現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略-供應(yīng)鏈管理（11篇）

Word第第頁(yè)現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略—供應(yīng)鏈管理（11篇）現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略—供應(yīng)鏈管理論文篇1

在經(jīng)濟(jì)全球化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品壽命周期縮短以及顧客期望提高的形勢(shì)下，企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)本錢，提高效率成為企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的一種有效手段。但是，在原料價(jià)格難以下降、技術(shù)革新有一的周期和難度以及企業(yè)員工工資必需只升不降的狀況下，企業(yè)必需查找其他突破口。而建立企業(yè)供應(yīng)鏈管理，提高企業(yè)物流供應(yīng)鏈的效率，將是企業(yè)降低產(chǎn)品本錢，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效競(jìng)爭(zhēng)策略和手段。本文將就這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行探討。

一、供應(yīng)鏈管理——企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)物

供應(yīng)鏈管理是指現(xiàn)代企業(yè)為了降低本錢，提高服務(wù)水平，將供應(yīng)商、制造中心、倉(cāng)庫(kù)、配送中心、零售點(diǎn)以及在各個(gè)機(jī)構(gòu)之間流轉(zhuǎn)的原料、在制品、產(chǎn)成品有效地整合成為一體，使系統(tǒng)本錢最小。并在精確的時(shí)間把正確數(shù)量的商品送到正確的地點(diǎn)的一套方法。它不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部資源和競(jìng)爭(zhēng)力，而且關(guān)注企業(yè)外部的資源和競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)在整個(gè)供應(yīng)鏈上對(duì)資源和競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行集成，是一種新的管理思想方法。也是企業(yè)的一種新的競(jìng)爭(zhēng)策略。事實(shí)上，供應(yīng)鏈管理就是制造商為提高競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)物，早在20世紀(jì)60年月制造商就追求以最低的本錢，把產(chǎn)品送到顧客手中，這時(shí)，他們注意產(chǎn)品到消費(fèi)者這個(gè)物流環(huán)節(jié)。然而，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，制造商為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分化管理，使產(chǎn)品形成了不同品牌、在產(chǎn)品的尺寸大小、樣子、顏色等方面實(shí)行多樣化，這樣一來(lái)，大大地增加庫(kù)存單位〔SKV〕，導(dǎo)致了庫(kù)存本錢、訂單處理本錢、運(yùn)輸本錢的增加。這時(shí)，企業(yè)越來(lái)越熟悉到把物流管理與產(chǎn)品配送綜合起來(lái)管理，可大大地提高企業(yè)的效益，企業(yè)開(kāi)頭推行零庫(kù)存、全面質(zhì)量管理，系統(tǒng)地分析物流降低本錢和改良服務(wù)的可能性，這就行成了20世紀(jì)70-80年月的綜合物流管理時(shí)代。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的進(jìn)展與應(yīng)用及標(biāo)識(shí)代碼與條碼在企業(yè)的應(yīng)用，企業(yè)開(kāi)頭將著眼點(diǎn)放到物流活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程，包括原材料的供應(yīng)商和制成品的分銷商，形成制造商、供應(yīng)商、分銷商、零售商、物流服務(wù)公司的合伙戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而形成供應(yīng)鏈管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、物流——企業(yè)利潤(rùn)第三源泉

