址，而是由不同工廠及市場(chǎng)構(gòu)成的制造網(wǎng)絡(luò)的選址問題。多工廠制造策略產(chǎn)品工廠策略

某一產(chǎn)品的全部都在獨(dú)立的工廠里制造，每個(gè)工廠向整個(gè)市場(chǎng)供給該產(chǎn)品。（可廣泛分布也可集中）市場(chǎng)區(qū)域工廠策略

不同工廠服務(wù)于特定地理區(qū)域的市場(chǎng)。（運(yùn)作成本高但運(yùn)輸成本低）工序工廠策略

不同工廠側(cè)重于生產(chǎn)流程的不同工序。MCI公司在科羅拉多州斯普林斯遭遇的文化沖擊在1991年，MCI通信公司決定把其擁有4000名員工的系統(tǒng)工程部從華盛頓總部搬到科羅拉多州的斯普林斯。選址理由：可滑雪的山峰、低犯罪率、宜人的氣候、低水平的房地產(chǎn)價(jià)格、廉價(jià)的勞動(dòng)力，已有四家高科技公司搬到那里結(jié)果：大量的執(zhí)行經(jīng)理、工程師和數(shù)以百計(jì)的占公司少數(shù)民族雇員51％的人或者不去，或者去了以后很快又離開的斯普林斯；搬遷成本居高不下。失敗原因：

1、地處偏遠(yuǎn)，政治上保守，沒有文化、沒有差異，因而排斥MCI公司所希望吸引的不同種族的工程師；

2、公司的工程師們同總部的同仁彼此形成孤立，漸漸破壞了它們的合作精神；

3、沒有研究型大學(xué)，沒有活力，沒有就業(yè)市場(chǎng)的彈力；

4、在當(dāng)?shù)卣衅笇I(yè)人員過于昂貴；

4、許多普通雇員很熱情，破壞了公司在當(dāng)?shù)氐蛢r(jià)招聘員工的計(jì)劃。二、設(shè)施選址的動(dòng)因服務(wù)業(yè)將區(qū)位看作市場(chǎng)戰(zhàn)略的一部分，尋求將有助于他們擴(kuò)大市場(chǎng)的區(qū)位。(銀行)一個(gè)組織即使擴(kuò)充現(xiàn)有地點(diǎn)也無(wú)法滿足需求增長(zhǎng)——為改善而增加新地點(diǎn)（一家固體飲料企業(yè)的例子）一些企業(yè)由于基本投入的消耗而面對(duì)選址決策市場(chǎng)變動(dòng)或某一地區(qū)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用高例：云南白藥公司企業(yè)內(nèi)部地域結(jié)構(gòu)問題遠(yuǎn)比我們討論的內(nèi)容復(fù)雜。云南白藥集團(tuán)的成長(zhǎng)過程為我們提供了一個(gè)非常好的例子。這家企業(yè)正在經(jīng)歷一個(gè)地域多元化的過程。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策中心、生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心都在進(jìn)行重新布局，這是企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)特定階段。企業(yè)改變地理布局不僅是為了獲取關(guān)鍵資源，對(duì)企業(yè)的管理理念、內(nèi)部管理體制都會(huì)產(chǎn)生影響。設(shè)施選址的難度選址因素相互矛盾不同因素的相對(duì)重要性很難確定和度量不同決策部門利益不同，追求目標(biāo)不同判別的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)變化案例：怒江水電開發(fā)規(guī)劃云南怒江傈僳族自治州規(guī)劃開發(fā)怒江，在怒江沿江760公里河段內(nèi)修建16個(gè)梯形電站。此舉引起各界極大關(guān)注：正方；水力資源是怒江沿江地區(qū)最可利用的水電是清潔能源；可使沿江人民脫貧致富····反方：怒江是目前我國(guó)生態(tài)保存較好的，為數(shù)不多的幾條大江大河，水電開發(fā)會(huì)導(dǎo)致生態(tài)的破壞；怒江沿江是地震和泥石流的高發(fā)區(qū)，會(huì)對(duì)壩址造成損害；建壩后，老百姓到底有多少實(shí)惠，還不得而知······三、設(shè)施選址的影響因素選擇地區(qū)時(shí)的主要影響因素區(qū)域因素原材料的位置市場(chǎng)的位置勞動(dòng)力因素社區(qū)因素其他選擇具體位置時(shí)的影響因素土地設(shè)施環(huán)境／交通法律區(qū)域因素原材料的位置：鄰近程度、運(yùn)輸?shù)姆绞胶统杀荆色@取的數(shù)量市場(chǎng)的位置：鄰近程度、銷售數(shù)量，目標(biāo)市場(chǎng)，交易管理及限制勞動(dòng)力因素：可得性，員工年齡分布，工作態(tài)度，有無(wú)工會(huì)，生產(chǎn)能力，薪資水平，失業(yè)救濟(jì)法律等能源因素其他因素氣候稅收原材料的位置企業(yè)距原材料產(chǎn)地很近是出于三個(gè)主要原因：必要性采礦業(yè)、農(nóng)場(chǎng)、林業(yè)、漁業(yè)易損壞性新鮮水果或蔬菜的制冷保鮮、罐頭生產(chǎn)、奶產(chǎn)品加工、烘烤行業(yè)運(yùn)輸成本鋁精煉、造紙業(yè)市場(chǎng)的位置

盈利性組織通常會(huì)選擇駐扎在它們作為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一部分的市場(chǎng)附近，而非盈利組織則選擇在需要他們服務(wù)的用戶附近。零售業(yè)和服務(wù)業(yè)一般位于它們服務(wù)的市場(chǎng)地區(qū)的中心位置附近，靠便利性吸引顧客；零售運(yùn)作的競(jìng)爭(zhēng)壓力；有些公司引起產(chǎn)品的易腐爛性而必須緊挨市場(chǎng)；因需要與顧客保持緊密的聯(lián)系；36524政府服務(wù)機(jī)構(gòu)的位置要靠近它們服務(wù)的地區(qū)麥當(dāng)勞的選址策略1、針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)定位于年輕人、兒童和家庭成員，所以選點(diǎn)必須在這些人出沒的地方或繁華鬧市人潮涌動(dòng)之所。2、著眼于今天和明天。麥當(dāng)勞選點(diǎn)，要求20年不變。3、講究醒目設(shè)點(diǎn)一定要在一樓或二樓的臨街店堂，要有透明落地玻璃窗，讓路上行人感到麥當(dāng)勞的文化氛圍。4、不急于求成

黃金地段的房?jī)r(jià)往往過高，當(dāng)房主要價(jià)超過投資心理價(jià)位時(shí)，麥當(dāng)勞一般不急于求成。5、優(yōu)勢(shì)互動(dòng)

麥當(dāng)勞往往選擇品牌知名度和信譽(yù)度較高的“家樂?！?、“沃爾瑪”等知名百貨企業(yè)來(lái)開店中店，這樣既可為百貨企業(yè)帶來(lái)客源，又吸引逛商場(chǎng)的顧客到麥當(dāng)勞就餐。1、市場(chǎng)調(diào)查和資料信息收集

包括人口、經(jīng)濟(jì)水平、消費(fèi)能力、發(fā)展規(guī)模和潛力、收入水平、以及前期研究商圈的等級(jí)和發(fā)展機(jī)會(huì)及成長(zhǎng)空間等。2、對(duì)不同商圈中的物業(yè)進(jìn)行評(píng)估包括人流測(cè)試、顧客能力對(duì)比、可見度和方便性的考量等，以得到最佳的位置和合理選擇。3、投資回報(bào)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估商鋪的投資是一個(gè)既有風(fēng)險(xiǎn)、又能夠帶來(lái)較高回報(bào)的決策，應(yīng)更多地關(guān)注市場(chǎng)定位和價(jià)格水平。既考慮投資回報(bào)的水平，也注重中長(zhǎng)期的穩(wěn)定收入，這樣才能較好地控制風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到投資收益的目的。

麥當(dāng)勞的選址步驟麥當(dāng)勞的商圈調(diào)查1、確定商圈范圍

一般說(shuō)來(lái)，商圈范圍是以這個(gè)餐廳中心，以1－2公里為半徑，畫一個(gè)圓，作為它的商圈。商圈的范圍一般不要越過公路、鐵路、立交橋、地下道、大水溝。2、分析商圈特征餐廳所在社區(qū)的總?cè)丝?、家庭?shù)；餐廳所在社區(qū)的學(xué)校數(shù)、事業(yè)單位數(shù)；構(gòu)成交通流量的場(chǎng)所（包括百貨商店、大型集會(huì)場(chǎng)所、娛樂場(chǎng)所、公共汽車站和其他交通工具的集中點(diǎn)等）；餐廳前的人流量（應(yīng)區(qū)分平日和假日），人潮走向；有無(wú)大型公寓或新村；商圈內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)店和互補(bǔ)店的店面數(shù)、座位數(shù)和營(yíng)業(yè)時(shí)間等3、抽樣統(tǒng)計(jì)：取得基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，以確定顧客的準(zhǔn)確數(shù)字

