戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理理論以及在我國的運用研究年級：2013級學(xué)號：專業(yè)：會計學(xué)院系：會計學(xué)院二o—五年一月摘要戰(zhàn)略成本管理作為成本管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化做出的一種適應(yīng)性變革，它從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本行為及結(jié)果進(jìn)行全面了解、控制和改善，運用財務(wù)信息和非財務(wù)信息幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略，從而努力尋求并創(chuàng)造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)成本管理在新環(huán)境下不能滿足企業(yè)發(fā)展需要的弊端。本文運用理論分析與案例分析相結(jié)合的研究方法，探討了戰(zhàn)略成本管理理論在我國企業(yè)中的應(yīng)用情況。首先，本文對戰(zhàn)略成本管理的相關(guān)理論進(jìn)行概述，奠定了本文的理論基礎(chǔ)；接著，對戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)有的四種典型模式分別進(jìn)行描述與評價，且重點分析這幾種典型模式目前在我國企業(yè)的應(yīng)用狀況，并選取一些典型的企業(yè)應(yīng)用案例進(jìn)行分析，肯定其在應(yīng)用中取得的成績，總結(jié)其在應(yīng)用中出現(xiàn)的問題與不足最后還提出了一系列針對我國企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的建議。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理；戰(zhàn)略成本管理模式；應(yīng)用研究目錄TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"1、戰(zhàn)略成本管理理論概述 1\o"CurrentDocument"1.1戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵 1\o"CurrentDocument"1.2戰(zhàn)略成本管理的分析工具 2\o"CurrentDocument"1.2.1戰(zhàn)略價值鏈分析 2\o"CurrentDocument"1.2.2戰(zhàn)略定位分析 2\o"CurrentDocument"1.2.3成本動因分析 2\o"CurrentDocument"2、戰(zhàn)略成本管理模式 3\o"CurrentDocument"2.1克蘭菲爾德模式 3\o"CurrentDocument"2.2羅賓?庫珀模式 3\o"CurrentDocument"2.3成本企劃模式 3\o"CurrentDocument"2.4?？四Ｊ?4\o"CurrentDocument"2.5各模式之間的比較 4\o"CurrentDocument"3、 戰(zhàn)略成本管理模式在我國企業(yè)實際應(yīng)用 4\o"CurrentDocument"3.1羅賓?庫珀模式在我國企業(yè)應(yīng)用的典型事例 4\o"CurrentDocument"3.2成本企劃模式在我國企業(yè)應(yīng)用的典型事例 53.3?？四Ｊ皆谖覈髽I(yè)應(yīng)用的典型事例 6\o"CurrentDocument"3.3.1戰(zhàn)略價值鏈的管理 6\o"CurrentDocument"3.3.2戰(zhàn)略定位 73.3.3戰(zhàn)略成本管理制度 8\o"CurrentDocument"4、 對我國企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理模式的建議 8參考文獻(xiàn) 10戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀(jì)80年代由英國學(xué)者肯尼斯?西蒙茲（KennethSimmonds）提出，其產(chǎn)生有深刻的社會經(jīng)濟(jì)根源，從宏觀方面來說，它是為了適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和信息技術(shù)快速發(fā)展的需要。從微觀方面來說，它一方面是為了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，另一方面是企業(yè)傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)為了彌補(bǔ)自身缺陷、自身變革的需要。