戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理理論以及在我國的運(yùn)用研究年級(jí)：2013級(jí)學(xué)號(hào)：專業(yè)：會(huì)計(jì)學(xué)院系：會(huì)計(jì)學(xué)院二o—五年一月摘要戰(zhàn)略成本管理作為成本管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化做出的一種適應(yīng)性變革，它從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本行為及結(jié)果進(jìn)行全面了解、控制和改善，運(yùn)用財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略，從而努力尋求并創(chuàng)造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)成本管理在新環(huán)境下不能滿足企業(yè)發(fā)展需要的弊端。本文運(yùn)用理論分析與案例分析相結(jié)合的研究方法，探討了戰(zhàn)略成本管理理論在我國企業(yè)中的應(yīng)用情況。首先，本文對戰(zhàn)略成本管理的相關(guān)理論進(jìn)行概述，奠定了本文的理論基礎(chǔ)；接著，對戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)有的四種典型模式分別進(jìn)行描述與評價(jià)，且重點(diǎn)分析這幾種典型模式目前在我國企業(yè)的應(yīng)用狀況，并選取一些典型的企業(yè)應(yīng)用案例進(jìn)行分析，肯定其在應(yīng)用中取得的成績，總結(jié)其在應(yīng)用中出現(xiàn)的問題與不足最后還提出了一系列針對我國企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的建議。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理；戰(zhàn)略成本管理模式；應(yīng)用研究目錄TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"1、戰(zhàn)略成本管理理論概述 1\o"CurrentDocument"1.1戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵 1\o"CurrentDocument"1.2戰(zhàn)略成本管理的分析工具 2\o"CurrentDocument"1.2.1戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析 2\o"CurrentDocument"1.2.2戰(zhàn)略定位分析 2\o"CurrentDocument"1.2.3成本動(dòng)因分析 2\o"CurrentDocument"2、戰(zhàn)略成本管理模式 3\o"CurrentDocument"2.1克蘭菲爾德模式 3\o"CurrentDocument"2.2羅賓?庫珀模式 3\o"CurrentDocument"2.3成本企劃模式 3\o"CurrentDocument"2.4桑克模式 4\o"CurrentDocument"2.5各模式之間的比較 4\o"CurrentDocument"3、 戰(zhàn)略成本管理模式在我國企業(yè)實(shí)際應(yīng)用 4\o"CurrentDocument"3.1羅賓?庫珀模式在我國企業(yè)應(yīng)用的典型事例 4\o"CurrentDocument"3.2成本企劃模式在我國企業(yè)應(yīng)用的典型事例 53.3?？四Ｊ皆谖覈髽I(yè)應(yīng)用的典型事例 6\o"CurrentDocument"3.3.1戰(zhàn)略價(jià)值鏈的管理 6\o"CurrentDocument"3.3.2戰(zhàn)略定位 73.3.3戰(zhàn)略成本管理制度 8\o"CurrentDocument"4、 對我國企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理模式的建議 8參考文獻(xiàn) 10戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀(jì)80年代由英國學(xué)者肯尼斯?西蒙茲（KennethSimmonds）提出，其產(chǎn)生有深刻的社會(huì)經(jīng)濟(jì)根源，從宏觀方面來說，它是為了適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和信息技術(shù)快速發(fā)展的需要。從微觀方面來說，它一方面是為了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，另一方面是企業(yè)傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)為了彌補(bǔ)自身缺陷、自身變革的需要。1、戰(zhàn)略成本管理理論概述戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵戰(zhàn)略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）是指如何利用戰(zhàn)略性成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。