4、實(shí)地調(diào)查：針對(duì)顧客的商情調(diào)查一種以車站為中心，另一種以商業(yè)區(qū)為中心。

肯德基的選址心經(jīng)一、商圈的劃分與選擇

1．劃分商圈商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個(gè)地區(qū)有一個(gè)大型商場(chǎng)，商場(chǎng)營(yíng)業(yè)額在1000萬(wàn)元算一分，5000萬(wàn)元算5分。

2．選擇商圈在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考慮餐館自身的市場(chǎng)定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。二、聚客點(diǎn)的測(cè)算與選擇三、選址時(shí)一定要考慮人流的主要流動(dòng)線會(huì)不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截住。勞動(dòng)力因素主要的勞動(dòng)力因素有：勞動(dòng)力的成本：對(duì)勞動(dòng)密集型行業(yè)非常重要可得性未來(lái)雇員的技能：技術(shù)工人工人對(duì)營(yíng)業(yè)額、出勤率及類似因素的態(tài)度可能因地而異搬遷對(duì)雇員的影響其他因素氣候寒冷的冬天使有些公司考慮搬到更暖和的地方稅收某些地區(qū)的商業(yè)稅、個(gè)人所得稅會(huì)降低這里對(duì)正在選址公司的吸引力能源有些公司被吸引到國(guó)外是因其附近煤、原油等資源豐富語(yǔ)言與文化

社區(qū)因素生活質(zhì)量：學(xué)校，購(gòu)物，住房，交通，娛樂，生活費(fèi)用服務(wù)：醫(yī)療，消防，治安態(tài)度：積極／消極稅收：國(guó)家／地區(qū)，直接／間接環(huán)保法規(guī)：國(guó)家／地方公共設(shè)施：成本及可用性發(fā)展前景：發(fā)行債券，稅收減免，低息貸款與地點(diǎn)相關(guān)的因素土壤條件、荷載力土地費(fèi)用將來(lái)擴(kuò)展的空間現(xiàn)有設(shè)施和排水能力停車場(chǎng)交通：類型環(huán)境／法律設(shè)施選址的程序應(yīng)考慮的相應(yīng)因素1步驟1：選擇國(guó)家/地區(qū)選擇方法與標(biāo)準(zhǔn)步驟2：選擇省份步驟3：選擇城市步驟4：選擇社區(qū)步驟5：選擇具體位置應(yīng)考慮的相應(yīng)因素2應(yīng)考慮的相應(yīng)因素3應(yīng)考慮的相應(yīng)因素4應(yīng)考慮的相應(yīng)因素5選擇方法與標(biāo)準(zhǔn)選擇方法與標(biāo)準(zhǔn)選擇方法與標(biāo)準(zhǔn)選擇方法與標(biāo)準(zhǔn)四、服務(wù)業(yè)及全球選址選址服務(wù)業(yè)選址重點(diǎn)考慮的因素方便顧客交通流量便利的公交全球選址重點(diǎn)考慮的因素WTO影響準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)信息技術(shù)發(fā)展沃爾瑪?shù)倪x址策略選擇經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城鎮(zhèn)沃爾瑪目前在中國(guó)共開設(shè)了45家購(gòu)物廣場(chǎng)、3家山姆會(huì)員店和2家社區(qū)店。除廣東省外，沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)均設(shè)在直轄市、省會(huì)城市和熱門旅游城市。連鎖發(fā)展計(jì)劃獨(dú)立調(diào)整門店選擇城鄉(xiāng)結(jié)合部沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店（以中小零售店和居民為目標(biāo)市場(chǎng)）設(shè)在石景山區(qū)，居民收入為中高檔水平，該店位于兩條交通干道阜石路和石景山路之間，在交通上可以輻射到北邊的海淀區(qū)。大型商場(chǎng)、超市選址因素?cái)M選的商場(chǎng)地址在城區(qū)規(guī)劃中的位置及其商業(yè)價(jià)值人口聚居情況。未來(lái)人口增加的速度、規(guī)模及其購(gòu)買力提高度市政建設(shè)狀況。交通便利程度商圈的特點(diǎn)及范圍場(chǎng)地內(nèi)部及周圍環(huán)境國(guó)美選址中的問題選址過程缺少商圈分析國(guó)美在一級(jí)市場(chǎng)的選址過程中,通常都是擠入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已尋好的商圈,以節(jié)省自己的選址費(fèi)用,并利用“扎堆效應(yīng)”帶來(lái)的商氣和客流。評(píng)價(jià)體系不健全－寶雞店－北京王府井店選址流程規(guī)范性差總部選址人員—分布選址人員—選址評(píng)估委員會(huì)日本汽車廠商在美國(guó)的生產(chǎn)蒸蒸日上一個(gè)日本汽車協(xié)會(huì)宣稱，到1994年1月財(cái)政年度結(jié)束時(shí)，超過180萬(wàn)輛汽車是日本汽車制造商在美國(guó)生產(chǎn)的，而日本出口到美國(guó)的汽車是150萬(wàn)輛。日本已在美國(guó)的壓力之下，更多地在美國(guó)生產(chǎn)汽車，同時(shí)雇傭更多的美國(guó)勞動(dòng)力和利用美國(guó)零件。日本汽車在美國(guó)生產(chǎn)，使用美國(guó)的勞動(dòng)力已經(jīng)成為一種趨勢(shì)。但是有人指出，日本汽車協(xié)會(huì)所作的統(tǒng)計(jì)忽略了在日本汽車中美國(guó)生產(chǎn)的零部件很低。另一個(gè)趨勢(shì)是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)技術(shù)促使供應(yīng)商和消費(fèi)者毗鄰而居。廉價(jià)的勞動(dòng)力因素相比變得不那么重要了。美國(guó)的新型加工工作不在工廠里完成日本汽車制造商帶來(lái)的美國(guó)工業(yè)復(fù)興并沒有推動(dòng)美國(guó)工廠工作機(jī)會(huì)的增加，相反新的工廠模式對(duì)工人的需求減少了，然而其制造業(yè)產(chǎn)出卻保持穩(wěn)定。隨著這些工廠工作的減少，由制造業(yè)推動(dòng)的新經(jīng)濟(jì)部門出現(xiàn)了，如計(jì)算機(jī)軟件、機(jī)器人制造和服務(wù)行業(yè)等，從而在制造業(yè)就業(yè)機(jī)會(huì)減少的同時(shí)，增加了新的就業(yè)機(jī)會(huì)。知識(shí)技巧含量高的支柱性產(chǎn)業(yè)，組成了制造業(yè)的第二極。影響海外選址的因素外國(guó)政府對(duì)外國(guó)生產(chǎn)設(shè)施所有者的政策穩(wěn)定性文化差異外國(guó)工人及家屬的居住環(huán)境宗教節(jié)日和傳統(tǒng)顧客偏好當(dāng)?shù)氐膶徝罉?biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)力工人的教育及培訓(xùn)水平工作實(shí)踐限制外國(guó)雇員數(shù)量的可能規(guī)定語(yǔ)言差異資源原材料、能源和交通的質(zhì)量及可得性顧客態(tài)度“不在本國(guó)生產(chǎn)”的消極顧客影響匯率貨幣貶值會(huì)改變外國(guó)商品價(jià)格，不影響本國(guó)商品設(shè)施選址的方法31線性規(guī)劃運(yùn)輸模型2因素評(píng)分法4量本利分析法重心法量本利分析法步驟：（1）確定每一被選地點(diǎn)的固定成本和可變成本（2）在同一張圖表上繪出各地點(diǎn)的總成本線（3）確定在某一預(yù)定的產(chǎn)量水平上，哪一地點(diǎn)的總成本最少或者哪一地點(diǎn)的利潤(rùn)最高這種方法需要建立以下幾點(diǎn)假設(shè)假設(shè)產(chǎn)出在一定范圍時(shí)，固定成本不變；可變成本與一定范圍內(nèi)的產(chǎn)出成正比；所需的產(chǎn)出水平能近似估計(jì)；只包括一種產(chǎn)品；在成本分析中，要計(jì)算每一地點(diǎn)的總成本：

