公司（企業(yè)）企業(yè)戰(zhàn)略管理（參考）

本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)爭(zhēng)辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)爭(zhēng)辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)爭(zhēng)辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名變頻驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理名目TOC\o"1-5"\h\z一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2二、 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局2三、 必要性分析4四、 公司概況5公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)6公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)6五、 項(xiàng)目基本狀況6六、 組織結(jié)構(gòu)的基本類型12七、 戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則27八、 戰(zhàn)略實(shí)施的階段30九、 緊縮型戰(zhàn)略的類型32十、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)36十一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)37十二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件39十三、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的類型42十四、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的定義與特征65十五、人力資源配置分析67勞動(dòng)定員一覽表67十六、SWOT分析68十七、法人治理結(jié)構(gòu)75一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析將來五年，從國(guó)際看，世界多極化、經(jīng)濟(jì)全球化、文化多樣化、社會(huì)信息化深化進(jìn)展，世界經(jīng)濟(jì)在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革加速推動(dòng)，全球治理體系深刻變革，國(guó)際力氣對(duì)比逐步趨向平衡。但全球經(jīng)濟(jì)貿(mào)易增長(zhǎng)乏力，愛護(hù)主義抬頭，國(guó)際和區(qū)域經(jīng)貿(mào)規(guī)章主導(dǎo)權(quán)爭(zhēng)奪加劇，地緣政治風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致外部環(huán)境更加簡(jiǎn)單。從國(guó)內(nèi)看，我國(guó)綜合國(guó)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力達(dá)到新高度，經(jīng)濟(jì)進(jìn)展方式加快轉(zhuǎn)變，新的增長(zhǎng)動(dòng)力正在孕育形成，經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期向好的基本面沒有改變，但進(jìn)展不平衡、不協(xié)調(diào)、不行持續(xù)問題仍舊比較突出。我省經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)平穩(wěn)健康進(jìn)展，通過打出轉(zhuǎn)型升級(jí)系列組合拳，在市場(chǎng)化改革、制度供應(yīng)、倒逼轉(zhuǎn)型機(jī)制和信息經(jīng)濟(jì)等方面形成了新的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)型升級(jí)已經(jīng)找到跑道、見到曙光。但進(jìn)展中也存在一些沖突和問題，主要是自主創(chuàng)新力量不強(qiáng)，粗放型增長(zhǎng)方式和低層次低價(jià)格產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式尚未根本扭轉(zhuǎn)，城鄉(xiāng)區(qū)域進(jìn)展還不夠平衡，資源和環(huán)境約束趨緊，金融、平安生產(chǎn)、社會(huì)治安、網(wǎng)絡(luò)平安等領(lǐng)域潛在風(fēng)險(xiǎn)隱患較多，加快轉(zhuǎn)型進(jìn)展比以往任何時(shí)候都更為迫切。二、 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局從全球電機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局來看，占主導(dǎo)地位的仍是通用電氣（GE）、西門子（SIEMENS）、ABB、東芝三菱（TMEIC）等幾家大的跨國(guó)集團(tuán)，他們把握著世界最先進(jìn)的電機(jī)設(shè)計(jì)制造技術(shù)，尤其在大中型電機(jī)的技術(shù)上占有優(yōu)勢(shì)。從進(jìn)展的趨勢(shì)來看，國(guó)內(nèi)的電機(jī)行業(yè)近些年雖然通過合作、引進(jìn)等方式提升了設(shè)計(jì)及制造水平，但受限于國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)工業(yè)（主要為絕緣材料和電加工設(shè)備）的進(jìn)展水平，受限于基礎(chǔ)研究及有限元數(shù)值分析手段的缺乏，國(guó)內(nèi)廠商與國(guó)際一流廠商還有肯定差距。世界電機(jī)行業(yè)的市場(chǎng)化程度很高，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，小企業(yè)的生存空間越來越受擠壓。目前，我國(guó)電機(jī)行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型加技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，大中型電機(jī)市場(chǎng)集中度較高，中小型電機(jī)市場(chǎng)的集中度較低，競(jìng)爭(zhēng)激烈。電機(jī)行業(yè)內(nèi)部存在較大的分化，上市企業(yè)、大型國(guó)有企業(yè)因資金充分、產(chǎn)能規(guī)模較大、品牌知名度較髙等緣由，在整個(gè)行業(yè)的進(jìn)展中占據(jù)了先機(jī)，逐步擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率。而數(shù)量眾多的中小型的、同質(zhì)化的電機(jī)生產(chǎn)企業(yè)只能共享剩余的市場(chǎng)份額，在行業(yè)內(nèi)形成“馬太效應(yīng)"，促使行業(yè)集中度有所提升，部分弱勢(shì)企業(yè)被淘汰。一般類型電機(jī)生產(chǎn)企業(yè)眾多，單一生產(chǎn)企業(yè)市場(chǎng)份額普遍較低，市場(chǎng)集中度不高，但近年行業(yè)正處于不斷整合的過程中，有漸漸提髙的趨勢(shì)。國(guó)內(nèi)中小型電機(jī)生產(chǎn)企業(yè)約2,000家，其中具有肯定生產(chǎn)規(guī)模的約300家，主要集中在浙江、江蘇、上海、山東、廣東、福建等省市。依據(jù)中國(guó)電器工業(yè)協(xié)會(huì)中小型電機(jī)分會(huì)的統(tǒng)計(jì)：2021年統(tǒng)計(jì)的60家中小電機(jī)的主要生產(chǎn)企業(yè)中，有12家企業(yè)電動(dòng)機(jī)產(chǎn)品銷售收入超過10億元，電動(dòng)機(jī)產(chǎn)品銷售收入行業(yè)內(nèi)營(yíng)業(yè)收入前三名為臥龍電氣集團(tuán)股份有限公司、佳木斯電機(jī)股份有限公司、珠海凱邦電機(jī)制造有限公司。從中小型電機(jī)行業(yè)的進(jìn)展勢(shì)頭來看，“十三五”期間，行業(yè)部分企業(yè)通過產(chǎn)品新技術(shù)應(yīng)用、專用化程度提升、能效升級(jí)及品質(zhì)把握等，獲得了中高端市場(chǎng)的認(rèn)可，智能制造新模式逐步推動(dòng)，優(yōu)質(zhì)企業(yè)進(jìn)展勢(shì)頭良好，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難增加，面臨逐步被淘汰的窘境。在中小型電機(jī)市場(chǎng)，高技術(shù)含量產(chǎn)品如永磁伺服電機(jī)、高效電機(jī)、專用電機(jī)等市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)良性。而在低端市場(chǎng)，由于生產(chǎn)企業(yè)眾多，同質(zhì)化嚴(yán)峻，以低價(jià)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象較為普遍，導(dǎo)致低端市場(chǎng)利潤(rùn)率偏低。三、必要性分析1、 現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)進(jìn)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較髙的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過100%o估計(jì)將來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)進(jìn)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司進(jìn)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、 公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的機(jī)敏性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。四、公司概況（一） 公司基本信息1、 公司名稱：XX投資管理公司2、 法定代表人：邱xx3、 注冊(cè)資本：740萬元4、 統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、 登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、 成立日期:2012-9-247、 營(yíng)業(yè)期限：2012-9-24至無固定期限8、 注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二） 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額11372.399097.918529.29負(fù)債總額4628.333702.663471.25股東權(quán)益合計(jì)6744.065395.255058.05公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020項(xiàng)目2020年度營(yíng)業(yè)收入49288.05營(yíng)業(yè)利潤(rùn)9829.95利潤(rùn)總額8382.37凈利潤(rùn)6286.78歸屬于母公司全部者的凈利潤(rùn)6286.782019年度2018年度39430.4436966.047863.967372.466705.906286.784903.694526.484903.694526.48五、項(xiàng)目基本狀況（一） 項(xiàng)目承辦單位名稱XX投資管理公司（二） 項(xiàng)目聯(lián)系人邱XX（三） 項(xiàng)目建設(shè)單位概況公司滿懷信念，發(fā)揚(yáng)“正直、誠(chéng)信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報(bào)社會(huì)”的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、牢靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶供應(yīng)更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取"的經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持“客戶第一”的原則為寬敞客戶供應(yīng)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅(jiān)持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念，將誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會(huì)、方便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場(chǎng)。“滿足社會(huì)和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對(duì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展步入快車道的良好機(jī)遇，正以昂揚(yáng)的熱忱投身于建設(shè)宏宏大業(yè)。公司堅(jiān)持提升企業(yè)素養(yǎng)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素養(yǎng)進(jìn)一步提升，平安生產(chǎn)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任意識(shí)進(jìn)一步增加，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素養(yǎng)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司在“政府引導(dǎo)、市場(chǎng)主導(dǎo)、社會(huì)參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)變粗放型進(jìn)展模式和管理方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境愛護(hù)不足和區(qū)域進(jìn)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)進(jìn)展道路，不斷優(yōu)化供應(yīng)結(jié)構(gòu)，提高進(jìn)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的進(jìn)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新力量為主線，降成本、補(bǔ)短板，推動(dòng)供應(yīng)側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。（四）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、 長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、 國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展近年來，我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓舞、規(guī)范產(chǎn)業(yè)進(jìn)展。在國(guó)家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康進(jìn)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)進(jìn)展。中小型電機(jī)行業(yè)平穩(wěn)進(jìn)展“十三五"期間，中國(guó)經(jīng)濟(jì)邁入高質(zhì)量進(jìn)展新常態(tài)，電機(jī)行業(yè)也隨之進(jìn)入相對(duì)平穩(wěn)進(jìn)展階段。我國(guó)已經(jīng)成為世界上最大的中小型電機(jī)生產(chǎn)、使用和出口大國(guó)。