薪酬管理5-薪酬與薪酬系統(tǒng)模型

第五講

薪酬管理1COMPENSATIONANDBENEFITS本講主要內容薪酬與薪酬系統(tǒng)模型薪酬系統(tǒng)的作用與原則影響薪酬系統(tǒng)的因素薪酬策略的確定工資管理津貼管理獎金管理福利管理獎金與激勵計劃2一、薪酬與薪酬系統(tǒng)薪酬的含義與本質薪酬系統(tǒng)模型3（一）薪酬的含義與本質薪酬從廣義上講，報酬系統(tǒng)包括雇員重視和追求的、雇主愿意用來交換的一切事物。狹義來講，薪酬是個人獲得的以工資、獎金及以其他金錢或實物形式支付的勞動回報。薪酬是一個企業(yè)（或組織）對為實現(xiàn)企業(yè)（或組織）目標而付出勞動的成員的答謝或回報。教材（285）：報酬是雇員作為雇傭關系的一部分所得到的財務方面的回報及可能的服務與津貼

4（二）相關概念工資是企業(yè)支付給員工的較為穩(wěn)定的金錢，是薪酬系統(tǒng)的一個主要組成部分。工資組成部分的劃分有多種,一種可劃分分為：固定工資、計時工資和計件工資三部分。獎金獎金是由于員工杰出的表現(xiàn)或卓越的貢獻，企業(yè)支付給員工工資以外的金錢。5傭金傭金是指由于員工完成某項任務（常常以金錢作為基數(shù)單位）而獲得的一定比例的金錢。福利福利是指企業(yè)為員工提供的除金錢之外的一切物質待遇。6薪酬管理是指為達成組織的目標，主要由人力資源部負責、由其他職能部門參與的、涉及薪酬系統(tǒng)的一切管理工作。7（三）薪酬系統(tǒng)模型金錢薪酬非金錢獎勵89薪酬系統(tǒng)非直接薪酬直接薪酬非金錢薪酬金錢薪酬工資基本工資計時工資計件工資崗位工資津貼地區(qū)津貼高溫津貼夜班津貼崗位津貼。。。公共福利醫(yī)療保險失業(yè)保險養(yǎng)老保險傷殘保險個人福利養(yǎng)老金互助會辭退金住房津貼交通費工作午餐海外津貼人壽保險有償假期培訓；病假；事假；公休；節(jié)日假；工作間休息；旅游。生活福利法律顧問心理咨詢托兒所托老所內部優(yōu)惠商品搬遷津貼子女教育費職業(yè)性獎勵職業(yè)安全自我發(fā)展職業(yè)靈活性晉升機會社會性獎勵地位象征表揚與肯定喜歡的任務交友的機會獎金超時獎績效獎建議獎特殊貢獻獎傭金紅利崗位獎節(jié)約獎股票期權二、薪酬系統(tǒng)的作用與原則薪酬系統(tǒng)的作用薪酬管理的原則10（一）薪酬系統(tǒng)的作用維持勞動力的生產和再生產；促進人力資源的合理流動；增強員工對組織的歸屬感；吸引與留住人才的手段；調動員工的積極性；滿足組織的需要。11薪酬與競爭優(yōu)勢(285)改進成本效率做到依法行事提高招聘努力的成功率及減少士氣和流動方面的問題12（二）薪酬管理的原則公平性原則適度性原則安全性原則認可性原則經濟性原則競爭性原則平衡性原則13三、影響薪酬系統(tǒng)的因素薪酬管理決策的內容影響薪酬系統(tǒng)的因素14（一）薪酬管理決策的內容企業(yè)戰(zhàn)略和政策；企業(yè)薪酬的總體水平；每一特定崗位的具體薪酬水平；每一位員工個人的具體薪酬水平；薪酬支付及調整方式。