總成本=FC+VC×Q

舉例：下表列出了四個(gè)可能成為工廠所在地的地點(diǎn)的固定成本和可變成本地址每年的固定成本/美元每單位的可變成本/美元ABCD25000010000015000020000011302035在一張圖上繪出各地點(diǎn)的總成本線指出使每個(gè)被選地點(diǎn)產(chǎn)出最優(yōu)的區(qū)間（即總成本最低）如果要選擇的地點(diǎn)預(yù)期每年產(chǎn)量為8000個(gè)單位，哪一地的總成本最低？a.繪出各總成本線，選擇最接近預(yù)期產(chǎn)量的產(chǎn)出（如每年10000個(gè)單位）。計(jì)算在這個(gè)水平上每個(gè)地點(diǎn)總成本線地址固定成本/美元+可變成本/美元=總成本/美元ABCD250000100000150000200000+

+

+

+11(10000)30(10000)20(10000)35(10000)=360000=400000=350000=550000

繪出每一地址的固定成本（在產(chǎn)出為0時(shí)）及產(chǎn)出為10000個(gè)單位時(shí)的總成本；用一條直線把兩點(diǎn)連接起來(lái)。DBCABsuperiorCsuperiorAsuperiorb.圖中顯示出了各個(gè)供選擇地點(diǎn)的總成本最低時(shí)的區(qū)間。請(qǐng)注意D地從未優(yōu)于其它任何一地。因此可以從B線和C線的交點(diǎn)以及A線和C線交點(diǎn)所得到的產(chǎn)出水平求出確切的區(qū)間。為了得到這點(diǎn)，使他們的總成本公式相等，求Q，即得到他們最

優(yōu)產(chǎn)出水平的界限。

對(duì)于B和C來(lái)說(shuō)：(B)(C)100000+30Q=150000+20Q解之，Q=5000

單位/年對(duì)于C和A來(lái)說(shuō)：(C)(A)150000+20Q=250000+11Q解之，Q=11111

單位/年C.從這張圖中你可看出，每年產(chǎn)出8000單位，地點(diǎn)C的成本總額最低。線性規(guī)劃運(yùn)輸模型

如果商品從不同的發(fā)出點(diǎn)運(yùn)輸?shù)讲煌慕邮拯c(diǎn)，并且在整個(gè)體系中增加了新地點(diǎn)時(shí)，公司應(yīng)該對(duì)運(yùn)輸作獨(dú)立分析。在這種情況下，運(yùn)輸線性規(guī)劃模型非常有用。如果有一個(gè)新地點(diǎn)增加到現(xiàn)有體系中時(shí)，就必須用特別的算法來(lái)測(cè)定最小的運(yùn)輸成本。這種模型被用來(lái)分析各種配置方案，它能顯示各個(gè)方案的最小成本

例題：某公司現(xiàn)有3個(gè)工廠，A、B、C，它們?cè)?個(gè)不同的城市。有2個(gè)倉(cāng)庫(kù)P和Q，它們位于不同的城市，每個(gè)倉(cāng)庫(kù)每月需供應(yīng)市場(chǎng)2100噸產(chǎn)品。為了更好地為顧客服務(wù)，該公司決定在設(shè)置一個(gè)新倉(cāng)庫(kù)，經(jīng)調(diào)查，X和Y兩個(gè)點(diǎn)可見倉(cāng)庫(kù)。工廠生產(chǎn)能力（噸／月）到各倉(cāng)庫(kù)單位運(yùn)費(fèi)（元）PQXYABC24002400180015274527122448249512715總運(yùn)輸費(fèi)用＝2100×15＋2100×12＋300×24＋1800×9＝80100工廠到各倉(cāng)庫(kù)單位運(yùn)費(fèi)（元）能力PQX虛擬倉(cāng)庫(kù)ABC15274527122448249000240024001800需求210021002100300180021002100300300總運(yùn)輸費(fèi)用＝2100×15＋2100×12＋300×27＋1800×15＝91800工廠到各倉(cāng)庫(kù)單位運(yùn)費(fèi)（元）能力PQY虛擬倉(cāng)庫(kù)ABC152745271224512715000240024001800需求210021002100300180021002100300300產(chǎn)品發(fā)運(yùn)過程運(yùn)輸問題工廠生產(chǎn)能力（臺(tái)／月）到各倉(cāng)庫(kù)單位運(yùn)費(fèi)（元）UVWABXY280020002400240010203040241622303614128各倉(cāng)庫(kù)需求（臺(tái)／月）220014002600某公司現(xiàn)有兩個(gè)工廠A和B，3個(gè)倉(cāng)庫(kù)U、V、W，它們分別在不同的城市。公司為了求得發(fā)展，決定選擇某個(gè)城市建一個(gè)新廠。現(xiàn)有兩個(gè)被選廠址X、Y，各工廠生產(chǎn)能力、倉(cāng)庫(kù)需求及運(yùn)費(fèi)如下表：總運(yùn)輸費(fèi)用＝2200×10＋1400×16＋200×14＋2400×12＝76000工廠倉(cāng)庫(kù)能力UVW虛擬倉(cāng)庫(kù)ABX102030241622361412000280020002400需求2200140026001000240014002200200600400工廠倉(cāng)庫(kù)能力UVW虛擬倉(cāng)庫(kù)ABY10204024163036148000280020002400需求2200140026001000240014002200200600400總運(yùn)輸費(fèi)用＝2200×10＋1400×16＋200×14＋2400×8＝64400因素評(píng)分法這是一種普遍的地點(diǎn)評(píng)估方法，它考慮了質(zhì)和量的輸入。步驟：A選擇有關(guān)因素（如市場(chǎng)位置、水源供應(yīng)、停車場(chǎng)、潛在收入等）B賦予每個(gè)因素一個(gè)比重，以此顯示它與所有其它因素相比的相對(duì)重要性。各因素比重總和一般是1.00C給所有因素確定一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)值范圍（如0-100）D給每一待選地點(diǎn)打分E把每一因素的得分與它所占的比重值相乘，再把各因素乘積值相加就得到待選地點(diǎn)的總分F選擇其中綜合得分最高的地點(diǎn)舉例：一家攝影公司打算開張一家分店，下表是兩個(gè)可供選擇的地點(diǎn)的信息因素比重得分(100)衡量值地點(diǎn)1地點(diǎn)2地點(diǎn)1地點(diǎn)2鄰近已有商店交通繁華租金大小布局運(yùn)營(yíng)成本0.100.050.400.100.200.151.0010080708640806080909270900.10（100）=10.00.05（80）=4.00.40（70）=28.00.10（86）=8.60.20（40）=8.00.15（80）=12.070.60.10（60）=6.00.05（80）=4.00.40（90）=36.00.10（92）=9.20.20（70）=14.00.15（90）=13.582.7地點(diǎn)2綜合得分高，是更好的選擇。布局

（一）工藝專業(yè)化即把完成相同工藝的設(shè)備(工作地)組成一個(gè)生產(chǎn)單位。工藝專業(yè)化的優(yōu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)：物流路線長(zhǎng)，搬運(yùn)工作量大；在制品占用多，生產(chǎn)周期長(zhǎng)；車間之間交接聯(lián)系多，關(guān)系復(fù)雜；優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性好，便于任務(wù)平均分配；便于工人技術(shù)交流，便于小組管理；工業(yè)專業(yè)化在服務(wù)業(yè)很常見，如醫(yī)院、大學(xué)、銀行、航空公司、公共圖書館、汽車修理鋪等一、布局的基本類型鑄造車間鍛造車間下料車間金工車間沖壓車間焊接車間熱處理車間裝配車間工藝專業(yè)化生產(chǎn)單位組織形式

（二）對(duì)象專業(yè)化（產(chǎn)品專業(yè)化）把加工某種或某類勞動(dòng)對(duì)象所需的設(shè)備(工作地)集中在一起，組成一個(gè)生產(chǎn)單位。在對(duì)象專業(yè)化單位里，加工工藝不同，工人工種不同，可以對(duì)同種對(duì)象進(jìn)行所有(或大部分)工藝內(nèi)容的加工，因而也稱為封閉式車間。如發(fā)動(dòng)機(jī)車間、齒輪車間等優(yōu)點(diǎn)：物流路線短，搬運(yùn)工作量?。辉谥破氛加蒙?，生產(chǎn)周期短；車間之間聯(lián)系簡(jiǎn)單，管理工作減化；缺點(diǎn)：適應(yīng)性差，相同工種分布在不同單位，不便于技術(shù)交流和任務(wù)均衡分配；毛坯車間齒輪車間軸類車間箱體車間絲桿車間彈簧車間總裝車間對(duì)象專業(yè)化生產(chǎn)單位組織形式自助餐館服務(wù)線托盤和餐具甜點(diǎn)心色拉主菜土豆和蔬菜面包和卷餅飲料收銀臺(tái)（三）項(xiàng)目布局（定位布置）加工對(duì)象保持不動(dòng)，工人、材料和設(shè)備按需要來(lái)回移動(dòng)。大型建設(shè)項(xiàng)目、飛機(jī)、火箭、大壩等（四）綜合（混合）專業(yè)化原則