中小電機(jī)行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)持續(xù)升級(jí)，主要產(chǎn)品逐步從一般電機(jī)向?qū)Ｓ?特種電機(jī)過渡。伴隨中國(guó)能源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型及工業(yè)4.0的推動(dòng)，中國(guó)電機(jī)行業(yè)逐步由過去以同質(zhì)化一般電機(jī)為主過渡到以專用及特種產(chǎn)品為主，以高附加產(chǎn)品引領(lǐng)市場(chǎng)。近幾年，中國(guó)中小型電機(jī)行業(yè)產(chǎn)值保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，2020年中小型電機(jī)行業(yè)經(jīng)受了春節(jié)后的停工停產(chǎn)，在一季度末復(fù)工復(fù)產(chǎn)并于二季度逐步步入正軌，行業(yè)整體進(jìn)展向好，2020年全年中國(guó)中小型電機(jī)總產(chǎn)量為22782.6萬千瓦，同比增長(zhǎng)8.2%。銷售為22378.9萬千瓦，同比增長(zhǎng)6.9%o依據(jù)中國(guó)電器工業(yè)協(xié)會(huì)中小型電機(jī)分會(huì)對(duì)63家企業(yè)統(tǒng)計(jì)：2020年中小型電機(jī)行業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值為627.06億元，CAGR5二2.07%,工業(yè)銷售產(chǎn)值為614.49億元。2020年中小型電機(jī)產(chǎn)品銷售收入為656.56億元，CAGR5二1.04%。同時(shí)2021年電機(jī)新國(guó)標(biāo)實(shí)施以及兩部門聯(lián)合制定髙效節(jié)能電機(jī)目標(biāo)，2023年中國(guó)高效節(jié)能電機(jī)市場(chǎng)規(guī)模有望突破450億元。（五）項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項(xiàng)目選址位于XX園區(qū)，占地面積約64.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，格外適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目建筑面積72074.21m2,其中：主體工程45239.40m2,倉儲(chǔ)工程13407.85m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施9932.53m2,公共工程3494.43m2o（六） 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、 項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流淌資金。依據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資31730.87萬元，其中：建設(shè)投資24217.73萬元，占項(xiàng)目總投資的76.32%；建設(shè)期利息290.64萬元，占項(xiàng)目總投資的0.92%；流淌資金7222.50萬元，占項(xiàng)目總投資的22.76%。2、 建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資24217.73萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用20375.03萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用3229.23萬元，預(yù)備費(fèi)613.47萬元。（七） 資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資31730.87萬元，其中申請(qǐng)銀行長(zhǎng)期貸款11863.06萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八） 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營(yíng)業(yè)收入（SP）:64200.00萬元。2、 綜合總成本費(fèi)用（TC）:54569.58萬元。3、 凈利潤(rùn)（NP）:7017.76萬元。4、 全部投資回收期（Pt）:6.66年。5、 財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：13.78%。6、 財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：2411.20萬元。（九）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目依據(jù)國(guó)家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（十）項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積m142667.00約64.00畝1.1總建筑面積nV72074.21容積率1.691.2基底面積m*26880.21建筑系數(shù)63.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝357.922總投資萬元31730.872.1建設(shè)投資萬元24217.732.1.1工程費(fèi)用萬元20375.032.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元3229.232.1.3預(yù)備費(fèi)萬元613.472.2建設(shè)期利息萬元290.642.3流淌資金萬元7222.503資金籌措萬元31730.873.1自籌資金萬元19867.813.2銀行貸款萬元11863.061營(yíng)業(yè)收入萬元64200.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬元54569.586利潤(rùn)總額萬元9357.01NN7凈利潤(rùn)萬元7017.768所得稅萬元2339.25**9增值稅萬元2278.4110稅金及附加萬元273.41**11納稅總額萬元4891.0712工業(yè)增加值萬元16772.9413盈虧平衡點(diǎn)萬元31391.32產(chǎn)值14回收期年6.66含建設(shè)期12個(gè)月1■)財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率13.78%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元2411.20所得稅后六、組織結(jié)構(gòu)的基本類型毋庸置疑，組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必需可行，假如新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實(shí)施需要何種組織結(jié)構(gòu)，以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化。組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的不同方式，會(huì)使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。1、簡(jiǎn)潔結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu)，其全部者兼經(jīng)營(yíng)者直接做出全部主要打算，并監(jiān)控企業(yè)的全部活動(dòng)。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多，分工也很少，規(guī)章也很少，整個(gè)結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)潔。一般來說，簡(jiǎn)潔結(jié)構(gòu)適合供應(yīng)單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場(chǎng)的企業(yè)。我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾釆用過這一組織形式，由于這些企業(yè)在創(chuàng)辦時(shí)只有幾個(gè)人，多是親朋好友，釆用這種結(jié)構(gòu)不僅提髙了工作效率，而且降低了管理費(fèi)用。一般，具有簡(jiǎn)潔結(jié)構(gòu)的公司會(huì)選擇聚焦成本事先或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)，如圖8—4所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動(dòng)按業(yè)務(wù)職能，如生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類。除了簡(jiǎn)潔和經(jīng)濟(jì)，職能型結(jié)構(gòu)還可以推動(dòng)勞動(dòng)的專業(yè)化分工，促進(jìn)有效地使用管理和，技術(shù)人才，削減對(duì)簡(jiǎn)單系統(tǒng)的把握，并有利于快速做出決策。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：責(zé)任全在最高層，員工職業(yè)進(jìn)展的機(jī)會(huì)很少；有時(shí)還會(huì)導(dǎo)致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權(quán)不夠，產(chǎn)品和市場(chǎng)方案性不強(qiáng)等。職能型組織結(jié)構(gòu)還經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可能超要求地設(shè)計(jì)產(chǎn)品和零件以達(dá)到完善，而制造部門則會(huì)支持低要求的產(chǎn)品從而更，簡(jiǎn)潔實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以進(jìn)行有效溝通。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問題：對(duì)于工程師，營(yíng)銷意味著產(chǎn)品開發(fā)；對(duì)于產(chǎn)品管理者，營(yíng)銷意味著市場(chǎng)調(diào)研了解消費(fèi)者；對(duì)于銷售人員，營(yíng)銷意味著推銷；對(duì)于制造管理者，營(yíng)銷意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計(jì)。所以，當(dāng)這些管理者試圖共同努力工作時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)將分歧歸咎于共性，而沒有留意使每個(gè)部門有自己想法的更深層次的共性問題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu)，以實(shí)施分散化管理并強(qiáng)化責(zé)任，然而，仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司，例如有著170億美元銷售額的電子產(chǎn)品公司一一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型（分部式）組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型組織結(jié)構(gòu)而普遍釆用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長(zhǎng)，中小企業(yè)在管理不同市場(chǎng)中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，會(huì)遇到越來越多的困難。為了激勵(lì)員工、把握運(yùn)作以及在不同地區(qū)成功競(jìng)爭(zhēng)，有必要實(shí)行某些分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以依據(jù)如下四種方式設(shè)置：按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目、按用戶和工序，以及按業(yè)務(wù)過程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)中，職能業(yè)務(wù)活動(dòng)不僅在總公司集中進(jìn)行，還在各事業(yè)部分別進(jìn)行。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)任清楚。事業(yè)部經(jīng)理要對(duì)銷售和利潤(rùn)負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充分授權(quán)，管理者和雇員可以很簡(jiǎn)潔地看到自己業(yè)績(jī)的優(yōu)劣。其結(jié)果是，事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有：為管理者供應(yīng)職業(yè)進(jìn)展機(jī)會(huì)，可以依據(jù)各事業(yè)部的具體狀況進(jìn)行自主把握，在組織內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)氛圍，更易于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。然而，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒有局限性，其最大的局限性就是代價(jià)高，其緣由如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)人士，對(duì)他們必需支付酬金；二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在一些重復(fù)，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動(dòng)，公司總部也需要有各職能領(lǐng)域的人員；三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢(shì)必需要更高素養(yǎng)的管理者，而高素養(yǎng)的管理意味著高酬勞。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成簡(jiǎn)單的總部驅(qū)動(dòng)把握體系，運(yùn)行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)可能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧，也會(huì)限制創(chuàng)意和資源的共享，這對(duì)公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱所言，分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它制造的縱向溝通渠道不僅將各個(gè)業(yè)務(wù)部門分隔，而且阻礙相互之間共享力氣，因此，整個(gè)公司往往小于各個(gè)部門的總和。分部式設(shè)計(jì)的另一個(gè)缺陷是，某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時(shí)可能會(huì)受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的全都性。不過，對(duì)絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結(jié)構(gòu)的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施的企業(yè)。該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，好時(shí)食品公司釆用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，它的分部設(shè)在美國(guó)、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對(duì)特殊產(chǎn)品或服務(wù)賜予特殊關(guān)注時(shí)，最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外，當(dāng)企業(yè)只供應(yīng)少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的把握和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同時(shí)可能減弱最高管理層的把握。