實(shí)施戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，為戰(zhàn)略管理提供信息服務(wù)。戰(zhàn)略成本管理是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理思想和管理體制的一次適應(yīng)性變革，也是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理模式及核算方式的一種挑戰(zhàn)，它主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：（1）拓寬成本管理的時(shí)間范圍。即從一個(gè)單純的會(huì)計(jì)年度經(jīng)營管理的層次提升到更長時(shí)期的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間范圍。即從單純會(huì)計(jì)成本核算層次提升到企業(yè)內(nèi)部所有經(jīng)營活動(dòng)核算層次；從單純地關(guān)注企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)，延伸到與企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)密切相關(guān)的企業(yè)外部；（3）拓寬成本管理的適用范圍。創(chuàng)新運(yùn)用多種管理理論、方法和手段，使其更好地滿足成本戰(zhàn)略管理對成本信息的需求。為了更好地適應(yīng)瞬息萬變的新環(huán)境，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：（1）外向性。要重視企業(yè)外部環(huán)境的影響，注重行業(yè)背景、競爭對手情況的分析，將企業(yè)成本管理問題置于整個(gè)市場的環(huán)境中予以全盤考慮，更能適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境變化。（2）戰(zhàn)略性。從其涉及的時(shí)間來看，該模式的管理超越了個(gè)會(huì)計(jì)期間的界限，并爭取在較長時(shí)間的競爭中保持一定優(yōu)勢。從其涉及的空間來看，其管理的對象包括整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈和企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈，是對整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行的全面管理。就其涉及的內(nèi)容而言，它是對與企業(yè)經(jīng)營成本有關(guān)的所有方面的綜合性管理。（3）競爭性。該模式重點(diǎn)是發(fā)展企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢上，其目的是幫助企業(yè)確立競爭戰(zhàn)略，增強(qiáng)自身的競爭力。（4）動(dòng)態(tài)性。隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化以及企業(yè)自身競爭戰(zhàn)略的改變，企業(yè)的成本管理措施也應(yīng)作出相應(yīng)的調(diào)整。動(dòng)態(tài)性是戰(zhàn)略成本管理模式中最突出的特點(diǎn)。戰(zhàn)略成本管理的分析工具戰(zhàn)略成本管理主要有三種分析工具，即戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析，它們之間是相互影響、相互聯(lián)系的。1.2.1戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析是戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析的基礎(chǔ)，指通過分析和評價(jià)企業(yè)內(nèi)、外部的相關(guān)活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及成本的持續(xù)降低，能為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供詳細(xì)的成本信息，幫助企業(yè)降低成本，增強(qiáng)成本競爭力。其包括行業(yè)價(jià)值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析及競爭對手價(jià)值鏈分析。1.2.2戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位分析就是通過各種不同的方法對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，幫助企業(yè)選擇適合自己所處行業(yè)特征及自身特點(diǎn)的競爭戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略成本管理的角度看，就是通過對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，確定要采取的競爭戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向和重點(diǎn)，建立與企業(yè)戰(zhàn)略管理相適應(yīng)的成本管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略定位分析的方法主要有PEST分析法和SWOT分析法：PEST分析方法主要是用于對企業(yè)外部環(huán)境的分析方法。