某項目的成本計劃和績效管理教材課件

第九章項目的成本計劃和績效于華yuh@

北京2017.11本章要點掙值概念估算成本時要考慮的細目準備基線預算計算累計成本確定掙值分析成本績效預測項目完工成本控制項目成本管理現(xiàn)金流引子問題——項目實例活動費用預算(萬)122134.5435164728296105110.5合計31項目由11個活動組成總工期為121天費用為31萬按計劃二個月應該完成活動1、2、3、5、6、8經統(tǒng)計實際完成了活動1、2、3、5、6實際花費13.9萬。哪個結論正確？結論1:項目實際進度比計劃落后一點點但費用控制得很好，只要在以后的二個月加快進度，成功完成項目是不成問題的。結論2：項目進度落后與計劃大約14%費用也有10%左右的超支如果后期不加強有效的管理和控制，項目失敗是不可避免的。掙值的概念考慮如下項目粉刷9個房間總工期9天總費用$900每個房間$100工作績效在第4天中午時(4.5天)花費了$400你認為項目完成情況如何?應該花費$450，才花費了$400節(jié)約了$50，我真能干！掙值的概念(Cont.)從收入上來講，賺錢了么？掙得了$300(因為只粉刷3個房間，即1/3總工作量)花費了$400虧了$100工作績效在第4天中午時(4.5天)花費了$400粉刷完畢3個房間掙得了$300從工期上來說，符合進度要求么？粉刷3個房間，應該是3天的工作量卻花費了4.5天工期也晚了1.5天時間就是金錢，工期也可以用錢表示

4.5天=$450；3天=$300晚了1.5天=虧了$150059天費用500900PV=450PV=PlannedValue計劃值AC=400AC=ActualCost實際成本SV=EV-PV=-150SV=ScheduleVariance進度偏差EV=300EV=EarnedValue掙值CV=EV-AC=-100CV=CostVariance成本偏差掙值的概念(Cont.)PVACEVDATADATETIMETO-DATACOSTVARIANCEEACETGPROJECTIONOFSCHEDULEDELAYATCOMPLETIONPROJECTIONOFCOSTVARIANCEATCOMPLETIONTARGETSCHEDULETO-DATASCHEDULEVARIANCECVSVPVEVACFCSTBACBACEACETGFCSTLEGEND:=PlannedValue=EarnedValue=ActualCost=Forecastofremainingwork=BudgetAtCompletion=EstimateAtcompletion=EstimateToGoCOSTEarnedValueElements

—”Alphabetsoup”項目成本估算成本計劃開始于項目建議書成本部分包括勞動力原材料分包商和顧問租用設備和工具差旅費……項目預算過程的兩個步驟第一步將項目成本分攤到WBS中的各工作包上第二步將工作包的預算分攤到整個工作包的工期內分攤總預算成本按項目總成本的不同成本要素分攤到適當?shù)墓ぷ靼?，并為每一個工作包建立總預算成本成本要素：人工、原材料、分包商總預算成本(Total

Budgeted

Cost,TBC)建立TBC的兩種方法由頂向下(top-down)自下而上(bottom-up)預算相加后不能超過項目總預算成本分攤預算成本的WBS包裝機項目生成累計預算成本將TBS分攤到各工作包的整個工期中每期的成本是根據(jù)組成該工作包的各個活動的進度所確定的累計預算成本(cumulativebudgetedcost,CBC)按進度完成工作的預算量累計的預算量作為與實際花費成本比較的基準包裝機項目的每期預算成本包裝機項目的累計預算成本(CBC)曲線確定實際成本建立數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，追蹤實際花費成本數(shù)據(jù)分期分攤承付成本到實際成本中承付成本，或保留成本即使最后付款，也應預先留出并隨著工作的不斷開展分期地攤入到實際成本中用工作包的實際成本和承付成本與CBC進行比較計算實際積累成本(Cumulativeactualcost,CAC)包裝機項目的每期實際成本包裝機項目的預算與實際成本的比較包裝機項目的累計預算成本(CBC)曲線包裝機項目的累計實際成本(CAC)曲線包裝機項目的累計預算成本曲線與實際成本曲線確定績效的價值(掙值)掙值(Earnedvalue,