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都釆用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略管理。當(dāng)企業(yè)擁有格外重要的用戶并向這些用戶供應(yīng)多種服務(wù)時(shí)，用戶事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施最為有效，這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經(jīng)常針對(duì)大專院校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。一些航空公司有兩個(gè)主要的事業(yè)部：客運(yùn)服務(wù)和貨運(yùn)服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部也是因顧客而設(shè)置的，該部包括三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)：汽車和工業(yè)市場(chǎng)、手機(jī)市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場(chǎng)。汽車和工業(yè)市場(chǎng)做得很好，而另外兩個(gè)市場(chǎng)進(jìn)展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的緣由。生產(chǎn)過程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似，其業(yè)務(wù)活動(dòng)依據(jù)實(shí)際運(yùn)作過程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵不同之處在于，職能部門不對(duì)贏利或收入負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)過程部門則要核算各項(xiàng)指標(biāo)。按生產(chǎn)過程設(shè)置事業(yè)部的一個(gè)例子是，某制造公司按工序一一電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個(gè)事業(yè)部，凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)都?xì)w入對(duì)應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)部獨(dú)立核算收入和贏利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)時(shí)，生產(chǎn)過程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制訂者對(duì)事業(yè)部的把握和評(píng)價(jià)愈加困難。銷售的增長(zhǎng)往往不能導(dǎo)致贏利的同步增長(zhǎng)，企業(yè)最高層的把握幅度也變得過大。例如，康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個(gè)之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住宅有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施?，F(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：餐飲服務(wù)業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，委任高層管理者對(duì)其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公司CEO報(bào)告。該結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé)，促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略實(shí)施。在一個(gè)擁有100個(gè)事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征，比如參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對(duì)的用戶而組織為10個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個(gè)缺點(diǎn)，一是多增加了一個(gè)管理層次，從而增加了工資開支；另一個(gè)是它使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性格外顯著：促進(jìn)協(xié)調(diào)，強(qiáng)化責(zé)任。此外，它還可以使公司總部制訂和把握的任務(wù)更易于管理?；ㄆ旒瘓F(tuán)在2009年將整個(gè)公司重組為兩個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：花旗集團(tuán)，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務(wù)部、花旗控股，包括花旗資產(chǎn)管理和消費(fèi)金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。花旗集團(tuán)的CEO潘維迪表示，重構(gòu)將使公司削減運(yùn)營(yíng)成本，集團(tuán)還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為簡(jiǎn)單，由于它同時(shí)依靠縱向和橫向的權(quán)力關(guān)系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關(guān)系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位，矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用很髙。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)缺點(diǎn)是，它提髙了企業(yè)的簡(jiǎn)單程度，比如，雙重預(yù)算授權(quán)（違反了指令全都性的原則）、雙重獎(jiǎng)懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、雙重報(bào)告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述簡(jiǎn)單性，矩陣型結(jié)構(gòu)仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、爭(zhēng)辯及國(guó)防等。矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項(xiàng)目目標(biāo)清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項(xiàng)目相對(duì)簡(jiǎn)潔等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)大優(yōu)點(diǎn)是，它可以促進(jìn)專業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)構(gòu)可以得到共享，而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)構(gòu)中，具有高度專業(yè)學(xué)問的人員可以按項(xiàng)目所需來機(jī)敏安排時(shí)間，從而有助于在項(xiàng)目過程中提髙自身的技能和競(jìng)爭(zhēng)力，在這一點(diǎn)上明顯好于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是實(shí)行了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)更有效，員工需要在制訂方案時(shí)充分參與、需要培訓(xùn)、需要對(duì)彼此的角色和責(zé)任明確理解，同時(shí)需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略，美國(guó)公司正越來越多地接受矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種因素，如產(chǎn)品、用戶、技術(shù)、地理、職，能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時(shí)，接受矩陣型結(jié)構(gòu)將格外有效。二、組織結(jié)構(gòu)的最新進(jìn)展自20世紀(jì)90年月以來，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)為了尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)釆用了全球化，信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、址間管理等改進(jìn)項(xiàng)目以提髙企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)力量，在這樣的國(guó)際大環(huán)境下，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就簡(jiǎn)潔地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。6、虛擬組織20世紀(jì)90年月的一個(gè)重要趨勢(shì)是，一些公司打算只限于從事自身擅長(zhǎng)的活動(dòng)，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾硖幚?，這種做法稱為“資源外取”o虛擬組織釆用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，如圖8一7所示。在一些快速進(jìn)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結(jié)構(gòu)甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個(gè)方向在轉(zhuǎn)變。虛擬組織的建設(shè)有個(gè)漸漸深化的過程，可分為三個(gè)階段，第一階段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整，其次個(gè)階段則上升到組織級(jí)別，第三個(gè)階段擴(kuò)展跨多個(gè)組織，開頭利用組織外的資源、專長(zhǎng)促進(jìn)自身的技術(shù)創(chuàng)新。虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯(lián)系，在外包的職能部門，公司會(huì)保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略方案、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是減輕了行政成本，應(yīng)變力量很強(qiáng)，但缺點(diǎn)是公司對(duì)各承包企業(yè)的控制有限?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類似于將來虛擬組織的結(jié)構(gòu)，可以確定未來的組織結(jié)構(gòu)將會(huì)更多趨向于釆用這種模式。與20世紀(jì)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)相比較起來，21世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱橫交叉的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應(yīng)商和不同公司的客戶緊密地聯(lián)系在一起，參與者將越來越相互依靠。7、蟻群組織蟻群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)20?50人的族群，每個(gè)族群包括不同職能的員工，他們緊密結(jié)合，通過團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì)，這種自我管理型團(tuán)隊(duì)是20世紀(jì)70年月一些半獨(dú)立的工作團(tuán)隊(duì)方式的進(jìn)一步進(jìn)展的產(chǎn)物。自我管理型團(tuán)隊(duì)，也稱自我管理團(tuán)隊(duì)，其隊(duì)員擁有不同的專業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或供應(yīng)整個(gè)服務(wù)，接管管理的任務(wù)。自我管理型團(tuán)隊(duì)也包含永久性團(tuán)隊(duì)，然而，這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)員工的要求很高，員工之間的搭配與領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)至關(guān)重要。目前，蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中格外流行，有以下幾點(diǎn)緣由。（1） 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和千倍，資金流淌速度也是過去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應(yīng)對(duì)新的外部環(huán)境。（2） 手機(jī)的普及和滲透使我們處理信息和工作的力量大大加強(qiáng)。原來，只有專業(yè)的出租車司機(jī)才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司機(jī)，因?yàn)橛辛藢?dǎo)航，有了訂單安排系統(tǒng)。（3） 共享經(jīng)濟(jì)的大潮也推動(dòng)了自組織的進(jìn)展。原來是企業(yè)買一堆資產(chǎn)，雇用一堆人進(jìn)行管理，沒得選擇，必需是簡(jiǎn)單的組織架構(gòu)?，F(xiàn)在，資產(chǎn)是共享的，學(xué)問是共享的，人力資源的供應(yīng)者當(dāng)然也可以是共享的。下面，我們以韓國(guó)Kakao公司的進(jìn)展來看蟻群組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用：8、學(xué)習(xí)型組織管理大師杰克?韋爾奇制造了“無邊界”組織，他描述說這樣的組織能供應(yīng)學(xué)問、共享學(xué)問并能充分地使用學(xué)問制造最高的價(jià)值。要想贏得全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織變得越來越重要，學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當(dāng)不斷地開拓進(jìn)取，轉(zhuǎn)變結(jié)構(gòu)的目的在于制造新的核心能力。組織的變革需要有利于學(xué)習(xí)、學(xué)問共享、制造機(jī)會(huì)，同時(shí)還能自我更新。如寶潔公司，其新的組織結(jié)構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團(tuán)隊(duì)、經(jīng)理智囊團(tuán)等機(jī)構(gòu)包括在內(nèi)，而且能夠保證員工有充裕的時(shí)間行使他們的各種職能，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門的合作，因而有助于開發(fā)新產(chǎn)品，激發(fā)制造力。21世紀(jì)的組織將更具有機(jī)敏性，組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形式的限制進(jìn)行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)滿足這種溝通需求，并強(qiáng)調(diào)其價(jià)值和重要性。