管理會計課題申報書：《電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計研究》課題申報材料

《電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計研究》課題申報材料材料清單：1、課題研究方案

2、課題研究論證一、《電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計研究》課題研究方案《電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計研究》課題研究計劃一、研究背景隨著我國電信業(yè)務(wù)的發(fā)展，越來越多的電信企業(yè)開始意識到戰(zhàn)略管理的重要性，而戰(zhàn)略管理會計則是戰(zhàn)略管理的重要工具之一。因此，本課題研究旨在探討電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的理論與實踐問題，深入研究電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的作用、方法以及實施過程中所面臨的挑戰(zhàn)，為電信企業(yè)提供可行性的戰(zhàn)略管理會計方案，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。二、研究內(nèi)容1.電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的概念和起源分析。2.電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的理論基礎(chǔ)，包括戰(zhàn)略管理、成本管理、績效管理、風(fēng)險管理等方面。3.電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的方法研究，主要包括成本控制、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理和業(yè)績評估等方面。4.電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計實施過程中的問題探討，對電信企業(yè)實施戰(zhàn)略管理會計過程中的挑戰(zhàn)和應(yīng)對策略進行分析。5.實證研究，以某電信企業(yè)為例，運用戰(zhàn)略管理會計理論和方法，探索企業(yè)應(yīng)如何建立完整的戰(zhàn)略管理會計體系，并且對其效果評估。三、研究方法本課題將運用文獻(xiàn)分析法、歷史研究法、案例分析法、問卷調(diào)查法等多種方法，以資料收集、分類整理、統(tǒng)計分析為主要手段，對電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計進行深入分析。四、預(yù)期成果1.系統(tǒng)梳理電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的理論體系，對電信企業(yè)實施戰(zhàn)略管理提供理論指導(dǎo)。2.建立電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計實施體系，并明確每個環(huán)節(jié)的方法和步驟，提高電信企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。3.通過實證研究，探索電信企業(yè)如何合理運用戰(zhàn)略管理會計工具，以及戰(zhàn)略管理會計對企業(yè)績效的影響。4.針對電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的挑戰(zhàn)和問題，提出相應(yīng)的解決策略和建議，輔助電信企業(yè)優(yōu)化戰(zhàn)略管理會計體系，提高電信企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。五、研究時間安排1.第一階段（2019年11月~2020年1月）：電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計概念和起源的分析；2.第二階段（2020年2月~2020年5月）：電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計理論基礎(chǔ)及方法研究；3.第三階段（2020年6月~2020年9月）：電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計實施過程中問題的探討和實證研究；4.第四階段（2020年10月~2020年12月）：對本課題研究成果進行總結(jié)、撰寫學(xué)術(shù)論文。二、《電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計研究》課題研究論證電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計論文一、電信行業(yè)戰(zhàn)略變化與價值導(dǎo)向演進在戰(zhàn)略制定過程中必須考慮技術(shù)因素所帶來的機會與威脅，技術(shù)的進步可以極大地影響企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、市場、供應(yīng)商、競爭者和競爭地位。（一）移動技術(shù)升級路徑移動技術(shù)的變動經(jīng)歷了2G，3G，4G。