從世界近代進(jìn)展史，我們可以發(fā)覺(jué)，為企業(yè)供應(yīng)巨大利潤(rùn)有兩大領(lǐng)域，第一是資源，起初是廉價(jià)原料、燃料的掠奪或獲得，其后是依靠技術(shù)進(jìn)步，節(jié)省消耗、節(jié)省代用、綜合利用、回收利用乃至大量人工合成資源獲得高額利潤(rùn)。其次是人力，最初是使用廉價(jià)勞動(dòng)，其后則要依靠技術(shù)進(jìn)步，提高勞動(dòng)生產(chǎn)力，降低人力消耗、采納機(jī)械化和自動(dòng)化來(lái)降低勞動(dòng)耗用從而降低本錢增加利潤(rùn)。任何資源的節(jié)省、開(kāi)發(fā)利用和勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，都要受到社會(huì)科學(xué)技術(shù)水平的極大的制約，更新的科學(xué)技術(shù)的變革還要經(jīng)受漫長(zhǎng)的積蓄過(guò)程。物流因其貫穿了生產(chǎn)和流通的全過(guò)程，所以合理、高效的物流能夠?qū)ζ髽I(yè)的整個(gè)生產(chǎn)和流通結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與完善帶來(lái)巨大的利潤(rùn)。物流——第三利潤(rùn)的源泉，已被越來(lái)越多的人熟悉到這一點(diǎn)。從宏觀上分析，物流作業(yè)是一個(gè)相當(dāng)冗雜的工程，涉及到運(yùn)輸、存儲(chǔ)、裝卸、時(shí)間等各個(gè)方面。在發(fā)達(dá)國(guó)家，產(chǎn)品物流費(fèi)用僅占國(guó)民生產(chǎn)總值的10%左右，而我國(guó)僅產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)用占國(guó)民生產(chǎn)總值的30%，一些發(fā)達(dá)國(guó)家把降低物流費(fèi)用作為提高國(guó)民經(jīng)濟(jì)水平的重要措施。如20世紀(jì)70年月，美國(guó)的物流費(fèi)用占GDP的13。7%，1988年為11.1%，1996年降低到10.5%。物流在商品活動(dòng)中是本錢最高的活動(dòng)之一，在制造業(yè)中物流本錢費(fèi)用僅次于原料本錢，在批零業(yè)中物流本錢費(fèi)用僅次于貨物本錢。因此，我國(guó)企業(yè)降低物流本錢存在巨大的潛力。

從微觀上分析，我國(guó)企業(yè)建立物流供應(yīng)鏈管理降低產(chǎn)品本錢的潛力可表如今以下幾個(gè)方面

1、在庫(kù)存管理中，對(duì)庫(kù)存物資實(shí)行上下限掌握，當(dāng)物料到達(dá)上限時(shí)，自動(dòng)報(bào)警，使物料無(wú)法進(jìn)庫(kù)，當(dāng)物料到達(dá)下限時(shí)，準(zhǔn)時(shí)提示選購(gòu)。實(shí)現(xiàn)選購(gòu)、進(jìn)出物料和盤(pán)存全過(guò)程的自動(dòng)化管理，不僅降低庫(kù)存節(jié)省流淌資金，而且節(jié)省人工和省時(shí)快捷。如我國(guó)一汽群眾，通過(guò)實(shí)施R/3庫(kù)存管理后，僅國(guó)產(chǎn)件庫(kù)存資金就由12000萬(wàn)元下降到4000萬(wàn)元左右。

2、在物資流淌中，物流運(yùn)動(dòng)加速，資金周轉(zhuǎn)加快；物資的流轉(zhuǎn)中損耗降低，產(chǎn)品直接本錢降低，企業(yè)的效益提高。如我國(guó)海爾公司在連續(xù)16年保持80%的增長(zhǎng)速度的狀況下，進(jìn)行物流管理革命，為企業(yè)帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。他們以訂單為起點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)選購(gòu)、配送、分撥物資同步掌握。在每月6000多訂單，7000千多個(gè)品種規(guī)格，選購(gòu)物資達(dá)15萬(wàn)種的狀況下，實(shí)現(xiàn)了，訂單到選購(gòu)三天；訂單到產(chǎn)品下線7天；產(chǎn)品下線到中心城市8小時(shí)、到輻射區(qū)24小時(shí)、到全國(guó)各地4天；訂單到客戶10天的高效率。在我國(guó)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度只有1、2次/年的狀況下，海爾實(shí)現(xiàn)了15次/年。從這里我們可以發(fā)覺(jué)企業(yè)物流中隱藏著巨大的利潤(rùn)源泉。

三、建立高效供應(yīng)鏈——二十一世紀(jì)企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效策略