1、在對(duì)象專業(yè)化單位內(nèi)采用工藝專業(yè)化；

2、在工藝專業(yè)化基礎(chǔ)上采用對(duì)象專業(yè)化。利用制造單元、成組技術(shù)、FMS等實(shí)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)：加工較快、物料運(yùn)輸和在制品庫(kù)存量都較少，并使準(zhǔn)備時(shí)間縮短。制造單元原材料LDDGLGLLG成品庫(kù)其中L為車床，D為鉆床，G為磨床。二、倉(cāng)庫(kù)布局頻繁訂購(gòu)的物品應(yīng)放在靠近儲(chǔ)備設(shè)施入口處，相關(guān)物品靠近放置。走到的數(shù)量與寬度，儲(chǔ)備分隔間的高度應(yīng)合理。定期對(duì)儲(chǔ)存物品進(jìn)行實(shí)物清點(diǎn)。三、零售布局通過精心設(shè)計(jì)和布置來(lái)影響銷售額和顧客態(tài)度。四、辦公室布局辦公室工作的處理對(duì)象主要是信息以及組織內(nèi)外的來(lái)訪者，信息的傳遞和交流方便與否，來(lái)訪者辦事是否方便、快捷是主要的考慮因素，此外還應(yīng)考慮人員的勞動(dòng)生產(chǎn)率。模式：傳統(tǒng)的封閉辦公室；開放式辦公室半截屏風(fēng)的組合辦公室活動(dòng)中心（相對(duì)獨(dú)立工作）遠(yuǎn)程辦公企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃

系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)框架綜合生產(chǎn)計(jì)劃需求管理需求管理應(yīng)當(dāng)積極影響顧客需求的變化模式主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃是生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)的核心物料需求計(jì)劃能力計(jì)劃只有不超出瓶頸環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力約束的主生產(chǎn)計(jì)劃才是可行的生產(chǎn)控制生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)必須形成一個(gè)“閉環(huán)”1.綜合生產(chǎn)計(jì)劃(S&OP)5.主生產(chǎn)計(jì)劃7.物料需求計(jì)劃9.詳細(xì)作業(yè)計(jì)劃11.生產(chǎn)控制及反饋8.能力計(jì)劃10.能力控制6.成品裝配計(jì)劃4.訂貨合同2.需求管理3.分銷計(jì)劃長(zhǎng)期資源計(jì)劃長(zhǎng)期中期短期預(yù)測(cè)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)框架MRP一、綜合計(jì)劃綜合計(jì)劃又稱為生產(chǎn)大綱，是對(duì)企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)資源和需求之間的平衡所作的概括性設(shè)想，是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測(cè)對(duì)企業(yè)未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動(dòng)力水平、庫(kù)存投資等問題所作的決策性描述。綜合計(jì)劃并不具體制定每一品種的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時(shí)間、每一車間、人員的具體工作任務(wù)，而是按照一定的方式對(duì)產(chǎn)品、時(shí)間和人員作出安排。

產(chǎn)品：以系列為單位自行車分為24型和28型時(shí)間跨度：年、幾年計(jì)劃時(shí)間單位：月、雙月、季人員：分組，及加班以及聘用等如何制定綜合計(jì)劃

－市場(chǎng)需求與生產(chǎn)能力之間如何平衡？市場(chǎng)需求生產(chǎn)能力所需主要信息和來(lái)源技術(shù)部門、財(cái)務(wù)部門、人事管理部門、制造(生產(chǎn))、市場(chǎng)營(yíng)銷部以用物料管理部門綜合計(jì)劃的主要目標(biāo)最大的滿足需求最小的成本兩種基本的決策思路穩(wěn)妥應(yīng)變型(根據(jù)市場(chǎng)需求制定相應(yīng)的計(jì)劃，即將預(yù)測(cè)的市場(chǎng)需求視為給定條件，通過改變?nèi)藛T水平、加班加點(diǎn)、安排休假、改變庫(kù)存水平、外協(xié)等方式來(lái)對(duì)應(yīng)市場(chǎng)需求)調(diào)節(jié)人力水平加班或部分開工安排休假利用調(diào)節(jié)庫(kù)存外協(xié)積極進(jìn)取型力圖通過調(diào)節(jié)需求模式，影響需求，調(diào)節(jié)對(duì)資源的不平衡要求來(lái)達(dá)到有效地、低成本地滿足需求的目的。導(dǎo)入互補(bǔ)產(chǎn)品調(diào)整價(jià)格，刺激淡季需求三種制定策略(穩(wěn)妥應(yīng)變型)追趕策略：在計(jì)劃時(shí)間范圍內(nèi)調(diào)節(jié)生產(chǎn)速率或人員水平，以適應(yīng)需求平衡策略：在計(jì)劃期內(nèi)保持生產(chǎn)速率和人員水平不變，使用調(diào)節(jié)庫(kù)存或部分開工來(lái)適應(yīng)需求混合策略綜合計(jì)劃的制定程序步驟：確定計(jì)劃期內(nèi)每一單位計(jì)劃期的市場(chǎng)需求制定初步候選方案，考慮相關(guān)關(guān)系、約束條件和成本制定可行的綜合計(jì)劃批準(zhǔn)綜合計(jì)劃基本關(guān)系式人員關(guān)系式：本期人員數(shù)=上期末人數(shù)+本期初新增人數(shù)-本期初減少人數(shù)庫(kù)存水平與生產(chǎn)量關(guān)系式：本期末庫(kù)存量=上期末庫(kù)存量+本期生產(chǎn)量-本期需求量如何制定綜合計(jì)劃

－供需平衡的兩大類方法調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力倒班外協(xié)加班利用調(diào)節(jié)庫(kù)存調(diào)節(jié)庫(kù)存加班考慮多種方法的綜合使用考慮多種成本因素的相悖作用正常生產(chǎn)成本加班/倒班生產(chǎn)成本外協(xié)成本庫(kù)存成本訂單積壓和缺貨成本制定綜合計(jì)劃的優(yōu)化方法

兩種優(yōu)化方法：

圖表法

線性規(guī)劃法基本假設(shè)1)各單位計(jì)劃期內(nèi)的正常生產(chǎn)能力、加班生產(chǎn)能力以及外協(xié)量均有一定限制2)各單位計(jì)劃期的需求量已知3)全部成本與產(chǎn)量呈線性關(guān)系圖表法(運(yùn)輸表法)允許生產(chǎn)任務(wù)積壓不允許生產(chǎn)任務(wù)積壓？如何為TR公司制定一個(gè)最優(yōu)生產(chǎn)計(jì)劃？事例:

TR公司生產(chǎn)各種油漆，油漆的需求具有季節(jié)波動(dòng)特性，通常第三季度是需求高峰。需求預(yù)測(cè)和有關(guān)的成本數(shù)據(jù)如表1、表2所示。此外，現(xiàn)有庫(kù)存量為250千加侖，所希望的期末庫(kù)存為300千加侖。公司現(xiàn)在打算根據(jù)表3所示的生產(chǎn)能力計(jì)劃來(lái)制定綜合生產(chǎn)計(jì)劃。按照公司的經(jīng)營(yíng)方針，不允許任務(wù)積壓和庫(kù)存缺貨。

表1

需求預(yù)測(cè)（單位：千加侖）季度1234合計(jì)需求30085015003503000

表2成本數(shù)據(jù)（單位：千加侖）庫(kù)存成本0.3元/季度·單位正常生產(chǎn)成本1.0元/單位加班生產(chǎn)成本1.5元/單位外協(xié)成本1.9元/單位

表3生產(chǎn)能力計(jì)劃（單位：千加侖）季度1234正常生產(chǎn)450450750450加班生產(chǎn)909015090外協(xié)200200200200

計(jì)劃期生產(chǎn)能力

1234未用全部季度期初庫(kù)存250250

正常生產(chǎn)450450

加班生產(chǎn)9090

外協(xié)200200

正常生產(chǎn)450450

加班生產(chǎn)9090

外協(xié)200200

正常生產(chǎn)750750

加班生產(chǎn)150150

外協(xié)200200

正常生產(chǎn)450450

加班生產(chǎn)9090

外協(xié)200200

需求300850150065035701.92.42.81.60.92.12.51.31.82.21.91.51.01.62.12.51.31.82.21.01.50.61.91.91.51.02.21.81.30.30.01.91.51.0143225050400000000090018000450400075015090200902002045090110270

