人力資源企業(yè)理論

PAGEPAGE1人力資源企業(yè)理論第一篇：人力資源企業(yè)理論企業(yè)人力資源價(jià)值的計(jì)量與披露：企業(yè)理論論說20XX-7-24【大中小】【打印】一、前言人力資源的價(jià)值自古以來就是世界學(xué)者們所著重研究的重大課題。根據(jù)已有研究成果，人力資源價(jià)值的文獻(xiàn)最早源于威廉·配弟（SirWilliamPetty）的《政治算術(shù)》，他在該著作中提出“土地是財(cái)富之母，勞動(dòng)是財(cái)富之父”的觀點(diǎn)，充分肯定了人力資源的價(jià)值。此后，學(xué)者們從各個(gè)方面對人力資源的價(jià)值進(jìn)行了深入的研究，其中不乏一些具有深遠(yuǎn)價(jià)值的理論，如亞當(dāng)·斯密（AdamSmith）的勞動(dòng)工資論、大衛(wèi)·李嘉圖（DavidRicardo）的價(jià)值理論和卡爾·馬克思（KarlMarx）的勞動(dòng)價(jià)值論等。到了20XX50年代末和60年代初，人力資本理論開始作為一種獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論而出現(xiàn)，學(xué)者們對人力資源價(jià)值的研究范圍也得到了進(jìn)一步的擴(kuò)展，并形成了比較系統(tǒng)的理論體系。時(shí)至今日，人力資源的價(jià)值已引起人們的普遍關(guān)注，它已是一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)國家的資產(chǎn)的重要組成部分。美國電話電報(bào)公司（AT＆T）100多年來始終立于不敗之地，其原因在于它仰仗貝爾實(shí)驗(yàn)室的近5萬名科學(xué)家；微軟公司股票面值僅0.L美分，市價(jià)卻高達(dá)100美元，它從現(xiàn)行資產(chǎn)負(fù)債表上看不過是個(gè)小公司，但其最大的資產(chǎn)是其擁有的高技術(shù)人才。另外，世界銀行目前計(jì)算一個(gè)國家的財(cái)富，是從人力資源、產(chǎn)出資產(chǎn)、自然資源三個(gè)方面進(jìn)行綜合計(jì)算，它們所占的比例分別是64％、16%和20XX這些事實(shí)充分說明了人力資源的重要性。學(xué)者們在著力研究人力資源價(jià)值的過程中，也采用各種方法對人力資源價(jià)值進(jìn)行計(jì)量，如配第采用“生產(chǎn)成本法”計(jì)算英國人口的貨幣價(jià)值，法爾（WilliamFarr）對人力資源價(jià)值的計(jì)量則采用“現(xiàn)值收入法”，維特斯坦則把生產(chǎn)成本與現(xiàn)值收入兩種方法結(jié)合起來，從終身收入和終身成本兩個(gè)方面分析了人力資源的價(jià)值。目前，人力資源價(jià)值的計(jì)量方法已形成不同的計(jì)量模式，不同模式下又有不同的具體計(jì)量方法。但是，人力資源價(jià)值信息至今仍沒有作為企業(yè)信息的重要組成部分，與其他企業(yè)信息一起向利益相關(guān)者進(jìn)行披露。其原因何在？如果企業(yè)需要披露人力資源價(jià)值信息，應(yīng)如何計(jì)量人力資源價(jià)值？人力資源價(jià)值信息的披露與其他信息披露有何不同？本文試回答這些問題，以供參考。二、企業(yè)人力資源價(jià)值計(jì)量與披露的理論基礎(chǔ)：企業(yè)所有權(quán)人力資源作為一種影響企業(yè)發(fā)展的重要生產(chǎn)要素，它的價(jià)值以及目前的使用狀況等信息都是企業(yè)利益相關(guān)者所需要的。美國北伊利諾斯大學(xué)的亨德里克斯（JamesA.Hendricks）1976年的一項(xiàng)實(shí)證研究結(jié)果表明，在現(xiàn)行的會(huì)計(jì)報(bào)表中增加有關(guān)人力資源信息的項(xiàng)目，將會(huì)對股票投資決策產(chǎn)生影響。我們在1998年就中國投資者對上市公司會(huì)計(jì)信息需求進(jìn)行的調(diào)查分析表明，90.00％的機(jī)構(gòu)投資者和77.27％的個(gè)人投資者表示，他們作出投資決策時(shí)需要人力資源信息。企業(yè)人力資源信息是企業(yè)利益相關(guān)者所需要的重要信息，但它至今尚未向利益相關(guān)者進(jìn)行披露，很多學(xué)者認(rèn)為是由于人力資源價(jià)值難以計(jì)量所致。我們認(rèn)為，這種觀點(diǎn)有待于商榷。人力資源價(jià)值難以計(jì)量，主要是針對貨幣計(jì)量來說的。貨幣計(jì)量只是資產(chǎn)計(jì)量的一種方法而非唯一的方法，非貨幣計(jì)量曾作為一種重要的計(jì)量方法在人類計(jì)量史上發(fā)揮過重要作用；另外，現(xiàn)在的信息使用者能夠接受的不僅僅是用貨幣單位計(jì)量的信息，非貨幣單位計(jì)量的信息甚至用文字說明的信息，他們同樣能夠接受。在我們看來，企業(yè)人力資源價(jià)值之所以尚未作為企業(yè)的一種重要信息向利益相關(guān)者進(jìn)行披露，其原因在于它缺乏相應(yīng)的企業(yè)所有權(quán)理論的支持。新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)以勞動(dòng)、資本、土地等為生產(chǎn)要素的生產(chǎn)函數(shù)。