1、戰(zhàn)略成本管理理論概述戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵戰(zhàn)略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）是指如何利用戰(zhàn)略性成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。實施戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，為戰(zhàn)略管理提供信息服務(wù)。戰(zhàn)略成本管理是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理思想和管理體制的一次適應(yīng)性變革，也是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理模式及核算方式的一種挑戰(zhàn)，它主要表現(xiàn)在三個方面：（1）拓寬成本管理的時間范圍。即從一個單純的會計年度經(jīng)營管理的層次提升到更長時期的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間范圍。即從單純會計成本核算層次提升到企業(yè)內(nèi)部所有經(jīng)營活動核算層次；從單純地關(guān)注企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動，延伸到與企業(yè)經(jīng)營活動密切相關(guān)的企業(yè)外部；（3）拓寬成本管理的適用范圍。創(chuàng)新運用多種管理理論、方法和手段，使其更好地滿足成本戰(zhàn)略管理對成本信息的需求。為了更好地適應(yīng)瞬息萬變的新環(huán)境，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)具有以下幾個特點：（1）外向性。要重視企業(yè)外部環(huán)境的影響，注重行業(yè)背景、競爭對手情況的分析，將企業(yè)成本管理問題置于整個市場的環(huán)境中予以全盤考慮，更能適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境變化。（2）戰(zhàn)略性。從其涉及的時間來看，該模式的管理超越了個會計期間的界限，并爭取在較長時間的競爭中保持一定優(yōu)勢。從其涉及的空間來看，其管理的對象包括整個行業(yè)的價值鏈和企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，是對整個生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行的全面管理。就其涉及的內(nèi)容而言，它是對與企業(yè)經(jīng)營成本有關(guān)的所有方面的綜合性管理。（3）競爭性。該模式重點是發(fā)展企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢上，其目的是幫助企業(yè)確立競爭戰(zhàn)略，增強(qiáng)自身的競爭力。（4）動態(tài)性。隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化以及企業(yè)自身競爭戰(zhàn)略的改變，企業(yè)的成本管理措施也應(yīng)作出相應(yīng)的調(diào)整。動態(tài)性是戰(zhàn)略成本管理模式中最突出的特點。戰(zhàn)略成本管理的分析工具戰(zhàn)略成本管理主要有三種分析工具，即戰(zhàn)略價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、戰(zhàn)略成本動因分析，它們之間是相互影響、相互聯(lián)系的。1.2.1戰(zhàn)略價值鏈分析戰(zhàn)略價值鏈分析是戰(zhàn)略成本動因分析的基礎(chǔ)，指通過分析和評價企業(yè)內(nèi)、外部的相關(guān)活動來實現(xiàn)整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及成本的持續(xù)降低，能為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供詳細(xì)的成本信息，幫助企業(yè)降低成本，增強(qiáng)成本競爭力。其包括行業(yè)價值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析及競爭對手價值鏈分析。