15（二）影響薪酬系統(tǒng)的因素公平理論影響薪酬系統(tǒng)的外部因素影響薪酬系統(tǒng)的內部因素16公平理論（P286）公平理論的基本內容公平與不公平對個體行為的影響注意：內部公平（工作評價，崗位評價，289）——所有員工的薪酬都體現(xiàn)了他們的“價值”；外部公平（工資調查，293）；個人公平性（機會公平性與個體“公平觀”）17影響薪酬系統(tǒng)的外部因素國家相關的法規(guī)與政策（300）要注意：最低工資標準；*社會保障要求；*法定工作日外報酬；*薪資支付要求等。當?shù)氐慕洕l(fā)展狀況勞動力市場的供求狀況與競爭狀況：勞動力的市場價格取決于勞動力的供求關系。在勞動力短缺的時候，競爭會導致人力價格上升。18企業(yè)所在行業(yè)的行情企業(yè)的所有制性質企業(yè)所在地的物價指數(shù)競爭的性質在市場競爭條件下，企業(yè)能在多大程度上把薪酬成本轉嫁到消費者身上？A、壟斷：可以全部轉嫁，可以采用金錢激勵政策；B、充分競爭：超過平均的薪酬成本將使企業(yè)處于不利的競爭地位，可以采用內部培訓、晉升等非金錢激勵政策。19影響薪酬系統(tǒng)的內部因素企業(yè)的業(yè)務性質與內容企業(yè)的戰(zhàn)略與策略適應長遠發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬體系要有足夠彈性，以求長期穩(wěn)定；協(xié)調短期薪酬策略與長期策略的關系；設計不同時期的薪酬體系控制點；協(xié)調不同戰(zhàn)略單位的薪酬水平等。20高層管理者的管理觀念*企業(yè)的基本經營理念——為什么做企業(yè)*高層管理者對人力資源的看法——人力資源對企業(yè)的價值何在*高層管理者對薪酬的態(tài)度——薪酬是打工錢、或是企業(yè)利益的分享等。21企業(yè)的發(fā)展階段22企業(yè)發(fā)展階段基本薪酬獎金福利初創(chuàng)期低高低高成長期具有競爭力高低成熟期具有競爭力具有競爭力具有競爭力穩(wěn)定期高低高衰退期高無高更新期具有競爭力高低投入產出比率關系*制造業(yè)：人力成本占總成本20%-40%；*服務業(yè)：人力成本占總成本70%-80%；*活勞動投入量（人力成本）的每一增加量所對應的產出增加量的關系*真正的投入效率提高表現(xiàn)為：單位產品勞動總量中，活勞動投入量的減少，同時活勞動所占勞動總量的比例也減少。23崗位類別對人員素質的要求（內在公平性）*智力要求；*體力要求；*環(huán)境要求；*人際交往要求；*開發(fā)與創(chuàng)造性要求等。24企業(yè)支付能力*企業(yè)的支付能力是有限度的。在企業(yè)人力成本的支付限度以內，如何有效地在薪酬的不同部分進行分配，是非常重要的。但是，如果超出企業(yè)的支付限度，將導致企業(yè)財政惡化。2526最高點者績效工作優(yōu)秀者平均高于績效中點：有經驗的人應該達到的工作績效標準（第50百分點）到規(guī)定要求而言，工作績效達相對經驗豐富程度最低點：有資格進入者的最低雇傭工資率(第25百分點)25%第75百分點注：75-100不超過20%的人員；50-75不超過30%25%25%

不超過20%

不超過30%企業(yè)的薪酬管理政策業(yè)績優(yōu)先與表現(xiàn)優(yōu)先工齡優(yōu)先與能力優(yōu)先工資優(yōu)先與福利優(yōu)先需要優(yōu)先與成本優(yōu)先物質優(yōu)先與精神優(yōu)先公開化與隱蔽化員工自身的因素：學歷、工齡、能力、崗位工會27四、薪酬策略的確定社會的公平性與競爭性

