組織流程設(shè)計與優(yōu)化方法培訓(xùn)

組織流程設(shè)計與優(yōu)化方法培訓(xùn)第一頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三流程設(shè)計過程

1流程目標(biāo)確定

6流程實施推行

3流程主體設(shè)計

5流程配套設(shè)計

2流程SIPOC確定

4流程描述及規(guī)范2第二頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三流程主體設(shè)計-跨職能流程設(shè)計階段角色階段NY對應(yīng)角色在對應(yīng)階段所完成的活動每個流程都是由不同的階段組成，階段可對應(yīng)到highlevelprocess中流程的參與角色明確流程的階段、參與角色及其對應(yīng)活動活動之間的時間順序和邏輯關(guān)系3第三頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三流程的參與角色參與角色可以是外部的顧客、供應(yīng)商、合作單位等參與角色盡量明確到崗位，不建議是部門，更不能是個人炒菜陳師傅廚師食客廚房問：同一崗位在一個流程中可以承擔(dān)不同的角色么，在不同流程中呢？4第四頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三飯店服務(wù)流程的參與角色及其職責(zé)樓面服務(wù)員傳菜服務(wù)員廚房砧板廚師廚房小工炒菜經(jīng)理總體管理，監(jiān)視廚房處理速度及飯菜質(zhì)量部長巡臺及處理投訴、下單領(lǐng)班巡臺及處理投訴、下單、接待、傳菜樓面?zhèn)鞑瞬繌N房管理部門角色業(yè)務(wù)職責(zé)接待、下單、傳菜傳單、傳菜配菜、分菜炒菜傳出5第五頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三流程中的活動是參與角色在流程中所承擔(dān)的完整的價值活動，而不是一些活動動作的分解活動之間有時間順序：串行（先后發(fā)生）、并行（同時進行）活動之間有邏輯關(guān)系：“OR”、“AND”、“XOR”炒菜放佐料6第六頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三飯店服務(wù)流程的活動安排樓面服務(wù)員傳菜服務(wù)員廚房砧板廚師廚房小工接待點菜傳單炒菜傳菜帶位上茶下單上例湯傳單配菜分菜炒菜傳出傳菜傳菜經(jīng)理監(jiān)視廚房處理速度及飯菜質(zhì)量部長下單下單巡臺及處理投訴領(lǐng)班幫忙倒茶下單幫忙傳菜巡臺及處理投訴7第七頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三與客戶的接觸點流程中與客戶的接觸點必須明確，同時盡量減少與客戶的多點接觸8第八頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三流程的關(guān)鍵活動：KSF和KCP對流程的關(guān)鍵成功因素KSF和關(guān)鍵控制點KCP需要重點考慮和設(shè)計：KSF－對流程運作成功起關(guān)鍵作用的設(shè)計、生產(chǎn)活動（采用什么方式可以更好完成？）KCP－對流程運作過程中的風(fēng)險控制起關(guān)鍵作用的評審、檢查點費用審批流程有哪些關(guān)鍵控制點？由誰來控制？費用是否真的發(fā)生、報銷理由是否真實—員工主管費用是否超出預(yù)算—員工主管、更高層領(lǐng)導(dǎo)報銷單據(jù)填寫是否合規(guī)—財務(wù)9第九頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三增值活動與非增值活動增值（VA）：為客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)提供了直接價值的活動（如果他們知道這類工作，愿意為它付錢）為服務(wù)和產(chǎn)品增添了令人期待的新功能和特征使得產(chǎn)品和服務(wù)更具競爭優(yōu)勢（價格降低、交付更快、缺陷更少）非增值（NVA）：在客戶看來是不增值的工作，他們不愿為之付錢如返工、延遲、等待、停工、差錯業(yè)務(wù)非增值（BNVA）：客戶不愿意付錢的活動，但是由于一些原因，這些活動又是必要的如因運輸能力不夠?qū)е碌拇鎯橄娠L(fēng)險所做的審批10第十頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三如何設(shè)計減少流程中的非增值活動（一）變行政驅(qū)動為事件或時間驅(qū)動，減少延遲和等待客戶經(jīng)理IT托管部經(jīng)理派任務(wù)單動力保障經(jīng)理動力保障工程師安排工作派任務(wù)單執(zhí)行任務(wù)單派任務(wù)單任務(wù)單IT托管工程師執(zhí)行任務(wù)單任務(wù)單目前處理模式交付負(fù)責(zé)人IT托管工程師下發(fā)工作任務(wù)單動力保障工程師網(wǎng)絡(luò)工程師執(zhí)行工作任務(wù)單執(zhí)行工作任務(wù)單執(zhí)行工作任務(wù)單I工作任務(wù)單擬制項目進度計劃未來處理模式11第十一頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三如何設(shè)計減少流程中的非增值活動（二）通過充分授權(quán)、審批規(guī)則透明化、并行審批或會簽、改審批為知會或批注等方式，減少或加快流程中的審批活動12第十二頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三審批方式區(qū)別應(yīng)用并行審批：幾個審批者針對不同的方面同時進行審批，他們審批的內(nèi)容不同，但提交他們進行審批是同時的會簽：幾個審批者針對一個方面進行審批，他們審批的內(nèi)容相同，提交他們審批也是同時的，采用一票通過或一票否決等方式?jīng)Q定是否通過知會：以郵件方式等方式將審批結(jié)果通知到需要知會的人員批注：可以在流程中提出一些意見和想法，但不影響流程的流向13第十三頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三活動的并行設(shè)計不影響過程必要的邏輯順序和規(guī)律充分細(xì)分活動，找出活動之間的邏輯關(guān)系將可以并行交叉的部分盡量并行交叉進行公司領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)部市場部提出開發(fā)建議審批組織產(chǎn)品開發(fā)準(zhǔn)備銷售策略和資料公司領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)部市場部提出開發(fā)建議審批產(chǎn)品定位確定準(zhǔn)備銷售策略和資料產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品制造14第十四頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三流程設(shè)計過程