它假定市場是組織分工。配置資源唯一重要的機(jī)制，它像一只“看不見的手”支配著人們的行為，通過價(jià)格信號(hào)，一方面反映供求關(guān)系，另一方面又通過引導(dǎo)資源流向，調(diào)節(jié)著供求關(guān)系，決定著生產(chǎn)者和消費(fèi)者的行為。作為企業(yè)生產(chǎn)者，他們的基本考慮是把有限的收入合理地分配在生產(chǎn)要素的配置上，以取得利潤的最大化。新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)“使利潤最大化”的黑箱，是一個(gè)生產(chǎn)實(shí)體，其研究重點(diǎn)在于價(jià)格及其對生產(chǎn)者和消費(fèi)者行為的影響。至于企業(yè)所有權(quán)及其結(jié)構(gòu)，它并不是新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究重點(diǎn)，因?yàn)樾鹿诺浣?jīng)濟(jì)學(xué)一向認(rèn)為企業(yè)的所有權(quán)屬于物質(zhì)資本所有者。在這種理論下，人力資源價(jià)值信息不可能作為企業(yè)的重要信息向利益相關(guān)者進(jìn)行披露。眾所周知，企業(yè)中的任何資產(chǎn)都有其相對應(yīng)的權(quán)益要求權(quán)，如企業(yè)的資產(chǎn)是由投資者投入的，則投資者擁有企業(yè)相應(yīng)的權(quán)益要求權(quán)；如果企業(yè)的資產(chǎn)是向債權(quán)人借入的，則債權(quán)人也就擁有企業(yè)相應(yīng)的權(quán)益要求權(quán)，只不過投資者的權(quán)益要求權(quán)與債權(quán)人的權(quán)益要求權(quán)有所不同而已；如果企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中增加了資產(chǎn)，則相應(yīng)地增加了投資者的權(quán)益要求權(quán)。新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)并不認(rèn)為人力資源所有者是企業(yè)所有權(quán)的擁有者之一，這樣，人力資源雖然對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，但它并不是企業(yè)所擁有的資產(chǎn)，企業(yè)能夠擁有的只是企業(yè)用工資所購買的人力資源所有者的勞動(dòng)。也就是說，企業(yè)所購買的只是部分人力資源價(jià)值，工資便是企業(yè)購買這部分人力資源價(jià)值的成本。如果將企業(yè)的人力資源價(jià)值作為一種重要的信息向利益相關(guān)者進(jìn)行披露，那么它披露的將是人力資源的整個(gè)價(jià)值，這必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)部分人力資源沒有相對應(yīng)的權(quán)益要求權(quán)。因此，即使學(xué)者們認(rèn)識(shí)到了人力資源對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性，只要新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)沒有將人力資源所有者作為企業(yè)所有權(quán)的擁有者之一，企業(yè)的人力資源價(jià)值就不可能作為一種重要的信息向利益相關(guān)者進(jìn)行披露?，F(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)是一系列契約的有機(jī)組合，是個(gè)人之間交易產(chǎn)權(quán)的一種方式。它與其它市場契約之所以不同，就在于企業(yè)契約包括了人力資本的參與，它是一個(gè)人力資本與非人力資本的特別契約。作為簽約人的企業(yè)參與者，首先必須對自己投入企業(yè)的要素?fù)碛忻鞔_的產(chǎn)權(quán)，沒有產(chǎn)權(quán)的人是無權(quán)簽約的。投資者和債權(quán)人擁有對所投入的物質(zhì)財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)，而工人等則對自己的人力資源擁有財(cái)產(chǎn)所有機(jī)企業(yè)是由不同財(cái)產(chǎn)所有者組成的，不同財(cái)產(chǎn)所有者就擁有不同的企業(yè)所有權(quán)。這樣，企業(yè)所有權(quán)實(shí)際上是一種“狀態(tài)依存所有權(quán)”（state－contingentownership）：如果企業(yè)的總收入為X，應(yīng)該支付給工人的合同工資為w，企業(yè)對債權(quán)人的合同支付（包括本金和利息）為r；如果企業(yè)處于“x≥w＋r”的狀態(tài)，股東是企業(yè)的所有者；如果企業(yè)處于“w≤x＜r＋w”的狀態(tài)，債權(quán)人是企業(yè)的所有者；如果企業(yè)處于“X＜w”的狀態(tài)，工人是企業(yè)的所有者。