（外在公平性）薪酬水平符合職業(yè)勞動力市場的要求；在職業(yè)勞動力市場上具有競爭力；例如：某合資企業(yè)的薪酬水平策略為本行業(yè)內85%水平。282930薪酬制度能否激勵員工有效實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略企業(yè)在不同的戰(zhàn)略目標要求下，需要有不同的薪酬策略，以配合總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。31不同戰(zhàn)略下的薪酬政策32經營戰(zhàn)略市場地位與企業(yè)發(fā)展階段薪酬政策薪酬組合以投資促發(fā)展合并或迅速發(fā)展刺激創(chuàng)業(yè)高薪酬與中等個人業(yè)績獎相結合，中等福利保持利潤與保護市場正常發(fā)展的成熟階段獎勵管理技巧平均工資與中等個人、班組與企業(yè)獎勵相結合，標準福利收獲利潤并投資別處吳發(fā)展或衰退著重于成本控制低于平均水平的工資與刺激成本的適當獎勵相結合，標準福利薪酬制度是基于工作本身、員工資歷、還是綜合因素

不同的基礎會導致不同的薪酬策略，也具有不同的激勵作用。33基于工作本身A、薪酬的水平取決于工作本身的性質和勞動量的支出；B、依賴于外部勞動力市場，具有強烈的競爭性，能力優(yōu)先；C、基于報酬的強烈刺激，會破壞內部的合作性和人際關系；D、在企業(yè)處于停滯期時，人員流動性大；E、要有嚴格、公平的考核制度和晉升制度。F、員工能力的培養(yǎng)主要依靠自己等。34基于員工本身A、薪酬水平取決于員工的資歷；B、依賴于內部勞動力市場，激勵性和競爭性較差；C、不能有效吸引和保留優(yōu)秀員工，但一般員工的穩(wěn)定程度高；D、有良好的合作性和人際關系；E、員工工作能力的提高主要依賴企業(yè)有計劃的培養(yǎng)；F、建立團隊式的企業(yè)文化等。35基于綜合因素A、基本工資基于工作本身，中長期獎勵計劃和晉升計劃具有強烈的競爭性；B、操作層注重資歷，管理層和高級技術層注重能力優(yōu)先；C、考核時根據(jù)對象的不同而側重工作業(yè)績、執(zhí)行效率、個人素質提升或工作的主動性和創(chuàng)造性；D、企業(yè)內可以存在幾個不同的、相對獨立的薪酬體系等。36舉例操作層：

*等級式的基本工資制度；*定期的調級政策；*差別不大的月度和年度獎勵制度；*設立與革新、敬業(yè)、團隊合作、成本節(jié)約等有關的多種獎勵制度；*級差式的司齡補貼等。37舉例產品開發(fā)人員與內部技術職稱相關的等級工資，提薪與技術職稱提升相關，而與年度無關；與項目開發(fā)相關的獎勵制度；專利轉讓制度（一次性提取、與銷售掛鉤按一定年度提取、或采取企業(yè)股權置換方式）等。38舉例營銷人員采取靈活的薪酬組合方式，視不同時期的銷售策略而定；增加底薪和福利會提高銷售人員的穩(wěn)定性和市場份額的穩(wěn)定性；而增加銷售提成會增加銷售人員的短期業(yè)績；增設客戶穩(wěn)定性、新客戶開發(fā)、銷售成本節(jié)約等約束短期行為的獎勵制度等。39舉例中高層管理人員協(xié)議薪酬制度，采取年薪方式，每年進行協(xié)商；與年度工作業(yè)績、目標達成有關的短期獎勵計劃；與長期績效目標有關的長期獎勵計劃，包括任股期權、獎金銀行等；設立特別福利計劃等。40薪酬采取保密制還是公開制

公開的薪酬具有強烈的激勵作用，但是當薪酬差別較大時，會產生負面效果，因此：操作層、技術層可以采取公開方式，中高管理層可以采取保密制；如果全部采取公開制，工資的差別可以通過保密的總裁特別獎進行調整。41薪酬策略與企業(yè)文化的相容性

薪酬策略必須能夠支持企業(yè)所刻意追求的企業(yè)文化，否則相互傷害。例如：團隊式的企業(yè)文化不能容忍高競爭性的薪酬體系；高競爭的企業(yè)文化不能滿意于差別性不高的薪酬政策等。42薪酬的差別策略