表4TR公司的最優(yōu)綜合計(jì)劃（單位：千加侖）季度正常生產(chǎn)加班生產(chǎn)外協(xié)庫(kù)存

14509020510245090200400375015020004450901100？如何為太陽(yáng)制造公司制定一個(gè)最優(yōu)生產(chǎn)計(jì)劃？太陽(yáng)制造公司的需求預(yù)測(cè)如下季度１２３４需求６００１７００３０００７００季度１２３４正常生產(chǎn)９００９００１５００４５０超時(shí)生產(chǎn)１８０１８０１８０１８０轉(zhuǎn)包４００４００４００４００正常生產(chǎn)成本８０元／件超時(shí)生產(chǎn)成本１００元／件轉(zhuǎn)包１４０元／件庫(kù)存持有成本４元／件二、主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃(masterproductionscheduleMPS)確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時(shí)間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。具體規(guī)劃生產(chǎn)什么和何時(shí)生產(chǎn)，它必須與企業(yè)的生產(chǎn)綜合計(jì)劃一致。最終產(chǎn)品：本企業(yè)最終完成、要出廠的完成品計(jì)劃時(shí)間單位：周(旬、日、月)MPS銷售預(yù)測(cè)客戶訂單地區(qū)倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部協(xié)作訂單顧客定制需求庫(kù)存供應(yīng)狀況設(shè)備能力勞動(dòng)力生產(chǎn)周期資金占用供給MPS的作用沖擊吸收器庫(kù)存制造柔性促銷折扣主生產(chǎn)計(jì)劃的對(duì)象備貨生產(chǎn)方式：對(duì)最終產(chǎn)品排產(chǎn)按訂單制造：對(duì)最終產(chǎn)品和通用模塊排產(chǎn)按訂單裝配方式：對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分裝件和通用模塊排產(chǎn)不同生產(chǎn)方式下MPS對(duì)象選擇MPS

備貨生產(chǎn)方式

按訂單裝配方式MPS原材料/零件(a)原材料/零件(c)標(biāo)準(zhǔn)部件和分裝件模塊標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品MPS

按訂單制造方式原材料/零件(b)通用部件專用零件MPS最終產(chǎn)品24型產(chǎn)量(輛)28型產(chǎn)量(輛)

100002月3月1月3000015000300003000020000

某自行車廠的綜合計(jì)劃C型產(chǎn)量(輛)D型產(chǎn)量(輛)R型產(chǎn)量(輛)1月

周次213415004001500400160015001600150010000月產(chǎn)量

某自行車廠的主生產(chǎn)計(jì)劃綜合計(jì)劃與主生產(chǎn)計(jì)劃95039502900產(chǎn)量41月200100100T749100100150200100T740100100100200100200T32787654321周對(duì)產(chǎn)品族的綜合計(jì)劃對(duì)具體型號(hào)產(chǎn)品的分時(shí)段主生產(chǎn)計(jì)劃綜合計(jì)劃(ProductGroups)主生產(chǎn)計(jì)劃MPS(SpecificEndItems)Time-phasedplan如何制定主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)？

已確定的綜合計(jì)劃資源約束條件是否滿足

MPS方案

物料需求計(jì)劃

N

Y制定主生產(chǎn)計(jì)劃的基本模型1、計(jì)算現(xiàn)有庫(kù)存量(projectedon–handinventory，POH)是指每周的需求被滿足之后手頭仍有的、有利用的庫(kù)存量?，F(xiàn)有庫(kù)存量=來(lái)自上周的存貨-本周需求

其中,本周需求為預(yù)測(cè)值和顧客訂單量中較大者2、決定MPS的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時(shí)間一個(gè)負(fù)的現(xiàn)有存貨值意味著對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的需求3、計(jì)算待分配庫(kù)存（ATP）(available-to-promiseinventory，ATP)ATP是指營(yíng)銷部門可用來(lái)答應(yīng)顧客在確切的時(shí)間內(nèi)供貨的產(chǎn)品數(shù)量。第一周ATP=期初存貨-產(chǎn)生主生產(chǎn)計(jì)劃前一周的所有顧客訂單之和在除第一周以外的其他時(shí)候，期初存貨退出計(jì)算過程。主生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)期的ATP=主生產(chǎn)計(jì)劃批量-主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)生期到下一次主生產(chǎn)批量開始前的總顧客訂單之和期初庫(kù)存預(yù)計(jì)總需求

周次顧客訂貨現(xiàn)有庫(kù)存量MPS量4月5月1234576820202020404040404815230000生產(chǎn)批量：804522

2

-18

80周期初庫(kù)存需求量是否缺貨MPS量期末庫(kù)存145-23否+0=22222-20否+0=232-20是+80=62462-20否+0=42542-40否+0=262-40是+80=42742-40否+0=282-40是+80=423型產(chǎn)品MPS量的計(jì)算期初庫(kù)存預(yù)計(jì)需求

周次顧客訂貨現(xiàn)有庫(kù)存量MPS量4月5月1234576820202020404040404815230000生產(chǎn)批量：80452226242242242

00800080080

ATP7688080主生產(chǎn)計(jì)劃制定中的技巧問題MPS與綜合計(jì)劃的連接以綜合計(jì)劃所確定的生產(chǎn)量而不是預(yù)測(cè)需求量來(lái)計(jì)算MPSMPS的制定對(duì)象最終產(chǎn)品部件、組件原材料

備貨生產(chǎn)組裝生產(chǎn)訂貨生產(chǎn)不同生產(chǎn)類型中MPS的變型主生產(chǎn)計(jì)劃制定中的技巧問題三、粗生產(chǎn)能力計(jì)劃在利用MPS模型制定出MPS的初步方案后，生產(chǎn)管理人員接下來(lái)必須根據(jù)資源約束條件來(lái)看該方案是否可行，通常用RCCP來(lái)檢查MPS方案的可行性。粗生產(chǎn)能力計(jì)劃（RCCP）對(duì)實(shí)際資源需求的一個(gè)大致估計(jì)“能力清單”法(capacitybill)能力清單類似于MRP中的物料清單(BOM)，但它不是用來(lái)確定物料需求，而是用來(lái)確定MPS產(chǎn)品的能力需求“資源描述”法(resourceprofiles)利用能力清單來(lái)確定產(chǎn)品在其整個(gè)生產(chǎn)周期中每一階段對(duì)關(guān)鍵資源的需求量綜合因子法(methodofoverallfactors)例子請(qǐng)完成右下方的MP表期初庫(kù)存：507月8月生產(chǎn)批量：90周次周次12345678需求預(yù)測(cè)2020202040404040顧客訂貨24142160000現(xiàn)有庫(kù)存量266755515652575MPS量909090ATP量12639090訂單號(hào)訂貨量交貨時(shí)間A10第2周B158第7周C63第4周請(qǐng)問哪些訂單可以接受？四、物料需求計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃確定以后，生產(chǎn)管理部門下一步要做的事是，保證主生產(chǎn)計(jì)劃所規(guī)定的最終產(chǎn)品所需的全部物料(原材料、零件、部件等)以及其他資源能在需要的時(shí)候供應(yīng)上。物料需求計(jì)劃（MarterialRequirementPlanningMRP）解決企業(yè)怎樣才能在規(guī)定的時(shí)間，規(guī)定的地點(diǎn)，按照規(guī)定的數(shù)量得到真正需要的物料，換句話說(shuō)，就是庫(kù)存管理怎樣才能符合生產(chǎn)計(jì)劃的要求。換句話說(shuō),所謂的物料需求計(jì)劃，就是要制定這樣的原材料、零件和部件的生產(chǎn)采購(gòu)計(jì)劃：外購(gòu)什么、生產(chǎn)什么、什么物料必須在什么時(shí)候訂貨或開始生產(chǎn)，每次訂多少，生產(chǎn)多少等等。

MRP是一種以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的編制生產(chǎn)與實(shí)行控制的系統(tǒng)，它根據(jù)總生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期，規(guī)定必須完成各項(xiàng)作業(yè)的時(shí)間，編制所有較低層次零部件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，對(duì)外計(jì)劃各種零部件的采購(gòu)時(shí)間與數(shù)量，對(duì)內(nèi)確定生產(chǎn)部門應(yīng)進(jìn)行加工生產(chǎn)的時(shí)間和數(shù)量。一旦作業(yè)不能按計(jì)劃完成時(shí)，MRP系統(tǒng)可以對(duì)采購(gòu)和生產(chǎn)進(jìn)度的時(shí)間和數(shù)量加以調(diào)整，使各項(xiàng)作業(yè)的優(yōu)先順序符合實(shí)際情況。MRP的好處增加產(chǎn)品的銷售降低成本減少庫(kù)存（40%）改進(jìn)用戶服務(wù)水平對(duì)市場(chǎng)需求作出較快的反應(yīng)具有改變主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的能力減少非生產(chǎn)時(shí)間停工損失減少空閑時(shí)間給管理人員在訂貨和發(fā)出生產(chǎn)指令之前能事先看到生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的情況可推延或取消訂單更改訂貨數(shù)量輔助生產(chǎn)能力計(jì)劃

