手機制造商的營銷戰(zhàn)略分析

手機制造商的營銷戰(zhàn)略分析第一頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三一、波導(dǎo)發(fā)展歷程及現(xiàn)狀第二頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三波導(dǎo)，手機中的戰(zhàn)斗機！第三頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三1、波導(dǎo)公司發(fā)展大事記1992年，波導(dǎo)公司開始創(chuàng)業(yè)（鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)內(nèi)部股份制）1994年，波導(dǎo)聯(lián)合外資（中外合資）1995年，波導(dǎo)規(guī)范為有限責(zé)任公司1998年，波導(dǎo)二次創(chuàng)業(yè)，股份制企業(yè)1999年9月，波導(dǎo)上馬手機項目2000年7月，寧波波導(dǎo)股份有限公司在滬市上市2000年，波導(dǎo)手機產(chǎn)銷92萬臺，為國產(chǎn)品牌第一2001年，波導(dǎo)手機產(chǎn)銷突破280萬臺，為國產(chǎn)品牌第一2002年12月17日，波導(dǎo)公司舉行了“第1000萬臺波導(dǎo)手機下線”儀式。第四頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三2、波導(dǎo)公司經(jīng)營業(yè)績

2002年，公司實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入636761.60萬元，比上年增長142.83%，主營業(yè)務(wù)利潤149674.73萬元，比上年增長106.21%，本年實現(xiàn)凈利潤為21592.22萬元，較上年增長216.91%。

2002年末，公司在全國已建有客戶服務(wù)總部1個、省級客戶服務(wù)中心30個、辦事處級客戶服務(wù)中心400余個、縣級特約維修點1500多個。公司售后維修服務(wù)能力明顯加強，客戶滿意度得到較大提升。

第五頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三公司總資產(chǎn)第六頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三公司主營業(yè)務(wù)收入及利潤第七頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三公司經(jīng)營發(fā)展能力

名稱/年度1999年末期2000年末期2001年末期2002年末期應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率(次)3.215.313.8376.42存貨周轉(zhuǎn)率(次)2.091.993.494.67固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(%)5.236.2111.5720.23流動比率(倍)1.372.551.731.26速動比率(倍)0.731.3310.72總資產(chǎn)增長率(%)37.97147.5441.77118.39凈資產(chǎn)增長率(%)38.8422.823.2519.21主營業(yè)務(wù)增長率(%)106.11118.12180.52142.83稅后利潤增長率(%)5.27-8.5254.81216.91第八頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三產(chǎn)品主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)利潤手機6317977962.491530150864.79尋呼機17129233.41—33812511.55太陽能電池9915656.152460723.20其他22593106.95—2051797.23合計6367615959.001496747279.21公司利潤來源單位：元

第九頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三

從波導(dǎo)公司的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，我們可以看到波導(dǎo)近幾年的成長速度很快。各項經(jīng)營和發(fā)展能力指標(biāo)連續(xù)幾年保持強勢。

手機業(yè)務(wù)的利潤是公司的主要利潤來源。尋呼機業(yè)務(wù)則出現(xiàn)了虧損

。第十頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三二、宏觀環(huán)境及行業(yè)分析1、宏觀環(huán)境分析2、手機制造行業(yè)分析3、波特“五力”分析