彼得?圣吉先生于20世紀(jì)出版《第五項(xiàng)修煉一一學(xué)習(xí)型組織理論與實(shí)踐》一書后，建立學(xué)習(xí)型組織和釆用五項(xiàng)修煉作為工具已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項(xiàng)修煉呢，下面簡(jiǎn)潔做一些介紹。1）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之一：自我超越自我超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越是一項(xiàng)關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)的修煉。追求自我超越，是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培育急躁，并客觀地觀看現(xiàn)實(shí)；是鼓舞人們做事要精益求精，努力實(shí)現(xiàn)心靈深處的愿望。此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得?圣吉舉例說：“對(duì)于想轉(zhuǎn)變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越供應(yīng)了一個(gè)選擇一你永久可以努力進(jìn)展自我，超越自我?！本哂凶晕页揭庾R(shí)的人，能夠認(rèn)知其自身真正的愿望，并為實(shí)現(xiàn)此愿望不斷擴(kuò)展其力量。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望。2）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之二：改善心智模式心智模式是認(rèn)知心理學(xué)上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，影響人們生疏四周世界，以及實(shí)行行動(dòng)的很多假設(shè)、成見和印象，是思想的定式反映。心智模式不僅打算我們?nèi)绾握J(rèn)知世界，也影響我們?nèi)绾螌?shí)行行為。心智模式是一種思維定式，我們這里所說的思維定式并非是一個(gè)貶義詞，而是指我們生疏事物的方法和習(xí)慣。不同的心智模式，導(dǎo)致不同的行為方式。當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物進(jìn)展的狀況相符，就能有效地指導(dǎo)行動(dòng)；反之，當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物進(jìn)展的狀況不相符，就會(huì)使自己好的構(gòu)想無法實(shí)現(xiàn)。所以，我們要保留心智模式中科學(xué)的部分，訂正不科學(xué)的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對(duì)心智模式的檢視是學(xué)習(xí)型組織的重要工具。組織行為理論認(rèn)為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點(diǎn)有兩個(gè)：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。3）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之三：建立共同愿景學(xué)習(xí)型組織理論提示我們，遠(yuǎn)景規(guī)劃得再好，假如僅僅是鎖在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠(yuǎn)景規(guī)劃能成為凝聚員工、激發(fā)員工制造的力氣，學(xué)習(xí)型組織理論建議，你應(yīng)當(dāng)想盡辦法使遠(yuǎn)景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個(gè)人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠(yuǎn)景，它遍及組織全面的活動(dòng)，而使各種不同的活動(dòng)融合起來。共同愿景是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織學(xué)習(xí)和行動(dòng)的坐標(biāo)。它對(duì)學(xué)習(xí)型組織至關(guān)重要，能為學(xué)習(xí)聚集、供應(yīng)能量，只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)、愿望和共同的愿景時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生自覺的制造性的學(xué)習(xí)。杰出的企業(yè)由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業(yè)運(yùn)作協(xié)調(diào)，人員素養(yǎng)和企業(yè)文化的品位較高，因而生產(chǎn)與管理進(jìn)行得有條有理，企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、企業(yè)形象肯定是優(yōu)秀的。在建立共同愿景之前，組織要鼓舞個(gè)人自由地進(jìn)展個(gè)人愿景。由共享個(gè)人的愿景進(jìn)而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地結(jié)合起來，全心投入制造共同抱負(fù)；另一方面亦使其成員通過真正地參與而對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧抱負(fù)與現(xiàn)實(shí)，借助共同愿景與真實(shí)狀況間的差距所產(chǎn)生的制造性張力，使組織成員為制造將來而努力。4）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之四：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)在某種程度上，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心，由于工作永久是團(tuán)隊(duì)機(jī)能的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)可以是正式的團(tuán)隊(duì)，也可以不是。對(duì)團(tuán)隊(duì)最簡(jiǎn)單的定義是一群相互掛念去完成一項(xiàng)工作的人。在這個(gè)意義上，團(tuán)隊(duì)永久是一起工作，而最終，組織的成長(zhǎng)必定來自團(tuán)隊(duì)工作的成長(zhǎng)能力O在現(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人，其目的是使團(tuán)隊(duì)智商大于個(gè)人智商，使個(gè)人成長(zhǎng)的速度更快，從而激發(fā)群體的智慧。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是要克服個(gè)人的心理障礙，使每個(gè)人都能真實(shí)地談出自己心中的設(shè)想，真正做到一起學(xué)習(xí)和思考。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)同時(shí)強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)，提倡工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化。彼得，圣吉認(rèn)為，形成“整體協(xié)作"是開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的精髓。也就是說，開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)后，由于團(tuán)隊(duì)成員理解彼此的感覺和想法，因此能憑借完善的協(xié)調(diào)，發(fā)揮出綜合效率。過去人類主要靠開發(fā)廉價(jià)的物質(zhì)資源來取勝，所以，只要有一兩個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，把勞動(dòng)力組織好，就能取得成功?，F(xiàn)在是信息社會(huì)、學(xué)問經(jīng)濟(jì)時(shí)代，僅僅依靠一兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是確定不行的，企業(yè)要成功就要靠學(xué)問，靠全體員工的制造力，這就要通過組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，開發(fā)整個(gè)團(tuán)體的人力資源來實(shí)現(xiàn)。5）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之五：系統(tǒng)思考什么叫系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考，就是要從整體而不是片面去分析問題；要能透過現(xiàn)象看出產(chǎn)生問題背后的結(jié)構(gòu)，而不是就事論事；要能找到可從根本上解決問題的根本解而不是臨時(shí)緩解問題的癥狀解。系統(tǒng)思考可以說是看清系統(tǒng)簡(jiǎn)單而微妙的結(jié)構(gòu)的藝術(shù)。以生疏系統(tǒng)思考作為管理修煉，其精義在于當(dāng)其他人只能看到零零碎碎的大事而被迫不斷做出反應(yīng)之際，自己能夠看清全貌，并把握其中關(guān)鍵。七、戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，經(jīng)常會(huì)遇到很多在制訂戰(zhàn)略時(shí)未估量到或者不行能完全估量到的問題，在戰(zhàn)略實(shí)施中有三個(gè)基本原則，可以作為企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本依據(jù)。1、適度合理性的原則由于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制訂過程中，受到信息、決策時(shí)限以及生疏力量等因素的限制，對(duì)將來的猜測(cè)不行能很精確?????，所制訂的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中由于企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，狀況比較簡(jiǎn)單，因此只要在主，要的戰(zhàn)略目標(biāo)上基本達(dá)到了戰(zhàn)略預(yù)定的目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為這一戰(zhàn)略的制訂及實(shí)施是成功的。在客觀生活中不行能完全依據(jù)原先制訂的戰(zhàn)略方案行事，因此戰(zhàn)略的實(shí)施過程不是一個(gè)簡(jiǎn)潔機(jī)械的執(zhí)行過程，而是需要執(zhí)行人員大膽制造、大量革新，由于新戰(zhàn)略本身就是對(duì)舊戰(zhàn)略以及舊戰(zhàn)略相關(guān)的文化、價(jià)值觀念的否定，沒有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到觀測(cè)實(shí)施。因此，戰(zhàn)略實(shí)施過程也可以是對(duì)戰(zhàn)略的制造過程。在戰(zhàn)略實(shí)施中，戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能轉(zhuǎn)變，但只要不阻礙總體目標(biāo)及戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，就是合理的。另外，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略總是要通過肯定的組織機(jī)構(gòu)分工實(shí)施的，也就是要把浩大而簡(jiǎn)單的總體戰(zhàn)略分解為具體的、較為簡(jiǎn)潔的、能予以管理和把握的問題，由企業(yè)內(nèi)部各部門以至部門各基層組織分工去貫徹和實(shí)施。組織機(jī)構(gòu)是適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要而建立的，但一個(gè)組織機(jī)構(gòu)一旦建立就不行避開地要形成自己所關(guān)注的問題基本位利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業(yè)整體利益之間會(huì)發(fā)生一些沖突和沖突，為此，企業(yè)的高層管理者要做的工作是對(duì)這些沖突沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)全都折中、妥協(xié)，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而不行能離開客觀條件去尋求所謂確定的合理性。只要不損害總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，還是可以容忍的，即在戰(zhàn)略實(shí)施中要遵循適度的合理性原則。2、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的原則對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略了解最深刻的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的髙層領(lǐng)導(dǎo)人員，一般來講，他們要比企業(yè)中下層管理人員以及一般員工把握的信息要多，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)方面的要求以及相互聯(lián)系的關(guān)系了解得更全面，對(duì)戰(zhàn)略意圖體會(huì)最深。因此，戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)在髙層領(lǐng)導(dǎo)人員的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，只有這樣其資源的安排、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)文化的建設(shè)、信息的溝通及把握、激勵(lì)制度的建立等各方面才能相互協(xié)調(diào)、平衡，才能使企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而卓有成效地運(yùn)行。同時(shí)，要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮的原則，要求企業(yè)的每個(gè)部門只能接受一個(gè)上級(jí)的命令，但在戰(zhàn)略實(shí)施中所發(fā)生的問題，能在小范圍、低層次解決問題，不要放到更大范圍、更髙層次去解決，這樣做所付出代價(jià)最小，由于越是在高層次的環(huán)節(jié)上去解決問題，其涉及的面也就越大，交叉的關(guān)系也就越簡(jiǎn)單，當(dāng)然其代價(jià)也就越大。統(tǒng)一指揮的原則看似簡(jiǎn)潔，但在實(shí)際工作中，由于企業(yè)缺少自我把握和自我調(diào)整機(jī)制或這種機(jī)制不健全，因而在實(shí)際工作中經(jīng)常違反這一原則。3、權(quán)變?cè)瓌t企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制訂是基于肯定的環(huán)境條件的假設(shè)，在戰(zhàn)略實(shí)施中，事情的進(jìn)展與原先的假設(shè)有所偏離是不行避開的，戰(zhàn)略實(shí)施過程本身就是解決問題的過程，但假如企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大的變化，以致原定的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)成為不行行，明顯這時(shí)需要把原定的戰(zhàn)略進(jìn)行重大的調(diào)整，這就是戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變問題。