1.2.2戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位分析就是通過各種不同的方法對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，幫助企業(yè)選擇適合自己所處行業(yè)特征及自身特點的競爭戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略成本管理的角度看，就是通過對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，確定要采取的競爭戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向和重點，建立與企業(yè)戰(zhàn)略管理相適應(yīng)的成本管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略定位分析的方法主要有PEST分析法和SWOT分析法：PEST分析方法主要是用于對企業(yè)外部環(huán)境的分析方法。PEST分別是政治(Poxities)、經(jīng)濟(jì)(Economies)、社會(Society)、技術(shù)(Technology)的英文縮寫。PEST分析法的出發(fā)點主要是考慮哪些環(huán)境因素對企業(yè)未來的發(fā)展有重大影響，并將這些因素按政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)四方面歸類，分析它們對企業(yè)發(fā)展的長期影響，從而正確制定企業(yè)應(yīng)采取的競爭戰(zhàn)略，確定有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。SWOT分析法主要是通過對企業(yè)面臨外部的機(jī)會和威脅及企業(yè)自身的優(yōu)劣勢進(jìn)行分析對比，從而正確定位企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略。SWOT分析法的S代表strength(優(yōu)勢),W代表weakness(弱勢),0代表opportunity(機(jī)會),T代表threat(威脅)。其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。SWOT分析的具體步驟如下：羅列企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，可能的機(jī)會與威脅；優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；對SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別選擇，確定企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略與策略。1.2.3成本動因分析成本動因是指導(dǎo)致成本發(fā)生的因素，可分為兩個層次：一是微觀層次上與企業(yè)具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因，如作業(yè)量、物耗等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，比如企業(yè)規(guī)模、質(zhì)量管理等。戰(zhàn)略成本動因?qū)Τ杀镜挠绊懕戎剌^大，可塑性也大，一般來說，可分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本動因，執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因，它主要反映企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理決策如何有效運用資源來達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。2、戰(zhàn)略成本管理模式2.1克蘭菲爾德模式1995年，以托尼格蘭迪(TonyGrundy)為首的歐洲著名的克蘭菲爾德(Cranfield)工商管理學(xué)院提出了一種戰(zhàn)略管理模式，其特點是把戰(zhàn)略成本管理的工具運用于問題的診斷以及提出具有爭議性的選擇方案，根據(jù)成本效益分析，對方案進(jìn)行評估和規(guī)劃，然后予以執(zhí)行，通過對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價以及不斷學(xué)習(xí)，開始新的循環(huán)過程。他認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理工具應(yīng)包括如下主要內(nèi)容：競爭戰(zhàn)略的制定；爭對手分析和目標(biāo)瞄準(zhǔn)；行業(yè)分析；成本動因分析；評估組織面臨的挑戰(zhàn)，確定自身的目標(biāo)。其實質(zhì)是把戰(zhàn)略成本管理作為企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的工具以提高企業(yè)的競爭力。