不同的工資差別，具有不同的適應性。高激勵性的工資差別可以達到20倍以上；

不同的級差，也有不同的適應性，會產生不同的效果。43薪酬水平確定策略*領先策略：超過競爭企業(yè)的薪酬水平，吸引、保留優(yōu)秀員工，并以較高工作效率與之相對應；*相應策略：采取與競爭對手相仿的薪酬水平，吸引和保留稱職的員工，使企業(yè)有能力在其他方面（如質量）與對手競爭；*落后策略：低于競爭企業(yè)的薪酬水平，降低勞動成本，通過其他非經濟的激勵方式平衡員工對薪酬的不滿。44五、工資管理企業(yè)工資制度設置美國制定工資的新方法管理和專業(yè)崗位工資水平的確定我國企業(yè)工資制度的主要形式我國現(xiàn)行的主要工資形式45（一）企業(yè)工資制度制定的程序工資調查了解同行業(yè)其他企業(yè)同類崗位的工資水平；崗位評價確定組織中每個崗位的相對價值；將類似的崗位歸并為一個工資等級；通過工資曲線確定每個工資等級的額度；調整好每個工資等級中的級差。4647制定企業(yè)的付酬原則與策略工作設計與工作分析擬寫企業(yè)文化及策略等文件組織結構設計編寫工作說明書與工作規(guī)范確定付酬因素選擇評價方法地區(qū)、行業(yè)及競爭對手調查崗位評價工資狀況調查及數(shù)據(jù)收集工資制度的執(zhí)行、控制與調整工資分級及定薪工資結構設計確定和繪出工資結構線工資范圍及數(shù)值的確定競爭力與成本控制，生產指數(shù)調整工資制度制定程序制定企業(yè)的付酬原則與策略：這是建立工資制度的指導思想，包括人性觀、對員工及各類人才價值的評價等；工作設計與工作分析：確定組織結構與工作說明書。工作（崗位）評價：分析每一崗位工作的困難度、復雜度、責任度、危險度等，以確定其對企業(yè)的相對價值。48工作評價（Jobevaluation)方法Ａ、排序（列）法（rankingmethod)獲取工作說明書與工作規(guī)范等崗位信息；選擇等級參照物并對崗位分等；選擇薪酬因素。通常在“崗位總體情況”的基礎上只選擇一個因素進行排序，如工作復雜度。對崗位進行排序。可使用由低到高排序或交替排序的方法。綜合排序結果。簡評：方法簡單明了，但不夠客觀、項目繁多時難以完全排序。一般適用于規(guī)模較小的組織。49Ｂ、歸類法（Jobgradingorclassification)把所有崗位分成幾組，如果每組包含的崗位相似稱為類(classes)；如果每組包含的崗位除復雜度相似以外，其他地方都不同，就稱為級（grades)。編寫分類或分級說明書，確定其工資水平。優(yōu)點：易于了解和使用，適用范圍較廣。缺點：難以適用于較復雜的工作，缺乏詳細且公正的分析；應用中可將其與排序法結合起來運用。50

管理類崗位技術類崗位操作類崗位第一級５０００４０００２５００第二級３５００３０００１５００第三級２５００２２００８００C、要素計點法（pointmethod)(評分法，薪點法）（P290）

