全規(guī)避企業(yè)績效管理風險的五項措施

規(guī)避企業(yè)績效管理風險的五項措施1績效考核體系設(shè)計必須注意的問題◆績效考核體系設(shè)計目標不明確或缺乏嚴肅性。◆績效考核模式或方法不當。◆績效考核標準設(shè)置不合理?！羧狈贤ê头答??！艨己私Y(jié)果的運用問題。2關(guān)注績效考核體系設(shè)計的原則圖4-3績效考核體系設(shè)計的原則績效考核的標準是以職務工作分析當中的職務說明書為依據(jù)的。對每一位不同職業(yè)的員工，考核的周期、考核的內(nèi)容、考核的標準都不同；對于同樣的職位，新員工和老員工的要求也不一樣。3如何走出績效管理的風險區(qū)◆常規(guī)經(jīng)驗管理者不要把時間浪費在一大堆的表格上面，而要把績效管理工作作為一項常規(guī)的、日常的工作每天去進行?！艨冃в媱澘冃в媱澟c績效指標是進行績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。績效計劃是在績效管理期間開始的時候由分管主任和員工共同制定的績效契約，是對在本績效管理期間結(jié)束時員工所要達到的期望結(jié)果的共識，這些期望的結(jié)果是用績效指標的方式來體現(xiàn)的?！粑磥硪?guī)劃通過目標導向的績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)內(nèi)部的優(yōu)勝劣汰，使員工不斷自我完善，使隊伍保持激活狀態(tài)。依據(jù)公司文化，結(jié)合發(fā)展現(xiàn)狀及未來規(guī)劃，建立價值分配向價值創(chuàng)造要素充分傾斜的激勵機制，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性?！粼u價員工不要把員工當作一個被動等待審判的人，要正確積極地評價員工，調(diào)動其積極性和創(chuàng)造性。4正確評估員工績效◆績效評估的目的與作用第一，定義。即定義企業(yè)對員工的期望，員工對企業(yè)的期望，定義溝通期望等。第二，提升。績效管理只有真正能夠提升員工的績效才是成功的，否則就是失敗的。第三，告知。即告訴員工什么行為是值得提倡的，什么行為是應該避免的，什么行為可以得高分?！艨冃гu估的內(nèi)容與難點為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應該在對崗位的工作內(nèi)容分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點和實際情況，對考評內(nèi)容進行分類。例如將考評內(nèi)容劃分為重要任務考評、日常工作考評和工作態(tài)度考評三個方面。重要任務是指在考評期內(nèi)被考評人的關(guān)鍵工作，往往列舉1至3項最關(guān)鍵的即可，如對于開發(fā)人員可以是考評期的開發(fā)任務，對于銷售人員可以是考評期的銷售業(yè)績。重要任務考核具有目標管理考核的性質(zhì)。對于沒有關(guān)鍵工作的員工（如清潔工）則可不進行重要任務的考評。日常工作的考核條款一般以崗位職責的內(nèi)容為準，如果崗位職責內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項目考評。它具有考評工作過程的性質(zhì)。工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側(cè)重。比如，工作熱情是行政人員的一個重要指標，而工作細致可能更適合財務人員。另外，要注意不要把一些純粹的個人生活習慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容列入工作態(tài)度的考評內(nèi)容。不同的考核對象將會有不同分類的考評內(nèi)容，其具體的考評方法也不同?！艨冃гu估的程序與方法績效評估的程序是：首先確定評估的內(nèi)容，然后確定評估內(nèi)容的標準，之后選擇員工進行評估，第四分析評估結(jié)果，第五反饋評估結(jié)果，最后運用評估結(jié)果?！艨冃гu估的應用（1）作為晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進行考核。（2）作為確定工資、獎勵的依據(jù)。著重在績效考核上。（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓的依據(jù)。著重在工作能力和能力適應程度的考核上。（4）作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。（5）考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。5“公平，公正與公開”◆不要以業(yè)績?yōu)闃藴嗜ヌ岚螁T工對于業(yè)績優(yōu)秀的員工，企業(yè)可以從另外的方面去改善他的待遇。業(yè)績與管理能力是兩個概念，有些人業(yè)務能力很強，但是他的管理能力并不一定強，因此并不適合從事管理。◆獎勵一定要及時做完考評之后對員工的獎勵一定要及時?！粢鄳眯—剟钇髽I(yè)成功案例分北電網(wǎng)絡公司的考核體系【案例】北電網(wǎng)絡公司的考核體系1、考核不會讓你吃驚北電網(wǎng)絡公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一方面是績效目標（Performance/Outcome）。