其關(guān)鍵就是在于如何把握環(huán)境變化的程度，假如當(dāng)環(huán)境發(fā)生并不重要的變化時(shí)就修改了原定的戰(zhàn)略，這樣簡(jiǎn)潔造成人心浮動(dòng)，帶來消極后果，缺少堅(jiān)韌毅力，最終只會(huì)導(dǎo)致一事無成。但假如環(huán)境的確已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，仍舊堅(jiān)持實(shí)施既定的戰(zhàn)略，將最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，因此關(guān)鍵在于如何衡量企業(yè)環(huán)境的變化。權(quán)變的觀念應(yīng)當(dāng)貫穿于戰(zhàn)略實(shí)施的全過程，從戰(zhàn)略的制訂到戰(zhàn)略的實(shí)施，權(quán)變的觀念要求識(shí)別戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵變量，并對(duì)它做出靈敏度分析，提出這些關(guān)鍵的變量的變化超過肯定的范圍時(shí)，原定的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)調(diào)整，并預(yù)備相應(yīng)的替代方案，即企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)可能發(fā)生的變化及其企業(yè)造成的后果，以及應(yīng)變替代方案，都要有足夠的了解和充分的預(yù)備，以使企業(yè)有充分的應(yīng)變力量。當(dāng)然，在實(shí)際工作中，對(duì)關(guān)鍵變量的識(shí)別和起動(dòng)機(jī)制的運(yùn)行都是很不簡(jiǎn)潔的。八、戰(zhàn)略實(shí)施的階段企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施包含四個(gè)相互聯(lián)系的階段。1、 戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)階段在這一階段上，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要爭(zhēng)辯如何將企業(yè)戰(zhàn)略的抱負(fù)變?yōu)槠髽I(yè)大多數(shù)員工的實(shí)際行動(dòng)，調(diào)動(dòng)起大多數(shù)員工實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略的樂觀性和主動(dòng)性，這就要求對(duì)企業(yè)管理人員和員工進(jìn)行培訓(xùn)，向他們灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號(hào)和新的概念，消退一些不利于戰(zhàn)略實(shí)施的舊觀念和舊思想，以使大多數(shù)人逐步接受一種新的戰(zhàn)略。對(duì)于一個(gè)新的戰(zhàn)略，在開頭實(shí)施時(shí)相當(dāng)多的人會(huì)產(chǎn)生各種疑慮，而一個(gè)新戰(zhàn)略往往要將人們引入一個(gè)全新的境界，假如員工們對(duì)新戰(zhàn)略沒有充分的生疏和理解，它就不會(huì)得到大多數(shù)員工的充分擁護(hù)和支持。因此，戰(zhàn)略的實(shí)施是一個(gè)發(fā)動(dòng)寬敞員工的過程，要向?qū)挸▎T工講清楚企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化給企業(yè)帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)、舊戰(zhàn)略存在的各種弊病，新戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)以及存在的風(fēng)險(xiǎn)等，使大多數(shù)員工能夠認(rèn)清形勢(shì)，生疏到實(shí)施戰(zhàn)略的必要性和迫切性，樹立信念、打消疑慮，為實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略的奇特前途而努力奮斗。在發(fā)動(dòng)員工的過程中，要努力爭(zhēng)取戰(zhàn)略的關(guān)鍵執(zhí)行人員的理解和支持，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要考慮機(jī)構(gòu)和人員的人事調(diào)整問題，掃清戰(zhàn)略實(shí)施的障礙。2、 戰(zhàn)略方案階段將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分解為幾個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段，每個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段都有分階段的目標(biāo)，相應(yīng)的有每個(gè)階段的政策措施、部門策略以及相應(yīng)的方針等。要定出分階段目標(biāo)的時(shí)間表，要對(duì)各分階段目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面支配，并留意各個(gè)階段之間的連接，對(duì)于遠(yuǎn)期階段的目標(biāo)方針可以概括一些，但是對(duì)于近期階段的目標(biāo)方針則應(yīng)當(dāng)盡量具體一些。對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的第一階段更應(yīng)當(dāng)是新戰(zhàn)略與舊戰(zhàn)略有很好的連接，以削減阻力和摩擦，應(yīng)當(dāng)制訂年度目標(biāo)、部門策略、方針與溝通等措施，使戰(zhàn)略最大限度的具體化，變成企業(yè)各個(gè)部門可以具體操作的業(yè)務(wù)。小3、 戰(zhàn)略運(yùn)作階段企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施運(yùn)作主要與六個(gè)因素有關(guān)：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員的素養(yǎng)和價(jià)值觀念、企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、資源結(jié)構(gòu)與安排、信息溝通，以及把握及激勵(lì)制度。通過這六項(xiàng)因素使戰(zhàn)略真正進(jìn)入到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，成為制度化的工作內(nèi)容。戰(zhàn)略的把握與評(píng)估階段戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實(shí)踐的，企業(yè)只有加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過程的把握與評(píng)價(jià)，才能適應(yīng)環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務(wù)。這一階段主要包括建立把握系統(tǒng)、監(jiān)控績(jī)效和評(píng)估偏差、把握及訂正偏差三個(gè)方面。九、緊縮型戰(zhàn)略的類型緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長(zhǎng)型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的進(jìn)展戰(zhàn)略。一般狀況下，企業(yè)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)挨過風(fēng)暴后轉(zhuǎn)向其他的戰(zhàn)略選擇。有時(shí)，只有釆取收縮和撤退的措施，才能抵擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，避開環(huán)境的威逼和快速的實(shí)行自身資源的最優(yōu)配置?？梢哉f，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，緊縮型戰(zhàn)略有以下特征。（1） 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場(chǎng)和某些產(chǎn)品線系列，從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小的，同時(shí)一些效益指標(biāo)，如利潤(rùn)率和市場(chǎng)占有率等，都會(huì)有較為明顯的下降。（2） 對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用釆取較為嚴(yán)格的把握和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實(shí)施過程往往會(huì)伴隨著大量的裁員，一些鋪張品和大額資產(chǎn)的暫停購買等。（3） 緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定型和增長(zhǎng)型兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長(zhǎng)期節(jié)省開支、停止進(jìn)展，而是為了今后進(jìn)展積蓄力氣。依據(jù)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑，可將緊縮型戰(zhàn)略劃分為以下三類。（一）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略使企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)面，不得不釆取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的進(jìn)展機(jī)遇的狀況下，對(duì)原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域供應(yīng)資金的戰(zhàn)略方案。另外，企業(yè)在財(cái)務(wù)狀況下降時(shí)有必要釆取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，這一般發(fā)生在物價(jià)上漲導(dǎo)致成本上升或需求降低使財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)不靈的狀況下。針對(duì)這些情況，抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略可以通過以下措施來協(xié)作進(jìn)行。1、 調(diào)整企業(yè)組織調(diào)整企業(yè)組織包括轉(zhuǎn)變企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人、在組織內(nèi)部重新安排責(zé)任和權(quán)力等。調(diào)整企業(yè)組織的目的是使管理人員適應(yīng)變化了的環(huán)境。2、 降低成本和投資降低成本和投資包括壓縮日常開支，實(shí)施更嚴(yán)格的預(yù)算管理，減少一些長(zhǎng)期投資的項(xiàng)目等，也可以是適當(dāng)削減某些管理部門或降低管理費(fèi)用。在某些必要的時(shí)候，企業(yè)也會(huì)以裁員作為壓縮成本的方法。3、 削減資產(chǎn)削減資產(chǎn)包括出售與企業(yè)基本生產(chǎn)活動(dòng)關(guān)系不大的土地，建筑物和設(shè)備；關(guān)閉一些工廠或生產(chǎn)線；出售某些在用的資產(chǎn)，再以租用的方式獲得使用權(quán)；出售一些贏利的產(chǎn)品，以獲得連續(xù)使用的資金。4、 加速回收企業(yè)資產(chǎn)加速回收企業(yè)資產(chǎn)包括加速應(yīng)收賬款的回收期，派出討債人員收回應(yīng)收賬款、降低企業(yè)的存貨量、盡量出售企業(yè)的庫存產(chǎn)成品等。抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略會(huì)使企業(yè)的主營(yíng)方向轉(zhuǎn)移，這有時(shí)會(huì)涉及基本經(jīng)營(yíng)宗旨定額變化，其成功的關(guān)鍵是管理者明晰的戰(zhàn)略管理理念，即必需決斷是對(duì)現(xiàn)存的業(yè)務(wù)賜予關(guān)注還是重新確定企業(yè)的基本宗旨。（二） 放棄戰(zhàn)略在實(shí)行抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略無效時(shí)，企業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營(yíng)。這個(gè)部門可以是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、一條生產(chǎn)線或者一個(gè)事業(yè)部。放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略并不一樣，由于放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出髙于企業(yè)固定資產(chǎn)時(shí)價(jià)的買主，所以企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)說服買主，生疏到購買企業(yè)所獲得的技術(shù)資源或資產(chǎn)能給對(duì)方增加利潤(rùn)。而清算戰(zhàn)略一般意味著基本上只包括有形資產(chǎn)的部分。在放棄戰(zhàn)略的實(shí)施過程中通常會(huì)遇到一些阻力。（1） 結(jié)構(gòu)上或經(jīng)濟(jì)上的阻力，即一個(gè)企業(yè)的技術(shù)特征及其固定和流淌資本阻礙其退出，例如一些專用性強(qiáng)的固定資產(chǎn)很難退出。（2） 公司戰(zhàn)略上的阻力。假如預(yù)備放棄的業(yè)務(wù)與其他的業(yè)務(wù)有較強(qiáng)的聯(lián)系，則該項(xiàng)業(yè)，務(wù)的放棄會(huì)使其他有關(guān)業(yè)務(wù)受到影響。（3） 管理上的阻力。企業(yè)內(nèi)部人員，特殊是管理人員對(duì)放棄戰(zhàn)略往往會(huì)持反對(duì)意見，由于這往往會(huì)威逼他們的職業(yè)和業(yè)績(jī)考核。這些阻力的克服，可以釆用以下方法：在高層管理者中，形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍；改進(jìn)工資獎(jiǎng)金制度，使之不與放棄戰(zhàn)略相沖突；妥當(dāng)處理管理者的出路問題。（三） 清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行而終止一個(gè)企業(yè)的存在。明顯，只有在其他戰(zhàn)略都失敗時(shí)才考慮使用清算戰(zhàn)略。但在的確毫無期望的狀況下，盡早地制訂清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有方案地逐步降低企業(yè)股票的市場(chǎng)價(jià)值，盡可能多的收回企業(yè)資產(chǎn)，從而削減全體股東的損失。因此，在特定的狀況下，清算戰(zhàn)略也是一種明智的選擇。要特殊指出的是，清算戰(zhàn)略的凈收益是企業(yè)有形資產(chǎn)的出讓價(jià)值，而不包括其相應(yīng)的無形價(jià)值。十、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)1、 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)如下。（1） 能掛念企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的狀況下，節(jié)省開支和費(fèi)用，順利地度過不利的境況。（2） 能在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善的狀況下最大限度地降低損失。在很多情況下，盲目而且頑固地堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)無可挽回的事業(yè)，而不是明智地釆用緊縮型戰(zhàn)略，會(huì)給企業(yè)帶來致命的打擊。（3） 能掛念企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。