要求確定幾個薪酬要素，每個要素應分等，并且每個要素的等級都是目前崗位的現(xiàn)實情況。對每個要素的各項都要賦予不同的點值，以確定該崗位的總點值。其步驟為：確定要評價的崗位類型：如行政崗位、銷售崗位等；搜集崗位信息：包括工作說明書與工作規(guī)范等；選擇薪酬要素：如教育、技術等；定義薪酬要素：確保評價委員會成員運用時保持一致；確定要素等級：評定每個崗位的要素等級或要素數(shù)量；51確定要素的相對價值：確定每個要素的權重（以百分數(shù)形式表示）。第一，對序列最高的要素賦值100%，根據(jù)相對第一個要素重要性的百分比確定序列次高要素的賦值，依此類推。第二，將各賦值加總，并將各要素的賦值轉化為100%值。確定各要素及等級的點值：根據(jù)各要素賦值的百分比與總點值計算每一要素的點值。并以等差的形式確定最高要素等和最低要素等的點值。編寫崗位評價指導手冊：將各要素及其等級的定義、點值匯編成一本便于使用的指導手冊。將崗位列等：進行實際的崗位評價，評價者通常使用崗位評價手冊將崗位列等。一般先評價關鍵崗位，再評價其余崗位。52簡評：易保持評價的一致性與正確性。但建立方案很困難，并且以固定因素來分析可能會忽略其他因素。534、工資調查，收集信息(293)對本地區(qū)、本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的工資狀況進行調查，以保證工資制度的外在公平性；關鍵性崗位：對關鍵性崗位的工資進行調查，關鍵性崗位的特點——在企業(yè)的薪酬系統(tǒng)中具有代表性的崗位、該崗位有眾多的員工、在企業(yè)中相對流動性強的崗位；骨干崗位。工資調查的方法：委托調查公司、企業(yè)自己調查、企業(yè)間相互交流信息、人才市場的調查信息等。工資調查的步驟*確定調查的具體目標；*確定調查的具體工作崗位；*選擇調查的企業(yè)；*設計問卷；*實施調查；*分析數(shù)據(jù)：工資調查的內容：企業(yè)所在同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平、本地區(qū)的薪酬水平、薪酬結構545、工資結構設計(296)：將每一崗位的相對價值轉換成實際的工資值，繪出“工資結構線”；工資結構線是一個企業(yè)的工資結構的直觀表現(xiàn)形式，它可以清晰地顯示出企業(yè)內各個崗位的相對價值與其對應的實付工資之間的關系。例：c

實a

付bd

工資工作評價分數(shù)工作評價分數(shù)a、b是直線，a的斜率較大，拉大收入差距，屬“錦上添花”型；b的斜率小，照顧大多數(shù)，屬“雪中送炭”型的。c、d屬折線，556、工資分級與定薪(296)工資分級是工資制度設計中不可少的一環(huán)。即將經崗位評價而獲得的相對價值相近的一組崗位編入同一等級，形成一個由不同的職級組成的工資等級系列。職級劃分的區(qū)間（薪幅）寬窄與職級多少的確定并無一定之規(guī)，將取決于工資結構線的斜率、崗位總數(shù)及職級數(shù)多少以及企業(yè)的工資管理政策和晉升政策等因素。一般地：薪幅范圍的大小與工資等級數(shù)成反比，即工資的等級數(shù)越多，每一等級的變化范圍就越小;

薪幅隨工資等級的升高而變大，即工資的等級越高，該等級的底薪與頂薪相差越大;一般地，同一職等最高與最低的工資額差距以不超過50%為宜。56單一型的工資標準。每一崗位只有一個工資標準，凡屬同一崗位的員工，均執(zhí)行同一工資標準，只有升至高一等級時，才可增加工資。簡評：該結構類型簡單但缺乏激勵作用，對同崗不同勞動熟練程度的員工來說不公平。可變型的工資標準。每一崗位內沒有若干等級的工資標準，可以根據(jù)員工的工齡與貢獻在原崗位內予以晉升增加工資。簡評：可體現(xiàn)同崗員工的不同勞動程度相結合，有激勵作用。但薪幅的把握需要一定的技巧。涵蓋型的可變工資標準。低崗位的高等級工資標準與高崗位的低等級工資標準適當交叉。57

工工工資資資標標標準準準

崗位崗位崗位587、工資制度的執(zhí)行、控制與調整。工資標準的調整工資水平過低將工資水平提高到至少為其所在工資等級的最低水平，若一次調整困難，則可分批調整。工資水平過高**凍結其工資水平，直至全體員工工資水平普遍提高；**將部分或全部工資水平過高的員工的級別提高或將其轉移到其他崗位，以同他們的現(xiàn)行工資水平相配；**將其工資水平凍結六個月，在此期間提升或轉移他們。如果做不到，只能將其工資降到所在工資等級的最高水平；59