為實(shí)現(xiàn)顧客服務(wù)、低價(jià)格、快速配送和高度顧客化要求，而形成的供應(yīng)鏈伙伴同盟，使產(chǎn)品在市場(chǎng)營(yíng)銷上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者、制造商、原料供應(yīng)商、分銷商、零售商通過(guò)信息技術(shù)可以建立門到門的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，形成產(chǎn)品、營(yíng)銷和物流信息的共享，使企業(yè)獲得信息優(yōu)勢(shì)，并削減企業(yè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)中的風(fēng)險(xiǎn)。而這些都是單個(gè)企業(yè)所不行能獲得的。世界最大的零售商沃爾—瑪特公司之所以能從1962年創(chuàng)業(yè)時(shí)的小雜貨店，進(jìn)展成為當(dāng)今世界最大的零售巨頭，與它推行零售改革，建立高效的供應(yīng)鏈有著親密關(guān)系。早在1982年沃爾—瑪特公司就開(kāi)頭實(shí)施選購(gòu)銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)討論，到1985年實(shí)現(xiàn)與制造商的訂單明細(xì)單和受理付款通知的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)運(yùn)行。提高了訂貨速度和精確性，節(jié)省了相關(guān)業(yè)務(wù)的本錢，使沃爾—瑪特公司在同行中保持了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。其后又在建立行業(yè)統(tǒng)一EDI標(biāo)準(zhǔn)和商品識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，通過(guò)EDI系統(tǒng)向供應(yīng)商傳遞POS數(shù)據(jù)，使制造商準(zhǔn)時(shí)了解沃爾—瑪特公司商品銷售狀況，把握需求動(dòng)態(tài)，準(zhǔn)時(shí)調(diào)整生產(chǎn)打算和物料選購(gòu)打算，并在接收貨物時(shí)用掃描機(jī)讀取包裝上的物流條碼〔SCM〕與系統(tǒng)中訂貨清單核對(duì)，推斷是否全都，并利用電子支付系統(tǒng)〔EFT〕向供貨方支付貨款，使沃爾—瑪特公司節(jié)約了大量事務(wù)性作業(yè)本錢，壓縮了庫(kù)存，提高了商品的周轉(zhuǎn)率。如今，沃爾—瑪特公司實(shí)現(xiàn)了把進(jìn)貨和庫(kù)存掌握的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，通過(guò)一體化信息系統(tǒng)，制造商分析把握商品的銷售、庫(kù)存動(dòng)態(tài)，從而實(shí)現(xiàn)小批量連續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存。這樣一來(lái)不僅削減了需方庫(kù)存，而且實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整體庫(kù)存水平的降低。供應(yīng)鏈上的企業(yè)通過(guò)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用集中型倉(cāng)庫(kù)、直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)共享，轉(zhuǎn)變了整個(gè)供應(yīng)鏈上全部企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈上的企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。無(wú)怪乎我國(guó)很多企業(yè)都爭(zhēng)相期望成為國(guó)際知名企業(yè)供應(yīng)鏈中的一員。二十一世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是僅僅在企業(yè)與企業(yè)之間，而且在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間綻開(kāi)著更激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

四、實(shí)施供應(yīng)鏈管理勝利與否關(guān)鍵的幾個(gè)問(wèn)題

1、標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題。企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理，首先遇到的就是標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，在很多書(shū)中都講到要建立

統(tǒng)一的國(guó)家物流標(biāo)識(shí)體系。如《商品條碼》、《儲(chǔ)運(yùn)單元條碼》、《物流單元條碼》、使全國(guó)運(yùn)輸設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化，如集裝箱的尺寸、集裝箱中托盤(pán)尺寸、卡車的大小、貨倉(cāng)的貨架配套等及其與國(guó)際接軌等問(wèn)題都是特別重要的。但這些都是國(guó)家宏觀管理中應(yīng)解決問(wèn)題。隨著我國(guó)宏觀管理跟進(jìn)，這些問(wèn)題必將解決。而企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理工作及其標(biāo)準(zhǔn)化，則是要每個(gè)企業(yè)自己做艱苦細(xì)致的工作的。如原材料、配品配件選購(gòu)周期及其庫(kù)存上、下限定額制定；生產(chǎn)管理中每個(gè)工位中原材料、半成品數(shù)量的上下限定額制定；選購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存、補(bǔ)貨、運(yùn)輸?shù)却蛩愕纳梢约芭c這些打算相關(guān)聯(lián)的流程掌握、管理執(zhí)行都是特別特別的、每個(gè)企業(yè)是不同的、不行能有完全相同，象國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)一樣可以照搬的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)必需依據(jù)本企業(yè)實(shí)際狀況和國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行狀況制定企業(yè)內(nèi)部管理的標(biāo)準(zhǔn)。