1995年問世的第一代數(shù)字手機只能進行語音通話；隨后，數(shù)字手機便增加了接收數(shù)據(jù)的功能，如接受電子郵件或網(wǎng)頁，第二代手機出現(xiàn)；第三代與前兩代的主要區(qū)別是在傳輸聲音和數(shù)據(jù)速度上的提升，它能夠處理圖像、音樂、視頻流等多種媒體形式，提供包括網(wǎng)頁瀏覽、電話會議、電子商務(wù)等多種信息服務(wù)。3G中國是中國最大的專業(yè)化3G手機網(wǎng)絡(luò)商務(wù)服務(wù)平臺的注冊商標(biāo)。3G中國包括行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)和貿(mào)易功能等，是企業(yè)在3G網(wǎng)絡(luò)上實現(xiàn)wap網(wǎng)站建設(shè)、行業(yè)新媒體傳播、移動商務(wù)運營、無線及時溝通的集成型系統(tǒng)服務(wù)平臺，其行業(yè)整合的推廣理念和3G網(wǎng)絡(luò)無線通訊的全新營銷模式，形成的一個3G無線信息網(wǎng)絡(luò)。4G指的是第四代移動通信技術(shù)，它集3G與WLAN于一體，并能夠傳輸高質(zhì)量視頻圖像，它的圖像傳輸質(zhì)量與高清晰度電視不相上下。4G系統(tǒng)能夠以10MB的速度下載，比目前的撥號上網(wǎng)快200倍，上傳的速度也能達(dá)到5MB，能夠滿足幾乎所有用戶對于無線服務(wù)的要求。此外，4G可以在DSL和有線電視調(diào)制解調(diào)器沒有覆蓋的地方部署，然后再擴展到整個地區(qū)。很明顯，4G有著不可比擬的優(yōu)越性。中國聯(lián)通、中國電信、中國移動均已正式獲得了第四代移動通信業(yè)務(wù)牌照（即4G牌照），此舉標(biāo)志著中國電信產(chǎn)業(yè)正式進入了4G時代。（二）電信行業(yè)戰(zhàn)略變化與價值導(dǎo)向分析（1）電信行業(yè)戰(zhàn)略變化。從2G-3G-4G，可以看出，每一次技術(shù)升級都為企業(yè)發(fā)展提供了一個“翻身”的機會，電信行業(yè)的演進讓技術(shù)不再是制約企業(yè)發(fā)展的最重要因素，而是在技術(shù)變革下企業(yè)戰(zhàn)略對技術(shù)變革的適應(yīng)度與隨之調(diào)整的價值導(dǎo)向。從早期的封閉式管理模式；到后來借住3G商用這一契機進行電信行業(yè)多元化發(fā)展；再到2000年以后的市場更加多樣化，服務(wù)更加創(chuàng)新化，眾多廠商紛紛推出自己的移動終端。隨著移動技術(shù)的成熟，電信市場不再呈壟斷態(tài)勢，行業(yè)間的競爭格局也由傳統(tǒng)的運營商競爭演化到運營商和終端廠商、內(nèi)容提供商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的多元競爭格局。（2）電信行業(yè)價值導(dǎo)向分析。雖然電信運營商在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中處于核心地位，憑借其擁有的廣大用戶資源在競爭中擁有絕對的優(yōu)勢。但是，在電信產(chǎn)業(yè)價值鏈發(fā)生巨大變化的背景下，電信運營商只需建好網(wǎng)絡(luò)的模式已成為歷史，電信企業(yè)的利潤源越來越多的來源于產(chǎn)品的創(chuàng)新和服務(wù)的質(zhì)量。因此電信企業(yè)要保持領(lǐng)先地位，在進行戰(zhàn)略調(diào)整時，價值導(dǎo)向也會發(fā)生一定的調(diào)整。第一，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，面對新的產(chǎn)業(yè)價值鏈，電信企業(yè)要注重產(chǎn)業(yè)價值鏈的構(gòu)建，積極整合產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)。在運行過程中要與產(chǎn)業(yè)鏈中的其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合伙伴關(guān)系，充分考慮各環(huán)節(jié)的利益，相互信任，從而實現(xiàn)多方共贏。第二，互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，數(shù)據(jù)迅速擴張，客戶對移動服務(wù)提出了更高質(zhì)量的要求，移動技術(shù)在升級的同時要進行資源的適度開放，滿足終端消費者的需求。移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)價值鏈的特點表明，客戶是企業(yè)生存和發(fā)展的重要條件，因此我國電信行業(yè)應(yīng)以客戶為價值導(dǎo)向進行展開。第三，移動產(chǎn)業(yè)價值鏈越來越復(fù)雜，參與主體越來越多元化，外延不斷擴大，移動產(chǎn)業(yè)的價值鏈已經(jīng)形成了一個包括設(shè)備供應(yīng)商，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商等各方面主體形成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。