每個員工在年初就要和主管制定當年最主要的工作目標。以前北電是每年制定一次目標，現(xiàn)在隨著發(fā)展的速度變快和市場的變化加劇，北電網(wǎng)絡對員工的考核轉(zhuǎn)變?yōu)殡S時（ongoing）的，經(jīng)常會對已定的目標進行考核和調(diào)整，每個員工除了與自己的老板制定目標外，還有可能與其他部門一起合作開發(fā)項目，許多人都會參加到同一個項目里。所以一個員工的業(yè)績考核不是由一個人決定的，也不是一個方面能反映的，而是由很多方面的反饋決定的。除了自己的主管外，還有同事和下屬對你進行評價，這就是360度考核。因為對員工行為和目標的考核是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍的人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結(jié)時，考核結(jié)果會讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求使員工對評估獲得非常積極的認識。2、評估的作用評估具有兩種功能，一方面是考察員工以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，反映其個人能力；另一方面是通過評估過程看該員工以后的發(fā)展。通過評估發(fā)現(xiàn)員工的潛能，員工有可能被發(fā)展為下一代的領(lǐng)導，北電網(wǎng)絡公司許多不同級別的領(lǐng)導層正是在評估中發(fā)現(xiàn)的。3、素質(zhì)評估北電網(wǎng)絡評估的整個過程通常要用兩個月時間，大家都非常認真地對待評估，這既是對自己負責，也是對別人負責。評估雖然與員工的薪水掛鉤，但是評估只是決定工資的一個方面。員工的工資一方面要考慮個人對公司的貢獻，另一方面也要考慮整體人力市場情況。無獨有偶，北電網(wǎng)絡的評估矩陣與朗訊公司的非常相似?？梢酝ㄟ^矩陣看到員工的綜合考評落在什么區(qū)域，也可以了解到北電網(wǎng)絡對員工的行為和目標的要求。4、移動的魅力用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，要留住優(yōu)秀人才，獎勵物資只是一個臨時方式，隨著時間的推進，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵作用就會慢慢地降低，因此薪金和勞動生產(chǎn)率不是絕對成正比的關(guān)系。對員工進行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計劃，會更加激勵員工進步。北電網(wǎng)絡在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（JobRotation），激勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗，讓他們能夠發(fā)展?！拔覀兪且粋€關(guān)懷員工（caring）的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間非常支持。老板有發(fā)展員工的責任，員工也有積極參與的責任?！北彪娋W(wǎng)絡稱主管為“PeopleManager”，主管有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。所以每個管人的經(jīng)理都應該去理解員工的內(nèi)心需求，找到能夠激勵他們的因素。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理就要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，盡量少給他安排出差的工作。在北電有一套制度叫Internalmobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來通過輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度，員工至少要在一個崗位呆18個月或24個月的時間，使他對現(xiàn)有的工作具有足夠的了解。在征詢員工意見的前提下，通常員工工作兩年就會有輪崗的機會。如果員工有輪崗的需求，可以向人力資源部提出，人力資源部會在其他部門為他尋找機會，有時候其他部門也會將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意向，可以通過面試交流，如果雙方達成一致意見，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡在制度上提出了一些基本要求，例如輪崗的員工必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。公司不可能讓一個員工在一個職位上做到退休。我們希望留住人才，因為我們聘請的人員都是很優(yōu)秀的，公司會為他們提供職業(yè)發(fā)展空間。5、消除級別的妙處北電網(wǎng)絡公司是一家有100多年歷史的電信公司，按照常理北電應該非常官僚、人浮于事。但是在北電看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位的職責和貢獻及與團隊的配合，不會特別重申級別。