2、經(jīng)營(yíng)觀念、合作伙伴建立和企業(yè)間誠(chéng)信問(wèn)題。目前我國(guó)企業(yè)基本上是家家建倉(cāng)庫(kù)，戶戶辦運(yùn)輸，很多企業(yè)一個(gè)新產(chǎn)品在市場(chǎng)上打響后，不是從怎樣把這個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量提高、進(jìn)展其功能、創(chuàng)新等方面去培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而是把與這個(gè)產(chǎn)品的有關(guān)配件、包裝、運(yùn)輸，甚至是該產(chǎn)品的原料、該產(chǎn)品后道深加工等全部配套起來(lái)，稱為縱向多樣化進(jìn)展模式。其實(shí)就是“肥水不流外人田”的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)思想觀念在作怪。而這是與供應(yīng)鏈管理觀念是格格不入的。業(yè)務(wù)外包是供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一個(gè)重要支撐點(diǎn)，而選擇業(yè)務(wù)外包企業(yè)，就是戰(zhàn)略合作伙伴的選擇，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系則是供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的又一個(gè)重要支撐點(diǎn)。發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)〔技術(shù)、管理、品牌、銷售等優(yōu)勢(shì)〕潛心培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略最重要的支撐點(diǎn)，是形成供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)鍵一環(huán)，是形成供應(yīng)鏈管理的核心企業(yè)。這就是在優(yōu)勢(shì)企業(yè)四周簡(jiǎn)單形成小型配套企業(yè)的緣由。假如優(yōu)勢(shì)企業(yè)能依據(jù)客戶的需要，將供應(yīng)鏈中成員的生產(chǎn)資源和創(chuàng)新學(xué)問(wèn)整合起來(lái)，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行重組，形成供應(yīng)鏈管理，從而激發(fā)單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)之間的聚變放大作用，就勝利地形成了供應(yīng)鏈管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這也就是為什么DELL公司PC機(jī)的銷售利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)擁有多種新技術(shù)、新產(chǎn)品和多項(xiàng)專利的IBM公司的緣由之一。阻礙我國(guó)供應(yīng)鏈管理進(jìn)展的另一個(gè)重要因素是目前我國(guó)企業(yè)間的誠(chéng)信問(wèn)題。如“欠款進(jìn)貨”導(dǎo)致合作伙伴產(chǎn)品本錢的提高，導(dǎo)致供應(yīng)鏈的整體效益下降，并最終影響到本企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；大型零售商普遍向供應(yīng)鏈成員按每個(gè)品種收取的“進(jìn)店費(fèi)”，為了削減費(fèi)用，供應(yīng)商不得不削減商品項(xiàng)目數(shù)，給不同的商品印上相同的條碼，影響了零售商的POS系統(tǒng)掃描。建立優(yōu)化的供應(yīng)鏈，需要貿(mào)易伙伴間建立信任、老實(shí)和開(kāi)放的關(guān)系。