PEST分別是政治(Poxities)、經(jīng)濟(jì)(Economies)、社會(huì)(Society)、技術(shù)(Technology)的英文縮寫。PEST分析法的出發(fā)點(diǎn)主要是考慮哪些環(huán)境因素對企業(yè)未來的發(fā)展有重大影響，并將這些因素按政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)四方面歸類，分析它們對企業(yè)發(fā)展的長期影響，從而正確制定企業(yè)應(yīng)采取的競爭戰(zhàn)略，確定有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。SWOT分析法主要是通過對企業(yè)面臨外部的機(jī)會(huì)和威脅及企業(yè)自身的優(yōu)劣勢進(jìn)行分析對比，從而正確定位企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略。SWOT分析法的S代表strength(優(yōu)勢),W代表weakness(弱勢),0代表opportunity(機(jī)會(huì)),T代表threat(威脅)。其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。SWOT分析的具體步驟如下：羅列企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，可能的機(jī)會(huì)與威脅；優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；對SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別選擇，確定企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略與策略。1.2.3成本動(dòng)因分析成本動(dòng)因是指導(dǎo)致成本發(fā)生的因素，可分為兩個(gè)層次：一是微觀層次上與企業(yè)具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動(dòng)因，如作業(yè)量、物耗等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動(dòng)因，比如企業(yè)規(guī)模、質(zhì)量管理等。戰(zhàn)略成本動(dòng)因?qū)Τ杀镜挠绊懕戎剌^大，可塑性也大，一般來說，可分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因兩大類。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本動(dòng)因，執(zhí)行性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動(dòng)因，它主要反映企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理決策如何有效運(yùn)用資源來達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。2、戰(zhàn)略成本管理模式2.1克蘭菲爾德模式1995年，以托尼格蘭迪(TonyGrundy)為首的歐洲著名的克蘭菲爾德(Cranfield)工商管理學(xué)院提出了一種戰(zhàn)略管理模式，其特點(diǎn)是把戰(zhàn)略成本管理的工具運(yùn)用于問題的診斷以及提出具有爭議性的選擇方案，根據(jù)成本效益分析，對方案進(jìn)行評估和規(guī)劃，然后予以執(zhí)行，通過對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價(jià)以及不斷學(xué)習(xí)，開始新的循環(huán)過程。他認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理工具應(yīng)包括如下主要內(nèi)容：競爭戰(zhàn)略的制定；爭對手分析和目標(biāo)瞄準(zhǔn)；行業(yè)分析；成本動(dòng)因分析；評估組織面臨的挑戰(zhàn)，確定自身的目標(biāo)。其實(shí)質(zhì)是把戰(zhàn)略成本管理作為企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的工具以提高企業(yè)的競爭力。2.2羅賓?庫珀模式1998年,一向推崇實(shí)施作業(yè)成本法的英國教授羅賓?庫珀(RobinGooperand)提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式(ActivityBasedCosting，簡稱ABC法)，這種模式的實(shí)質(zhì)是在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面引人作業(yè)成本法，關(guān)注企業(yè)競爭地位的變化，從而構(gòu)成一種戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)。