1流程目標(biāo)確定

6流程實施推行

3流程主體設(shè)計

5流程配套設(shè)計

2流程SIPOC確定

4流程描述及規(guī)范15第十五頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三結(jié)構(gòu)化的流程文檔16第十六頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三流程圖符號體系**部門**崗位Nandor聯(lián)接流程參與流程的部門和崗位流程的階段事件/狀態(tài)，流程開始可選擇的活動，三位數(shù)順序表示活動序號連接活動之間的流轉(zhuǎn)線連接活動與信息之間的數(shù)據(jù)線表單/文檔/報表等信息對某一內(nèi)容的批注決策/判斷判斷：是判斷：否與：兩個或多個都一定發(fā)生關(guān)鍵控制點流程結(jié)束聯(lián)接流程流程中必須執(zhí)行的活動，三位數(shù)順序表示活動序號xor異或：一個或另一個，但不是全部發(fā)生001001循環(huán)表示方法2001YR循環(huán)表示方法1_縱向、橫向R或：一個或另一個，或者兩者都可能發(fā)生17第十七頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三活動的返回或循環(huán)18第十八頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三流程圖實例19第十九頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三流程設(shè)計過程

1流程目標(biāo)確定

6流程實施推行

3流程主體設(shè)計

5流程配套設(shè)計

2流程SIPOC確定

4流程描述及規(guī)范20第二十頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三流程配套設(shè)計－IT系統(tǒng)設(shè)計與建設(shè)思考流程是否應(yīng)該引入電子流來支撐其運作思考流程與IT系統(tǒng)如何配合進行設(shè)計，如何利用IT對流程進行改進和優(yōu)化21第二十一頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三何時引入電子流？從涉及到的人員、流程執(zhí)行時的工作量等方面來看，流程必須以電子流方式運行（例：績效考核電子流）能夠線下的流程經(jīng)過一段時間的穩(wěn)定運行，考慮以電子流方式加快流程運行的效率，同時方便提取數(shù)據(jù)進行分析（例：公文發(fā)布電子流）華為的流程建設(shè)經(jīng)驗：先僵化，再固化，后優(yōu)化22第二十二頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三流程與IT系統(tǒng)的配合設(shè)計IT設(shè)計不應(yīng)簡單地復(fù)制線下流程，需結(jié)合考慮如何利用IT對流程進行進一步的優(yōu)化供應(yīng)商采購部倉庫應(yīng)付賬款部門采購部供應(yīng)商倉庫應(yīng)付賬款門23第二十三頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三流程設(shè)計的關(guān)鍵成功因素以客戶導(dǎo)向確定工作目標(biāo)從業(yè)務(wù)整體而非從部門、崗位職責(zé)出發(fā)考慮問題深入細(xì)節(jié)的了解與溝通通過圖表、數(shù)據(jù)等方式將管理可視化24第二十四頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三流程設(shè)計過程中通常采用的方法標(biāo)桿借鑒業(yè)務(wù)訪談Workshop討論……25第二十五頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三目錄流程和流程管理流程設(shè)計流程優(yōu)化流程實施推動26第二十六頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三待優(yōu)化流程的來源客戶服務(wù)調(diào)查的結(jié)果市場部門收集的問題內(nèi)外部客戶的投訴績效目標(biāo)的要求員工的優(yōu)化建議管理層的決策27第二十七頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三績效低下的問題流程對公司/部門績效目標(biāo)影響大優(yōu)化準(zhǔn)備度的考慮