3、供應(yīng)鏈技術(shù)人才和管理人才的培育。供應(yīng)鏈管理引入我國(guó)只有幾年時(shí)間，很多企業(yè)界人士對(duì)此知之尚少，能進(jìn)行供應(yīng)鏈管理運(yùn)作的人才就更缺。雖然不少企業(yè)已成為一些國(guó)際知名企業(yè)的供應(yīng)商，但真正了解其優(yōu)勢(shì)和奧妙的人，可能特別少。供應(yīng)鏈管理是一個(gè)跨組織、跨行業(yè)的管理理念，它涉及很多高新技術(shù)，不但需要懂得供應(yīng)鏈管理的核心信息技術(shù)，照實(shí)施標(biāo)識(shí)代碼，自動(dòng)識(shí)別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商務(wù)等方面的專業(yè)技術(shù)人才。而且需要既了解供應(yīng)鏈上各行業(yè)管理理念、方法、手段又熟識(shí)與供應(yīng)鏈有關(guān)的管理技術(shù)，如：物流運(yùn)作技術(shù)、營(yíng)銷運(yùn)作技術(shù)、財(cái)務(wù)運(yùn)作技術(shù)、企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作技術(shù)等方面學(xué)問(wèn)的綜合性人才。然而，在學(xué)問(wèn)更新日益頻繁、學(xué)問(wèn)量及度膨脹的時(shí)代，無(wú)論個(gè)人如何努力，一個(gè)人想把握全部的學(xué)問(wèn)技能是幾乎不行能的。這樣一來(lái)實(shí)施供應(yīng)鏈管理就必需將各類專業(yè)人才組織協(xié)調(diào)在一起。因此，目前我國(guó)除了加快培育與供應(yīng)鏈管理有關(guān)的各類專業(yè)技術(shù)人才外，最迫切需要是對(duì)企業(yè)高層管理人員進(jìn)行供應(yīng)鏈管理理念的培訓(xùn)和介紹其粗略了解相關(guān)技術(shù)，使他們快速地成為具有供應(yīng)鏈管理相關(guān)學(xué)問(wèn)背景的又具有協(xié)調(diào)力量的綜合性人才。才能使供應(yīng)鏈管理在我國(guó)企業(yè)中推廣應(yīng)用。使企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，自覺(jué)查找戰(zhàn)略合作伙伴，建立供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，提高企業(yè)及整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，形成我國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的形勢(shì)下的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

參考書(shū)目：

1、王成,現(xiàn)代物流管理事務(wù)與案例,企業(yè)管理出版社,2023年9月

2、張成海,供應(yīng)鏈管理技術(shù)與方法,清華高校出版社,2023年9月

3、周明等編,物流管理,重慶高校出版社,2023年7月

4、豪沃德.羅斯曼著,周伏平譯,轉(zhuǎn)變世界的50家大公司,民主與建設(shè)出版社,2023年9月

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略—供應(yīng)鏈管理論文篇2

供應(yīng)鏈管理的看法與風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)策上了一學(xué)期的課，對(duì)供應(yīng)鏈管理也有了一些看法與熟悉。供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的合作，會(huì)由于信息不對(duì)稱、信息扭曲、市場(chǎng)不確定性以及其他政治、經(jīng)濟(jì)、法律等因素的改變，而導(dǎo)致各種風(fēng)險(xiǎn)的存在。供應(yīng)鏈管理作為一種新的管理模式與方法，在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，在給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)也增加了供應(yīng)鏈上企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的討論在新形勢(shì)下有非常重要的意義。

一、什么是供應(yīng)鏈管理

所謂供應(yīng)鏈，其實(shí)就是由供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。它包括原材料生產(chǎn)、零部件加工、產(chǎn)品裝配、分銷、零售到最終消費(fèi)等過(guò)程。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商、分銷商、零售商、最終客戶組成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。每一個(gè)企業(yè)都在整個(gè)供應(yīng)鏈中扮演著不同的角色，都是有著一個(gè)或幾個(gè)固定的特色。比方，在某個(gè)供應(yīng)鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉(cāng)庫(kù)節(jié)點(diǎn)，又在配送中心節(jié)點(diǎn)等占有位置。供應(yīng)鏈管理是用于有效集成供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)與商店的一系列方法，通過(guò)這些方法，使生產(chǎn)出來(lái)的商品能以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，被送往恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，從而實(shí)如今滿意服務(wù)水平要求的同時(shí)使系統(tǒng)的本錢最小化。它是一種先進(jìn)的理念和想法，通過(guò)執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的打算和掌握等職能。從某一個(gè)的企業(yè)角度來(lái)看，是指企業(yè)通過(guò)統(tǒng)籌改善和促進(jìn)整條供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈管理通過(guò)優(yōu)化企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上對(duì)企業(yè)整個(gè)作業(yè)流程而對(duì)企業(yè)的有效性管理。供應(yīng)鏈管理整合并優(yōu)化了供應(yīng)商、制造商、零售商的業(yè)務(wù)效率，使商品以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、在正確的地點(diǎn)、以正確的時(shí)間、最正確的本錢進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。而供應(yīng)鏈的特征有一下幾點(diǎn)：1冗雜性2動(dòng)態(tài)性3面對(duì)用戶需求4交叉性