第十一頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三1、宏觀環(huán)境分析第十二頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三1、宏觀環(huán)境分析（1）經(jīng)濟因素政府扶持國內(nèi)自主的移動通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。國務(wù)院辦公廳于1999年初頒布了《關(guān)于加快我國移動通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干意見》——國辦發(fā)（1999）5號在5號文件的支持下，我國手機產(chǎn)業(yè)取得了迅猛發(fā)展。近年我國通信業(yè)一直保持著快速增長態(tài)勢。通信運營業(yè)的發(fā)展促進和帶動了制造業(yè)的發(fā)展。第十三頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三1、宏觀環(huán)境分析（2）社會因素手機由奢侈品變成非常大眾化的消費品，消費者在選擇手機時越來越重視產(chǎn)品的感性因素和符號意義，而不再是僅考慮產(chǎn)品的功能和價格。中國消費者手機消費特點：“喜新厭舊”。例如手機性能上不斷“推陳出新”——英文顯示的手機、中文顯示的手機、中文短消息、彩色手機、可換彩殼的手機、雙頻手機、能上網(wǎng)的手機等。第十四頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三1、宏觀環(huán)境分析（3）技術(shù)因素從現(xiàn)在趨勢看，今后手機機型和功能的差異將更多來自高端研發(fā)，產(chǎn)品同質(zhì)化問題將更趨嚴(yán)重。國內(nèi)廠家技術(shù)研發(fā)進展順利。國產(chǎn)手機更了解本土消費者心理。雖然國產(chǎn)手機在外觀設(shè)計、營銷渠道上積累了一定的經(jīng)驗，并取得了不錯的成績，然而產(chǎn)品的核心技術(shù)卻始終是國產(chǎn)手機的軟肋。第十五頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三2、手機制造行業(yè)分析第十六頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三（1）競爭日趨激烈中國手機市場潛力巨大。但同時，巨大的增長空間也令競爭變得空前激烈。目前我國共有30多個品牌在爭奪手機市場，國外品牌以摩托羅拉、諾基亞、愛立信、三星、西門子為主，國內(nèi)品牌以TCL、波導(dǎo)、科健、聯(lián)想為主。第十七頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三（2）2002年手機產(chǎn)銷特點（以下數(shù)據(jù)來自信產(chǎn)部）手機生產(chǎn)增長平穩(wěn)，產(chǎn)銷強勁。2002年手機產(chǎn)銷情況第十八頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三（2）2002年手機產(chǎn)銷特點國產(chǎn)GSM手機企業(yè)迅速崛起，市場占有率不斷提高，形成了整體突破2002年國產(chǎn)手機市場份額（%）第十九頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三（2）2002年手機產(chǎn)銷特點2002年手機產(chǎn)銷量前七名第二十頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三1999-2002年手機分品牌國內(nèi)市場銷售情況

1999年2000年2001年2002年摩托羅拉39.3835.4229.2625.76諾基亞32.2725.1422.2818.17西門子5.958.149.654.66愛立信6.449.236.482.09四家合計84.0377.9467.6750.68國產(chǎn)品牌5.4610.6521.7739.37第二十一頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三（3）跨國公司在華生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大面對世界經(jīng)濟下滑、國際市場需求低迷、出口壓力增大的不利局面，很多生產(chǎn)手機的跨國公司為規(guī)避市場風(fēng)險、降低成本、實現(xiàn)利潤最大化，加快將其手機生產(chǎn)向中國等低成本地區(qū)轉(zhuǎn)移的步伐，一方面甩掉低端產(chǎn)品的包袱，集中力量在高端產(chǎn)品市場上展開競爭；另一方面，紛紛增加在我國境內(nèi)的銷售量，爭奪中國手機市場“這塊最大的蛋糕”，使國內(nèi)手機市場競爭進一步加劇，價格戰(zhàn)愈演愈烈，行業(yè)整體贏利能力下降。

第二十二頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三3、波特“五力”分析第二十三頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三第二十四頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三波導(dǎo)與主要競爭對手的比較