期末余額期間12345678需求預(yù)測(cè)

1010101010101010配套件預(yù)測(cè)

實(shí)際需求

全部需求

1010101010101010可用庫(kù)存155155155155-5可承諾能力

主生產(chǎn)計(jì)劃

20

20

20

毛需求計(jì)劃訂單接收現(xiàn)有庫(kù)存計(jì)劃訂單下達(dá)12320毛需求計(jì)劃訂單接收現(xiàn)有庫(kù)存計(jì)劃訂單下達(dá)12320毛需求計(jì)劃訂單接收現(xiàn)有庫(kù)存計(jì)劃訂單下達(dá)12340202040MPSMRPMPS與MRP的界面?zhèn)鹘y(tǒng)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃?rùn)C(jī)制：“任務(wù)令驅(qū)動(dòng)與缺件加急處理”(Orderlaunchingandexpediting)根本問題出在作業(yè)計(jì)劃不完善，以及手工計(jì)劃方法無(wú)法在情況發(fā)生變化時(shí)對(duì)作業(yè)計(jì)劃進(jìn)行修改、重排程。MRP開始改變這種狀況。從這個(gè)意義上說(shuō)：MRP不僅是一種更好的作業(yè)計(jì)劃方法，而且是一種更好的修改計(jì)劃的方法。但僅有MRP的重排程機(jī)制，沒有覆蓋影響主生產(chǎn)計(jì)劃的各種功能領(lǐng)域的作業(yè)計(jì)劃體系，MRP的優(yōu)勢(shì)仍然發(fā)揮不出來(lái)。因此，MRP計(jì)劃?rùn)C(jī)制必須覆蓋采購(gòu)、庫(kù)存、BOM、銷售預(yù)測(cè)、能力計(jì)劃和生產(chǎn)控制，這就構(gòu)成了閉環(huán)MRP。制造企業(yè)現(xiàn)金流計(jì)劃主要是圍繞營(yíng)運(yùn)資本安排的，主要包括：庫(kù)存、制造費(fèi)用、直接人工、應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款等。因此，作業(yè)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)是現(xiàn)金流計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，也是產(chǎn)品銷售成本預(yù)算的基礎(chǔ)。所以，閉環(huán)MRP的進(jìn)一步發(fā)展，必然要將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊包括進(jìn)來(lái)，這就是MRPII。

閉環(huán)MRP邏輯流程圖

物料清單BOM能力需求計(jì)劃CRP主生產(chǎn)計(jì)劃MPS粗能力計(jì)劃RCCP可行？庫(kù)存記錄文件執(zhí)行CRP(投入/產(chǎn)出控制)執(zhí)行MRP(加工、采購(gòu)計(jì)劃)物料需求計(jì)劃MRP可行？NYNY工作中心工藝路線

相關(guān)需求物料的采購(gòu)與生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)需求物料：生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需要的原材料和零部件物料需求Bicycle(1)P/N1000HandleBars(1)P/N1001FrameAssembly(1)P/N1002Wheels(2)P/N1003Frame(1)P/N1004產(chǎn)品樹結(jié)構(gòu)BillofMaterials(BOM)

RSPNMSQRNLNNRSPMSQRL產(chǎn)品L的樹結(jié)構(gòu)低層編碼后，產(chǎn)品L的樹結(jié)構(gòu)Level0Level3Level2Level1Level4存在相同的物料，在低層編碼。相同物料在同一層次。電動(dòng)機(jī)（3種）絞盤（3種）齒輪箱（1種）控制器（1種）吊鉤（標(biāo)準(zhǔn)）關(guān)于BOM的例子：起重機(jī)結(jié)構(gòu)和模塊BOM行車（1種）纜索（3種）WA01起重機(jī)A100(1)行車C100(1)纜索D100(1)絞盤G102(1)齒輪箱M100(1)5HP電動(dòng)機(jī)P100(1)控制器S100(1)傳動(dòng)軸1000(4)軸1100(4)輪1200((1)行車箱R100(.33)圓鋼1200C(1)鑄件1300(50)鋼絲繩1400(1)吊鉤D100C(1)絞盤鑄件1500(15)導(dǎo)線1600(1)控制盒R100(2)圓鋼WA01起重機(jī)的多層BOM臺(tái)燈系列L燈座B燈罩S插頭P共享件Cb1b2s2s1s3p1p2C1C2C3C4C11C12C13B12B13C21C22C23B11B13DD3DD2臺(tái)燈系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹MRP處理邏輯

MRP的基本原理就是由產(chǎn)品的交貨期展開零部件的生產(chǎn)進(jìn)度日程與原材料、外購(gòu)件的需求數(shù)量和需求日期，即將產(chǎn)品主生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)換成物料需求表，并為編制能力需求計(jì)劃提供信息。MRP處理邏輯主生產(chǎn)計(jì)劃我們要制造什么物料需求計(jì)劃物料清單庫(kù)存信息我們需要什么我們有什么每一項(xiàng)自制件建議計(jì)劃需求數(shù)量開始日期和完工日期每一項(xiàng)外購(gòu)件建議計(jì)劃需求數(shù)量訂貨日期和到貨日期生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃輸入信息輸出信息MRP需要處理的問題及需要的信息需要處理的問題所需的信息1.生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？

1.切實(shí)可行的主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）

2.需要什么？

2.準(zhǔn)確的物料清單（BOM）

3.已具備什么？

3.準(zhǔn)確的庫(kù)存數(shù)據(jù)4.還缺什么？

4.MRP的計(jì)算結(jié)果（生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃）MRP處理邏輯舉例：

1.要生產(chǎn)什么？假設(shè)某公司生產(chǎn)A產(chǎn)品，現(xiàn)在接到客戶的訂單，要求出產(chǎn)的日期和數(shù)量如下表A產(chǎn)品要求出產(chǎn)的日期和數(shù)量周次1234567891011產(chǎn)品A815MRP處理邏輯舉例：

2.需要什么？A的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖如下

A（1）B（1）C（2）C（2）0層1層2層又知B和C總裝成A需要2周時(shí)間，C采購(gòu)周期為2周，C加工成B的時(shí)間為1周MRP處理邏輯舉例：

A（1）B（1）C（2）C（2）將A產(chǎn)品結(jié)構(gòu)按時(shí)間坐標(biāo)進(jìn)行倒排計(jì)劃，如下圖交貨期時(shí)間2周總裝1周加工2周采購(gòu)采購(gòu)2周MRP處理邏輯舉例：

3.現(xiàn)在有什么？A、B、C的現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)分別為0件、4件和5件，A的預(yù)計(jì)到貨數(shù)在整個(gè)周期為0件，B在第2周預(yù)計(jì)到貨10件，C在第一周預(yù)計(jì)到貨10件物料庫(kù)存信息表

周次1234567891011A現(xiàn)有數(shù)0

預(yù)計(jì)到貨量B

現(xiàn)有數(shù)4

預(yù)計(jì)到貨量10C現(xiàn)有數(shù)5

預(yù)計(jì)到貨量104.

MRP怎樣處理？總需求、已在途的訂貨、計(jì)劃持有量、凈需求、計(jì)劃收到訂貨、

計(jì)劃發(fā)出訂貨等參數(shù)的計(jì)算總需求GR：不考慮持有量時(shí)，某細(xì)項(xiàng)或原材料在各時(shí)間期間的期望總需求。最終產(chǎn)品的總需求可以在主生產(chǎn)計(jì)劃上找到，各零部件的總需求則源于其直接“雙親”的計(jì)劃發(fā)出訂貨。已在途的訂貨SR：各期期初從賣主或供應(yīng)鏈上其他地點(diǎn)接受的公開訂貨。計(jì)劃持有量OH：各期初始期望的存貨持有量，即已在途的訂貨量加上期末存貨。凈需求NR：各期實(shí)際需求量計(jì)劃收到訂貨PORC：各期初始顯示出來(lái)的期望接受量。在配套批量訂貨條件下，它等于凈需求。計(jì)劃發(fā)出訂貨POR：暗指各期計(jì)劃訂貨量，等于抵消生產(chǎn)提前期影響后的計(jì)劃收到訂貨。此數(shù)將產(chǎn)生裝配鏈或生產(chǎn)鏈下一層次的總需求。訂貨結(jié)束，它就從“計(jì)劃發(fā)出訂貨”進(jìn)入了“已在途的訂貨”。凈需求量＝總需求量－期間計(jì)劃存貨+安全存貨期間(周)1234567891011A總需求已在途訂貨計(jì)劃持有量?jī)粜枨笥?jì)劃收到訂貨計(jì)劃發(fā)出訂貨888815151515B總需求已在途訂貨計(jì)劃持有量?jī)粜枨笥?jì)劃收到訂貨計(jì)劃發(fā)出訂貨