這表明，現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為人力資源所有者不僅擁有其自己的人力資源的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，也擁有其參與簽約的企業(yè)的所有權(quán)。人力資源作為企業(yè)的重要資產(chǎn)之一，它就有了相對應(yīng)的權(quán)益要求權(quán)，這才使企業(yè)披露人力資源價(jià)值信息成為可能。在現(xiàn)代企業(yè)理論下，企業(yè)披露人力資源信息不僅僅只具有可行性，它將成為一種必然。這種必然性體現(xiàn)在以下兩方面：（l）人力資源能給企業(yè)帶來未來的經(jīng)濟(jì)利益，因?yàn)槠髽I(yè)向利益相關(guān)者披露信息的目的在于向利益相關(guān)者傳達(dá)企業(yè)資產(chǎn)和權(quán)益的結(jié)構(gòu)以及企業(yè)資產(chǎn)的運(yùn)用狀況等信息，以利于利益相關(guān)者據(jù)此分享企業(yè)利益并作出是否繼續(xù)參與企業(yè)契約以及如何參與企業(yè)契約的決策；（2）人力資源價(jià)值是人力資本所有者參與企業(yè)利益分配的重要依據(jù)。雖然同樣的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)可能形成不同的企業(yè)所有權(quán)安排，不同的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)更可能形成不同的企業(yè)所有權(quán)安排，但投入企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值仍是企業(yè)剩余索取權(quán)在企業(yè)參與者之間進(jìn)行安排的重要基礎(chǔ)?？梢?，現(xiàn)代企業(yè)理論不僅為企業(yè)披露人力資源價(jià)值信息提供理論基礎(chǔ)，使企業(yè)披露人力資源價(jià)值信息成為可能，而且也要求企業(yè)披露人力資源價(jià)值信息。三、企業(yè)契約性質(zhì)與企業(yè)人力資源價(jià)值計(jì)量方法現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)是一種人力資本與非人力資本的特別合約，非人力資本權(quán)益的形成主要來源于實(shí)物資源和財(cái)務(wù)資源（合稱為“物質(zhì)資源”），而人力資本權(quán)益的形成則來源于人力資源。在企業(yè)契約中，同樣的人力資本與非人力資本可能享有不同的企業(yè)剩余索取權(quán)，但企業(yè)契約中的物質(zhì)資源和人力資源對企業(yè)來說都是必不可少的，它們都同樣地為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)揮著重要的作用，如果說物質(zhì)資源和人力資源有所不同的話，這種不同就是它們所凝結(jié)的社會(huì)必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間的不同，它們的資源稀缺程度不同，從而導(dǎo)致它們的價(jià)格不同。這說明企業(yè)資產(chǎn)的計(jì)量與企業(yè)所有權(quán)的安排是沒有聯(lián)系的，企業(yè)物質(zhì)資源和人力資源的計(jì)量應(yīng)該遵循同樣的計(jì)量規(guī)則。根據(jù)現(xiàn)有研究成果，企業(yè)人力資源價(jià)值的計(jì)量主要有兩種不同的模式：個(gè)人價(jià)值模型和群體價(jià)值模型。個(gè)人價(jià)值模型主張企業(yè)人力資源價(jià)值的計(jì)量應(yīng)先計(jì)量企業(yè)每個(gè)人的人力資源價(jià)值，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行總計(jì)，從而得出企業(yè)所有人力資源的價(jià)值，其依據(jù)在于企業(yè)的許多決策是以個(gè)人為中心的，經(jīng)營成果的好壞與一些個(gè)人的經(jīng)營水平和領(lǐng)導(dǎo)能力有直接關(guān)系，人員的投資和管理也是以個(gè)人為基礎(chǔ)的，如對具體某個(gè)人的招聘。培訓(xùn)、安排等費(fèi)用的發(fā)生；群體價(jià)值模型則主張企業(yè)人力資源價(jià)值應(yīng)從企業(yè)整體的角度進(jìn)行計(jì)量，它并不是企業(yè)單個(gè)人力資源價(jià)值的簡單加總，其依據(jù)在于人力資源價(jià)值是指人在組織中的價(jià)值，個(gè)人作為組織成員之一，離開了組織就無法衡量他的價(jià)值。顯然，群體價(jià)值模型對企業(yè)人力資源價(jià)值的考慮要比個(gè)人價(jià)值模型全面，因?yàn)槭聦?shí)上企業(yè)整體人力資源價(jià)值往往并不等于單個(gè)人力資源價(jià)值之和，因?yàn)椴煌娜嗽谝黄鸸ぷ魍鶗?huì)產(chǎn)生“1十1＞2”或“1＋1＜2”的效應(yīng)。但是，群體價(jià)值模型并不符合現(xiàn)行企業(yè)物質(zhì)資源的計(jì)量規(guī)則。