二、什么是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)運(yùn)營(yíng)中存在很多的諸如需求不確定、信息不對(duì)稱以及供應(yīng)商不穩(wěn)定等因素，而且供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上的企業(yè)之間是互相依靠的，任何企業(yè)消失問(wèn)題都有可能波及和影響其他企業(yè)，影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行，甚而導(dǎo)致供應(yīng)鏈的裂開(kāi)和失敗。因此，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)由于這些不確定因素應(yīng)運(yùn)而生。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)是一種潛在的影響，它會(huì)利用供應(yīng)鏈系統(tǒng)的脆弱性對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)造成破壞，給上下游企業(yè)以及整個(gè)供應(yīng)鏈帶來(lái)?yè)p害和損失。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理是通過(guò)識(shí)別、估量供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，并在這個(gè)基礎(chǔ)上有效掌握供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)用最經(jīng)濟(jì)合理的方法來(lái)統(tǒng)籌處理供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的處理建立監(jiān)控與反應(yīng)機(jī)制的一整套系統(tǒng)而科學(xué)的管理方法，其目標(biāo)包含損失前的管理目標(biāo)和損失后的管理目標(biāo)。損失前的管理目標(biāo)是避開(kāi)或縮小損失的發(fā)生；損失后的管理目標(biāo)則是準(zhǔn)時(shí)恢復(fù)到損失前的狀態(tài)，兩者結(jié)合在一起，就構(gòu)成了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的完好目標(biāo)。