優(yōu)化流程的選取重要性流程績效首選改善流程繼續(xù)發(fā)揚保持暫不考慮28第二十八頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三流程優(yōu)化的步驟確定目標(biāo)組建團隊流程分析優(yōu)化流程實施選擇流程控制了解流程現(xiàn)狀階段可重疊，可以有回路29第二十九頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三確定流程優(yōu)化目標(biāo)的考慮因素客戶研究/調(diào)查客戶的需求管理層的期望項目目標(biāo)當(dāng)前的問題與管理層的溝通流程參與者的反饋30第三十頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三流程優(yōu)化的目標(biāo)確定31第三十一頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三流程優(yōu)化的目標(biāo)確定SpecificMeasurableAttainableRelevantTime-based哪些是SMART目標(biāo)？在XX年底，建立完善的人才發(fā)展體系和流程在三個月內(nèi)建立客戶服務(wù)中心，將客戶的投訴數(shù)量減少30%改善項目管理流程，到今年底將項目按期完成率提高到90%32第三十二頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三項目發(fā)起人

項目經(jīng)理PMO規(guī)劃：業(yè)務(wù)領(lǐng)域主管目標(biāo)確定、資源支持進度監(jiān)控、結(jié)果評審對改進結(jié)果負(fù)責(zé)項目計劃與控制，保證項目進度促進團隊合作、內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)流程參與崗位代表內(nèi)外部流程顧問按職責(zé)和項目計劃完成工作將項目進展向本部門相關(guān)人溝通采購中心：財務(wù)部:運營支持系統(tǒng):流程優(yōu)化項目團隊的組建舉例：采購流程優(yōu)化項目33第三十三頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三流程優(yōu)化項目憲章我們?yōu)槭裁匆?？與哪些公司/部門目標(biāo)相關(guān)?

(業(yè)務(wù)背景和優(yōu)化目的)BusinessCaseGoalStatementProjectscope我們的改善目的和目標(biāo)是什么?

(成功的基準(zhǔn))如何分步開展工作?何時開始與結(jié)束?(任務(wù))需要哪些成員?他們的責(zé)任范圍是?(誰負(fù)責(zé)什么？)ProjectplanTeammembers以哪些Process為對象?流程的起點和終點?

(界限)34第三十四頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三流程調(diào)研收集資料，了解總體情況總結(jié)調(diào)研資料修正流程圖/了解流程現(xiàn)狀初步繪制流程圖流程訪談與問卷調(diào)查35第三十五頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三了解流程現(xiàn)狀需求分配用戶確認(rèn)方案實施初步分析用戶確認(rèn)收到需求CIOManager