在這種網(wǎng)絡(luò)式的價值鏈模式下，電信運營商應(yīng)與不同的戰(zhàn)略伙伴展開合作，共同促進電信產(chǎn)業(yè)價值鏈的轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)整體利益最大化。二、電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用現(xiàn)狀與價值鏈分析戰(zhàn)略管理會計是一種基于收集并分析企業(yè)產(chǎn)品在市場和競爭對手方面的現(xiàn)狀，并通過監(jiān)察企業(yè)和競爭對手的戰(zhàn)略動態(tài)來進行自身管理的一種管理會計方式。由于戰(zhàn)略管理會計在我國引進的時間還比較短，其在發(fā)展中還存在一些不足，下文將以電信運營企業(yè)為依托，對戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用現(xiàn)狀及價值鏈進行分析。（一）電信運營企業(yè)戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用現(xiàn)狀以中國電信集團為例，2005年至2009年，中國電信分別試點實行了作業(yè)成本核算法，隨后將管理信息系統(tǒng)、經(jīng)營決策系統(tǒng)等管理會計相關(guān)的內(nèi)容都納入到公司的規(guī)劃中，初步建立了管理會計報告體系，為了更好地構(gòu)建客戶導(dǎo)向的指標(biāo)體系，完善企業(yè)管理決策程序，我國電信企業(yè)進一步完善了其管理會計制度。雖然電信運營企業(yè)已經(jīng)充分意識到管理會計在企業(yè)管理中的重要性，但仍然存在不少問題。（1）戰(zhàn)略管理的思想并沒有完全融入管理會計的內(nèi)涵。傳統(tǒng)管理會計從戰(zhàn)術(shù)角度深入到企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)水平，更注重內(nèi)部的管理，它是以企業(yè)現(xiàn)在和未來的資金運動為對象，以提高經(jīng)濟效益為目的，為企業(yè)內(nèi)部管理者提供經(jīng)營管理決策的科學(xué)依據(jù)為目標(biāo)而進行的經(jīng)濟管理活動；而戰(zhàn)略管理會計則站在全球高度，從戰(zhàn)略角度擴展到宏觀層面，尋求企業(yè)整體競爭優(yōu)勢，不僅要“知己”還要“知彼”。在當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足傳統(tǒng)企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理會計之所以產(chǎn)生并得到快速發(fā)展就是因為其突破了傳統(tǒng)管理會計的局限，是科學(xué)技術(shù)突飛猛進的結(jié)果，然而戰(zhàn)略管理的基本思想、理論以及方法核心還未完全被管理會計所吸收。電信企業(yè)在進行經(jīng)營業(yè)務(wù)分析時，很大程度上還是以財務(wù)分析為導(dǎo)向，而并未提升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面。（2）企業(yè)內(nèi)部管理機制未能與戰(zhàn)略管理職能相匹配。戰(zhàn)略管理會計的職能既包括協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)制定競爭戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略規(guī)劃；也包括提供顧客和競爭對手的與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的信息，還包括為本企業(yè)提供與戰(zhàn)略相關(guān)的內(nèi)部信息，其職能目的在于促進企業(yè)良性循環(huán)并不斷發(fā)展?；谶@些基本要求，我國電信運營企業(yè)的財務(wù)管理正在由集權(quán)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變，但是我國電信運營企業(yè)在進行財務(wù)管理體制轉(zhuǎn)變及改革過程中，未能與企業(yè)內(nèi)部管理機制相結(jié)合，缺乏對企業(yè)內(nèi)部管理的理性思考，導(dǎo)致在向戰(zhàn)略型財務(wù)管理機制轉(zhuǎn)變的過程中不能很好地與企業(yè)內(nèi)部管理機制相匹配，使得戰(zhàn)略型財務(wù)管理更多的只是形式上的轉(zhuǎn)變，而不能對企業(yè)帶來實質(zhì)性的促進作用。（3）信息化系統(tǒng)不能滿足戰(zhàn)略管理會計體系信息收集加工的需要。信息化的應(yīng)用是一個涉及理論、流程、制度的全面、復(fù)雜的過程，它旨在為企業(yè)管理在合適的時間、合適的地點，提供合適的信息。信息化是企業(yè)管理的必然趨勢，而在電信運營企業(yè)，信息化系統(tǒng)未能形成一個統(tǒng)一有效的標(biāo)準(zhǔn)，給企業(yè)信息獲取造成了一定的混亂，也給企業(yè)的戰(zhàn)略決策帶來了極大的不便。信息化系統(tǒng)要想為企業(yè)提供可靠的決策信息，加強管理支撐系統(tǒng)、業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)、運營支撐系統(tǒng)、經(jīng)營分析和決策支持體系的建立是必然要求。