EV)是實際工作績效掙得的價值掙值的確定收集每個工作包所完成工作量的百分比將這個百分比乘以這個工作包的總預算成本(TBC)這一百分比的確定是非常重要的表9-3包裝機項目每期累計完成比率%表9-4包裝機項目每期累計掙值包裝機項目的累計預算成本，累計實際成本和累計掙值曲線成本績效分析的四個指標TBC(totalbudgetedcost)：總預算成本CBC(cumulativebudgetedcost)：累計預算成本CAC(cumulativeactualcost)：累計實際成本CEV(cumulativeearnedvalue)：累計掙值截至第8周的包裝機項目狀況費用績效指數(shù)(CPI)績效費用指數(shù)(CPI,Costperformanceindex)用來衡量正在進行的項目的成本效率

CPI=F(CEV,CAC) =

CEV/CAC包裝機項目第8周的CPI：

CPI=CEV/CAC=54,000/68,000=0.79表示每實際支出1美元，只實現(xiàn)0.79美元的掙值成本偏差(CV)成本偏差(CV,CostVariance)是衡量成本績效的另一個指標是累計掙值與累計實際成本之差

CV=CEV–CAC包裝機項目第8周的費用偏差CV：

CV=CEV-CAC=$54,000-$68,000=-$14,000成本預測成本預測(FCAC，forecastedcostatcompletion）

的三種方法假設項目未完工部分將按照到目前為止已完工的效率去進行FCAC=TBC/CPI不論過去已有項目的效率如何，剩余工作都按照預算進行 FCAC=CAC+(TBC-CEV)重估所有要進行的剩余工作的成本，然后再加上目前的累計實際成本FCAC=CAC+重估剩余工作的成本引子問題解答—項目實例掙值分析工作量統(tǒng)計是準確的分析的結果完全不同項目當前的PV為14.5萬AC為13.9萬EV為12.5萬進度偏差SV=EV-PV=12.5-14.5=-2（萬）<0費用偏差CV=EV-AC=12.5-13.9=-1.4（萬）<0進度績效指數(shù)SPI=EV/PV=12.5/14.5=0.86<1費用績效指數(shù)CPI=EV/AC=12.5/13.9=0.90<1結果如果項目后期的費用績效和進度績效與前二個月差不多，在完工時的估算績效為：完工費用估算: EAC=(BAC-EV)/CPI+AC=(31-12.5)/0.9+13.9 =34.45（萬）完工總時間估算: 計劃總工期/進度績效指數(shù)SPI =121/0.86=140.7（天）結論項目進度落后與計劃大約15%費用也有10%左右的超支如果后期不加強有效的管理和控制，項目失敗是不可避免的。CASE1PV=$1,860EV=$1,860AC=$1,860Thisistheidealsituation,whereeverythinggoesaccordingtoplan.CASE2PV=$1,900AC=$1,700Inthiscase,withoutEarnedValuemeasurements,itappearswe’reingoodshape.Expendituresarelessthanplanned.SpendingVariance=-$200CASE2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700ButwithEVmeasurements,wesee...$400worthofworkisbehindscheduleinbeingcompleted;i.e.,weare21percentbehindwhereweplannedtobe.SV=EV–PV=-$400SPI=SV/PV=-21%CASE2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700Inaddition,wecansee...“Actuals”exceed“ValueEarned”(EV),i.e.,$1,500worthofworkwasaccomplishedbutitcost$1,700todoso.Wehavea$200costoverrun(i.e.,13%overbudget).CV =EV–AC=-$200CV%=CV/EVx100=-

