文檔績效考核OKR

OKR

編輯OKR全稱是ObjectivesandKeyResults即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法:1999年Intel公司發(fā)明了這種方法,后來被JohnDoerr推廣到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應用于IT、風險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。中文名OKR外文名OKRKPI理論上是必須嚴格按照SMART標準制訂的，是否達到甚至達到比例多少（小于100%還是大于100%）都是要能測量的。但這就導致一個問題，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標，這時候就陷入了先有雞還是先有蛋的問題了。比較保守的做法就是這項KPI先不寫，或者寫一個很低的目標值，反正季度末再改KPI的事情又不算罕見。有些團隊常常到季度末才完成KPI制訂的工作，那時候什么能完成什么不能完成都基本上確定了，當然能夠讓KPI都處于基本達成狀態(tài)。

KPI還有一個更嚴重的問題，那就是為了完成可測量的目標，有可能實際執(zhí)行手段與該目標要達到的不可測量愿景正好相反。舉個例子來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產(chǎn)品，因為喜歡無法測量，所以把PV寫進了KPI里面。（確實大家都還不懂NPS或DAU這樣的先進理念，只會用PV來測量一切。）但在實際執(zhí)行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結果PV達到了KPI指定的目標，但用戶其實更討厭我們的產(chǎn)品了。

大家如此應付KPI是因為KPI跟績效考核掛鉤。如果KPI達不到那就會影響獎金，所以就算違背公司利益違背用戶利益，也要把自己的KPI完成了，把部門的KPI完成了。

OKR解決了KPI的種種缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給peerreview（相當于中國公司的360度評價）來做。然后它強調(diào)KeyResult必須服從Objective，所以如果你在Objective上寫了要讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品，但你實際執(zhí)行KeyResult的手段違反了這一點的話，誰都能看得出來，自然你做了也只有壞處沒有好處。既然KeyResult只是用來服務于Objective的，那就沒必要像KPI那樣一早制訂好然后強制執(zhí)行了。你可以在做的過程中隨意更改KeyResult，只要它們還是服務于原本的Objective就行。其實OKR最重要的作用就是幫助你「stayfocus」，「stayfocus」又能幫助你「makeimpact」（當然有人沒focus都能有impact，或者有focus都做不出impact）。

OKR的指導原則：1.OKRs要是可量化的（時間&數(shù)量），比如不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”2.目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標的情況。3.每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁里面就放著他們的OKRs的記錄，包括內(nèi)容和評分