（二）電信運營企業(yè)戰(zhàn)略管理會計價值鏈分析值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾?波特提出的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。關(guān)于價值鏈分析，從行業(yè)層面上來說，其目的在于通過對鏈的研究，尋求最佳的投資方案；從企業(yè)層面來說是尋求差異化，滿足顧客需求，提高盈利能力；從控制點而言是要尋求驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的獨特因素，進而控制對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的環(huán)節(jié)。企業(yè)有許多資源、能力和競爭優(yōu)勢，如果把企業(yè)作為一個整體來考慮，往往會無法識別哪些是企業(yè)所需要的。因此本文以波特的價值鏈理論為基礎(chǔ)，結(jié)合電信企業(yè)的具體情況，建立如圖1所示的電信運營企業(yè)價值鏈管理流程圖，通過考慮這些單個的活動本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的目的是實現(xiàn)價值最大化，現(xiàn)在激烈競爭的市場情況下，誰贏得了顧客認(rèn)可誰就贏得了市場，因此必須提高顧客的滿意度，這就要求企業(yè)不斷進行創(chuàng)新，在產(chǎn)品和服務(wù)上都能盡可能的提升客戶感知價值。三、電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計體系構(gòu)建戰(zhàn)略管理是企業(yè)或組織在一定時期的全面的、長遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)和政策，包括公司在完成具體目標(biāo)時所做出的一系列的決策和戰(zhàn)略制定活動。戰(zhàn)略管理會計則是以戰(zhàn)略管理為核心的一種管理會計方式，戰(zhàn)略管理會計體系是指由戰(zhàn)略管理會計各種方法組成的有機整體，該體系中的各種方法相互影響、相互作用，可以使戰(zhàn)略管理會計提供的信息更加完善、高效。因此，建立科學(xué)的戰(zhàn)略管理會計方法體系是戰(zhàn)略管理會計的重要內(nèi)容。（一）戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定是指確定企業(yè)任務(wù)，企業(yè)可以利用SWOT分析法，分清企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，企業(yè)的外部機會與威脅，從而建立長期目標(biāo)，制定供選擇的戰(zhàn)略，以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定是企業(yè)管理的一個組成部分，在戰(zhàn)略制定過程中還可以借助波特的五力競爭模型對企業(yè)的價值鏈及競爭對手進行分析。如電信企業(yè)在進行分析時，就要考慮到國家的政策趨向是什么，對電信行業(yè)是支持還是會加強干預(yù)；與自身實力相當(dāng)，形成競爭的企業(yè)還有哪些，對手又是采用了何種策略；企業(yè)自身處在價值鏈的哪個位置，企業(yè)的增值率高還是低，是否需要進行轉(zhuǎn)型升級。對企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境進行分析后，可以制定企業(yè)的戰(zhàn)略，決定企業(yè)在戰(zhàn)略上是采用領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略還是跟隨者戰(zhàn)略，在企業(yè)走向上是采用低成本、差異化還是專一市場化戰(zhàn)略，這些都需要企業(yè)在對大的環(huán)境判斷后進一步做出決策。（二）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施即戰(zhàn)略執(zhí)行，是指企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一系列措施。一個好的戰(zhàn)略計劃，并不能保證一個好的結(jié)果，戰(zhàn)略實施要比戰(zhàn)略計劃困難得多。戰(zhàn)略的執(zhí)行是一個自上而下的動態(tài)管理過程，即上一層制定好戰(zhàn)略后，再逐層分解，逐層向下傳遞，在該過程中要注意各個部門的協(xié)調(diào)配合，共同實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。電信企業(yè)在實施戰(zhàn)略管理會計時，要特別注意企業(yè)的投融資決策以及成本管理，戰(zhàn)略管理會計雖然以戰(zhàn)略為核心，但畢竟也要執(zhí)行一定的會計職能，因此要從資金的流向上對企業(yè)的戰(zhàn)略決策進行分析。在進行戰(zhàn)略成本管理時，要同時對成本動因和客戶價值進行分析，對企業(yè)的結(jié)構(gòu)性成本、執(zhí)行性成本和作業(yè)性成本進行分類管理。（三）戰(zhàn)略控制企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行是一個“分析－決策－執(zhí)行－反饋－再分析－再決策－再執(zhí)行”的不斷循環(huán)的過程，沒有控制的戰(zhàn)略往往是無法順利執(zhí)行的。戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，對企業(yè)各項活動的進展情況、企業(yè)的績效進行分析，將既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的績效進行比較，從而找出實際績效與預(yù)期目標(biāo)的差距，為企業(yè)順利實施戰(zhàn)略提供指導(dǎo)。在進行企業(yè)戰(zhàn)略控制時，可以結(jié)合企業(yè)的價值鏈進行分析，分別對企業(yè)的基礎(chǔ)管理、企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略層面的管理進行分析，以便于對企業(yè)戰(zhàn)略的實施和調(diào)整提出全面的建議。四、基于價值導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理會計體系在電信企業(yè)的應(yīng)用與傳統(tǒng)的管理會計相比，戰(zhàn)略管理會計具有如下優(yōu)勢：第一，戰(zhàn)略管理會計克服了傳統(tǒng)管理會計的缺點，能夠為企業(yè)提供大量的如市場需求、前景動態(tài)等非財務(wù)信息，為企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場前景，保持長期競爭優(yōu)勢創(chuàng)造條件；第二，戰(zhàn)略管理會計不再只是看重“結(jié)果”，其將企業(yè)管理的整個過程納入評價體系，有利于評價指標(biāo)與企業(yè)實施戰(zhàn)略的結(jié)合；第三，戰(zhàn)略管理會計常用的方法有產(chǎn)品屬性成本計算、戰(zhàn)略定價、競爭地位監(jiān)督、基于公開財務(wù)報表的競爭對手評價等，相較于傳統(tǒng)會計更為豐富多樣的方法，促進了戰(zhàn)略管理會計的順利實施。（一）客戶價值分析的理論依據(jù)客戶與公司之間是一種相互促進，互惠共贏的合作關(guān)系。跟優(yōu)質(zhì)大客戶合作，不僅能促使企業(yè)提升服務(wù)意識、提高管理水平，完善服務(wù)體系，還能給企業(yè)帶來豐厚的利潤。從財務(wù)角度出發(fā)，客戶價值分析能夠幫助企業(yè)識別高價值客戶，從而為企業(yè)提供高附加價值的業(yè)務(wù)，提升企業(yè)整體財務(wù)效應(yīng)；其次，從財務(wù)運營角度出發(fā)，客戶價值分析有利于發(fā)揮戰(zhàn)略管理會計的戰(zhàn)略決策作用，為企業(yè)制定決策方案提供依據(jù)，幫助企業(yè)高效率運行；再次，從企業(yè)整體發(fā)展角度出發(fā)，客戶價值分析以客戶為導(dǎo)向，將客戶價值分析引入戰(zhàn)略會計管理能夠推動電信運營企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。因此對客戶價值進行分析無論是對企業(yè)財務(wù)賬面利潤還是企業(yè)發(fā)展都能起到推動作用。一個企業(yè)想要獲得發(fā)展，就要學(xué)會尋找優(yōu)質(zhì)的大客戶，學(xué)會和他們合作，積極地為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，真正貫徹“無限距離，貼心傳遞”的服務(wù)理念。目前對于客戶價值界定的維度主要有兩種，一種是貨幣計量的維度，另一個是生命周期的維度。其中貨幣計量方式以貨幣數(shù)量和購買意愿為指標(biāo)將客戶分為：最佳客戶（高-高），即擁有貨幣，且對企業(yè)服務(wù)做出響應(yīng)的客戶；奇異客戶群（高-低），這類客戶擁有貨幣，卻對企業(yè)的服務(wù)不感興趣；致命誘惑客戶群（低-高），這類客戶對企業(yè)的響應(yīng)很高，但無貨幣消費能力；幽靈客戶（低-低），這些客戶不僅不具有消費能力，而且對企業(yè)的服務(wù)也毫無興趣。生命周期理論一種是認(rèn)為客戶生命周期價值是從當(dāng)前到客戶關(guān)系解體時的剩余生命周期時間段。即客戶生命周期價值為客戶當(dāng)前以及將來所產(chǎn)生的貨幣利益或者是客戶將來在降低企業(yè)經(jīng)營費用以及增加利潤上所帶來的收益的凈現(xiàn)值。（二）電信企業(yè)客戶價值分析框架目前我國電信企業(yè)對客戶價值分析應(yīng)用的較為普遍的一種方法是基于作業(yè)成本的成本核算和管理，該方法一般將電信客戶分為黨政軍客戶、金融客戶、大企業(yè)客戶、中小企業(yè)客戶、公眾客戶以及其他客戶等。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，電信企業(yè)對客戶價值分析逐漸延伸至客戶的忠誠度、利潤貢獻(xiàn)度等，但是綜合而言，電信運營企業(yè)對客戶價值的分析還缺少一個系統(tǒng)的體系。電信企業(yè)要想在運營管理中做好客戶價值分析，一個完善的價值分析框架必不可少。（三）電信企業(yè)客戶價值分析方法以往的客戶價值分析方法只考慮了客戶的收入及消費方法，沒有考慮到客戶的動態(tài)變化過程，這種分析法既忽略了企業(yè)的長期發(fā)展也無視了消費者的無形資產(chǎn)價值，注定是要被淘汰的。隨著管理實踐的發(fā)展，人們逐漸意識到不同客戶對服務(wù)的期望是不同的，企業(yè)的成本和費用并不是平均分?jǐn)偟矫恳粋€客戶上的，企業(yè)可以根據(jù)客戶的不同要求，從財務(wù)管理和客戶服務(wù)兩個方面進行考慮，采取與客戶的特點、層