三、關(guān)于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)管理的首要環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是有效進(jìn)行供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的首要階段。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是發(fā)覺(jué)隱蔽風(fēng)險(xiǎn)，分析供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)、全部參加主體及其所處在的環(huán)境，找出可能影響供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)因素，把握風(fēng)險(xiǎn)特征，確定風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源及其互相關(guān)系的過(guò)程。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的表達(dá)形式許多，任何對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)行有潛在影響的因素都可以看做其表達(dá)。從一般的供應(yīng)鏈運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)身，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)主要表如今以下方面：第一，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的信息傳輸錯(cuò)誤。這是由于人為或其他客觀因素導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，如IT技術(shù)的缺陷、網(wǎng)絡(luò)傳輸速度、服務(wù)器的穩(wěn)定性和運(yùn)行速度、軟件設(shè)計(jì)中的缺陷以及信息傳遞方面的問(wèn)題。隨著信息技術(shù)的日益成熟，互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模越漸擴(kuò)大，供應(yīng)鏈已成為廣闊企業(yè)的運(yùn)作模式，而不再是擁有強(qiáng)大資金實(shí)力的少數(shù)大型企業(yè)的專利。而且供應(yīng)鏈規(guī)模越大，結(jié)構(gòu)越趨冗雜，供應(yīng)鏈上發(fā)生信息錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)也就越多。其次，供應(yīng)鏈成員的自私性和利益安排的不確定性。供應(yīng)鏈系統(tǒng)作為一個(gè)巨大的利益共同體，每個(gè)成員企業(yè)都有其獨(dú)特的背景與各自所要謀求的利益，都有追求自身利益最大化的本能；各企業(yè)在技術(shù)水平、管理水平、人員素養(yǎng)等方面或多或少的存在著差異，這些或多或少的差異在不同程度上確定著各個(gè)合作企業(yè)能夠獲利多少，這中間的平衡影響著供應(yīng)鏈的穩(wěn)定與否。各成員的相互協(xié)調(diào)才能建立抱負(fù)的供應(yīng)鏈，各成員之間彼此信任才能實(shí)現(xiàn)共同盈利。但由于各個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是的，它們沒(méi)有附屬關(guān)系，有的企業(yè)不得不依靠某個(gè)或某些獨(dú)特的企業(yè)，因此實(shí)際的運(yùn)行并不是如此，企業(yè)在運(yùn)作中會(huì)都竭力確保自己的利益最大化，因此這種脆弱的合作的關(guān)系隨時(shí)會(huì)被打破。供應(yīng)鏈整體利潤(rùn)是以各企業(yè)利潤(rùn)為基礎(chǔ)的，在整體利潤(rùn)肯定條件下，各企業(yè)都想獲得最大的利益，這就導(dǎo)致了各企業(yè)利潤(rùn)安排的此消彼長(zhǎng)。某個(gè)優(yōu)勢(shì)水平弱的企業(yè)獲利水平較小就會(huì)導(dǎo)致其要么拒絕合作，要么消極合作，而這些都影響甚至不利于供應(yīng)鏈的高效運(yùn)行。例如，供應(yīng)鏈上某一壟斷企業(yè)轉(zhuǎn)變了生產(chǎn)方式，單獨(dú)確定本企業(yè)的運(yùn)行，使得從前的商定和合同失效，談判機(jī)制破壞，這樣就會(huì)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作產(chǎn)生巨大的“蝴蝶效應(yīng)”，一旦消失該狀況，整條供應(yīng)鏈就會(huì)崩潰。第三，供應(yīng)鏈成員企業(yè)文化差異方面的不確定性。供應(yīng)鏈為了得到高額利潤(rùn)，供應(yīng)鏈中的各成員在地理位置上跨度很大，其通常不會(huì)局限于某一區(qū)域，它們往往會(huì)統(tǒng)籌策劃。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略整體聯(lián)盟，其往往區(qū)分于某個(gè)單個(gè)的企業(yè)文化，但是其又受到單個(gè)企業(yè)獨(dú)特的文化影響，因此這就導(dǎo)致了整個(gè)供應(yīng)鏈上企業(yè)的文化具有遲滯性。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和文化制度上和在員工的職業(yè)素養(yǎng)和敬業(yè)精神等方面都具有著明顯的遲滯性。

不同的企業(yè)文化會(huì)導(dǎo)致對(duì)相同問(wèn)題的不同看法，從而實(shí)行有差異的處理手法，最終產(chǎn)生不同的結(jié)果。各企業(yè)的管理理念、價(jià)值觀、企業(yè)目標(biāo)、員工素養(yǎng)等各有特色，全球供應(yīng)鏈還存在地區(qū)和文化背景的差異。這些因素都不利于供應(yīng)鏈目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是潛在的風(fēng)險(xiǎn)之一。第四，信息的不對(duì)稱性。在供應(yīng)鏈中，從上游到下游節(jié)點(diǎn)企業(yè)數(shù)目眾多，要使供應(yīng)鏈能夠擔(dān)負(fù)起對(duì)最終用戶需求的快速反應(yīng)，前提條件是供應(yīng)鏈必需建立起一條貫穿全部節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息高速大路。