AManagerBManagerCManagerDPC/外圍設(shè)備HelpDesk應(yīng)用系統(tǒng)組網(wǎng)絡(luò)組QualityOA系統(tǒng)數(shù)據(jù)中心服務(wù)管理36第三十六頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三流程調(diào)研需求分配用戶確認(rèn)方案實施初步分析用戶確認(rèn)收到需求流程穿越測試（processwalkthrough）角色2角色3角色4角色5角色1流程觀察37第三十七頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三流程訪談信息的類別用戶目前的使用環(huán)境?過去所遇到過的問題?期望的狀況是怎么樣的?改進的建議訪談中的技巧提問盡可能短開放式問題從簡單問題、事實性的問題入手適當(dāng)?shù)淖穯?，要求對方舉例簡潔復(fù)述訪談人的發(fā)言38第三十八頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三問卷調(diào)查收集客戶的意見以確定問題，了解客戶的期望。設(shè)計調(diào)查問卷抽樣統(tǒng)計分析總結(jié)結(jié)論問卷設(shè)計的方法否決法或真?zhèn)畏樞蚺帕蟹ǘ喾N選擇法程度深淺法39第三十九頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三案例：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的服務(wù)調(diào)查1.您對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的頁面訪問速度感到______2.您對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)圖書搜索工具的便捷性感到______3.您對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的圖書信息描述感到______4.您對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的圖書種類和數(shù)量感到______5.您對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的圖書質(zhì)量感到______6.您對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的付款方式的安全性和便利性感到______7.您對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的運費制度感到______8.您對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)配送的及時性感到______9.您對送達(dá)時的商品完好情況感到______10.您對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的新書推出速度感到______11.您對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)客服人員處理提問/退換貨等的響應(yīng)時間感到______12.您認(rèn)為在網(wǎng)上購書過程中最重要的3個因素是什么？依次排列？______40第四十頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三41第四十一頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三問題影響滿意度的因素顧客滿意度流程的輸入和過程中的影響因素問題的根源流程分析的思路流程的輸出供應(yīng)商流程輸入業(yè)務(wù)流程流程輸出關(guān)鍵客戶要求42第四十二頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三流程分析方法資源成本過高,投入/產(chǎn)出比低成本分析標(biāo)桿分析過程周期時間過長流程時間分析輸出與目標(biāo)偏差較大,不穩(wěn)定,出錯率高FMEA因果距陣魚骨圖輸出輸入資源問題方法43第四十三頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三訂單流程時間分析44第四十四頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三魚骨圖發(fā)票付款拖延電腦系統(tǒng)內(nèi)部郵寄系統(tǒng)文件財務(wù)規(guī)定員工Downtime系統(tǒng)負(fù)載太重供應(yīng)商服務(wù)差人手分類每日一次收單漏遞/錯遞的郵件機構(gòu)調(diào)整審批文件不全人工歸檔憑證查找困難等待定單系統(tǒng)無法查詢集中的付款授權(quán)工作效率低人手緊張限制加班士氣低沒有招聘預(yù)算業(yè)務(wù)優(yōu)先級低嚴(yán)格的審計45第四十五頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三魚骨圖-展開過程123456確定要研究的問題將問題置于右邊的魚頭中并畫出“骨干”在圖中增加主要的原因種類在圖中增加二級原因如果需要的話增加更多的二級原因回顧最后的圖表46第四十六頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三FMEA失效模式分析你不期望出現(xiàn)的情況對客戶\輸出的影響對原因客觀具體的描述PotentialFailureMode&EffectsAnalysis問題的負(fù)面影響有多大問題的發(fā)生頻率是多大發(fā)現(xiàn)問題的難度有多大47第四十七頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三舉例：IT服務(wù)臺報障處理流程用戶報故障用戶運維工程師IT服務(wù)臺記錄calllog判斷優(yōu)先級是否有標(biāo)準(zhǔn)procedure執(zhí)行procedure問題是否解決聯(lián)系跟進人跟進人處理關(guān)閉calllogNYNY48第四十八頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三舉例：FMEA分析過程步驟可能的失敗模式潛在失敗的影響可能的失敗原因頻率嚴(yán)重程度可發(fā)現(xiàn)度風(fēng)險等級記錄故障記錄不清晰，漏信息support無法及時有效跟進與用戶的溝通不足74256判斷優(yōu)先等級，決定處理時限不能根據(jù)問題的緊急程度，及時分配人手用戶不滿意