波導(dǎo)TCL摩托羅拉諾基亞市場排名第三第一第二市場份額所有國產(chǎn)品牌共占39%26%18%市場定位二、三級市場起步，積聚實力后攻占一級市場

一級市場產(chǎn)品策略低端進入，逐步低、高端并進寶石機高端進入中高端中高端廣告大量投放，美女廣告，并參與文體事業(yè)，快速提高知名度大量投放，美女廣告，快速提高知名度巨額廣告投入，位居第一巨額廣告投入，位居第二渠道“自主通路”自有手機營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)傳統(tǒng)的手機分銷模式傳統(tǒng)的手機分銷模式第二十五頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三當(dāng)前參與我國移動電話市場競爭的國產(chǎn)品牌可以分四大陣營：一是以TCL、康佳、海爾、海信、廈新、廈華為代表的家電企業(yè)。二是以波導(dǎo)、首信、南方高科、中電通訊為代表的通信企業(yè)。三是以聯(lián)想、托普為代表的IT企業(yè)。四是以迪比特為代表的制造業(yè)企業(yè)。雖然目前大多數(shù)國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模較小，年產(chǎn)量不足200萬部，但是也涌現(xiàn)出像TCL、波導(dǎo)、中科健、首信、廈新等生產(chǎn)規(guī)模較大、綜合競爭力強的主導(dǎo)型品牌。新進入者的威脅第二十六頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三國內(nèi)IT行業(yè)領(lǐng)頭羊聯(lián)想近日宣布：聯(lián)想集團和夏華電子股份有限公司共同出資1.5億元人民幣組建新的合資公司，集中雙方的優(yōu)勢進軍手機業(yè)務(wù)。無獨有偶，世界IT行業(yè)大腕英特爾、微軟也一腳踏進了手機市場。IT巨頭們的威脅在于：微軟以手機操作切入手機領(lǐng)域、英特爾以手機處理器切入手機領(lǐng)域，而聯(lián)想?yún)s以“豐富的管理經(jīng)驗、家喻戶曉的品牌和雄厚的資金”作為聯(lián)想做手機的主要優(yōu)勢。第二十七頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三無線市話接入（小靈通）一直行走在政策邊緣的小靈通業(yè)務(wù)又?jǐn)U大了勢力范圍。小靈通以其市話的價格，移動的功能，以及環(huán)保、超長待機時間等優(yōu)點，受到消費者的普遍歡迎，在全國小靈通所到之處，無不所向劈倪。

替代品的威脅

第二十八頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三波導(dǎo)與法國薩基姆公司之間的合作為波導(dǎo)的發(fā)展注入了新的動力。２００２年8月底，雙方同意共同投資組建一家合資手機生產(chǎn)廠。合資廠名叫寧波波導(dǎo)薩基姆電子有限公司，雙方各出資一半，由薩基姆一方出任董事長。這個設(shè)在波導(dǎo)之下的合資廠僅為手機生產(chǎn)廠家，不涉及銷售、技術(shù)研發(fā)等，但為波導(dǎo)提升產(chǎn)能、掌握手機技術(shù)提供了方便。雙方約定，部分手機將返銷歐洲。隨著波導(dǎo)國際化戰(zhàn)略的實施，將使波導(dǎo)在世界移動通信市場也占有一席之地。供應(yīng)商討價還價的能力第二十九頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三一級市場渠道討價還價的能力強，僅靠“自主通路”進攻一級市場存在很大難度。應(yīng)當(dāng)注意到，移動通信終端產(chǎn)品，也就是千姿百態(tài)的手機，已由一種奢侈消費品演變?yōu)槠胀ǖ拇蟊娤M品。同時，終端零售渠道開始分散化，各式各樣的零售店迅速增加；手機的大眾消費特性越來越明顯，已進入到了百貨商場和超級市場。手機零售呈現(xiàn)出多元化，包括品牌專賣店，獨立、綜合店，通信市場專柜，百貨商場專柜，運營商營業(yè)廳，連鎖店等。作為百姓消費品的最大特點是，追求時尚，崇尚個性，使用方便，操作簡單。

買方討價還價的能力.

第三十頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三三、案例問題及分析第三十一頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三問題1、波導(dǎo)的穩(wěn)步成長能為中國移動通訊制造商提供那些有益的啟示？2、作為一個高科技企業(yè)，如何處理好產(chǎn)品研發(fā)的“雙邊策略”？3、波導(dǎo)的營銷策略有沒有不足之處？4、波導(dǎo)的人才戰(zhàn)略有那些可供借鑒之處？5、波導(dǎo)現(xiàn)在正處于企業(yè)發(fā)展的什么階段？下一步發(fā)展該注意哪些問題？第三十二頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三1、波導(dǎo)的穩(wěn)步成長所帶來的啟示（1）適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境和自身發(fā)展的運行機制是企業(yè)成功的重要前提。（2）正確把握切入產(chǎn)業(yè)的時機是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。（3）對于成功關(guān)鍵因素的資源強化投入?！锂a(chǎn)品研發(fā)的“雙邊策略”★嚴(yán)格的成本控制和質(zhì)量管理★高效的營銷動力網(wǎng)（“自主通路”）★“以情感人，物質(zhì)、精神同步激勵”的人才觀（4）團結(jié)的高層管理團隊是成功的保障第三十三頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三波導(dǎo)基本法波導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)——聚集天下英才，主攻移動通訊；勇于開拓創(chuàng)新，爭創(chuàng)國際名牌；成為服務(wù)于人類完美溝通的通訊精英。第三十四頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三2、作為高科技企業(yè)，如何處理好產(chǎn)品研發(fā)的“雙邊策略”產(chǎn)品研發(fā)是高科技企業(yè)生存的生命線——高科技企業(yè)不同于技術(shù)密集形企業(yè)的根本之處在于產(chǎn)品的科技含量高，技術(shù)更新、產(chǎn)品更新快。誰掌握了有效的產(chǎn)品研發(fā)，誰就能在市場上爭得主動。