（二）美國制定工資的新方法技能工資制（SBP）(296)根據(jù)員工能夠在工作中使用知識的廣度、深度和類型，而不是根據(jù)其所在的崗位來確定工資。技能工資制與崗位工資的區(qū)別在于：*能力測試；*崗位變遷效應；*資歷或其他因素；*發(fā)展機會。市場定價工資制：利用市場直接為崗位定工資。60（二）管理和專業(yè)崗位工資水平的確定專業(yè)人員工資水平的確定——市場定價法管理人員工資水平的確定市場定價法

根據(jù)勞動力市場調查結果，擬定出一張標準崗位等級系列工資范圍表。表中包括企業(yè)中所有崗位等級，每一等級都有下限、中等、上限構成的工資變化范圍。一般級別越低，此范圍越窄，較低等級下限與上限約差30%左右；級別越高，工資可變范圍會隨之拓寬，到較高等級上下限差別可大到60%。以示激勵。61海氏系統(tǒng)法

是一種用評分法進行崗位評價的方法。這種方法比較成功地解決了不同類別的崗位的相對價值問題，它認為所有的崗位都包含三種基本的付酬因素：智能水平、解決問題的能力和崗位責任，每一種因素又可進一步分解為更加具體的組成部分。*智能水平。智能水平是使工作績效達到規(guī)定標準所必需的知識與技能。這一因素又包含三個組成部分：a.科學知識、專門技術和實際方法；b.管理訣竅；c.人際關系技巧。*解決問題的能力。任何一級管理人員在工作過程中都會碰到需要解決的問題，級別越高，需要解決的問題越復雜，對管理者的獨立性與創(chuàng)造性要求程度越高，解決問題的能力包含兩個組成部分：思維環(huán)境與思維難度。思維環(huán)境指一定環(huán)境對崗位承擔者所設的限制狀況。思維難度指崗位承擔者在解決問題時需要進行創(chuàng)造性思維的程度。62*崗位責任。崗位責任指崗位承擔者的行動對工作最終后果造成的影響，他對此后果所負有的責任。這一因素包括行動自由度、崗位對后果形成所起的作用及崗位責任大小三個方面。行動自由度指崗位對其承擔者進行個人性指導與控制的程度。崗位對后果所起的作用分為間接作用和直接作用兩類，崗位責任大小指可能造成的經濟性后果的大小。“崗位的形狀構成”是海氏提出并命名的。他認為，崗位具有一定的“形狀”，這形狀主要取決于智能水平和解決問題的能力兩因素與崗位責任因素之間影響力的對比與分配。從這一角度分析，企業(yè)中的崗位可分為三種不同類型：“上山型”。這種類型崗位的責任比智能水平和解決問題的能力重要。如公司副總裁、銷售經理等；“平路型”。這種類型崗位的責任與智能水平跟解決問題的能力同等重要。如會計、人事等職能管理人員。