北電網(wǎng)絡公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達到1/3。6、領(lǐng)導的四個潛能績效評估結(jié)果是員工升職的一個參考。北電網(wǎng)絡公司不會事先對個別員工進行特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這種考慮包括該員工的一貫表現(xiàn)以及他的潛能。北電網(wǎng)絡認為一名管理者的潛能包括四個方面：一是學習的能力，北電網(wǎng)絡認為一名員工的學習能力比他的知識和經(jīng)驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績的能力，領(lǐng)導不但要善于計劃，而且要贏取結(jié)果，這也是一個重要的方面；三是去帶動影響別人的能力，每個經(jīng)理人都要有發(fā)展別人的能力，這是領(lǐng)導者的基本素質(zhì)；四是對公司業(yè)績的貢獻。要提拔一名員工，公司可能會對員工有兩年高績效的要求，這種高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)（Outcome/Behavior）。為了使員工積極向上、富有朝氣，北電網(wǎng)絡對員工升職的考核非常嚴格和科學，以便讓員工走上管理崗位后一定能取得成功，所以對待人選還要進行高層評估，即公司更高級別的經(jīng)理們會聚在一起和他們交流，考察該員工各方面的情況。博能基于目標管理的考核體系【案例】博能基于目標管理的考核體系博能的績效考核體系包括每月的mbo（managementby，目標管理）評估（被評估人：全體員工）、季度優(yōu)秀員工評選、年終考核（被評估人：中、高層管理人員）和年度優(yōu)秀經(jīng)理人評選（對象：部門經(jīng)理）等。其中每月一次的mbo評估是整個考核的基礎(chǔ)。博能的績效考核有兩個目的，一是提高整體績效水平，評估應是建設(shè)性的，有利于個人的職業(yè)發(fā)展；二是對員工進行甄別與區(qū)分，使優(yōu)秀人才脫穎而出，對大多數(shù)人要求循序漸進，同時淘汰不適合的人員。博能在考核形式上有一個很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的mbo計劃書，每個員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個月的工作目標（逐項量化），并對上個月的完成情況進行打分。最后形成的這套一式三份的計劃書由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。mbo的評估結(jié)果與當月獎金直接掛鉤。如果mbo所列的各項目標全部完成，該員工即可得到相當于其基本工資40%的獎金。博能實施mbo考核制度已經(jīng)4年了，并一直在不斷完善中。1999年度的mbo計劃書只反映對每一項任務完成情況的打分，在打分過程中，員工肯定要與直接經(jīng)理溝通，因為他的直接經(jīng)理了解他的具體情況，但是其他人或人力資源部就不清楚了。從2000年開始，博能要求員工對他當月mbo表中所列每個項目的完成情況都進行一個小結(jié)，附在其mbo計劃書之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么工作，完成情況如何，而不只是得到一個抽象的分數(shù)；同時也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。原來在人力資源部，全體員工的mbo計劃書是按月存放在一起的；今年人力資源部給每個員工都建了一個mbo檔案，存放其每月的mbo計劃書，這樣就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻。管理者說：考核制度應適應公司的業(yè)務定位；考核是為了公司整體目標的完成；考核制度應架構(gòu)于整個公司的價值觀之上。博能顧問公司成立于1992年，是一家提供綜合性市場營銷解決方案的咨詢機構(gòu)，現(xiàn)有員工50余人。除了一般的公關(guān)、廣告業(yè)務外，博能的特色是以市場研究作為前期的切入點，幫助企業(yè)分析它的現(xiàn)狀和它尚未進入的新市場的一些問題，提出相應的解決方案。據(jù)博能業(yè)務發(fā)展總監(jiān)于揚介紹，美國最近出現(xiàn)了一些基于internet的咨詢公司，博能也準備明年把該公司的網(wǎng)站做成中國第一家e-consulting網(wǎng)站。于先生說：“正因為博能是這樣一個定位，我們覺得適合mbo這種績效考核方式，所以才會引入。公司的定位和后面的管理體制是大有關(guān)系的?！眒bo的思想是該公司現(xiàn)任總裁張偉嘉先生在1996年加入公司時帶過來的。張偉嘉此前曾在dec、ssa等美國企業(yè)從事過較長時間的管理工作。談到引入這套制度的初衷，張先生說：每個公司每年肯定都會有一個業(yè)務目標，對很多公司來講，這個業(yè)務目標可能是大家反復提到的，但是并沒有一套方法論把它分解到細節(jié)上、分解到每個人每個時段的工作中。通過mbo這種體系，就可以把公司的整體目標分解到下屬的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的目標完成了，也就意味著組的目標完成了，組的目標完成了，也就是部門的目標完成了，所有部門的目標累積起來，就意味著整個公司業(yè)務目標的完成。