雙邊策略即技術(shù)引進、技術(shù)合作

和

自主開發(fā)

并重。波導(dǎo)完成了從“單邊策略”（尋呼機產(chǎn)品的開發(fā)）到“雙邊策略”（手機產(chǎn)品的開發(fā)）的轉(zhuǎn)變。第三十五頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三雙邊策略與單邊策略的比較

雙邊策略單邊策略開發(fā)周期短長市場時機的把握及時不及時新產(chǎn)品的質(zhì)量風(fēng)險較小教大技術(shù)開發(fā)風(fēng)險較小教大對長遠競爭力的提高小大第三十六頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三高科技企業(yè)在選擇研發(fā)策略時的出發(fā)點（1）

要開發(fā)的技術(shù)的先進程度——全新的技術(shù)比較適合于自主開發(fā)，而已經(jīng)成熟的、但企業(yè)尚未掌握的技術(shù)比較適合于技術(shù)引進（2）

企業(yè)的技術(shù)研發(fā)力量——波導(dǎo)的技術(shù)研發(fā)力量是無法和摩托羅拉抗衡的，核心技術(shù)一般掌握在向摩托羅拉這樣的跨國公司手里。波導(dǎo)公司如果要進入手機領(lǐng)域，就不得不從大的公司引進核心技術(shù)，讓后自己再自主開發(fā)周邊技術(shù)。（3）開發(fā)周期的把握——急于進入市場的新產(chǎn)品的研發(fā)，更適合于技術(shù)引進第三十七頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三高技術(shù)企業(yè)如何處理好產(chǎn)品研發(fā)的“雙邊策略”選擇什么樣的策略，要從企業(yè)的實際出發(fā)，考慮以上敘述的幾點。波導(dǎo)在這方面是有教訓(xùn)的：波導(dǎo)在尋呼機產(chǎn)品的開發(fā)上實行的是單邊策略，即完全的自主開發(fā)。波導(dǎo)在開發(fā)上花了整整三年，而這三年恰恰是尋呼業(yè)發(fā)展的大好時機。但由于波導(dǎo)產(chǎn)品的不成熟，從而喪失了賺取高額利潤的機會。因而波導(dǎo)在99年上手機的時候，就不再一味的強調(diào)自主開發(fā)了，而是采取了兩條腿走路的策略，即“雙邊策略”。核心技術(shù)從法國薩基姆引進，而波導(dǎo)自主開發(fā)的兩個方面主要是功能款式和技術(shù)組合。第三十八頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三3、波導(dǎo)營銷策略的不足之處（1）波導(dǎo)走的是先“農(nóng)村包圍城市”然后反攻大城市的營銷路線，但是波導(dǎo)推出的高端機后，如何擺脫“低檔便宜手機”的品牌形象是個問題。（2）雖然“自主通路”的實行，顯著提高了手機銷售量，這也是業(yè)績增長的主要原因，但龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)使得營銷費用不菲。2001年營業(yè)費用為3.97億元同比增長117%，而2002營業(yè)費用更高達9.03億元，同比增長127.68%。加之利潤薄的中低端產(chǎn)品比重大，直接影響了銷售凈利潤率，2001年凈利潤率僅為2.6%,2002年凈利潤率為3.4%.第三十九頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三3、波導(dǎo)營銷策略的不足之處（3）由于“波導(dǎo)牌”手機市場占有率逐年提升，三年來累計銷量超過1000萬臺，對公司售后服務(wù)的壓力明現(xiàn)加大。迫切需要提高銷售渠道的服務(wù)質(zhì)量和水平，而且龐大銷售渠道的管理和控制也是個難題。（4）波導(dǎo)銷售公司通過管理層持股改革營銷體制（如波導(dǎo)的大本營浙江銷售分公司已改制為杭州波導(dǎo)電子設(shè)備有限公司，由波導(dǎo)銷售公司控股５１％，其余４９％由分公司１７位管理層出資購買），雖然有激發(fā)管理層強化銷售、減少開支的積極性一面，但是也會一定的副作用，有些銷售分公司可能會因此過分減少開支，連促銷的費用都不舍得投入。第四十頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三4、波導(dǎo)的人才戰(zhàn)略有那些可供借鑒之處公司最重要的事情是將“賭注”押在我們所選擇的人身上。市場的競爭，產(chǎn)品的競爭，歸根到底是人才的競爭。——GM韋爾奇第四十一頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三4、波導(dǎo)的人才戰(zhàn)略有那些可供借鑒之處（1）