為什么用OKRs，好處是？：1.促使我們思考，主要目標會隨之浮現(xiàn)；2.溝通會更順暢，讓每個人都知道什么是最重要的；3.能找到一個衡量過程的指標；4.能讓我們集中地為某件事而努力。實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發(fā)展方向。（比如gmail的例子）溝通的問題：分兩種方式。目標管理體系：OKR一、什么是OKR體系？OKR體系的全稱是Objectives&KeyResults，即目標與關鍵成果。所謂OKR，O=Objective可以理解為企業(yè)目標，KR＝KeyResults可以理解為關鍵結果。濃縮在一起就是“為確保達成企業(yè)目標的關鍵結果分解與實施”。OKR是企業(yè)進行目標管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。對一個項目來說，設定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。OKR首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什么，團隊這個季度的目標是什么。OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。OKR必須可量化（時間&數(shù)量）。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質」，肯定不是一個好的OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。目標必須一致：制定者和執(zhí)行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然后對照協(xié)調(diào)這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR系統(tǒng)的結果和每個人并不直接掛鉤。目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的OKR分數(shù)在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他OKR訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數(shù)的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數(shù)據(jù)，幫助他改進下一季度的OKR目標。通過月度會議Review，時時跟進OKR：在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。通過季度會議Review，及時調(diào)整OKR：互聯(lián)網(wǎng)的變化非常快，每季度有一個OKR的review，調(diào)整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調(diào)整關鍵成果（KeyResults）。為了更好的理解如何制定OKR體系，我們看個例子：目標（Objectives）：為OKRs組織測評系統(tǒng)建立一個可實施的模型關鍵成果（KeyResults）：按時完成介紹OKR的presentation完成一個三個月的OKRs的案例讓管理部門同意并制定一個3個月的測試機制二、OKR與KPI的區(qū)別OKR表示ObjectivesandKeyResults，即目標和關鍵成果，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。KPI表示KeyPerformanceIndicators，即關鍵績效指標，是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現(xiàn)程度的重要指標體系，也是企業(yè)績效管理過程中一個實用而且有效的工具，更是績效管理實現(xiàn)過程中的一個重要內(nèi)容。KPI的本質是一種管理工具，它主要是從結果上來考察績效，不關注過程，一切用指標來說話。OKR主要的目的是為了更有效率的完成目標任務，并且依據(jù)項目進展來考核的一種方法。它的主要流程是這樣的一個循環(huán)。明確項目目標。對關鍵性結果進行可量化的定義，并且明確達成目標的/未完成目標的措施。共同努力達成目標。根據(jù)項目進展進行評估。而對于國內(nèi)來說，更熟悉的其實是KPI(KeyPerformanceIndicator)，而KPI的流程則是這樣的。進行人事組織。確定影響結果的關鍵性因素，并且確立KPI。對關鍵績效指標進行檢測，并且進行實時監(jiān)督。對有錯誤行為的人進行監(jiān)督，更甚者開除。通過兩者的對比我們能夠看到，OKR主要強調(diào)的是對于項目的推進，而KPI主要強調(diào)的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而后者則強調(diào)的是如何保質保量的完成預定目標。OKR相對于KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具，說白了，是一個PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么。每個人都有自己的OKR，每個團隊有團隊的OKR，無論級別高低，團隊大小，都需要制訂和服從OKR。這個OKR在每個季度結束之后要做一個評分。評分高低并不直接決定一個員工的晉升和待遇，而更多的是提醒員工，這個季度工作完成的怎么樣，未完成的工作為什么沒有完成，下一階段的工作重心是什么。KPI理論上是必須嚴格按照SMART標準制訂的，是否達到甚至達到比例多少（小于100%還是大于100%）都是要能測量的。但這就導致一個問題，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標，這時候就陷入了先有雞還是先有蛋的問題了。KPI還有一個更嚴重的問題，那就是為了完成可測量的目標，有可能實際執(zhí)行手段與該目標要達到的愿景正好相反。舉個例子來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產(chǎn)品，因為喜歡無法測量，所以把PV寫進了KPI里面。但在實際執(zhí)行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結果PV達到了KPI指定的目標，但用戶其實更討厭我們的產(chǎn)品了。大家如此應付KPI是因為KPI跟績效考核掛鉤。如果KPI達不到那就會影響獎金，所以就算違背公司利益，違背用戶利益，也要把自己的KPI完成了，把部門的KPI完成了。KPI存在的缺陷：沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。人的主觀能動性被壓抑。結果高度依賴機器和管理者的指令。OKR解決了KPI的這些缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給peerreview（相當于中國公司的360度評價）來做。然后它強調(diào)KeyResult必須服從Objective，所以如果你在Objective上寫了要讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品，但你實際執(zhí)行KeyResult的手段違反了這一點的話，誰都能看得出來。既然KeyResult只是用來服務于Objective的，那就沒必要像KPI那樣一早制訂好然后強制執(zhí)行了。你可以在做的過程中隨意更改KeyResult，只要它們還是服務于原本的Objective就行。OKR最重要的作用就是幫助你「stayfocus」，「stayfocus」又能幫助你「makeimpact」。總的來說，績效考核的核心都是impact（Google的impact文化。衡量的是員工為Google做出了多大的impact，而不是員工是不是很努力地干了很多活，也不是員工是不是聽老板的話完成了老板布置的任務。），而測量的手段都是peerreview。其實在沒有OKR的情況下，這套績效考核機制還是完全能操作的，但參與者就可以因為缺乏引導而沒辦法實現(xiàn)他們能實現(xiàn)的最大impact。OKR就是讓你在每個季度開始之前想一想，有哪些事情從impact的角度來說是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取個交集，再列舉若干有一定概率（通常建議是2/3）能達成目標的手段。除了makeimpact，OKR還能用來引導你stayfocus在別的事情上。如果要說OKR和KPI的區(qū)別，區(qū)別就在于KPI只能讓驢使勁走，而OKR用于保證驢頭朝正確的方向。有些驢拼命想往前走，不希望落后于別人，這時候OKR用于幫助驢少走曲線。有些驢本來就不想走，這時候就需要KPI充當鞭子了。一家公司能不能用OKR，首先要看有沒有正確的驢。OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都強調(diào)有目標,同時也需要有執(zhí)行力。OKR的思路是先制定目標，然后明確目標的結果，再對結果進行量化，最后考核完成情況。KPI的思路也是先確定組織目標，然后對組織目標進行分解直到個人目標，然后對個人目標進行量化。OKR和KPI兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰并不重要，找到適合的績效評估方法，這才是重要的事情。比如說對于銷售來講，它更在意的是如何保持持續(xù)穩(wěn)定的收入，因此就需要的是更硬性的標準來約束銷售人員能夠完成任務，所以其需要的是KPI而不是OKR。而對于營銷團隊來講，他們最需要的是如何將影響最大化，而過于刻板的KPI就限制了營銷團隊的靈活性，因此其更適合的是OKR，而不是KPI。三、如何實施OKR？基本的要求：最多5個O，每個O最多4個KRs。百分之六十的O最初來源于底層。下面的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力。所有人都必須協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令形式。一頁寫完最好，兩頁是最大限值了。OKRs并不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用。能快速明了地讓自己看到我做了什么，成績是怎么樣。分數(shù)0.6-0.7是不錯的表現(xiàn)，因此0.6-0.7將是你的目標。如果分數(shù)低于0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續(xù)進行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問題的方式。分數(shù)永遠不是最重要的，除了是作為一個直接的引導作用。OKR不是績效考核的武器！每個季度末對關鍵結果進行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目標設定過于簡單。只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。有個聯(lián)合會組織來保證每個人都向同樣的目標行進。（事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認可和幫助，這是很有趣的事情）基本的流程：1、設定目標。（從戰(zhàn)略開始確定年度目標，季度目標）目標務必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發(fā)展方向。2、明確每個目標的KRs（從季度目標到“關鍵結果”的分解）所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什么？KR是必須具備以下特點的行動：必須是能直接實現(xiàn)目標的；必須具有進取心、敢創(chuàng)新的可以不是常規(guī)的；必須是以產(chǎn)出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準；不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；必須是和時間相聯(lián)系的。目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統(tǒng)領全年，但并非固定不變，而是可以及時調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過批準；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調(diào)整的是KRs，而不是目標。目標不能調(diào)整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識。3、推進執(zhí)行（從關鍵結果到“行動計劃“）當有了關鍵結果（期望的結果）后，就要圍繞這個具體的目標來分解任務了。所以，每項關鍵結果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵結果負責人就成了名符其實的項目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大伙。因此，關鍵結果的項目經(jīng)理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源，如果他還不具備這個能力，就把這個權力給他。至少，項目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。3、定期回顧。每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質量打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數(shù)的范圍在0到1分之間，而最理