當(dāng)然，企業(yè)擁有不同的物質(zhì)資源，也會(huì)產(chǎn)生不同的經(jīng)營效應(yīng)，但物質(zhì)資源的計(jì)量并不考慮這種效應(yīng)，而只是以單個(gè)資產(chǎn)的價(jià)值為基礎(chǔ)，其原因就在于這種效應(yīng)已經(jīng)作為企業(yè)的經(jīng)營成果的一部分通過損益表進(jìn)行了披露，如果再次考慮這種效應(yīng)，顯然是對這種效應(yīng)的重復(fù)計(jì)量。根據(jù)這一計(jì)量規(guī)則，企業(yè)人力資源價(jià)值雖然不是單個(gè)人力資源價(jià)值的簡單加總，但它的價(jià)值計(jì)量應(yīng)采用個(gè)人價(jià)值模型進(jìn)行計(jì)量，群體價(jià)值模型與個(gè)人價(jià)值模型下的企業(yè)人力資源價(jià)值之差則作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果的一部分，分期地反映在各生產(chǎn)經(jīng)營期間的經(jīng)營成果之中。然而，個(gè)人價(jià)值模型對人力資源價(jià)值的計(jì)量有多種方法，其中最主要的有“未來工資折現(xiàn)調(diào)整法”。“未來收入折現(xiàn)法”、“隨機(jī)報(bào)酬法”和“內(nèi)部競價(jià)法”等四種?！拔磥砉べY折觀調(diào)整法”將職工未來工資（一般為未來5年的工資）折現(xiàn)值總額乘以反映本企業(yè)盈利水平與本行業(yè)平均盈利水平差別的效率系數(shù)，作為人力資源的價(jià)炒?！拔磥硎杖胝郜F(xiàn)法”以職工今后工作年限內(nèi)工資收人的現(xiàn)值總額為基礎(chǔ)，并考慮死亡概率來計(jì)算人力資源價(jià)值?！半S機(jī)報(bào)酬法”認(rèn)為，職工對企業(yè)的價(jià)值是與他預(yù)期所處的職位或服務(wù)狀態(tài)（servicestates）相聯(lián)系的，而職工在未來時(shí)期所處的服務(wù)狀態(tài)，是一個(gè)隨機(jī)過程，人力資源價(jià)值應(yīng)為職工在特定時(shí)期內(nèi)處在木同服務(wù)狀態(tài)時(shí)所獲得的期望價(jià)值的現(xiàn)值。其中，每一服務(wù)狀態(tài)的貨幣表現(xiàn)可以用服務(wù)的數(shù)量（如銷售量）乘以價(jià)格來確定（價(jià)格一一數(shù)量法，Price－QuantityMethod），也可根據(jù)職工未來可提供的收益進(jìn)行確定?！皟?nèi)部競價(jià)法”認(rèn)為，在一個(gè)組織中，只有那些稀有的人力資源才具有價(jià)值，是各部門競相爭用的對象，這些人力資源的價(jià)值，可由各部門或各利潤中心的經(jīng)理通過投標(biāo)競價(jià)來確定，其中最高的競價(jià)即為該人力資源的價(jià)值。在實(shí)際操作中，內(nèi)部競價(jià)法以以下假設(shè)為基礎(chǔ)：（1）企業(yè)有兩個(gè)或兩個(gè)以上的投資中心；（2）至少有兩個(gè)投資中心試圖獲得同一位或同一群員工；（3）各投資中心已有規(guī)定的預(yù)期投資報(bào)酬率；（4）各投資中心均將提高預(yù)期投資報(bào)酬率作為其重要的奮斗目標(biāo)；（5）在計(jì)算投資報(bào)酬率時(shí)，非人力資源按其現(xiàn)時(shí)經(jīng)濟(jì)價(jià)值計(jì)價(jià)。從計(jì)量思路上考察，個(gè)人價(jià)值模型下的四種人力資源價(jià)值的計(jì)量方法可以區(qū)分為兩類：一類是以人力資本所有者的未來收入為基礎(chǔ)來確定人力資源的價(jià)值，包括“未來工資折現(xiàn)調(diào)整法”、“未來收入折現(xiàn)法”和“隨機(jī)報(bào)酬法”；一類是以人力資源的交易價(jià)格作為人力資源的價(jià)值，“內(nèi)部競價(jià)法”就屬于這種計(jì)量思路。無論是“未來工資折現(xiàn)調(diào)整法”中的“未來工資”?！拔磥硎杖胝郜F(xiàn)法”中的“未來收入”，還是“隨機(jī)報(bào)酬法”中的“報(bào)酬”，它們都是人力資本所有者將人力資源投入到企業(yè)之后所獲得的投資報(bào)酬。顯然，從投資報(bào)酬來推算投資成本是不合理的。因?yàn)橥瑯拥馁Y本投資于不同時(shí)期不同企業(yè)，可能產(chǎn)生不同的投資報(bào)酬，實(shí)際上，投資報(bào)酬不僅與投資成本，還與企業(yè)經(jīng)營成果相關(guān)，而企業(yè)經(jīng)營成果則與企業(yè)所處的整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程緊密相關(guān)，具有很大的不確定性。雖然企業(yè)資產(chǎn)的價(jià)值在于給企業(yè)帶來未來的經(jīng)濟(jì)利益，但由于未來經(jīng)濟(jì)利益具有不確定性，并且企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益不能恰當(dāng)?shù)乇粎^(qū)分其分別是由哪些資產(chǎn)帶來的，因而用未來經(jīng)濟(jì)利益來計(jì)量企業(yè)資產(chǎn)的價(jià)值，往往不具有可驗(yàn)證性，故企業(yè)對資產(chǎn)的計(jì)量并不以資產(chǎn)給企業(yè)帶來的未來的經(jīng)濟(jì)利益為依據(jù)。