波導(dǎo)的人事管理制度是在公司“科技興業(yè)、人才為本”的發(fā)展戰(zhàn)略前提下，圍繞“引進人才、激勵人才”這個中心，用全球化的視野為波導(dǎo)引進全新的科技和一流人才。（2）企業(yè)與大學(xué)或科研機構(gòu)聯(lián)合培養(yǎng)高級人才，為我所用。波導(dǎo)先后在寧波、奉化、成都、重慶和南京組建了5家研究院，此外還與北京大學(xué)、浙江大學(xué)登高等學(xué)府聯(lián)合辦學(xué)，培養(yǎng)高級科研和管理人才。第四十二頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三4、波導(dǎo)的人才戰(zhàn)略有那些可供借鑒之處（3）

獨特的用人理念和企業(yè)文化：變上對下的“人治”，為上下平等的“共治”。希望各級員工都能獨立思考問題，以主人翁的姿態(tài)走上崗位。為人才“沒來的想來，來了的想留”創(chuàng)造（4）

作為成長型的中小型企業(yè)，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊也是波導(dǎo)成功的保障。首先，波導(dǎo)創(chuàng)業(yè)之初的骨干人員現(xiàn)在都還在公司重要的崗位上工作；其次，波導(dǎo)創(chuàng)業(yè)團隊的團結(jié)，也是波導(dǎo)公司穩(wěn)步發(fā)展的重要原因。創(chuàng)業(yè)團隊是企業(yè)的核心，其強大的凝聚力是企業(yè)在艱難困苦下生存發(fā)展的根本。第四十三頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三5、波導(dǎo)所處的企業(yè)發(fā)展階段和下一步發(fā)展應(yīng)注意的問題

波導(dǎo)正處于企業(yè)高速發(fā)展階段，所謂“青春期”。波導(dǎo)高速發(fā)展可以概述為“三點一網(wǎng)”：第一點是產(chǎn)品點，波導(dǎo)通過與世界第六大手機生產(chǎn)廠商法國的薩基姆合作，快速引進成熟的產(chǎn)品和生產(chǎn)設(shè)備，很快形成產(chǎn)品規(guī)模，迅速占領(lǐng)了市場；第二點是廣告點：通過“戰(zhàn)斗機做道具，李玟做演員，借戰(zhàn)斗機來推動品牌起飛，提高品牌在店鋪的親和力”，成功地將波導(dǎo)手機與其他手機區(qū)別開來；第四十四頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三第三點是政策點：波導(dǎo)通過與寧波電子信息集團合并，改變了股權(quán)結(jié)構(gòu)，從而順利獲得國家手機項目和上市機會，否則，如果波導(dǎo)還是民營企業(yè)，恐怕連生產(chǎn)牌照都拿不到。第四十五頁，共五十頁，編輯于2023年，星期三一網(wǎng)指的是波導(dǎo)的“營銷網(wǎng)”。在渠道上，波導(dǎo)建立了直達縣一級甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層的銷售網(wǎng)絡(luò)，目前波導(dǎo)已經(jīng)擁有了28家省級銷售公司，300多個地市級辦事處，數(shù)千名銷售員工，號稱“中華第一網(wǎng)”。波導(dǎo)這種重終端、自下而上的模式，與國外廠商的代理制自上而下的模式形成了鮮明的對比。這樣做是波導(dǎo)在短期內(nèi)獲得消費者支持的重要原因之一，作為一種需要店