它建議從企業(yè)內(nèi)部、各部門、企業(yè)外部、競爭對手等方面，全面運(yùn)用ABC,使企業(yè)管理者和各級(jí)人員把自身的工作與企業(yè)的戰(zhàn)略地位聯(lián)系起來，以準(zhǔn)確的成本核算資料，達(dá)到在降低成本的同時(shí)提高企業(yè)的競爭力。2.3成本企劃模式20世紀(jì)90年代以后，日本成本管理的理論界和企業(yè)界提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式—成本企劃。該模式是一種。源流管理。，即從事物的最初點(diǎn)開始，實(shí)施充分透徹的分析，來減少或者消除非增值作業(yè)，使成本達(dá)到最低。其本質(zhì)是一種對企業(yè)未來的利潤進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的戰(zhàn)術(shù)。其特點(diǎn)如下：從成本管理的思路來看，從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到開發(fā)設(shè)計(jì)階段，具有超前意識(shí)；從目標(biāo)成本的確定來看，通過市場上消費(fèi)者認(rèn)可的售價(jià)，減去期望利潤，倒推計(jì)算出目標(biāo)成本，作為設(shè)計(jì)的依據(jù)，也就是說，在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的同時(shí)，也設(shè)計(jì)產(chǎn)品的成本。從成本管理的方法技術(shù)看，不把成本看成是單純的賬簿產(chǎn)物，而是從工程學(xué)、技術(shù)領(lǐng)域去掌握處理成本信息，以工程學(xué)的方法和技術(shù)對成本進(jìn)行監(jiān)控和管理。2.4?？四Ｊ矫绹芾頃?huì)計(jì)學(xué)者杰克??？?JackShank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)等人于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，他們通過對成本信息在戰(zhàn)略管理的四個(gè)階段(戰(zhàn)略的簡單表述、戰(zhàn)略的交流、戰(zhàn)略的推行、戰(zhàn)略的控制)所起的作用進(jìn)行研究，將戰(zhàn)略成本管理定義為。在戰(zhàn)略管理的一個(gè)或多個(gè)階段對成本信息的管理性運(yùn)用。其主要內(nèi)容包括：戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析(參考前文1.2)。這種戰(zhàn)略成本管理模式得到了西方的專家、學(xué)者和企業(yè)界的普遍認(rèn)可，并得到了廣泛采用。2.5各模式之間的比較上述四種模式各有特點(diǎn)?？颂m菲爾德模式主要是將戰(zhàn)略成本管理工具運(yùn)用于問題的診斷以及方案的選擇，根據(jù)成本效益分析對方案進(jìn)行評估和規(guī)劃；但是，這種方法運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理的范圍狹窄，運(yùn)用層次太低，沒有上升到企業(yè)戰(zhàn)略的 >_..>.高度。羅賓?庫珀模式從作業(yè)成本法出發(fā)，側(cè)重微觀的成本動(dòng)因分析，強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)確的成本核算。但是該模式運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理的分析工具太少，缺少企業(yè)戰(zhàn)略分析，在降低成本時(shí)，勢必會(huì)造成與企業(yè)戰(zhàn)略管理的沖突，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。日本的成本企劃則將成本管理的視野全面轉(zhuǎn)換到產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，針對目標(biāo)成本將價(jià)值工程分析方法與成本估算結(jié)合為一體運(yùn)用，以達(dá)成先導(dǎo)式更具實(shí)效的成本避免。但是對作業(yè)鏈的運(yùn)作管理與控制卻有所忽視，缺乏成本動(dòng)因和作業(yè)分析，忽視空間層次對成本的管理。?？四Ｊ绞且陨夏Ｊ街凶钔晟频?，但是該模式忽視了成本核算具體過程的控制，并且沒有形成從企業(yè)環(huán)境分析到制定目標(biāo)、環(huán)境分析、戰(zhàn)略成本規(guī)劃、戰(zhàn)略成本的實(shí)施和控制、戰(zhàn)略成本業(yè)績評價(jià)的閉路管理循環(huán)。3、戰(zhàn)略成本管理模式在我國企業(yè)實(shí)際應(yīng)用3.1羅賓?庫珀模式在我國企業(yè)應(yīng)用的典型事例羅賓?庫珀模式是以ABC為基礎(chǔ)與核心的，在我國，ABC管理模式的實(shí)踐運(yùn)用還不是很多，其主要用于大中型制造業(yè)和銀行等金融企業(yè)，以下將以許繼電氣股份有限公司為例來分析作業(yè)成本管理模式在我國企業(yè)的應(yīng)用狀況。