假如不釆用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨一個(gè)新的機(jī)遇時(shí)，只能運(yùn)用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資，這樣做勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)在這一領(lǐng)域進(jìn)展的前景；相反，通過釆取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略的話，企業(yè)往往可以從不良運(yùn)作處的資源轉(zhuǎn)移部分到這一進(jìn)展點(diǎn)上，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的最大化。2、 緊縮型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)與上述優(yōu)點(diǎn)相比，緊縮型戰(zhàn)略也能為企業(yè)帶來一些不利之處。實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而假如盲目地使用緊縮型戰(zhàn)略的話，可能會(huì)扼殺具有進(jìn)展前途的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，使企業(yè)的總體利益受到損害。一般來說，實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略會(huì)引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿，從而引起員工心情低落，由于實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略經(jīng)常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。十一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著保守穩(wěn)妥地向前進(jìn)展，并不是不進(jìn)展，歸納總結(jié)，穩(wěn)定型戰(zhàn)略具有以下一些優(yōu)點(diǎn)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。由于企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域，從而可以用原有的生產(chǎn)領(lǐng)域、渠道，避開開發(fā)新產(chǎn)品核心市場(chǎng)的巨大資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。能避開因轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略而轉(zhuǎn)變資源安排的困難。由于經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域主要與過去大致相同，因而穩(wěn)定型戰(zhàn)略不必考慮原有資源的增量或存量的調(diào)整，相對(duì)于其他戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)來說，明顯要簡(jiǎn)潔得多。能避開因進(jìn)展過快而導(dǎo)致的弊端。在行業(yè)快速進(jìn)展的時(shí)期，很多企業(yè)無法看到潛優(yōu)的危機(jī)而盲目進(jìn)展，結(jié)果造成資源的巨大浪費(fèi)。（4）能給企業(yè)一個(gè)較好的修整期，使企業(yè)積聚更多的能量，以便為今后的進(jìn)展做好預(yù)備。從這個(gè)意義上說，適時(shí)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略將是增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的一個(gè)必要的醞釀階段。2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)但是，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有不少缺陷。（1） 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)格局等內(nèi)外條件基本穩(wěn)定為前提的。一旦企業(yè)的這一推斷沒有得到驗(yàn)證，就會(huì)打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力之間的平衡，使企業(yè)陷入逆境。因此，假如環(huán)境猜測(cè)有問題的話，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會(huì)有問題。（2） 特定細(xì)分市場(chǎng)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會(huì)有較大的風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)資源不夠，企業(yè)會(huì)在部分市場(chǎng)上釆用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這樣做實(shí)際上是將資源重點(diǎn)配置在這幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，因而假如對(duì)這幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能會(huì)更加被動(dòng)。（3） 穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會(huì)使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成可怕風(fēng)險(xiǎn)，回避風(fēng)險(xiǎn)的文化，這就會(huì)大大降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性、適應(yīng)性和冒風(fēng)險(xiǎn)的士氣，從而增加了以上風(fēng)險(xiǎn)的危害性和嚴(yán)峻性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都是相對(duì)的，企業(yè)在具體的執(zhí)行過程中必需權(quán)衡利弊，精確?????估量風(fēng)險(xiǎn)和收益，并實(shí)行合適的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。只有這樣，才能保證穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)充分發(fā)揮。十二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件釆取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場(chǎng)需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較小動(dòng)蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)和進(jìn)展機(jī)會(huì)都相對(duì)較少。但是，有些企業(yè)在市場(chǎng)需求以較大的幅度增長(zhǎng)或是外部環(huán)境供應(yīng)了較多的進(jìn)展機(jī)遇的狀況下也會(huì)實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這些企業(yè)般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的進(jìn)展機(jī)會(huì)而不得不因此接受相對(duì)保守的穩(wěn)定性戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。下面分別爭(zhēng)辯一下企業(yè)釆用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的外部環(huán)境和企業(yè)自身實(shí)力的適用條件。1、外部環(huán)境外部環(huán)境的相對(duì)穩(wěn)定性會(huì)使企業(yè)更趨向于穩(wěn)定戰(zhàn)略。影響外部環(huán)境穩(wěn)定性的因素很多，大致包括以下幾個(gè)方面。宏觀經(jīng)濟(jì)狀況會(huì)影響企業(yè)所處的外部環(huán)境。假如宏觀經(jīng)濟(jì)在總體上保持總量不變或總量低速增長(zhǎng)，這就勢(shì)必影響到該企業(yè)所處行業(yè)的進(jìn)展，使其無法以較快的速度增長(zhǎng)。因此，由于宏觀經(jīng)濟(jì)的慢速增長(zhǎng)會(huì)使得某一產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)速度也降低，這就會(huì)使得該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)傾向于釆用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應(yīng)外部環(huán)境。產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新度。假如企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對(duì)成熟，技術(shù)更新速度較慢，企業(yè)過去釆用的技術(shù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品無須經(jīng)過較大的調(diào)整就能滿足消費(fèi)者的需求和與競(jìng)爭(zhēng)者的抗衡，這樣使得產(chǎn)品系列及其需求保持穩(wěn)定，從而使企業(yè)接受穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（3） 消費(fèi)者需求偏好的變動(dòng)。這一點(diǎn)其實(shí)是打算產(chǎn)品系列穩(wěn)定度的一個(gè)方面，假如消費(fèi)者的需求變動(dòng)較為穩(wěn)定的話，企業(yè)可以考慮采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（4） 產(chǎn)品生命周期或行業(yè)生命周期。對(duì)于處于行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期的企業(yè)來說，產(chǎn)品需求、市場(chǎng)規(guī)模趨于穩(wěn)定，產(chǎn)品技術(shù)成熟，新產(chǎn)品的開發(fā)和以新技術(shù)為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品的開發(fā)難以取得成功，因此以產(chǎn)品為對(duì)象的技術(shù)變動(dòng)頻率低，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)目和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位都趨于穩(wěn)定，這時(shí)提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率、轉(zhuǎn)變市場(chǎng)的機(jī)會(huì)很少，因此較為適合釆用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（5） 競(jìng)爭(zhēng)格局。假如企業(yè)所屬的行業(yè)的進(jìn)入壁壘格外高或由于其他緣由使得該企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間很難有較為懸殊的業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)變，則企業(yè)釆用穩(wěn)定型戰(zhàn)略可以獲得最大的收益，因?yàn)檗D(zhuǎn)變競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所帶來的業(yè)績(jī)?cè)黾油遣蝗缛艘獾摹?、企業(yè)內(nèi)部實(shí)力當(dāng)外部環(huán)境較好，行業(yè)內(nèi)部或相關(guān)行業(yè)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)，為企業(yè)提供了有利的進(jìn)展機(jī)會(huì)，但這不意味著全部的企業(yè)都適于釆用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。假如企業(yè)資源不充分，如資金不足、研發(fā)力氣較差或人力資源有缺陷無法滿足增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的要求時(shí)，就無法釆用擴(kuò)大市場(chǎng)，占有率的戰(zhàn)略。在這種狀況下，企業(yè)可以釆取以局部市場(chǎng)為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以使企業(yè)有限的資源能集中在自己有優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)，維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)地位。當(dāng)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定時(shí)，資源較為充分和資源較為稀缺的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應(yīng)外部環(huán)境，但兩者的做法可以不同。前者可以在更為寬敞的市場(chǎng)上選擇自己的資源安排點(diǎn)，而后者應(yīng)當(dāng)在相對(duì)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上集中自身的資源，以求穩(wěn)定型戰(zhàn)略。當(dāng)外部環(huán)境不利時(shí)，如行業(yè)處于生命周期的衰退階段時(shí)，則資源豐富的企業(yè)可以釆用肯定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略；而對(duì)那些資源不夠充分的企業(yè)，假如它在某個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)上有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，那么也可以考慮接受穩(wěn)定型的戰(zhàn)略。十三、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的類型（一）密集進(jìn)展戰(zhàn)略密集進(jìn)展戰(zhàn)略是一種在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)查找將來進(jìn)展的各種機(jī)會(huì)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在尋求新的進(jìn)展機(jī)會(huì)時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)考慮現(xiàn)有產(chǎn)品是否還能得到更多的市場(chǎng)份額，然后，應(yīng)當(dāng)考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新市場(chǎng)，最終，考慮是否能為其現(xiàn)有的市場(chǎng)進(jìn)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品。它還需要考慮為新市場(chǎng)開發(fā)新產(chǎn)品的種種機(jī)會(huì)。密集進(jìn)展戰(zhàn)略主要有三種類型：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。1、市場(chǎng)滲透市場(chǎng)滲透是指企業(yè)在現(xiàn)有的市場(chǎng)上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。要增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，企業(yè)必需充分利用已取得的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)，進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售量，努力增加產(chǎn)品的銷售收入。