2.2羅賓?庫珀模式1998年,一向推崇實施作業(yè)成本法的英國教授羅賓?庫珀(RobinGooperand)提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式(ActivityBasedCosting，簡稱ABC法)，這種模式的實質(zhì)是在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面引人作業(yè)成本法，關(guān)注企業(yè)競爭地位的變化，從而構(gòu)成一種戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)。它建議從企業(yè)內(nèi)部、各部門、企業(yè)外部、競爭對手等方面，全面運用ABC,使企業(yè)管理者和各級人員把自身的工作與企業(yè)的戰(zhàn)略地位聯(lián)系起來，以準(zhǔn)確的成本核算資料，達(dá)到在降低成本的同時提高企業(yè)的競爭力。2.3成本企劃模式20世紀(jì)90年代以后，日本成本管理的理論界和企業(yè)界提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式—成本企劃。該模式是一種。源流管理。，即從事物的最初點開始，實施充分透徹的分析，來減少或者消除非增值作業(yè)，使成本達(dá)到最低。其本質(zhì)是一種對企業(yè)未來的利潤進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的戰(zhàn)術(shù)。其特點如下：從成本管理的思路來看，從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到開發(fā)設(shè)計階段，具有超前意識；從目標(biāo)成本的確定來看，通過市場上消費者認(rèn)可的售價，減去期望利潤，倒推計算出目標(biāo)成本，作為設(shè)計的依據(jù)，也就是說，在設(shè)計產(chǎn)品的同時，也設(shè)計產(chǎn)品的成本。從成本管理的方法技術(shù)看，不把成本看成是單純的賬簿產(chǎn)物，而是從工程學(xué)、技術(shù)領(lǐng)域去掌握處理成本信息，以工程學(xué)的方法和技術(shù)對成本進(jìn)行監(jiān)控和管理。2.4?？四Ｊ矫绹芾頃媽W(xué)者杰克?桑克(JackShank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)等人于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，他們通過對成本信息在戰(zhàn)略管理的四個階段(戰(zhàn)略的簡單表述、戰(zhàn)略的交流、戰(zhàn)略的推行、戰(zhàn)略的控制)所起的作用進(jìn)行研究，將戰(zhàn)略成本管理定義為。在戰(zhàn)略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。其主要內(nèi)容包括：戰(zhàn)略價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、戰(zhàn)略成本動因分析(參考前文1.2)。這種戰(zhàn)略成本管理模式得到了西方的專家、學(xué)者和企業(yè)界的普遍認(rèn)可，并得到了廣泛采用。2.5各模式之間的比較上述四種模式各有特點?？颂m菲爾德模式主要是將戰(zhàn)略成本管理工具運用于問題的診斷以及方案的選擇，根據(jù)成本效益分析對方案進(jìn)行評估和規(guī)劃；但是，這種方法運用戰(zhàn)略成本管理的范圍狹窄，運用層次太低，沒有上升到企業(yè)戰(zhàn)略的 >_..>.高度。羅賓?庫珀模式從作業(yè)成本法出發(fā)，側(cè)重微觀的成本動因分析，強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)確的成本核算。但是該模式運用戰(zhàn)略成本管理的分析工具太少，缺少企業(yè)戰(zhàn)略分析，在降低成本時，勢必會造成與企業(yè)戰(zhàn)略管理的沖突，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。日本的成本企劃則將成本管理的視野全面轉(zhuǎn)換到產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計階段，針對目標(biāo)成本將價值工程分析方法與成本估算結(jié)合為一體運用，以達(dá)成先導(dǎo)式更具實效的成本避免。但是對作業(yè)鏈的運作管理與控制卻有所忽視，缺乏成本動因和作業(yè)分析，忽視空間層次對成本的管理。?？四Ｊ绞且陨夏Ｊ街凶钔晟频?，但是該模式忽視了成本核算具體過程的控制，并且沒有形成從企業(yè)環(huán)境分析到制定目標(biāo)、環(huán)境分析、戰(zhàn)略成本規(guī)劃、戰(zhàn)略成本的實施和控制、戰(zhàn)略成本業(yè)績評價的閉路管理循環(huán)。