許繼公司是一個(gè)大型的國有電力公司，其生產(chǎn)的產(chǎn)品往往具有技術(shù)含量高、價(jià)格高、非標(biāo)準(zhǔn)性等特點(diǎn)，產(chǎn)品的前期研發(fā)費(fèi)用及生產(chǎn)過程中的間接制造費(fèi)用較多。其開始使用的是傳統(tǒng)的成本管理模式，但是隨著我國電力市場的大力發(fā)展，激烈的競爭環(huán)境使得研發(fā)銷售費(fèi)用等快速增長，傳統(tǒng)的成本核算方法已無法真實(shí)反映產(chǎn)品成本；另外，由于所處的地理環(huán)境的限制，在人才引進(jìn)方面有所欠缺，技術(shù)進(jìn)步緩慢，許繼電氣感覺到前所未有的競爭壓力。在這種種形勢壓力下，許繼公司形成了以ABC為核算基礎(chǔ)的較全面的成本核算與控制體系：首先優(yōu)化了各生產(chǎn)流程，通過與企業(yè)的部門經(jīng)理、一線職工多次交流，使得作業(yè)流程得到了很大改進(jìn)，并消除了部分不增值作業(yè)，減少了不必要的庫存空間；其次，許繼公司根據(jù)各作業(yè)中心歸集費(fèi)用，通過作業(yè)動(dòng)因把費(fèi)用分配到各合同上去，然后運(yùn)用ABC軟件系統(tǒng)，及時(shí)得到各作業(yè)中心消耗各項(xiàng)費(fèi)用的數(shù)據(jù)，使得企業(yè)員工都能了解到各個(gè)作業(yè)中心是否存在浪費(fèi)現(xiàn)象，提高了員工控制成本費(fèi)用的意識(shí)，及時(shí)有效地為成本控制階段提供信息；再次，新的成本管理模式注重培養(yǎng)員工的積極性，積極應(yīng)用先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)來提高生產(chǎn)效率，且通過制定單位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本，有效消除了不合理費(fèi)用，并發(fā)現(xiàn)了一些明顯不合理的費(fèi)用及費(fèi)用下降的空間。從以上許繼公司實(shí)施作業(yè)成本管理模式所取得的各方面效益來看，ABC的實(shí)際應(yīng)用確實(shí)可大大提高國內(nèi)制造業(yè)的經(jīng)營管理水平，同時(shí)，在企業(yè)優(yōu)化制造流程、消除無效作業(yè)、提高資源利用等方面具有相當(dāng)大的推動(dòng)作用，能為企業(yè)創(chuàng)造一定的經(jīng)濟(jì)效益。在我國，像許繼公司這樣通過作業(yè)成本管理體系的成功實(shí)施，使企業(yè)取得整體價(jià)值提升與不斷發(fā)展的制造業(yè)典型企業(yè)還有廈門三德興、西安農(nóng)業(yè)機(jī)械等企業(yè)?？傊鳂I(yè)成本管理模式的實(shí)施提高了企業(yè)管理水平，深化了成本意識(shí)，并建立起有效的成本控制機(jī)制，ABC的實(shí)施給許繼公司帶來了良好的經(jīng)濟(jì)效益。3.2成本企劃模式在我國企業(yè)應(yīng)用的典型事例成本企劃模式很大程度上運(yùn)用了目標(biāo)成本法的思想，邯鋼集團(tuán)的“模擬市場、成本否決、以目標(biāo)成本為驅(qū)動(dòng)力”的觀念是成本企劃模式在我國萌芽的例證。邯鋼模式有它自己的行業(yè)及企業(yè)特征：我國鋼鐵行業(yè)產(chǎn)品較穩(wěn)定，技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，而且市場彈性系數(shù)小，價(jià)格基本有規(guī)可循等等。于是邯鋼模式主要靠設(shè)計(jì)目標(biāo)成本的成本降低方法來獲取成本競爭優(yōu)勢，以提高市場占有率。邯鋼模式實(shí)行目標(biāo)成本管理的主要特點(diǎn)有：（1） 引入市場競爭機(jī)制；改變了過去那種傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算與管理模式，開始把引入市場機(jī)制作為新型經(jīng)營管理機(jī)制的實(shí)現(xiàn)前提。把固定的“內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格”轉(zhuǎn)變成動(dòng)態(tài)的“內(nèi)部結(jié)算價(jià)格”。（2） 改變了核算方式；實(shí)行“模擬市場”核算方式，以市場價(jià)格作為核算依據(jù)來核算產(chǎn)品的成本并計(jì)算內(nèi)部利潤率，從而為實(shí)施成本否決制度、確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本提供了基礎(chǔ)條件。（3） 改變了目標(biāo)成本的確定方式；邯鋼實(shí)行成本的“倒推法”，即從產(chǎn)品的市場價(jià)格為依據(jù)，并結(jié)合虧損產(chǎn)品情況來確定目標(biāo)成本，然后根據(jù)推算來把握產(chǎn)品生產(chǎn)各項(xiàng)目的成本差異，進(jìn)而推算出產(chǎn)品上一步驟的目標(biāo)成本水平。（4）加大成本考核力度，實(shí)施成本否決制度；此制度下要求產(chǎn)品各成本費(fèi)用之和應(yīng)該小于或者至少等于市場價(jià)格，即決不能虧損。