“下山型”。這種類型崗位的責任不及智能跟解決問題的能力重要。如研發(fā)人員、市場分析管理人員等。63（三）我國企業(yè)工資制度的形式技術等級工資制崗位等級工資制崗位技能工資制結構工資制64（四）我國現(xiàn)行的工資形式計時工資制計件工資制直接無限計件工資制：上不封頂，同一單價計酬；直接有限計件工資制：在勞動定額內按計件計發(fā)工資，超額部分進行限制，“封頂”。累進計件工資制：超額越多，單價越高；超額計件工資制：定額內發(fā)計時工資，超額部分發(fā)計件工資；按質分等計件工資制：按產品的不同質量，規(guī)定不同的單價；包工工資制：將生產任務包給個人或班組，類似于集體計件；提成工資制：從利潤或營業(yè)額中提取一定比例，按員工的個人勞動成果、技術水平計發(fā)工資；間接計件工資制：二線和從事輔助性工作的員工，按一線員工完成的產量進行折算計件發(fā)給工資；最終產品計件工資制：以整個企業(yè)或班組為單位，以最終產品計算的計件工資制；65六、津貼管理職務津貼學歷津貼地區(qū)津貼野外作業(yè)津貼井下津貼夜班津貼流動施工津貼冬季取暖津貼高溫津貼工（司）齡津貼放射性或有毒氣體津貼等66七、獎金管理績效獎傭金超時獎職務獎建議獎特殊貢獻獎節(jié)約獎股票期權考績獎67八、福利管理公共福利——醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、傷殘保險個人福利——養(yǎng)老金、互助會、住房津貼、交通費補貼、工作午餐、海外津貼、人壽保險、辭退金有償假期——脫產培訓、病假、事假（婚假等）、公休、節(jié)日假、帶薪旅游生活福利——法律顧問、心理咨詢、貸款擔保、托兒所、托老所、內部優(yōu)惠商品、搬遷津貼、子女教育費68彈性福利制彈性福利制又稱為“自助餐式的福利”，即員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項目的菜單中自由選擇其所需要的福利。附加型：附加型彈性福利計劃是最普遍的彈性福利制。所謂附加，顧名思義就是在現(xiàn)有的福利計劃之外，再提供其他不同的福利措施或擴大原有福利項目的水準，讓員工去選擇。核心加選擇型：由一個核心福利和彈性選擇福利所組成。核心福利是每個員工都可以享有的基本福利，不能自由選擇，可以隨意選擇的福利項目則全部放在彈性選擇福利之中，這部分福利項目都附有價格，可以讓員工選購。69介紹彈性支用帳戶：彈性支用帳戶是一種比較特殊的彈性福利制。員工每一年可以從其稅前總收入中撥取一定數(shù)額的款項作為自己的“支用帳戶”，并以此帳戶去選購雇主所提供的各種福利措施。撥入支用帳戶的金額不需扣繳所得稅，不過帳戶中的金額如未能在年度內使用完，余額就歸公司所有，即不可在下一個年度中使用，亦不能夠以現(xiàn)金的方式發(fā)放。各種福利項目的認購款項如經確定就不能挪用。套餐：由企業(yè)同時推出不同的福利組合，每個組合所包含的福利項目和優(yōu)惠水準都不一樣，員工只能就其中一個做選擇。就好像西餐廳所推出來的A餐B餐一樣，食客只能選擇其中的一個套餐，而不能要求更換套餐里面的內容。70介紹選高擇低型：此種福利計劃提供幾種項目不等、程度不一的福利組合給員工作選擇，以組織現(xiàn)有的固定福利計劃為基礎，再據(jù)此規(guī)劃數(shù)種不同的福利組合。這些組合的價值和原有的固定福利相比，有的高，有的低。如果員工看中了一個價值較原有福利措施還高的福利組合，那么他就需要從薪水中扣除一定的金額來支付其間的差價。如果他挑選的是一個價值較低的福利組合，就可以要求雇主發(fā)給其間的差額。此類型的彈性福利，員工至少有三種選擇：（1）所選擇的福利范圍和價值均較大，需自員工的薪資中扣除一定的金額來補足；（2）所選擇的范圍和價值相當于原有的固定福利措施；（3）所選擇的福利價值較低，可獲現(xiàn)金補助差額，但該項現(xiàn)金必須納稅。