市場(chǎng)滲透有三種主要的方法。（1） 盡力促使現(xiàn)有顧客增加購買，包括增加購買次數(shù)、增加購買數(shù)量。如牙膏廠可以向顧客宣揚(yáng)餐后刷牙是護(hù)齒潔齒的最好方法，宣傳愛護(hù)牙齒的重要性，假如能增加顧客的刷牙次數(shù)，也就增加了牙膏的使用量，從而增加顧客購買牙膏的數(shù)量。（2） 盡力爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)者的顧客?？梢酝ㄟ^供應(yīng)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為周到的服務(wù)，在市場(chǎng)上樹立更好的企業(yè)形象和產(chǎn)品信譽(yù)，努力提髙產(chǎn)品質(zhì)量等方法，盡可能把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客吸引到本企業(yè)的產(chǎn)品上來。（3） 盡力爭(zhēng)取新的顧客。市場(chǎng)上一般總存在沒有使用過該產(chǎn)品的消費(fèi)者，他們或是由于支付力量有限，或是由于其他緣由，則企業(yè)就可以實(shí)行相應(yīng)的措施，如分期付款、降低，產(chǎn)品的價(jià)格等，使這些消費(fèi)者成為本企業(yè)的顧客。在以下五種狀況下，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略可能特殊有效。（1） 目前，該產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)尚未飽和。（2） 現(xiàn)有顧客對(duì)產(chǎn)品的使用率可能會(huì)顯著提升。（3） 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額削減，而產(chǎn)業(yè)的總銷售卻在增加。（4） 依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，銷售額營(yíng)銷支出的相關(guān)系數(shù)始終居髙不下。（5） 可以借助規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的提升，獲得較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2、市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用和促銷費(fèi)用，利用現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，以現(xiàn)有市場(chǎng)為基礎(chǔ)不斷向外擴(kuò)張，開拓新的市場(chǎng)，滿足新市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需要。市場(chǎng)開發(fā)有三種主要方法。（1） 在當(dāng)?shù)夭檎覞撛陬櫩?。這些顧客尚未購買該產(chǎn)品，但是他們對(duì)產(chǎn)品的愛好有可能被激發(fā)。（2） 企業(yè)可以查找新的細(xì)分市場(chǎng)，使現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)，如一家以企事業(yè)單位為目標(biāo)市場(chǎng)的電腦商，開頭向家庭、個(gè)人銷售電腦。（3） 企業(yè)可以考慮擴(kuò)大其市場(chǎng)范圍，建立新的銷售渠道或釆取新的營(yíng)銷組合，進(jìn)展新的銷售區(qū)域，如向其他地區(qū)或國(guó)外進(jìn)展。在以下六種狀況下，市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略會(huì)卓有成效。（1） 新的分銷渠道可用、牢靠、實(shí)惠以及高質(zhì)量。（2） 企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域格外成功。（3） 存在新的未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)。（4） 企業(yè)擁有管理擴(kuò)大業(yè)務(wù)所需的資金和人力資源。（5） 企業(yè)的生產(chǎn)力量過剩。（6） 企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)處于正在快速全球化的產(chǎn)業(yè)中。3、產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，使現(xiàn)有產(chǎn)品以新的姿勢(shì)投放到現(xiàn)有市場(chǎng)上，以增加競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大業(yè)務(wù)的一種方式。具體的做法有：利用現(xiàn)有技術(shù)增加新產(chǎn)品；在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，增加產(chǎn)品的花色品種；轉(zhuǎn)變產(chǎn)品的外觀、造型，或賜予產(chǎn)品新的特色；推出不同檔次、不同規(guī)格、不同式樣的產(chǎn)品。以下五種狀況格外適宜推行產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。（1） 企業(yè)擁有的產(chǎn)品格外成功，但已經(jīng)處于生命周期中的成熟階段。釆用新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略可以吸引老顧客嘗試新的（改進(jìn)后）產(chǎn)品，由于他們對(duì)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有良好的感受。（2） 企業(yè)在技術(shù)進(jìn)展快速的產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)。（3） 主要競(jìng)爭(zhēng)者以可比價(jià)格供應(yīng)質(zhì)量更高的產(chǎn)品。（4） 企業(yè)在髙速增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)。（5） 企業(yè)擁有強(qiáng)大的研發(fā)力量。奉行密集進(jìn)展戰(zhàn)略的企業(yè)大多數(shù)是集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)，以上三種戰(zhàn)略也經(jīng)常同時(shí)使用。釆用該戰(zhàn)略的企業(yè)面臨一個(gè)主要的危險(xiǎn)，即假如對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)需求下降，企業(yè)則會(huì)遇到麻煩。一些非企業(yè)所能把握的因素可能會(huì)引起對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)需求下降。例如，顧客偏好的不穩(wěn)定性在增加，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度和復(fù)雜性在增加，技術(shù)變革、政府政策的轉(zhuǎn)變，這些都對(duì)實(shí)行密集進(jìn)展戰(zhàn)略的企業(yè)構(gòu)成威逼。（二）一體化戰(zhàn)略前向一體化、后向一體化和橫向一體化統(tǒng)稱為一體化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略有利于公司加強(qiáng)對(duì)分銷商、供應(yīng)商以及競(jìng)爭(zhēng)者的把握權(quán)。1、前向一體化前向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和把握其分銷系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)銷一體化。前向一體化是指獲得分銷商或零售商的全部權(quán)或加強(qiáng)對(duì)它們的把握，也就是指企業(yè)依據(jù)市場(chǎng)的需要和生產(chǎn)技術(shù)的可能條件，利用自己的優(yōu)勢(shì)，把成品進(jìn)行深加工的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中，物流從順方向移動(dòng)，稱為前向一體化，接受這種戰(zhàn)略，是為獲得原有成品深加工的高附加價(jià)值，一般是把相關(guān)的前向企業(yè)合并起來，組成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。這通常是制造商的戰(zhàn)略。當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)覺它的價(jià)值鏈上的前面環(huán)節(jié)對(duì)它的生存和進(jìn)展至關(guān)重要時(shí)，它就會(huì)加強(qiáng)前向環(huán)節(jié)的把握。典型的實(shí)施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，它發(fā)覺打算可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費(fèi)者，分裝商也起了很大作用時(shí)，它就開頭不斷地收購國(guó)內(nèi)外分裝商，并掛念它們提高生產(chǎn)和銷售效率。越來越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊(duì)伍直接銷售自己的產(chǎn)品，這也是一種前向一體化。實(shí)施前向一體化的一種有效方式是特許經(jīng)營(yíng)，釆用特許經(jīng)營(yíng)的形式授權(quán)其他廠商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品并供應(yīng)售后服務(wù)，是用途最廣也是格外有效的前向一體化方式。在以下六種狀況下，企業(yè)推行前向一體化戰(zhàn)略可能特殊有效。企業(yè)當(dāng)前的分銷商要價(jià)太高、不行靠，或者沒有力量滿足企業(yè)的分銷要求。（2） 企業(yè)目前可以利用的合格分銷商格外有限，因此，前向一體化可以讓企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3） 企業(yè)處于不斷上升且預(yù)期會(huì)連續(xù)顯著成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中，可以實(shí)行前向一體化。而當(dāng)企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)衰落時(shí)，前向一體化會(huì)減弱企業(yè)多元化的力量。（4） 企業(yè)擁有足夠的資金和人力資源，管理分銷自己產(chǎn)品的新業(yè)務(wù)。（5） 當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)力穩(wěn)定這一優(yōu)勢(shì)特殊明顯時(shí)，可以考慮前向一體化，由于企業(yè)可以借此更好地猜測(cè)產(chǎn)品的將來需求，削減產(chǎn)品生產(chǎn)的波動(dòng)。（6） 企業(yè)當(dāng)前的分銷商或者零售商擁有較高的利潤(rùn)率時(shí)，企業(yè)可以通過前向一體化，在銷售自己的產(chǎn)品的過程中獲得豐厚的利潤(rùn)，同址給出更具有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)價(jià)。2、后向一體化后向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和把握其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化。后向一體化是指企業(yè)利用自己在產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產(chǎn)的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中，物流從反方向移動(dòng)，即通過獲得供應(yīng)商的全部權(quán)或增加對(duì)其把握來求得進(jìn)展。在供貨成本太高或供貨方不行靠或不能保證供應(yīng)時(shí)，企業(yè)經(jīng)常釆用這種戰(zhàn)略。后向一體化，目的是為了保證物資供應(yīng)來源，以進(jìn)展自己的產(chǎn)品。接受這種戰(zhàn)略，般是把原來屬于后向的企業(yè)合并起來，組成聯(lián)合企業(yè)或總廠，以利于統(tǒng)一規(guī)劃，保證企業(yè)順當(dāng)進(jìn)展。在以下七種狀況下，企業(yè)推行后向一體化可能特殊有效。（1） 企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商要價(jià)太高、不行靠，或者不能達(dá)到企業(yè)對(duì)零配件、組裝件和原材料的需求。（2） 供應(yīng)商數(shù)量少，而競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量浩大。（3） 假如企業(yè)處于一個(gè)不斷上升的產(chǎn)業(yè)中，可以實(shí)行后向一體化。而當(dāng)企業(yè)處于衰退的產(chǎn)業(yè)時(shí)，一體化會(huì)越弱企業(yè)多元化的力量。（4） 企業(yè)擁有足夠的資金和人力資源，管理為自己供應(yīng)原材料的新業(yè)務(wù)。（5） 當(dāng)價(jià)格穩(wěn)定這一優(yōu)勢(shì)特殊重要時(shí)，可以實(shí)行后向一體化。企業(yè)可以通過后向一體化穩(wěn)定原材料的成本，進(jìn)而穩(wěn)定相關(guān)的供應(yīng)價(jià)格。（6） 企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商的利潤(rùn)率較高時(shí)，可以推行后向一體化，由于髙利潤(rùn)率意味著供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)是有利可圖的。（7） 企業(yè)急需購買所需物資時(shí)，也可以考慮后向一體化。3、縱向一體化縱向一體化，指沿產(chǎn)業(yè)鏈占據(jù)若干環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)布局?？v向一體化是企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)呈現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種進(jìn)展戰(zhàn)略，包括前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對(duì)本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或者資源進(jìn)行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產(chǎn)品即屬于前向一體化。后向一體化則是企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設(shè)施；紡織廠自己紡紗、洗紗等?？v向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)帶來經(jīng)濟(jì)性。釆取這種戰(zhàn)略后，企業(yè)將外部市場(chǎng)活動(dòng)內(nèi)部化有如下經(jīng)濟(jì)性：內(nèi)部把握和協(xié)調(diào)的經(jīng)濟(jì)性、信息的經(jīng)濟(jì)性(信息的獲得很關(guān)鍵)、節(jié)省交易成本的經(jīng)濟(jì)性，以及穩(wěn)定關(guān)系的經(jīng)濟(jì)性。有助于開拓技術(shù)。在某些狀況下，縱向一體化供應(yīng)了進(jìn)一步生疏上游或下游經(jīng)營(yíng)相關(guān)技術(shù)的機(jī)會(huì)。這種技術(shù)信息對(duì)基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)技術(shù)的開拓與進(jìn)展格外重要，如很多領(lǐng)域內(nèi)的零部件制造企業(yè)進(jìn)展前向一體化體系，就可以了解零部件是如何進(jìn)行裝配的技術(shù)信息。確保供應(yīng)和需求?？