3、戰(zhàn)略成本管理模式在我國企業(yè)實際應(yīng)用3.1羅賓?庫珀模式在我國企業(yè)應(yīng)用的典型事例羅賓?庫珀模式是以ABC為基礎(chǔ)與核心的，在我國，ABC管理模式的實踐運用還不是很多，其主要用于大中型制造業(yè)和銀行等金融企業(yè)，以下將以許繼電氣股份有限公司為例來分析作業(yè)成本管理模式在我國企業(yè)的應(yīng)用狀況。許繼公司是一個大型的國有電力公司，其生產(chǎn)的產(chǎn)品往往具有技術(shù)含量高、價格高、非標(biāo)準(zhǔn)性等特點，產(chǎn)品的前期研發(fā)費用及生產(chǎn)過程中的間接制造費用較多。其開始使用的是傳統(tǒng)的成本管理模式，但是隨著我國電力市場的大力發(fā)展，激烈的競爭環(huán)境使得研發(fā)銷售費用等快速增長，傳統(tǒng)的成本核算方法已無法真實反映產(chǎn)品成本；另外，由于所處的地理環(huán)境的限制，在人才引進(jìn)方面有所欠缺，技術(shù)進(jìn)步緩慢，許繼電氣感覺到前所未有的競爭壓力。在這種種形勢壓力下，許繼公司形成了以ABC為核算基礎(chǔ)的較全面的成本核算與控制體系：首先優(yōu)化了各生產(chǎn)流程，通過與企業(yè)的部門經(jīng)理、一線職工多次交流，使得作業(yè)流程得到了很大改進(jìn)，并消除了部分不增值作業(yè)，減少了不必要的庫存空間；其次，許繼公司根據(jù)各作業(yè)中心歸集費用，通過作業(yè)動因把費用分配到各合同上去，然后運用ABC軟件系統(tǒng)，及時得到各作業(yè)中心消耗各項費用的數(shù)據(jù)，使得企業(yè)員工都能了解到各個作業(yè)中心是否存在浪費現(xiàn)象，提高了員工控制成本費用的意識，及時有效地為成本控制階段提供信息；再次，新的成本管理模式注重培養(yǎng)員工的積極性，積極應(yīng)用先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)來提高生產(chǎn)效率，且通過制定單位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本，有效消除了不合理費用，并發(fā)現(xiàn)了一些明顯不合理的費用及費用下降的空間。從以上許繼公司實施作業(yè)成本管理模式所取得的各方面效益來看，ABC的實際應(yīng)用確實可大大提高國內(nèi)制造業(yè)的經(jīng)營管理水平，同時，在企業(yè)優(yōu)化制造流程、消除無效作業(yè)、提高資源利用等方面具有相當(dāng)大的推動作用，能為企業(yè)創(chuàng)造一定的經(jīng)濟(jì)效益。在我國，像許繼公司這樣通過作業(yè)成本管理體系的成功實施，使企業(yè)取得整體價值提升與不斷發(fā)展的制造業(yè)典型企業(yè)還有廈門三德興、西安農(nóng)業(yè)機(jī)械等企業(yè)?？傊鳂I(yè)成本管理模式的實施提高了企業(yè)管理水平，深化了成本意識，并建立起有效的成本控制機(jī)制，ABC的實施給許繼公司帶來了良好的經(jīng)濟(jì)效益。3.2成本企劃模式在我國企業(yè)應(yīng)用的典型事例成本企劃模式很大程度上運用了目標(biāo)成本法的思想，邯鋼集團(tuán)的“模擬市場、成本否決、以目標(biāo)成本為驅(qū)動力”的觀念是成本企劃模式在我國萌芽的例證。邯鋼模式有它自己的行業(yè)及企業(yè)特征：我國鋼鐵行業(yè)產(chǎn)品較穩(wěn)定，技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，而且市場彈性系數(shù)小，價格基本有規(guī)可循等等。于是邯鋼模式主要靠設(shè)計目標(biāo)成本的成本降低方法來獲取成本競爭優(yōu)勢，以提高市場占有率。邯鋼模式實行目標(biāo)成本管理的主要特點有：（1） 引入市場競爭機(jī)制；改變了過去那種傳統(tǒng)的會計核算與管理模式，開始把引入市場機(jī)制作為新型經(jīng)營管理機(jī)制的實現(xiàn)前提。把固定的“內(nèi)部計劃價格”轉(zhuǎn)變成動態(tài)的“內(nèi)部結(jié)算價格”。（2） 改變了核算方式；實行“模擬市場”核算方式，以市場價格作為核算依據(jù)來核算產(chǎn)品的成本并計算內(nèi)部利潤率，從而為實施成本否決制度、確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本提供了基礎(chǔ)條件。（3） 改變了目標(biāo)成本的確定方式；邯鋼實行成本的“倒推法”，即從產(chǎn)品的市場價格為依據(jù)，并結(jié)合虧損產(chǎn)品情況來確定目標(biāo)成本，然后根據(jù)推算來把握產(chǎn)品生產(chǎn)各項目的成本差異，進(jìn)而推算出產(chǎn)品上一步驟的目標(biāo)成本水平。