為了保證企業(yè)信息的可靠性，企業(yè)對資產(chǎn)價(jià)值進(jìn)行計(jì)量時(shí)，一般將資產(chǎn)的交易價(jià)格作為資產(chǎn)價(jià)值，即使資產(chǎn)的價(jià)值在企業(yè)持有的時(shí)間內(nèi)發(fā)生變化，但資產(chǎn)的計(jì)量價(jià)值并不隨著變化，這也是現(xiàn)行會(huì)計(jì)遵循“歷史成本原則”的原因所在。從這個(gè)角度來看，運(yùn)用“內(nèi)部競價(jià)法”對企業(yè)人力資源價(jià)值進(jìn)行計(jì)量比其他方法更能符合現(xiàn)行企業(yè)資產(chǎn)計(jì)量的規(guī)則。但是，“內(nèi)部競價(jià)法”認(rèn)為人力資源的交易是在企業(yè)各個(gè)部門之間進(jìn)行的。按照現(xiàn)代企業(yè)契約理論，人力資源的交易是在人力資本所有者與非人力資本所有者之間進(jìn)行的。因此，我們認(rèn)為，應(yīng)將企業(yè)契約簽訂過程中簽約雙方對人力資源價(jià)值的談判認(rèn)定價(jià)格作為人力資源的價(jià)值。如果雙方無法取得比較一致的價(jià)格而又希望能夠簽訂契約，這時(shí)往往需要聘請第三方對人力資源的價(jià)值進(jìn)行評估，則評估價(jià)即成為人力資源的價(jià)值。當(dāng)然，第三方評估價(jià)格也應(yīng)是交易雙方都能接受的，因而它實(shí)際上也就成為雙方談判認(rèn)定的價(jià)格。無論是雙方協(xié)商一致的價(jià)格，還是第三方評估的價(jià)格，它都是以形成目前狀態(tài)下的人力資源所支付的社會(huì)平均成本為依據(jù)，在考慮供求關(guān)系的基礎(chǔ)上所形成的。四、企業(yè)人力資源產(chǎn)權(quán)特性與企業(yè)人力資源價(jià)值披露企業(yè)計(jì)量人力資源價(jià)值的最終目的是為了向企業(yè)利益相關(guān)者進(jìn)行披露。從表面上看，披露應(yīng)該是非常簡單的，無非是把計(jì)量出來的信息向信息使用者進(jìn)行傳達(dá)。實(shí)際上，披露不僅僅是把經(jīng)過計(jì)量的信息傳達(dá)給使用者，而且要把相關(guān)的信息同時(shí)傳達(dá)給使用者，因?yàn)閮H僅經(jīng)過計(jì)量的信息并不能完整地反映企業(yè)資產(chǎn)的狀況。比如，企業(yè)對長期投資信息披露，不僅要區(qū)分股票投資、債券投資和聯(lián)營投資分別進(jìn)行披露，而且還要分別披露與這三類投資相關(guān)的信息。與股票投資相關(guān)的信息主要有被投資單位、股數(shù)、持股比例、各投資金額和期末市價(jià)；與債券投資相關(guān)的信息則主要有債券種類、到期日。面值、年利率、各投資金額和累計(jì)應(yīng)計(jì)利息等。根據(jù)這些相關(guān)信息，信息使用者可以從多個(gè)角度對長期投資的價(jià)值和質(zhì)量進(jìn)行評價(jià)，從而得出比較客觀完整的結(jié)論。企業(yè)在披露人力資源價(jià)值信息時(shí)也應(yīng)披露與人力資源的價(jià)值和質(zhì)量緊密相關(guān)的信息。至于與人力資源相關(guān)的信息具體包括哪些，則與人力資源的產(chǎn)權(quán)特性緊密相關(guān)。人力資源的參與是企業(yè)契約不同于其他市場契約的根本所在。物質(zhì)資源一旦投入到企業(yè)以后，它就可以完全脫離原來的所有者，它在企業(yè)中的運(yùn)轉(zhuǎn)不受原來所有者的任何影響。而人力資源與其原來的所有者是不可分離的，由于企業(yè)契約的不完備性（incompleteness），它不能完全明確說明人力資本所有者在什么情況下干什么、得到什么以及負(fù)怎樣的責(zé)任，人力資源能否在企業(yè)中發(fā)揮最大的作用，則深受其原來所有者的主觀意志影響。人力資本所有者是否有動(dòng)力去發(fā)揮他的最大作用，與企業(yè)所有權(quán)的安排緊密相關(guān)。由于非人力資本與其原來的所有者是可以分離的，它一旦進(jìn)入企業(yè)，將成為“天生的”風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者，因而非人力資本所有者必定擁有企業(yè)剩余索取權(quán)；由于企業(yè)經(jīng)營的特性，人力資本所有者對企業(yè)剩余總是握有相當(dāng)?shù)摹白匀豢刂茩?quán)”?，F(xiàn)代企業(yè)理論已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，效率最大化要求企業(yè)剩余索取權(quán)的安排與控制權(quán)的安排應(yīng)該對應(yīng)（matching）。在古典企業(yè)里，非人力資本所有者與人力資本所有者合一，企業(yè)剩余索取權(quán)與控制權(quán)統(tǒng)一在一個(gè)人身上，因而不存在委托代理問題；而在現(xiàn)代企業(yè)中，非人力資本所有者與人力資本所有者分離是一個(gè)普遍的現(xiàn)象。如果人力資本所有者不擁有任何的企業(yè)剩余索取權(quán)，他就沒有動(dòng)力使企業(yè)的效率提高；相反，如果人力資本所有者擁有部分企業(yè)剩余索取權(quán)，他就有了一定程度上的動(dòng)力使企業(yè)效率提高。