mbo主要是一些西方公司、特別是歐美公司采用的一種評估方式。博能對它進行了本地化，從內(nèi)容和形式都進行了一些改變，但是最基本的內(nèi)容沒有變，就是“結(jié)果導向”。這也是博能的一個核心價值觀，即在博能公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過程。普通員工說：mbo教我從日常工作中抬起頭來，著眼于大的目標，通過規(guī)劃分解完成；mbo不只對公司有利，也促進了個人進步。這樣的考核方式從理論上來說固然很好，但是實際操作起來是否太繁瑣呢？員工會不會有意見？博能公司的市場推廣專員盛偉說：“說實話，一開始是不太適應，主要是不理解mbo的實質(zhì)。工作一段時間以后，尤其是經(jīng)過培訓，我從起初的被動接受，到現(xiàn)在已經(jīng)心悅誠服了。因為，這不只對公司有利，它也是個人規(guī)劃的一部分。它讓你學會從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標，再把它逐項分解，落實到每天每月的工作中去。過去我認為工作就是領(lǐng)導讓干什么就干什么，自己沒有目標和方向，更談不上主動性；而現(xiàn)在，我對自己每月的工作都能做到心中有數(shù)，充分地調(diào)動了個人的能動性。在這個過程中，我們每完成一個目標都很有成就感，個人的能力在不知不覺中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。這‘省’的過程是‘磨刀不誤砍柴工’吧。”----博能的mbo考核之所以落到了實處，從方法上看主要有兩個因素：一、雖然是結(jié)果導向，還是進行了充分的溝通；二、績效考核指標有三個特點：可持續(xù)、可達到、可量化。而最根本的，是這套考核制度與其價值觀相適應。據(jù)于揚和張偉嘉介紹，博能剛開始實行mbo考核的時候，確實還是有一些阻力的，那么博能為什么能夠一直貫徹下來呢？第一，有充分的溝通。博能把全年的總目標、季度目標都向全體員工宣講，每個部門也會把部門目標告訴員工。每個員工都會產(chǎn)生自己的理解，對自己應該做些什么會有一些大致的考慮。mbo實際上是確定了一個時間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來，大概談一談上月完成工作的情況如何，本月要做哪些工作。這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個機會。只有員工的認可度增強了，整個目標才會得到很好的執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務，而不與員工商量，員工的積極性、認可度就會比較差。所以博能的這種結(jié)果導向并不是單純地只看結(jié)果，這是博能mbo本地化的最大特點。4年來，博能的mbo之所以能夠順利地推行下去，也是因為有時候員工覺得“經(jīng)理是為我著想”，不是說員工制定了10條目標，經(jīng)理就順水推舟。如果經(jīng)理認為你完成不了這么多工作，可能會影響到你的績效，反而會給你減少一些目標。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個責任，就是給下屬分配合理的工作量，共同實現(xiàn)團隊目標，使員工保持長期動力。第二，博能的mbo考核指標具有三個特點：一是可以持續(xù)的；二是通過努力可以達到的，而不是一伸手就能夠到；三是可以量化。mbo有兩種性質(zhì)的指標：質(zhì)量與超越。比如你每個月都編制財務報表，那么mbo就會考察你工作的質(zhì)量。如果你這個月完成了整個年度目標的10%，那么下個月你要爭取做到15％，這就是超越。雖然每個人的工作不雷同，但是每做一項工作都要有助于整個目標的完成。如果某個員工盡了最大努力，卻因為這樣那樣的原因，最后的mbo值不理想，他肯定不那么開心。但是因為有充分的溝通、前面的展望、中間的跟蹤以及每月一次的review，給了員工很多參與的機會，另外博能還組織了一些培訓，幫助員工完成mbo。在這樣的前提下，如果員工沒有做好，他也會懇切地承認是自己的問題。例如，博能某位員工負責一個公關(guān)客戶，為了維護好這個客戶，他這個月要對其進行10次訪問，要拜訪一些媒體，要打電話，要發(fā)傳真等等，這些在mbo中都不會提及，管理者只看一項指標，就是客戶服務的質(zhì)量，而這是以客戶的評價為標準的。如果客戶不認可，你做了什么都沒用。曾經(jīng)有一個例子，有一個客戶經(jīng)理做一個客戶項目，忙得星期六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個項目失敗了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。那么他這項工作的績效就是零，1％都沒有，而這項工作占了他當月mbo的50％。最后該員工肯定會有一些挫折感，但是他還是接受了，并沒有認為公司的mbo系統(tǒng)存在問題。因為整個系統(tǒng)他都參與了，他也認可了這種價值體系。說到這里，于揚強調(diào)：“我認為，這四年我們能夠不間斷地推行mbo系統(tǒng)，除了所說的具體方法之外，主要是有一個價值體系去支持它。這個價值體系包括三點：第一是客戶滿意度，我們不僅僅考察外部客戶滿意度，也考察內(nèi)部客戶滿意度，例如支持部門對業(yè)務部門的服務，也是一種客戶關(guān)系。第二是團隊精神，部門經(jīng)理對部門目標