這樣便使得企業(yè)職工與企業(yè)之間形成了真正意義上的責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任利益共同體，有助于建立一套較完整的目標(biāo)成本責(zé)任體系。很多專家學(xué)者認(rèn)為，邯鋼模式就是參照成本企劃模式，同時(shí)結(jié)合自身特點(diǎn)而產(chǎn)生的，因?yàn)楹撃Ｊ揭允袌鰹榛A(chǔ)來測算目標(biāo)成本并實(shí)施成本否決制度的核心，與成本企劃模式的基本思想是一致的；其次，邯鋼模式實(shí)施目標(biāo)利潤與目標(biāo)成本的方法和成本企劃模式也非常相似；再次，邯鋼的“市場倒推、全員否決”模式與成本企劃的策劃程序也基本相同；最后，盡管邯鋼在形式上尚未形成日本的“成本筑入”，但實(shí)質(zhì)上其“成本否決”制度就是對成本筑入結(jié)果的評判。根據(jù)這些相同或相似點(diǎn)，我們可總結(jié)出成本企劃模式在我國萌芽與初步借鑒的例證。然而，這兩者又不是完全相同的，因?yàn)楹撃Ｊ街皇窃趦?nèi)部核算經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上引入成本企劃的一些成功觀念，然而其在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的改良方面還是很有欠缺的，而且目標(biāo)成本的確定缺乏反復(fù)預(yù)演的推測，基本上就只是成本指標(biāo)的分解和責(zé)任制，成本管理很多方面還是傳統(tǒng)成本管理方法的體現(xiàn)?？傊?，邯鋼模式借鑒成本企劃模式的做法是成功的，但還有很多地方是需要繼續(xù)改進(jìn)的。?？四Ｊ皆谖覈髽I(yè)應(yīng)用的典型事例?？四Ｊ绞菓?zhàn)略成本管理模式中發(fā)展最完善的，在現(xiàn)代企業(yè)中的運(yùn)用也比較廣泛，我國的青島啤酒、海爾集團(tuán)、奇瑞汽車公司等著名企業(yè)都有運(yùn)用，企業(yè)應(yīng)用時(shí)，主要是基于價(jià)值鏈分析來進(jìn)行企業(yè)的定位分析，通過成本動(dòng)因分析找出影響企業(yè)成本發(fā)生的因素，對企業(yè)的發(fā)展有良好的指示作用。接下來將以青島啤酒股份有限公司（以下簡稱青島啤酒）的成功案例為主來分析?？四Ｊ皆谖覈倪\(yùn)用情況。公司從1996年起就開始以并購為主要手段實(shí)行擴(kuò)張，然而，這一戰(zhàn)略造成了集團(tuán)營業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用急劇上升。為改變這一狀況，從2001年起，青島啤酒就開始實(shí)施了一系列的內(nèi)部資源整合措施，意在提升企業(yè)的核心競爭力。從青島啤酒成本管理的角度來看，集團(tuán)已將其提升了到了一個(gè)戰(zhàn)略的高度，基本采用?？四Ｊ綄ζ髽I(yè)實(shí)施了戰(zhàn)略成本管理，取得了較好的效果，其具體措施主要有以下幾個(gè)方面。3.3.1戰(zhàn)略價(jià)值鏈的管理在內(nèi)部價(jià)值鏈的管理方面，青島啤酒首先成立了倉儲(chǔ)調(diào)度中心，對產(chǎn)品的倉

儲(chǔ)、轉(zhuǎn)庫實(shí)行統(tǒng)一管理和控制，同時(shí)還對運(yùn)輸倉儲(chǔ)過程的各環(huán)節(jié)重新整合、優(yōu)化，以減少運(yùn)輸周轉(zhuǎn)次數(shù)、壓縮庫存、縮短產(chǎn)品周轉(zhuǎn)時(shí)間。現(xiàn)代物流管理體系的建立，使青島啤酒加快了走向市場的速度，同時(shí)使庫存占用資金、倉儲(chǔ)費(fèi)及周轉(zhuǎn)運(yùn)輸費(fèi)每年下降4000萬元以上，使青島啤酒的整體營銷水平和市場競爭力得到很大提高。在外部價(jià)值鏈管理方面，青島啤酒的經(jīng)銷商、供應(yīng)商、分銷商之間都通過青島啤酒這一主線相互聯(lián)接。如:供應(yīng)鏈的計(jì)劃不是企業(yè)單獨(dú)做計(jì)劃，而是與經(jīng)銷商、批發(fā)商一起協(xié)商計(jì)劃，而且還通過供應(yīng)鏈的管理與公司的計(jì)劃協(xié)調(diào)一致。青島啤酒和旗下的銷售公司之間，及與各分銷商之間，均達(dá)到很好的協(xié)調(diào)，從而在成本控制、客戶響應(yīng)等方面創(chuàng)造了新價(jià)值。為與外部利益相關(guān)者建立更牢固的合作關(guān)系，青島啤酒在外部價(jià)值鏈管理時(shí)，還注重建立與競爭對手、供應(yīng)商和經(jīng)銷商的戰(zhàn)略聯(lián)盟。在競爭對手價(jià)值鏈管理方面，青島啤酒自1996年以來，積極實(shí)施。低成本擴(kuò)張，高起點(diǎn)發(fā)展。戰(zhàn)略，在全國范圍內(nèi)收購、兼并啤酒生產(chǎn)企業(yè)，并先后建立了華南事業(yè)部、華東事業(yè)部。3.3.2戰(zhàn)略定位青島啤酒的SWOT分析矩陣見下圖：劣勢?劣勢?營銷和管理成本層高不下；?購并帶來隱性負(fù)擔(dān)需要消化;?沒有絕對的定價(jià)能力。?具有影響力的全國啤酒品牌；?與AB公司的合作強(qiáng)化管理、技術(shù)和獎(jiǎng)金優(yōu)勢；?。青島現(xiàn)象。的受益者；?較好的全國生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)。機(jī)會(huì)?機(jī)會(huì)?城市化和消費(fèi)升級(jí)；?