v向一體化能夠確保企業(yè)在產(chǎn)品供應(yīng)緊缺時(shí)得到充分的供應(yīng)，或在總需求很低時(shí)能有一個(gè)暢通的產(chǎn)品輸出渠道。也就是說，縱向一體化能削減上下游企業(yè)任憑中止交易的不確定性。當(dāng)然，在交易的過程中，內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格必需與市場(chǎng)接軌。減弱供應(yīng)商或顧客的價(jià)格談判力量。假如一個(gè)企業(yè)在與它的供應(yīng)商或顧客做生意，時(shí)，供應(yīng)商和顧客有較強(qiáng)的價(jià)格談判力量，且它的投資收益超過了資本的機(jī)會(huì)成本（機(jī)會(huì)成本即為了得到某種東西所必需放棄的東西），那么，即使該投資不會(huì)帶來其他的好處，企業(yè)也值得去做。由于一體化減弱了對(duì)手的價(jià)格談判力量，這不僅會(huì)降低釆購成本（后向一體化），或者提高價(jià)格（前向一體化），還可以通過削減談判的投入而提高效益。（5） 提高差異化力量?？v向一體化可以通過在管理層把握的范圍內(nèi)供應(yīng)一系列額外價(jià)值，來改進(jìn)本企業(yè)區(qū)分于其他企業(yè)的差異化能力。例如，云南玉溪煙廠為了保證生產(chǎn)出髙質(zhì)量的香煙，對(duì)四周各縣的煙農(nóng)進(jìn)行扶持，使他們專為該煙廠供應(yīng)高質(zhì)量的煙草；葡萄酒廠擁有自己的葡萄產(chǎn)地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業(yè)在銷售自己技術(shù)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品時(shí)，也需要擁有自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)，以便供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的售后服務(wù)。（6） 提高進(jìn)入壁壘。企業(yè)實(shí)行一體化戰(zhàn)略，特殊是縱向一體化戰(zhàn)略，可以使關(guān)鍵的投入資源和銷售渠道把握在自己的手中，從而使行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。企業(yè)通過實(shí)施一體化戰(zhàn)略，不僅愛護(hù)了自己原有的經(jīng)營(yíng)范圍，而且擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，同時(shí)還限制了所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，使企業(yè)的定價(jià)有了更大的自主權(quán)，從而獲得較大的利潤(rùn)。例如，IBM公司即接受縱向一體化的典型，該公司生產(chǎn)微機(jī)的微處理器和記憶晶片、設(shè)計(jì)和組裝微機(jī)、生產(chǎn)微機(jī)所需要的軟件，并直接銷售最終產(chǎn)品給用戶。IBM接受縱向一體化的理由是，該公司生產(chǎn)的很多微機(jī)零部件和軟件都有專利，只有在公司內(nèi)部生產(chǎn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才不能獲得這些專利，從而形成進(jìn)入障礙。（7） 進(jìn)入高回報(bào)產(chǎn)業(yè)。企業(yè)現(xiàn)在的供應(yīng)商或經(jīng)銷商有較高的利潤(rùn)，這意味著它們經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域?qū)儆诟裢庵档眠M(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。在這種狀況下，企業(yè)通過縱向一體化，可以提高其總資產(chǎn)回報(bào)率，并可以制訂更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。（8） 防止被排斥。假如競(jìng)爭(zhēng)者們是縱向一體化企業(yè)，一體化就具有防備的意義。由于競(jìng)爭(zhēng)者的廣泛一體化能夠占有很多供應(yīng)資源或者擁有很多稱心的顧客或零售機(jī)會(huì)。因此，為了防備的目的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略，否則將面臨被排斥的境況。（2）縱向一體化戰(zhàn)略的局限性（1） 帶來風(fēng)險(xiǎn)?？v向一體化會(huì)提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，提髙退出壁壘，從而增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)甚至還會(huì)使企業(yè)不行能將其資源調(diào)往更有價(jià)值的地方。由于在所投資的設(shè)施，耗盡以前放棄這些投資的成本很大，所以，縱向一體化的企業(yè)對(duì)新技術(shù)的釆用常比非一體化企業(yè)要慢一些。（2） 代價(jià)昂貴?？v向一體化迫使企業(yè)依靠自己的場(chǎng)內(nèi)活動(dòng)而不是外部的供應(yīng)源，而這樣做所付出的代價(jià)可能隨時(shí)間的推移而變得比外部供應(yīng)源還昂貴。產(chǎn)生這種狀況的緣由有很多，例如，縱向一體化意味著通過固定關(guān)系來進(jìn)行購買和銷售，上游單位的經(jīng)營(yíng)激勵(lì)可能會(huì)因?yàn)閷?shí)在內(nèi)部銷售而是競(jìng)爭(zhēng)有所減弱。反過來在從一體化企業(yè)內(nèi)部某個(gè)單位購買產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)不會(huì)像與外部供應(yīng)商做生意時(shí)那樣激烈地討價(jià)還價(jià)。因此，內(nèi)部交易會(huì)減弱員工降低成本、改進(jìn)技術(shù)的樂觀性。（3）不利于平衡?？v向一體化有一個(gè)在價(jià)值鏈的各個(gè)階段平衡生產(chǎn)力量的問題。價(jià)值鏈上各個(gè)活動(dòng)最有效的生產(chǎn)運(yùn)作規(guī)?？赡懿淮笠粯?，這就使得完全一體化很不簡(jiǎn)潔達(dá)到。對(duì)于某項(xiàng)活動(dòng)來說，假如它的內(nèi)部力量不足以供應(yīng)下一個(gè)階段的話，差值部分就需要從外部購買。假如內(nèi)部力量過剩，就必需為過剩部分查找顧客，假如生產(chǎn)了副產(chǎn)品，就必需進(jìn)行處理。4、橫向一體化橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位、提髙企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、增加企業(yè)實(shí)力而與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場(chǎng)地，位。它是一種獲得對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全部權(quán)或者增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把握權(quán)的戰(zhàn)略。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是橫向一體化的一種形式。在以下五種狀況下，推行橫向一體化戰(zhàn)略可能特殊有效。（1） 企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈。（2） 企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著。（3） 企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，并能在局部取得一定的壟斷地位。（4）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)潛力較大。（5）企業(yè)具備橫向一體化所需要的資金、人力資源等。釆用橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)可以有效地實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，快速獲得互補(bǔ)性的資源和力量。此外，通過收購或合作的方式，企業(yè)可以有效地建立與客戶之間的固定關(guān)系，遏制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擴(kuò)張意圖，維持自身的競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不過，橫向一體化戰(zhàn)略也存在肯定的風(fēng)險(xiǎn)，如過度擴(kuò)張所產(chǎn)生的巨大生產(chǎn)力量對(duì)市場(chǎng)需求規(guī)模和企業(yè)銷售力量都提出了較高的要求；同時(shí)，在某些橫向一體化戰(zhàn)略如合作戰(zhàn)略中，還存在技術(shù)集中的風(fēng)險(xiǎn)；此外，組織上的障礙也是橫向一體化戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險(xiǎn)之，如并購中存在的文化不融合現(xiàn)象等。（三）多元化戰(zhàn)略1、多元化戰(zhàn)略的形式多元化戰(zhàn)略是開拓進(jìn)展型戰(zhàn)略，又稱為多元化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種多樣的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長(zhǎng)，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營(yíng)效益，保證企業(yè)的長(zhǎng)期生存與進(jìn)展。多元化戰(zhàn)略的形式多種多樣，可總結(jié)為以下四種。1）同心多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略同心多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也稱集中化多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，指企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。如汽車制造廠生產(chǎn)汽車，同時(shí)也生產(chǎn)拖拉機(jī)、柴油機(jī)等。同心多元化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。2） 水平多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略水平多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也稱為橫向多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。指企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品銷售給原市場(chǎng)的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機(jī)器公司，原生產(chǎn)食品機(jī)器賣給食品加工廠，后生產(chǎn)收割機(jī)賣給農(nóng)夫，以后再生產(chǎn)農(nóng)用化學(xué)品，仍舊賣給農(nóng)夫。水平多元化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有親密的銷售關(guān)聯(lián)性。3） 垂直多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略垂直多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也稱為縱向多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，又分為前向一體化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和后向一體化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。前向一體化多元經(jīng)營(yíng)，是指原料工業(yè)向加工工業(yè)進(jìn)展、制造工業(yè)向流通領(lǐng)域進(jìn)展，如鋼鐵廠設(shè)金屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多元經(jīng)營(yíng)，指加工工業(yè)向原料工業(yè)或零部件、元器件工業(yè)擴(kuò)展，如鋼鐵廠投資鋼礦釆掘業(yè)等。垂直多元化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有親密的產(chǎn)品加工階段關(guān)聯(lián)性或生產(chǎn)與流通關(guān)聯(lián)性。一般而言，后向一體化多元經(jīng)營(yíng)可保證原材料、零配件供應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)較??；前向一體化多元經(jīng)營(yíng)往往在新的市場(chǎng)遇到激烈競(jìng)爭(zhēng)，但原料或商品貨源有保障。以上三種多元化也叫作相關(guān)多元化，也就是企業(yè)在多元化進(jìn)展的過程中，雖然進(jìn)展的是不同的業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間有著相互的關(guān)聯(lián)，在業(yè)務(wù)層面的技術(shù)上、行為上或精神文化層面上都有著緊密的聯(lián)系和共享。4）整體多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整體多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也稱混合式多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也指非相關(guān)多元化，即企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)無關(guān)的經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展，新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)不大。如美國(guó)國(guó)際電話電報(bào)公司的主要業(yè)務(wù)是電訊，后擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)旅館業(yè)。整體多元化經(jīng)營(yíng)需要充分的資金和其他資源，故為實(shí)力雄厚的大公司所釆用。以廣州白云山制藥廠為核心進(jìn)展起來的白云山集團(tuán)公司，在生產(chǎn)原藥品的同時(shí)，實(shí)行多種類型組合的多元化經(jīng)營(yíng)。該公司下設(shè)醫(yī)藥供銷公司和化學(xué)原料分廠，實(shí)行前向、后向多元化經(jīng)營(yíng)；下設(shè)中藥分廠，實(shí)行水平多元化經(jīng)營(yíng)；下設(shè)獸藥廠，實(shí)行同心多元化經(jīng)營(yíng)；還設(shè)有汽車修配服務(wù)中心、建筑裝修工程公司、文化體育進(jìn)展公司、彩印廠、酒家等實(shí)行整體跨行業(yè)多元經(jīng)營(yíng)。2、多元化戰(zhàn)略的類型除了上述分類之外，西方學(xué)者魯梅爾特釆用專業(yè)比率、關(guān)聯(lián)比率、垂直統(tǒng)一比率等三個(gè)量的標(biāo)準(zhǔn)和集約一一集中這一質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，將多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分為專業(yè)型、垂直型、本業(yè)中心型、相關(guān)型、非相關(guān)型五種類型。1） 專業(yè)型戰(zhàn)略企業(yè)專業(yè)化比率很高（在95%以上者），稱為專業(yè)型多元化戰(zhàn)略,這是把已有的產(chǎn)品或事業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)大化的戰(zhàn)略，如超級(jí)商場(chǎng)分化而來的自我