（4）加大成本考核力度，實施成本否決制度；此制度下要求產(chǎn)品各成本費用之和應(yīng)該小于或者至少等于市場價格，即決不能虧損。這樣便使得企業(yè)職工與企業(yè)之間形成了真正意義上的責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任利益共同體，有助于建立一套較完整的目標(biāo)成本責(zé)任體系。很多專家學(xué)者認(rèn)為，邯鋼模式就是參照成本企劃模式，同時結(jié)合自身特點而產(chǎn)生的，因為邯鋼模式以市場為基礎(chǔ)來測算目標(biāo)成本并實施成本否決制度的核心，與成本企劃模式的基本思想是一致的；其次，邯鋼模式實施目標(biāo)利潤與目標(biāo)成本的方法和成本企劃模式也非常相似；再次，邯鋼的“市場倒推、全員否決”模式與成本企劃的策劃程序也基本相同；最后，盡管邯鋼在形式上尚未形成日本的“成本筑入”，但實質(zhì)上其“成本否決”制度就是對成本筑入結(jié)果的評判。根據(jù)這些相同或相似點，我們可總結(jié)出成本企劃模式在我國萌芽與初步借鑒的例證。然而，這兩者又不是完全相同的，因為邯鋼模式只是在內(nèi)部核算經(jīng)驗的基礎(chǔ)上引入成本企劃的一些成功觀念，然而其在產(chǎn)品設(shè)計的改良方面還是很有欠缺的，而且目標(biāo)成本的確定缺乏反復(fù)預(yù)演的推測，基本上就只是成本指標(biāo)的分解和責(zé)任制，成本管理很多方面還是傳統(tǒng)成本管理方法的體現(xiàn)。總之，邯鋼模式借鑒成本企劃模式的做法是成功的，但還有很多地方是需要繼續(xù)改進(jìn)的。桑克模式在我國企業(yè)應(yīng)用的典型事例?？四Ｊ绞菓?zhàn)略成本管理模式中發(fā)展最完善的，在現(xiàn)代企業(yè)中的運用也比較廣泛，我國的青島啤酒、海爾集團(tuán)、奇瑞汽車公司等著名企業(yè)都有運用，企業(yè)應(yīng)用時，主要是基于價值鏈分析來進(jìn)行企業(yè)的定位分析，通過成本動因分析找出影響企業(yè)成本發(fā)生的因素，對企業(yè)的發(fā)展有良好的指示作用。接下來將以青島啤酒股份有限公司（以下簡稱青島啤酒）的成功案例為主來分析桑克模式在我國的運用情況。公司從1996年起就開始以并購為主要手段實行擴(kuò)張，然而，這一戰(zhàn)略造成了集團(tuán)營業(yè)費用和管理費用急劇上升。為改變這一狀況，從2001年起，青島啤酒就開始實施了一系列的內(nèi)部資源整合措施，意在提升企業(yè)的核心競爭力。從青島啤酒成本管理的角度來看，集團(tuán)已將其提升了到了一個戰(zhàn)略的高度，基本采用?？四Ｊ綄ζ髽I(yè)實施了戰(zhàn)略成本管理，取得了較好的效果，其具體措施主要有以下幾個方面。3.3.1戰(zhàn)略價值鏈的管理在內(nèi)部價值鏈的管理方面，青島啤酒首先成立了倉儲調(diào)度中心，對產(chǎn)品的倉

儲、轉(zhuǎn)庫實行統(tǒng)一管理和控制，同時還對運輸倉儲過程的各環(huán)節(jié)重新整合、優(yōu)化，以減少運輸周轉(zhuǎn)次數(shù)、壓縮庫存、縮短產(chǎn)品周轉(zhuǎn)時間?，F(xiàn)代物流管理體系的建立，使青島啤酒加快了走向市場的速度，同時使庫存占用資金、倉儲費及周轉(zhuǎn)運輸費每年下降4000萬元以上，使青島啤酒的整體營銷水平和市場競爭力得到很大提高。在外部價值鏈管理方面，青島啤酒的經(jīng)銷商、供應(yīng)商、分銷商之間都通過青島啤酒這一主線相互聯(lián)接。如:供應(yīng)鏈的計劃不是企業(yè)單獨做計劃，而是與經(jīng)銷商、批發(fā)商一起協(xié)商計劃，而且還通過供應(yīng)鏈的管理與公司的計劃協(xié)調(diào)一致。青島啤酒和旗下的銷售公司之間，及與各分銷商之間，均達(dá)到很好的協(xié)調(diào)，從而在成本控制、客戶響應(yīng)等方面創(chuàng)造了新價值。為與外部利益相關(guān)者建立更牢固的合作關(guān)系，青島啤酒在外部價值鏈管理時，還注重建立與競爭對手、供應(yīng)商和經(jīng)銷商的戰(zhàn)略聯(lián)盟。在競爭對手價值鏈管理方面，青島啤酒自1996年以來，積極實施。低成本擴(kuò)張，高起點發(fā)展。戰(zhàn)略，在全國范圍內(nèi)收購、兼并啤酒生產(chǎn)企業(yè)，并先后建立了華南事業(yè)部、華東事業(yè)部。3.3.2戰(zhàn)略定位青島啤酒的SWOT分析矩陣見下圖：劣勢?劣勢?營銷和管理成本層高不下；?購并帶來隱性負(fù)擔(dān)需要消化;?沒有絕對的定價能力。?具有影響力的全國啤酒品牌；?與AB公司的合作強(qiáng)化管理、技術(shù)和獎金優(yōu)勢；?。青島現(xiàn)象。的受益者；?