13%CASE2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700Thismeansonly79centsworthofworkwasdoneforeach$1.00worthofworkplannedtobedone.And,only88centsworthofworkwasactuallydoneforeach$1.00spentSPI=EV/PV=$0.79CPI=EV/AC=$0.88CASE2PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700Thisistheworstkindofscenario,whereallperformanceindicatorsarenegative.SV=-$400;SPI=0.79CV=-$200;CPI=0.88PV=$2,600EV=$2,400AC=$2,200Inthiscasethereisbadnewsandgoodnews.CASE3PV=$2,600EV=$2,400AC=$2,200Thebadnewsisthatourworkefficiencyisabitlow;we’regettingonly92centsofworkdoneonthedollar.Asaresult,wearebehindschedule.SPI=0.92SV=-$200;SV%=-8%CASE3PV=$2,600EV=$2,400AC=$2,200Thegoodnewsisthatwe’reunder-runningourbudget.We’regetting$1.09worthofworkdoneforeach$1.00we’respending.CV=+$200;CV%=+8%CPI=1.09CASE3CASE4PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,500Inthiscase,theworkisnotbeingaccomplishedonschedule...SV=-$200;SV%=-12%SPI=0.88CASE4PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,500...butthecostoftheworkaccomplishedisjustaswebudgeted.CV =$0.00CPI=1.00CASE5PV=$1,400EV=$1,600AC=$1,400Apositivescenario;right?Butisitbecauseweareout-performingourlearning-curvestandardsorbecauseweplannedtoopessimistically?CASE5PV=$1,400EV=$1,600AC=$1,400HereinthisCASE,wearegettingworkdoneat114percentefficiency...SPI=1.14CPI=1.14CASE5PV=$1,400EV=$1,600AC=$1,400...workisaheadofscheduleby14percentandunder-runningcostby12.5%.SV=+$200;SV%=+14%CV=+$200;CV%=+12.5%CASE6PV=$2,000EV=$2,200AC=$2,400Incase6,workisbeingdoneefficiently,butacostoverrunisoccurring.SPI=1.10CV=-$200;CV%=-9%CASE7PV=$2,200EV=$2,400AC=$2,400Incase7,workisbeingdoneefficiently,andcostsarerightontarget.SPI=1.09CV =$0.00CASE8PV=$2,000EV=$2,000AC=$2,200Seeifyoucananalyzethisone!!SV =EV–PVSV%=SV/PVCV =EV–ACCV%=CV/EVSPI =EV/PVCPI =EV/ACCASE8PV=$2,000EV=$2,000AC=$2,200We’reonschedule.Butinordertobeonschedule,itscostingus$1.00todoeach91-centsworthofwork.There’sa$200overrunasaresult.SV=$0.00CV=-$200;CPI=0.91CASE9PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,900OK,seehowyoudowiththisone!!!SV =EV–PVSV%=SV/PVCV =EV–ACCV%=CV/EVSPI =EV/PVCPI =EV/ACCASE9PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,900Negativescenario:12%behindscheduleandover-runningcostby27%SV=-$200;SV%=-12%CV=-$400;CV%=-27%CASE10PV=$1,000EV=$0.00AC=$800Let’stryonemore!!!SV =EV–PVSV

%=SV/PVCV =EV–ACCV%=CV/EVSPI =EV/PVCPI =EV/ACCASE10PV=$1,000EV=$0.00AC=$800Atoughone!!!Of$1,000worthofscheduledwork,nomeasurablemilestonehasyetbeenaccomplished.However,$800hasbeenspentjustgettingstarted.SV=-$1,000;SV%=-100%CV=-$800; CV%=N/ACASE11PV=$0.00EV=$700AC=$900Seehowyoudoonthisfinalone!!!SV =EV–PVSV%=SV/PVCV =EV–ACCV%=CV/EVSPI =EV/PVCPI =EV/ACCASE11PV=$0.00EV=$700AC=$900Workwasbegunbeforeitwasscheduledtostart.Butwhile$700worthofworkwascompletedaheadofschedule,itcost$900todoit.(A29%overrun.)SV=+$700;SV%=N/ACV=-$200;CV%=-29%成本控制關鍵是定期、及時地分析成本績效及早發(fā)現(xiàn)成本偏差和效率的低下成本控制包括分析成本績效，以確定哪些個工作包需要采取糾正措施確定應采取哪些具體的糾正措施修訂項目計劃16減少活動成本的方式采用符合規(guī)范而成本較低的替代原材料分配經驗豐富的專家到那個活動中協(xié)助工作減少項目范圍和要求通過改進方法或技術提高工作效率控制現(xiàn)金流確保及時從客戶那里受到足夠的現(xiàn)款以支付各種費用關鍵是管理現(xiàn)金流入比流出要快項目管理軟件可以存儲與每類資源有關的各種成本能計算每個工作包和整個項目的預算成本容許使用者對每種資源定義不同的價格費率結構，并隨資源的使用量增加總費用增加成本表格和圖形有助于成本績效分析SummaryReviewQuestions激勵學生學習的名言格言220、每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到成功的路。221、世界會向那些有目標和遠見的人讓路（馮兩努——香