啤酒消費(fèi)的品牌化趨勢逐步形成;?購并仍能提供增長機(jī)會(huì)。威脅?競爭激烈，市場格局未定；?成本增長壓力與定價(jià)能力缺乏雙重?cái)D壓；?價(jià)格戰(zhàn)仍是擴(kuò)大市場的主要策略;?市場分割導(dǎo)致規(guī)模效應(yīng)不能完全發(fā)揮。通過SWOT分析，青島啤酒在政策、品牌、技術(shù)、資金、管理等方面都具備了較好的優(yōu)勢，但其劣勢也不容忽視，從市場中存在的機(jī)會(huì)來看，其依然有很大的發(fā)展空間，市場威脅主要是體現(xiàn)在競爭與價(jià)格方面，但若處理得好，威脅亦可能轉(zhuǎn)化成機(jī)會(huì)。基于這些方面的考慮，青島啤酒在實(shí)施其戰(zhàn)略的具體措施中，不斷樹立大名牌企業(yè)形象，堅(jiān)持走。低成本擴(kuò)張，高起點(diǎn)發(fā)展。的發(fā)展道路，即通過低檔大眾市場收購當(dāng)?shù)仄放?，擴(kuò)大市場，提高企業(yè)影響力；另外，主要通過中、高檔產(chǎn)品來獲利。于是形成了獨(dú)有的。金字塔。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（高、中、低檔產(chǎn)品），在激烈的市場競爭中使品牌進(jìn)一步做大、做強(qiáng)，創(chuàng)建國際一流企業(yè)。3.3.3戰(zhàn)略成本管理制度經(jīng)過幾年的努力，青島啤酒建立和規(guī)范了全面預(yù)算管理和成本控制體系，完善了財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，并在壓縮存貨占用，控制應(yīng)收賬款的增長及財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方面制定了詳實(shí)的方案。這些舉措為青島啤酒持續(xù)其成本降低策略提供了基本保障。（1）加強(qiáng)內(nèi)部成本管理公司對管理體系進(jìn)行重構(gòu)，推行事業(yè)部制，壓縮管理環(huán)節(jié)，精簡管理機(jī)構(gòu)，降低了因溝通協(xié)調(diào)發(fā)生的管理費(fèi)用，同時(shí)提高了整個(gè)集團(tuán)的管理效率。此外，公司強(qiáng)化了節(jié)能降耗等環(huán)節(jié)的控制，訂立了合理的消耗指標(biāo)并嚴(yán)格考核，積極推行經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制，使各項(xiàng)能耗指標(biāo)有較大程度的下調(diào)。、（2）加強(qiáng)資金管理一是利用資金結(jié)算中心，對50余家銷售公司實(shí)施資金收支兩條線管理；二是通過集中財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)管理每年節(jié)約保險(xiǎn)費(fèi)用300多萬元；三是加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，1998年至2003年公司銷售收入增長3.4倍，應(yīng)收賬款下降67%；四是嚴(yán)控對外擔(dān)保，至今除控股子公司以外對外擔(dān)保為零。通過以上一系列舉措，提高了資金的使用效率，降低了資金的使用成本。綜上所述，青島啤酒以其獨(dú)特的遠(yuǎn)見，在戰(zhàn)略的角度運(yùn)用適合自身發(fā)展的成本管理模式對我國企業(yè)借鑒戰(zhàn)略成本管理模式的應(yīng)用具有良好的啟發(fā)作用。4、對我國企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理模式的建議從以上典型事例中我們可以看出，就成本管理的實(shí)踐應(yīng)用而言，并不存在統(tǒng)一的完善模式。我國的每一個(gè)特定企業(yè)，都應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)，借鑒、取舍、綜合與改造國內(nèi)外先進(jìn)的成本管理觀念和方法，探索適合自身發(fā)展的相對完善的成本管理模式。具體來說建議做到以下幾點(diǎn)：（1）樹立正確的戰(zhàn)略成本管理觀念戰(zhàn)略成本管理是一種注重企業(yè)全局與未來發(fā)展，能主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境的新型成本管理形式。我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理要獲得良好效果，就必須做好充分的基礎(chǔ)準(zhǔn)備。首先，應(yīng)樹立成本意識(shí)，更新成本觀念；企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理之時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)及員工應(yīng)有較強(qiáng)的成本意識(shí)，能自覺地為戰(zhàn)略目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，企業(yè)才具有獲得競爭優(yōu)勢這一最終戰(zhàn)略目標(biāo)的保障。其次，樹立正確的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)與競爭觀念