當(dāng)然，在非人力資本所有者與人力資本所有者相分離的情況下，要使企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)完全對應(yīng)是不可能的。但不同的企業(yè)所有權(quán)的安排，直接影響了企業(yè)人力資源的作用。這一信息是信息使用者評價(jià)人力資源價(jià)值所必須的。因此，要讓企業(yè)利益相關(guān)者完整了解企業(yè)的人力資源，企業(yè)在披露人力資源價(jià)值信息時(shí)，不僅要披露人力資源的計(jì)量價(jià)值，同時(shí)還應(yīng)披露企業(yè)所有權(quán)的安排。第二篇：人力資源激勵(lì)理論在企業(yè)中應(yīng)用研究人力資源激勵(lì)理論在企業(yè)中的應(yīng)用研究【摘要】隨著我國人事管理制度的深化改革，“人的全面發(fā)展”、“人力資源是第一資源”的觀念深入人心，當(dāng)代企業(yè)必須與時(shí)俱進(jìn)，用現(xiàn)代人力資源管理的理念改革傳統(tǒng)的人事行政工作。本文對國企人力資源管理中存在的問題進(jìn)行了分析，隨后提出了相關(guān)的對策?！娟P(guān)鍵詞】人力資源激勵(lì)理論應(yīng)用激勵(lì)是指影響人們內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過程。激勵(lì)主要是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過程?，F(xiàn)代人力資源管理更加強(qiáng)調(diào)人的發(fā)展，建立健全有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)留住人才和發(fā)展人才的的需要。一、人力資源管理激勵(lì)機(jī)制存在的問題現(xiàn)有國有企業(yè)隊(duì)伍建設(shè)中，雖然大部分積極推行引入激勵(lì)機(jī)制，干部隊(duì)伍的整體素質(zhì)有了明顯提高，整體上是政治過硬、業(yè)務(wù)熟練、作風(fēng)優(yōu)良、執(zhí)法公正、管理高效、服務(wù)規(guī)范的堅(jiān)強(qiáng)集體。但隨著改革開放的深入和市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，從人力資源開發(fā)與管理角度來看，人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)也還存在著一些問題。1.思想情感激勵(lì)不到位主要表現(xiàn)為思想政治工作方法簡單，在實(shí)際工作中，一些單位只注重集體教育和批評幫助，而忽視了經(jīng)常性、針對性地開展談心活動(dòng)，對干部思想動(dòng)態(tài)掌握的少，不善于及時(shí)發(fā)現(xiàn)苗頭性和傾向性問題，暖人心、聚人心的工作做得不夠，導(dǎo)致在干部中缺乏一定的凝聚力和戰(zhàn)斗力。2.職務(wù)晉升激勵(lì)不合理主要表現(xiàn)為內(nèi)部考核制度不完善，沒有真正落實(shí)到個(gè)人。如員工考核的結(jié)果沒有真正與干部的任用、獎(jiǎng)懲、交流、培訓(xùn)掛鉤，獎(jiǎng)金分配沒有真正拉開檔次，吃“大鍋飯”的現(xiàn)象依然存在，體現(xiàn)不出按勞分配“能者多勞多得”的原則。3.職務(wù)晉升激勵(lì)不合理在干部提拔使用上，沒有真正形成能上能下、能進(jìn)能出的激勵(lì)機(jī)制。一些部門在對干部的使用上，輪崗、交流、待崗等制度執(zhí)行還不到位，出現(xiàn)一些工作能力差的干部該換崗的不換崗，一些不想干事的干部該待崗學(xué)習(xí)的不待崗學(xué)習(xí)。這樣，不僅工作能力差的干部得不到鍛煉提高，而且對有能力干事、想干成事的干部影響很大，同時(shí)也不利于調(diào)動(dòng)方方面面的積極性。二、完善國企激勵(lì)制度的措施.加強(qiáng)物質(zhì)激勵(lì)經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)是一種最直接、最有效的激勵(lì)手段，工資、獎(jiǎng)金、福利待遇是干部關(guān)心的重要方面。運(yùn)用好對干部的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，必須保持酬勞分配合理性，這就要求我們對工資、獎(jiǎng)金和福利的分配要用科學(xué)的方法進(jìn)行合理分配，只有物質(zhì)利益分配合理，拉開分配檔次，堅(jiān)持按勞分配的原則才能增強(qiáng)大家的工作熱情，才能克服平均主義、吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，才能充分體現(xiàn)按勞分配“能者多勞多得”的原則。2.職務(wù)晉升激勵(lì)職務(wù)晉升是一種長期性的獎(jiǎng)勵(lì)方法，在職位受限的情況下，可以用增加其工作責(zé)任和權(quán)限，以及突顯其工作的地位等相對容易實(shí)現(xiàn)的方法來激勵(lì)員工。要建立科學(xué)合理的用人機(jī)制，真正做到“干部能上能下”、“干與不干不一樣”、“干好干壞不一樣”；以業(yè)績、以能力、以工作質(zhì)量論英雄，真正做到“能者上、庸者下”，切實(shí)給員工創(chuàng)造一個(gè)公正、公平的用人環(huán)境。