support資源沒有合理使用

制定SLA時沒有和用戶溝通好886384聯(lián)系運維人員長時間沒響應(yīng)用戶等待通訊工具故障

運維人員工作態(tài)度1717執(zhí)行procedure技術(shù)文檔不清晰不完整不能解決問題，出現(xiàn)新的問題技術(shù)文檔的更新管理沒有清晰標(biāo)準(zhǔn)47256運維人員處理缺乏標(biāo)準(zhǔn)的處理步驟處理時間不可控技術(shù)人員技術(shù)水平差對常見故障缺乏分析和經(jīng)驗積累683144故障處理監(jiān)控對處理過程沒有監(jiān)控故障處理超時沒有合適的實時和長期監(jiān)控工具57517549第四十九頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三嚴(yán)重性10超出SLA，影響重要生產(chǎn)系統(tǒng)9超出SLA，影響個別生產(chǎn)系統(tǒng)8超出SLA，影響個別功能、用戶7超出SLA機會很高6超出SLA機會一般5超出SLA機會低4輕微影響解決時間3帶來小麻煩，用戶可以自行解決2對用戶影響不明顯1用戶察覺不到發(fā)生頻率10每個故障發(fā)生一次9每5個故障發(fā)生一次8每10個故障發(fā)生一次7每15個故障發(fā)生一次6每20個故障發(fā)生一次5每25個故障發(fā)生一次4每30個故障發(fā)生一次3每35個故障發(fā)生一次2每40個故障發(fā)生一次1每45個故障發(fā)生一次發(fā)現(xiàn)的難易程度10無法發(fā)現(xiàn)9非常罕見8罕見，難以發(fā)現(xiàn)7非常低6低5中等4中等偏高3高2非常高1幾乎可以肯定舉例：

FMEA分析50第五十頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三標(biāo)桿分析「標(biāo)竿管理是一項有系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，透過不斷地將組織流程與全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較，以獲得協(xié)助改善營運績效的信息。」

-美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心「以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以見興替；以人為鏡，可以知得失」。

-唐太宗51第五十一頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三標(biāo)桿分析CompanyProcessAmericanExpress應(yīng)收帳款流程AT&T研發(fā)流程DowChemical供應(yīng)商認(rèn)證流程FloridaPower&Light品質(zhì)方案FordMotor，CumminsEngine工廠布置Hewlett-Packard研發(fā)流程；工程作業(yè)L.L.Bean物料管理；配送作業(yè)各流程領(lǐng)域最佳實踐-世界級同行業(yè)最佳實踐-世界級公司內(nèi)部最佳實踐競爭對手的優(yōu)秀領(lǐng)域XeroxBenchmarking的對象52第五十二頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三確定要進行標(biāo)桿分析的具體項目；選擇目標(biāo)。通常，競爭對手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)是標(biāo)桿分析的首選對象；收集分析數(shù)據(jù)，包括本企業(yè)的情況和標(biāo)桿對象。確定行動計劃。確定縮短差距的行動目標(biāo)和應(yīng)采取的行動措施實施計劃并跟蹤結(jié)果。標(biāo)桿分析53第五十三頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三流程優(yōu)化－消除流程中非增值性因素（一）串行活動改成并行去除不必要的活動，減少流程步驟合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)）調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，或?qū)隝T應(yīng)用壓縮各環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限消除和壓縮等待及傳遞時間54第五十四頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三根據(jù)發(fā)生錯誤的機率來決定檢查、評審點設(shè)置的必要性取消重復(fù)審批點將不同環(huán)節(jié)的串行審批改為并行審批根據(jù)控制對象金額或風(fēng)險的大小，進行分層審批采用窗口式服務(wù)或集中式評審流程優(yōu)化－消除流程中非增值性因素（二）優(yōu)化檢查、評審點55第五十五頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三提高流程中決策點的透明度定義操作級流程、重要活動的操作規(guī)范、模板建立經(jīng)驗教訓(xùn)共享知識庫規(guī)范對流程執(zhí)行人員的培訓(xùn)流程優(yōu)化－消除流程中非增值性因素（三）減少流程的返工56第五十六頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三盡量優(yōu)化接口，避免太多不同的人直接與客戶接觸簡化接觸界面，在客戶接觸點上盡量減少客戶的工作量整合客戶接觸點，將需要客戶參與的流程盡量整合在一起流程優(yōu)化－消除流程中非增值性因素（四）優(yōu)化與客戶的接觸點57第五十七頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三流程優(yōu)化的原則過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時間反復(fù)檢驗部門協(xié)調(diào)表格程序溝通渠道職責(zé)部門客戶供應(yīng)商控制點簡單重復(fù)任務(wù)數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳遞數(shù)據(jù)分析清除

簡化

整合自動化建立58第五十八頁，共六十七頁，編輯于2023年，星期三動機勇于突破現(xiàn)狀知識對業(yè)務(wù)內(nèi)容和顧客要求的理解實戰(zhàn)經(jīng)驗的積累流程優(yōu)化的方法和工具創(chuàng)造性和創(chuàng)新性跳出現(xiàn)有