44104141414866691599C總需求已在途訂貨計(jì)劃持有量?jī)粜枨笥?jì)劃收到訂貨計(jì)劃發(fā)出訂貨510515151511516111830181818303030MRP處理邏輯舉例：

5.MRP的處理結(jié)果：我們?nèi)笔裁?？第四周發(fā)出C采購(gòu)訂單，數(shù)量為1個(gè)第六周發(fā)出C采購(gòu)訂單，數(shù)量為18個(gè)第七周發(fā)出C采購(gòu)訂單，數(shù)量為30個(gè)若考慮到經(jīng)濟(jì)訂貨批量問題（假設(shè)經(jīng)濟(jì)訂貨批量為50件/批），可在第四周按經(jīng)濟(jì)訂貨批量來(lái)采購(gòu)。簡(jiǎn)單的MRP舉例求解：1、各組件的依賴需求數(shù)量；B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A5050*4=20050*2=100200*2=400200*1=200100*3=300100*2=200備件202040備件15需求量：第10天 50A第8天 20B(備件)第6天15D(備件)簡(jiǎn)單的MRP舉例B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A提前期LT：A 1天B 2天C 1天D 3天E 4天F 1天已知產(chǎn)品A的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹（productstructuretree）、提前期（leadtime）、需求信息如下。試制訂一個(gè)物料需求計(jì)劃。需求量：第10天 50A第8天 20B(備件)第6天15D(備件)簡(jiǎn)單的MRP舉例求解：1、各組件的依賴需求數(shù)量；B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A5050*4=20050*2=100200*2=400200*1=200100*3=300100*2=200備件202040備件15需求量：第10天 50A第8天 20B(備件)第6天15D(備件)LT=1天2、考慮提前期，列出產(chǎn)品A的需求數(shù)量與訂貨數(shù)量。簡(jiǎn)單的MRP舉例提前期LT：A 1天B 2天C 1天D 3天E 4天F 1天需求量：第10天 50A第8天 20B(備件)第6天15D(備件)3、安排組成A的低一層組件的需求時(shí)間（依賴于A的訂貨時(shí)間）與訂貨時(shí)間（考慮提前期）。B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A5050*4=20050*2=100200*2=400200*1=200100*3=300100*2=200備件202040需求量：第8天 20B(備件)提前期LT：B 2天MRP程序舉例Level0Level3Level2Level1RJMOCRT(2)RKVDW物料項(xiàng)單位用量OHSRLT父件子件W30401WC130101WD11001CO12001CM1052DR1001DT230202DV10101MR11501MJ1001VR1001VK150102R的量都分給了M產(chǎn)品W的結(jié)構(gòu)樹及BOM如下，假定第1周的在庫(kù)量OH與在途量SR數(shù)量、各物料項(xiàng)目提前期LT已給定。假定W的第6周毛需求為120，試開發(fā)其MRP。MRP練習(xí)A(2)B(1)D(5)C(2)XC(3)X在第10周的需求量為95件(其中80件為已確定的訂單，15件為隨機(jī)需求的預(yù)測(cè)值)，還有下列備件的需求:各項(xiàng)的SR都為0。MRP練習(xí)擴(kuò)展A(2)B(1)D(5)C(2)XC(3)X的毛需求量改變?yōu)椋?-6周各為20，7-10周各為80。開發(fā)MRP。備件需求不變:第1周的OH與SR如下：五、制造資源計(jì)劃制造資源計(jì)劃(ManufacturingResourcesPlanning,MRPII)MRPⅡ利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)把生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存控制、物料需求、車間控制、能力需求、工藝路線、成本核算、采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)等功能綜合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)的計(jì)算機(jī)集成管理，全方位地提高了企業(yè)管理效率。

MRPⅡ的功能把生產(chǎn)作業(yè)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合在一起，使用同一套數(shù)據(jù)，處理各種管理事務(wù)。具有“模擬能力”。這是MRPⅡ系統(tǒng)對(duì)管理決策支持的重要特征。所謂模擬能力，就是能利用V系統(tǒng)中現(xiàn)有的運(yùn)作數(shù)據(jù)來(lái)分析某種方案或決策的可能后果，依此做出決策或方案選擇。MRPⅡ是整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng)。它不再是生產(chǎn)作業(yè)人員的專有工具，而變成整個(gè)企業(yè)的規(guī)則，所有部門、所有人員都要根據(jù)MRPⅡ的規(guī)則來(lái)開展自己的業(yè)務(wù)。MRPII—更有效地管理制造企業(yè)的資源

MRPII—更有效地管理制造企業(yè)的資源市場(chǎng)營(yíng)銷與MRPII銷售預(yù)測(cè)是MPS的主要輸入，銷售訂單是編制MPS的保證。如果市場(chǎng)營(yíng)銷使MPS無(wú)法掌握需求和訂單，或者制造系統(tǒng)不響應(yīng)任何銷售偏離預(yù)測(cè)的情況，這個(gè)企業(yè)已病入膏肓。應(yīng)當(dāng)建立主生產(chǎn)計(jì)劃主管、人員與市場(chǎng)主管、人員正式溝通制度。MRPII—更有效地管理制造企業(yè)的資源采購(gòu)與MRPII設(shè)立和維持安全庫(kù)存，通常使物料的供應(yīng)日期與實(shí)際需要日期脫節(jié)。應(yīng)當(dāng)按物料需要日期及時(shí)補(bǔ)貨，而不是補(bǔ)充安全庫(kù)存。從而，原材料庫(kù)存大部分可以按從屬需求進(jìn)行控制。MRPII使度量和改進(jìn)供應(yīng)商績(jī)效成為可能，為合并采購(gòu)訂單以降低采購(gòu)成本成為可能。

MRPII—更有效地管理制造企業(yè)的資源財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與MRPII許多企業(yè)在實(shí)施MRPII之前，其運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)與會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)總是對(duì)不上，其實(shí)二者的核算邏輯是一樣的，只不過一個(gè)以實(shí)物為計(jì)量單位，一個(gè)以貨幣為計(jì)量單位。運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)運(yùn)作的一個(gè)重要結(jié)果是庫(kù)存，而后者的估值是產(chǎn)品成本核算的基礎(chǔ)。沒有MRP，標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)是很難運(yùn)行的。而沒有標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)，產(chǎn)品和合同報(bào)價(jià)就很難合理確定?？傎~的接口關(guān)系

MRPII—更有效地管理制造企業(yè)的資源工程與MRPII工程更改要被管理得像新產(chǎn)品投產(chǎn)一樣嚴(yán)格。控制計(jì)劃期內(nèi)工程更改的三種常用方法：合理規(guī)定工程更改周期；先建立虛擬BOM，待原有物料用完時(shí)再切換。批號(hào)控制，工程更改與特定批號(hào)相連。相對(duì)于庫(kù)存記錄誤差來(lái)說(shuō)，MRP更不能容忍BOM的誤差。工藝路線文件是MRP運(yùn)行的前提，是能力需求計(jì)劃編制的依據(jù)。新產(chǎn)品引入（量產(chǎn)），以及按訂單設(shè)計(jì)制造(Engineering-to-order)，恰恰是最需要應(yīng)用MRP的，即使是不完整的BOM也比沒有強(qiáng)。