干部選拔必須堅(jiān)持“任人唯賢，德才兼?zhèn)洹钡挠萌朔结?，要按照“公平、平等、競爭、擇?yōu)”的原則，建立能上能下、能進(jìn)能出、充滿活力的激勵(lì)機(jī)制。3.領(lǐng)導(dǎo)表率激勵(lì)隊(duì)伍建設(shè)好不好，干部的積極性能否充分發(fā)揮，能否激發(fā)干部的工作熱情，關(guān)鍵是要看領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)干部的表率作用對干部能起到一定的榜樣作用。領(lǐng)導(dǎo)干部要求下屬做到的，自己須首先做到；禁止下屬做的，自己必須堅(jiān)決不做。領(lǐng)導(dǎo)干部自身要率先垂范，以身作則，對不正之風(fēng)要?jiǎng)诱娴?、來?shí)的、不護(hù)短、不手軟、不姑息遷就。領(lǐng)導(dǎo)如果只有言傳，沒有身教，講道理講得再好聽，人們?nèi)匀徽J(rèn)為“其身不正，焉能正人?”因而作為領(lǐng)導(dǎo)同志，必須要做到言行一致，方能率先垂范，“其身正，不令而行”，效果顯著。4.參與激勵(lì)要充分發(fā)揚(yáng)民主，堅(jiān)持民主集中制原則，營造良好的民主氛圍。在各項(xiàng)工作中要?jiǎng)?chuàng)造有利條件，要提高工作管理的透明度，給予大家積極參與的機(jī)會(huì)，并賦予其知情權(quán)、參與權(quán)、選擇權(quán)和監(jiān)督權(quán)。要積極倡導(dǎo)人人是管理者，事事讓干部參與管理，讓干部把單位各項(xiàng)工作視為自己的事，把組織視為自己的“家”，就一定能煥發(fā)其工作熱情，從而形成一個(gè)和諧、融洽的工作環(huán)境，以達(dá)到最大限度的合作。5.進(jìn)行情感激勵(lì)在新的歷史時(shí)期，我們?nèi)匀恍枰揽繌?qiáng)有力的思想政治工作，把思想政治工作做深、做細(xì)、做活，做到動(dòng)之以情，曉之以理。要堅(jiān)持貼近群眾、貼近實(shí)際，貼進(jìn)基層一線的原則，時(shí)時(shí)處處關(guān)心干部的生活，對干部思想動(dòng)態(tài)、工作、家庭出現(xiàn)的問題等情況，通過走訪、談心談話等形式及時(shí)了解掌握，既教育干部正確對待問題，防患于未然，又幫助解決困難和矛盾，溝通干群心靈的橋梁，起到凝聚人心的作用。6.目標(biāo)考核激勵(lì)建立以目標(biāo)責(zé)任制為特征的激勵(lì)考核辦法，是一種最基本、最明確的激勵(lì)手段。它要求責(zé)任人完成目標(biāo)任務(wù)而規(guī)定的獎(jiǎng)懲手段和保障措施。用具體的目標(biāo)責(zé)任，鼓舞和激勵(lì)員工采取積極行動(dòng)。制定既振奮人心，又切實(shí)可行的目標(biāo)責(zé)任，運(yùn)用各種手段廣泛深入進(jìn)行宣傳發(fā)動(dòng)，使大家清楚了解自身目標(biāo)任務(wù)，明確自己在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)過程中應(yīng)承擔(dān)的目標(biāo)責(zé)任，自覺地為實(shí)現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)而努力奮斗。7.輿論激勵(lì)強(qiáng)烈的自尊心、自信心、榮譽(yù)感和上進(jìn)心是一個(gè)正常人的有的心理特點(diǎn)，人的思想活動(dòng)是有目的性，適時(shí)適度的激勵(lì)就會(huì)激發(fā)出人們的榮譽(yù)感、自豪感、光榮感和責(zé)任感，激發(fā)出各種積極性和創(chuàng)造性。對一些工作表現(xiàn)突出、好人好事要給予肯定，必要時(shí)提倡公開宣傳，給予表揚(yáng)；對不良行為要進(jìn)行批評，嚴(yán)肅紀(jì)律。并通過內(nèi)部通報(bào)行式，推廣那些好思想、好作風(fēng)、講奉獻(xiàn)、爭貢獻(xiàn)同志的先進(jìn)事跡，激勵(lì)人們向正確、高尚的思想和行為看齊，向先進(jìn)看齊，向身邊的典型看齊，激發(fā)干部學(xué)先進(jìn)、趕先進(jìn)的自覺性，充分發(fā)揮典型示范作用。從而，達(dá)到弘揚(yáng)正氣、抵制歪風(fēng)的目的，形成奮發(fā)上的良好氛圍。8.學(xué)習(xí)培訓(xùn)的激勵(lì)一方面必須給企業(yè)員工創(chuàng)造更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，另一方面，要在整個(gè)公司系統(tǒng)內(nèi)部營造積極的學(xué)習(xí)氛圍，把企業(yè)建設(shè)成學(xué)習(xí)型組織。根據(jù)業(yè)務(wù)理論知識(shí)和實(shí)際操作技能兩個(gè)方面，提高干部綜合素質(zhì)，達(dá)到學(xué)習(xí)培訓(xùn)的激勵(lì)效果。人力資源是第一資源，激勵(lì)機(jī)制是人力資源開發(fā)和使用的關(guān)鍵。高度重視人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，完善人力資源激勵(lì)機(jī)制，才能為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多的收益。