較好的全國生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)。機(jī)會?機(jī)會?城市化和消費升級；?啤酒消費的品牌化趨勢逐步形成;?購并仍能提供增長機(jī)會。威脅?競爭激烈，市場格局未定；?成本增長壓力與定價能力缺乏雙重擠壓；?價格戰(zhàn)仍是擴(kuò)大市場的主要策略;?市場分割導(dǎo)致規(guī)模效應(yīng)不能完全發(fā)揮。通過SWOT分析，青島啤酒在政策、品牌、技術(shù)、資金、管理等方面都具備了較好的優(yōu)勢，但其劣勢也不容忽視，從市場中存在的機(jī)會來看，其依然有很大的發(fā)展空間，市場威脅主要是體現(xiàn)在競爭與價格方面，但若處理得好，威脅亦可能轉(zhuǎn)化成機(jī)會?；谶@些方面的考慮，青島啤酒在實施其戰(zhàn)略的具體措施中，不斷樹立大名牌企業(yè)形象，堅持走。低成本擴(kuò)張，高起點發(fā)展。的發(fā)展道路，即通過低檔大眾市場收購當(dāng)?shù)仄放?，擴(kuò)大市場，提高企業(yè)影響力；另外，主要通過中、高檔產(chǎn)品來獲利。于是形成了獨有的。金字塔。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（高、中、低檔產(chǎn)品），在激烈的市場競爭中使品牌進(jìn)一步做大、做強(qiáng)，創(chuàng)建國際一流企業(yè)。3.3.3戰(zhàn)略成本管理制度經(jīng)過幾年的努力，青島啤酒建立和規(guī)范了全面預(yù)算管理和成本控制體系，完善了財務(wù)分析系統(tǒng)，并在壓縮存貨占用，控制應(yīng)收賬款的增長及財務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方面制定了詳實的方案。這些舉措為青島啤酒持續(xù)其成本降低策略提供了基本保障。（1）加強(qiáng)內(nèi)部成本管理公司對管理體系進(jìn)行重構(gòu)，推行事業(yè)部制，壓縮管理環(huán)節(jié)，精簡管理機(jī)構(gòu)，降低了因溝通協(xié)調(diào)發(fā)生的管理費用，同時提高了整個集團(tuán)的管理效率。此外，公司強(qiáng)化了節(jié)能降耗等環(huán)節(jié)的控制，訂立了合理的消耗指標(biāo)并嚴(yán)格考核，積極推行經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制，使各項能耗指標(biāo)有較大程度的下調(diào)。、（2）加強(qiáng)資金管理一是利用資金結(jié)算中心，對50余家銷售公司實施資金收支兩條線管理；二是通過集中財產(chǎn)保險管理每年節(jié)約保險費用300多萬元；三是加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，1998年至2003年公司銷售收入增長3.4倍，應(yīng)收賬款下降67%；四是嚴(yán)控對外擔(dān)保，至今除控股子公司以外對外擔(dān)保為零。通過以上一系列舉措，提高了資金的使用效率，降低了資金的使用成本。綜上所述，青島啤酒以其獨特的遠(yuǎn)見，在戰(zhàn)略的角度運用適合自身發(fā)展的成本管理模式對我國企業(yè)借鑒戰(zhàn)略成本管理模式的應(yīng)用具有良好的啟發(fā)作用。4、對我國企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理模式的建議從以上典型事例中我們可以看出，就成本管理的實踐應(yīng)用而言，并不存在統(tǒng)一的完善模式。我國的每一個特定企業(yè)，都應(yīng)結(jié)合自身特點，借鑒、取舍、綜合與改造國內(nèi)外先進(jìn)的成本管理觀念和方法，探索適合自身發(fā)展的相對完善的成本管理模式。具體來說建議做到以下幾點：（1）樹立正確的戰(zhàn)略成本管理觀念戰(zhàn)略成本管理是一種注重企業(yè)全局與未來發(fā)展，能主動適應(yīng)環(huán)境的新型成本管理形式。我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理要獲得良好效果，就必須做好充分的基礎(chǔ)準(zhǔn)備。首先，應(yīng)樹立成本意識，更新成本觀念；企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理之時，領(lǐng)導(dǎo)及員工應(yīng)有較強(qiáng)的成本意識，能自覺地為戰(zhàn)略目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，企業(yè)才具有獲得競爭優(yōu)勢這一最終戰(zhàn)略目標(biāo)的保障。其次，樹立正確的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)與競爭觀念