每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)把與供應(yīng)鏈運(yùn)作有關(guān)的信息實(shí)時(shí)傳送到信息高速大路上，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行信息的總集成，使節(jié)點(diǎn)企業(yè)在任何狀態(tài)下都知曉與自己有關(guān)的信息，同時(shí)進(jìn)行快速反應(yīng)。但實(shí)際供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)企業(yè)往往從自身利益動(dòng)身，將相關(guān)信息當(dāng)作商業(yè)隱秘加以封閉，不愿與上、下游企業(yè)共享，結(jié)果導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的信息不能順暢流通，信息不對(duì)稱與信息流堵塞就會(huì)客觀存在，信息風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之產(chǎn)生。例如，對(duì)于供應(yīng)鏈管理來(lái)說(shuō)，由于上下游企業(yè)信息的不對(duì)稱性，上游企業(yè)往往存儲(chǔ)比下游企業(yè)需求量大的貨物，這樣需求量的逐級(jí)放大就會(huì)產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。庫(kù)存量的過(guò)多是供應(yīng)鏈的潛在風(fēng)險(xiǎn)之一，也是風(fēng)險(xiǎn)管理的。

四、應(yīng)對(duì)策略

為了保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定和正常運(yùn)行，企業(yè)必需針對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作的環(huán)境、成員之間的合作關(guān)系等，分析和找出可能存在的任何風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)及其特征準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行分析，實(shí)行不同的防范策略，保證供應(yīng)鏈運(yùn)行狀況時(shí)刻處于被有效的監(jiān)控狀態(tài)，防止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。針對(duì)埋伏的風(fēng)險(xiǎn)制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，一旦有災(zāi)難發(fā)生，盡量是損失限制在最小范圍內(nèi)。

〔一〕柔性化的防范策略

柔性化策略是消退有外界環(huán)境產(chǎn)生的不確定性的一種重要手段。供應(yīng)鏈合作中需求和供應(yīng)方面的不確定性是客觀存在的，假如企業(yè)或供應(yīng)鏈成員特殊是主要成員采納這種策略，可以將由不確定因素引起的風(fēng)險(xiǎn)限制到最小。首先，通過(guò)設(shè)施轉(zhuǎn)移來(lái)降低不確定性引起的風(fēng)險(xiǎn)。如，在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)，考慮利用當(dāng)?shù)氐墓S或具有不同優(yōu)勢(shì)的配送中心等，一旦外部環(huán)境又不確定性因素發(fā)生，這些具有柔性的工廠或配送中心的利用或放棄，就可以起到很好的屏蔽風(fēng)險(xiǎn)的作用。其次，是產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移。由于柔性化策略使工廠分布在世界各地，可以依據(jù)生產(chǎn)環(huán)境將某些本錢高、收益低的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到本錢和收益有更大優(yōu)勢(shì)的工廠去。

〔二〕與供應(yīng)鏈成員建立戰(zhàn)略合作關(guān)系

為了確保供應(yīng)鏈中供應(yīng)渠道或產(chǎn)品供應(yīng)的穩(wěn)定，企業(yè)需要努力與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，建立一種信任、合作、開(kāi)放性溝通的供應(yīng)鏈長(zhǎng)期關(guān)系，加強(qiáng)與伙伴之間的信息互動(dòng)和共享，實(shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。為了預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)還需要進(jìn)展多種供應(yīng)方式、多地域的供應(yīng)渠道，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的供貨狀況進(jìn)行跟蹤與評(píng)價(jià)，一旦發(fā)覺(jué)供應(yīng)鏈渠道消失問(wèn)題，可準(zhǔn)時(shí)調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，以防范可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。

〔三〕制定多發(fā)時(shí)間應(yīng)急預(yù)案

供應(yīng)鏈?zhǔn)嵌喹h(huán)節(jié)、多通道的冗雜系統(tǒng)，它的風(fēng)險(xiǎn)防范和應(yīng)急工作也是一項(xiàng)冗雜的工作過(guò)程，必需從多方面、多層次上加以考慮。在平常的供應(yīng)鏈運(yùn)作中，企業(yè)就需要預(yù)先制定處理突發(fā)大事的對(duì)策和緊急處理方法，對(duì)于一些偶發(fā)但破壞性大的風(fēng)險(xiǎn)，可預(yù)先制定應(yīng)變措施，避開(kāi)臨渴掘井，手忙腳亂，削減乃至避開(kāi)災(zāi)難給供應(yīng)鏈及其成員帶來(lái)嚴(yán)峻后果。這樣，在預(yù)警系統(tǒng)發(fā)