MRPII—更有效地管理制造企業(yè)的資源MRPII與DRP(DistributionResourcesPlanning)DRP的機(jī)制：明確分銷中心的存在只有一個(gè)目的：以更低的庫(kù)存和分銷成本提供更好的顧客服務(wù)；按分銷中心的顧客需求而不是庫(kù)存訂貨點(diǎn)，對(duì)分銷中心的補(bǔ)貨進(jìn)行管理；實(shí)現(xiàn)分銷中心補(bǔ)貨與制造工廠庫(kù)存，以及制造和采購(gòu)計(jì)劃的集成，把分銷中心的顧客需求納入主生產(chǎn)計(jì)劃；采用中央庫(kù)存系統(tǒng)的“推”式運(yùn)作方式，按分銷中心顧客需求（出貨量）日期、品目和數(shù)量確定補(bǔ)貨日程計(jì)劃；對(duì)分銷中心顧客需求日期進(jìn)行動(dòng)態(tài)維護(hù)；控制提前期的波動(dòng)，比設(shè)立大量的安全庫(kù)存防止提前期的波動(dòng)更有效；度量分銷中心的庫(kù)存記錄準(zhǔn)確性、預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性和顧客服務(wù)水平。五、企業(yè)資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃（EnterpriseResourcePlanning，ERP）把原來(lái)的制造資源計(jì)劃拓展為圍繞市場(chǎng)需求而建立的企業(yè)內(nèi)外部資源計(jì)劃系統(tǒng)。它突破了只管理企業(yè)內(nèi)部資源的方式，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)，以及供應(yīng)商的資源融合在一起．體現(xiàn)了完全按市場(chǎng)需求制造的思想。ERP系統(tǒng)的基本目標(biāo)是將“供應(yīng)鏈”（SupplyChain）有效運(yùn)轉(zhuǎn)并運(yùn)用計(jì)算機(jī)硬、軟件手段盡力縮短這個(gè)“供應(yīng)鏈”，提高其運(yùn)轉(zhuǎn)效率，為企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)需求和客戶滿意提供保障，最終提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。與MRP比較，ERP具有如下功能特點(diǎn)擴(kuò)充了經(jīng)營(yíng)管理功能面向供應(yīng)鏈－擴(kuò)充了經(jīng)營(yíng)管理的范圍模擬分析和決策支持的擴(kuò)展－支持動(dòng)態(tài)的監(jiān)控能力系統(tǒng)功能模塊化先進(jìn)的MRP系統(tǒng)功能基于客戶/服務(wù)器架構(gòu)；基于關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)的訪問和報(bào)告生成功能；符合Windows圖形標(biāo)準(zhǔn)的用戶界面；支持分布式數(shù)據(jù)庫(kù)；前置的決策支持系統(tǒng)；自動(dòng)的電子數(shù)據(jù)（EDI）交換功能；多平臺(tái)的（WindowsNT和Unix）交互式運(yùn)作能力；標(biāo)準(zhǔn)化的應(yīng)用程序界面。著名的咨詢公司將這種新型的MRP系統(tǒng)稱為企業(yè)資源計(jì)劃(EnterpriseResourcePlanning,ERP)系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)是在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)運(yùn)行的，以企業(yè)資源的最佳配置和運(yùn)營(yíng)為目的的。SAPAG’sR/3R/3的模塊財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)(FinancialAccounting)制造與物流(ManufacturingandLogistics)(P.428,ExhibitMB11.5)銷售與分銷(SalesandDistribution)人力資源(HumanResources)ERP與生產(chǎn)率對(duì)ERP褒貶不一。問題在于：盡管R/3如其所稱是按產(chǎn)業(yè)“最佳實(shí)踐”設(shè)計(jì)的，但其應(yīng)用末端未必適合具體的企業(yè)。企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)差異的一個(gè)重要來(lái)源。在中國(guó)企業(yè)目前的管理水平和組織體系下，依賴單一軟件提供商，追求信息的高度集成是否現(xiàn)實(shí)，和能否產(chǎn)生理論上的效益？SAPAG’sR/3框架供應(yīng)鏈供應(yīng)商管理實(shí)驗(yàn)室管理Internet企業(yè)重組Intranet對(duì)手監(jiān)視金融投資(CapitalInvestment)

MRPII運(yùn)輸管理(TransportationManagement)

……客戶關(guān)系管理（CustomerRelationshipManagement)項(xiàng)目管理ERP集成范圍質(zhì)量管理SupplierManagementProjectManagementQualityManagementBusinessReengineering(LabManagement)ERP中的“大智慧”ERP流程的一個(gè)生活例子

一天中午，丈夫在外給家里打電話：“親愛的，晚上我想帶幾個(gè)同事回家吃飯可以嗎？”(訂貨意向)

妻子：“當(dāng)然可以，來(lái)幾個(gè)人，幾點(diǎn)來(lái)，想吃什么菜？”

丈夫：“6個(gè)人，我們7點(diǎn)左右回來(lái)，準(zhǔn)備些酒、烤鴨、番茄炒蛋、涼菜、蛋花湯……。你看可以嗎？”(商務(wù)溝通)

妻子：“沒問題，我會(huì)準(zhǔn)備好的?！?訂單確認(rèn))

妻子記錄下需要做的菜單(MPS計(jì)劃)，具體要準(zhǔn)備的東西：鴨、酒、番茄、雞蛋、調(diào)料……(BOM物料清單)，發(fā)現(xiàn)需要：1只鴨蛋，5瓶酒，4個(gè)雞蛋……(BOM展開)，炒蛋需要6個(gè)雞蛋，蛋花湯需要4個(gè)雞蛋(共用物料)。

打開冰箱一看(庫(kù)房)，只剩下2個(gè)雞蛋(缺料)。

來(lái)到自由市場(chǎng)，妻子：“請(qǐng)問雞蛋怎么賣？”(采購(gòu)詢價(jià))

小販：“1個(gè)1元，半打5元，1打9.5元。”

妻子：“我只需要8個(gè)，但這次買1打?！?經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu))

妻子：“這有一個(gè)壞的，換一個(gè)?！?驗(yàn)收、退料、換料)

回到家中，準(zhǔn)備洗菜、切菜、炒菜……(工藝線路)，廚房中有燃?xì)庠睢⑽⒉t、電飯煲……(工作中心)。

妻子發(fā)現(xiàn)撥鴨毛最費(fèi)時(shí)間(瓶頸工序，關(guān)鍵工藝路線)，用微波爐自己做烤鴨可能來(lái)不及(產(chǎn)能不足)，于是在樓下的餐廳里買現(xiàn)成的(產(chǎn)品委外)。

下午4點(diǎn)，接到兒子的電話：“媽媽，晚上幾個(gè)同學(xué)想來(lái)家里吃飯，你幫忙準(zhǔn)備一下?！?緊急訂單)

“好的，你們想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？”

“菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋，我們不和大人一起吃，6：30左右回來(lái)?！?不能并單處理)

“好的，肯定讓你們滿意。”(訂單確定)

“雞蛋又不夠了，打電話叫小店送來(lái)?！?緊急采購(gòu))

6：30，一切準(zhǔn)備就緒，可烤鴨還沒送來(lái)，急忙打電話詢問：“我是李太，怎么訂的烤鴨還不送來(lái)？”(采購(gòu)委外單跟催)

“不好意思，送貨的人已經(jīng)走了，可能是堵車吧，馬上就會(huì)到的?！?/p>

門鈴響了。

“李太太，這是您要的烤鴨。請(qǐng)?jiān)趩紊虾炓粋€(gè)字?！?驗(yàn)收、入庫(kù)、轉(zhuǎn)應(yīng)付賬款)

6：45，女兒的電話：“媽媽，我想現(xiàn)在帶幾個(gè)朋友回家吃飯可以嗎？”(又是緊急訂購(gòu)意向，要求現(xiàn)貨)

“不行呀，女兒，今天媽已經(jīng)需要準(zhǔn)備兩桌飯了，時(shí)間實(shí)在是來(lái)不及，真的非常抱歉，下次早點(diǎn)說(shuō)，一定給你們準(zhǔn)備好。”(這就是ERP的使用局限，要有穩(wěn)定的外部環(huán)境，要有一個(gè)起碼的提前期)。

送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發(fā)上對(duì)丈夫說(shuō)：“親愛的，現(xiàn)在咱們家請(qǐng)客的頻率非常高，應(yīng)該要買些廚房用品了(設(shè)備采購(gòu))，最好能再雇個(gè)小保姆(連人力資源系統(tǒng)也有缺口了)。

丈夫：“家里你做主，需要什么你就去辦吧?！?通過審核)

妻子：“還有，最近家里花銷太大，用你的私房錢來(lái)補(bǔ)貼一下，好嗎？”(最后就是應(yīng)收貨款的催要)

記住，每一個(gè)合格的家庭主婦都是生產(chǎn)廠長(zhǎng)的有力競(jìng)爭(zhēng)者。JIT生產(chǎn)方式

（just-in-time）JIT的概念將必要的材料，以必要的數(shù)量，在必要的時(shí)間，送往必要的地點(diǎn)無(wú)情地消除浪費(fèi)浪費(fèi)的含義包括：（1）多余的生產(chǎn)要素；（2）制造過剩；（3）庫(kù)存；（4）長(zhǎng)距離搬運(yùn)；（5）作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間；（6）不良品；（7）任何只增加成本，而不增加產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的活動(dòng)。大野耐一企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力=

產(chǎn)出+浪費(fèi)消除浪費(fèi)降低成本的過程生產(chǎn)周期運(yùn)輸時(shí)間停放時(shí)間等候時(shí)間作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間檢驗(yàn)時(shí)間附加價(jià)值時(shí)間非附加價(jià)值時(shí)間=

加工時(shí)間

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