71介紹彈性福利制的優(yōu)缺點對員工而言：員工可根據(jù)自己的情況，選擇對自己最有利的福利。這種由企業(yè)所提供的自我控制，對員工具有激勵作用。同時，也可以改善員工與企業(yè)的關系。對企業(yè)而言—福利成本不斷地增加，使很多企業(yè)負擔沉重。而彈性福利通常會在每個福利項目之下標示其金額，這樣可以使員工了解每項福利和成本間的關系，讓員工有所珍惜，并方便雇主管理和控制成本?！蓽p輕福利規(guī)劃人員的負擔。由員工自選，員工不易抱怨?！欣趲椭M織招聘到優(yōu)秀人才。彈性福利制的現(xiàn)存問題—部分員工在選擇福利項目時未仔細考慮或只看近利，以至于選擇了不實用的福利項目?！诿绹恍┕磳椥愿＠疲驗楣緦嵤┝藦椥愿＠埔院?，使工會喪失了和資方討價還價的機會—實施彈性福利制，通常會伴隨著繁雜的行政作業(yè)。會造成承辦人員的極大負擔?！獙嵤椥愿＠瞥跗冢姓M用會增加。72介紹九、美國的獎金與激勵計劃生產工人激勵計劃中高層管理人員激勵計劃銷售人員激勵計劃其他專業(yè)人員激勵計劃組織的整體激勵計劃建立有效的激勵計劃73（一）生產工人激勵計劃計件工資制—崗位評價確定小時工資率，工業(yè)工程設計確定單位產品的標準時耗或每小時的標準產量，由此可以計算計件工資率。直接計件工資制:直接根據(jù)產量與計件單價計算工資。有保障的計件工資制：基本小時標準工資（小時最低工資）+超過標準產量部分的計件工資問題：雇主可能會隨意提高產量標準，工人可能會忽視產品質量，不愿意進行工作輪換。74標準工時制：根據(jù)工人高于標準水平的百分比付給工人同等比例的獎金。（假定工人都有基本工資）應付工資=標準工時工資*完成任務的百分比75班組或團隊激勵計劃—確定團隊中各成員的工作標準,并記錄每個成員的產出水平。然后按照產量最高的工人的標準、產量最低成員的標準或按照平均水平計算每人的報酬。—根據(jù)團隊最終的整體產出水平確定產量標準，每人都根據(jù)團隊所從事工作的既定的計件工資率獲取同樣的報酬?！唵蔚剡x定團隊所能控制的績效或生產率的測量標準。不需要精確的工業(yè)工程標準。優(yōu)點：相互關聯(lián)崗位的績效反映了共同努力的結果，有利于提高合作精神。缺點：可能缺乏效率。76（二）中高層管理人員的激勵計劃短期激勵：年終分紅資格條件：關鍵崗位、薪資水平閾、工資等級；基金規(guī)模：非扣除法：從公司凈收益中抽出固定比例扣除法：在凈盈利達到一定水平后才建立短期激勵計劃個人獎勵數(shù)額：依據(jù)個人的業(yè)績與組織的整體績效。無論組織的績效如何，支付給績效確實突出的管理人員的紅利不應低于正常水平的獎金，并明顯高于其他管理人員；績效低劣的管理人員不應得到任何獎勵。77長期激勵計劃股票期權（stockoption)：在一定時間內，以特定價格購買一定數(shù)量公司股份的權利。希望將來股票價格上漲后會獲利。替代方案為股票面值計劃。根據(jù)目前通過資產評估確定的股票面值購買股票，期望將來會升值?？冃в媱潱焊邔庸芾砣藛T的收入同企業(yè)績效相聯(lián)系。海外高層管理人員的激勵計劃：需要考慮稅收待遇、管理環(huán)境、外匯控制等因素78（三）銷售人員激勵計劃薪資計劃：公司的目標是從事開發(fā)性工作（尋找新顧客）、銷售人員主要從事事務性工作、參與貿易展銷活動的情況比較合適。利于培養(yǎng)忠誠感、鼓勵培養(yǎng)長期顧客。傭金計劃：按銷售額的一定比例確定銷售人員的報酬?？梢晕呖冃У匿N售人員。可能會忽視培養(yǎng)長期顧客。復合計劃：薪資+傭金特殊獎勵：對銷售業(yè)績突出者的獎勵。79（四）其他專業(yè)人員激勵計劃績效工資：根據(jù)個人績效增發(fā)的獎勵性工資?！獋鹘y(tǒng)做法：每年在規(guī)定的時間給雇員加薪；加薪的依據(jù)是個人的績效?！倪M：每年一次結清績效工資加薪總額，減緩增長速度并能控制福利成本；根據(jù)個人和組織的績效支付總額一次