參考文獻(xiàn)：[1]嘯鳴政.中國政府人力資源概論[m].北京：北京大學(xué)出版社，20XX.[2]蘭德華.我國公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制的簡要辨析[j].法制與社會(huì)，20XX（06）.第三篇：企業(yè)人力資源激勵(lì)理論與方法研究企業(yè)人力資源激勵(lì)理論與方法研究內(nèi)容摘要：激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)在管理中可通過激勵(lì)藝術(shù)的應(yīng)用，全面調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使員工更加努力地完成組織任務(wù)。因此，了解人力資源管理中激勵(lì)的作用、相關(guān)的激勵(lì)理論以及最充分有效地應(yīng)用激勵(lì)藝術(shù)對企業(yè)發(fā)展有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。關(guān)鍵詞:現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)管理激勵(lì)理論激勵(lì)藝術(shù)人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，現(xiàn)代企業(yè)的所有者和管理者都越來越認(rèn)識(shí)到人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要促進(jìn)作用。當(dāng)前，現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)對激勵(lì)理論及其應(yīng)用藝術(shù)的研究有著十分重要的意義。一、現(xiàn)實(shí)意義企業(yè)實(shí)行激勵(lì)的根本目的是鼓勵(lì)和激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，讓他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們繼續(xù)保持旺盛的工作熱情。在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，對員工進(jìn)行有效激勵(lì)有著重要的現(xiàn)實(shí)作用。1.激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)。在企業(yè)人力資源管理中，激勵(lì)的重要任務(wù)就是讓員工全身心地投入到企業(yè)的各項(xiàng)工作中，充分發(fā)揮出自己的才華。行為學(xué)家通過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)在激發(fā)員工動(dòng)機(jī)方面都具有很大的潛力。美國的詹姆士發(fā)現(xiàn)，員工在受到充分激勵(lì)時(shí)，可發(fā)揮其能力的80%-90%，而在僅保住飯碗不被開除的低水平激勵(lì)狀態(tài)，員工僅發(fā)揮其能力的20XX30%。我國很多企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率低，與不合理體制壓抑員工的積極性有很大關(guān)系。因此，企業(yè)要把這種不可估量的人力資源潛力充分發(fā)揮出來，就需要建立公正的激勵(lì)制度，合理地運(yùn)用激勵(lì)手段。2.激勵(lì)可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，能夠吸引、培養(yǎng)和留住企業(yè)所需的各種優(yōu)秀人才。人才是企業(yè)的生命與第一資源，世界上絕大多數(shù)成功企業(yè)都對此達(dá)成了共識(shí)。例如一些大型跨國公司的總裁直接講明這樣一種假設(shè)，即使把現(xiàn)有公司的一切全部毀掉，只要保留其現(xiàn)有人才隊(duì)伍，就可以很快再造一個(gè)世界第一流的企業(yè)。如何才能吸引和留住優(yōu)秀人才呢？這些企業(yè)主要是通過激勵(lì)手段來增加企業(yè)的凝聚力，激發(fā)員工的工作熱情，他們不僅用豐厚的工資、福利等物質(zhì)條件來留住員工，而且還通過各種管理職位、技術(shù)職位的快速提升來使能者得其所；不僅能使各類員工得到不同的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，而且還用企業(yè)文化來感染全體員工，提高其對企業(yè)的向心力。3.激勵(lì)制度和環(huán)境的創(chuàng)設(shè)，可提高員工的素質(zhì)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的社會(huì)功能創(chuàng)造條件。企業(yè)是社會(huì)的重要組織，不僅擔(dān)負(fù)著一定生產(chǎn)經(jīng)營的任務(wù)，完成滿足社會(huì)一定需要的職責(zé)，而且體現(xiàn)和推動(dòng)著社會(huì)的進(jìn)步，承擔(dān)著對其組織成員享有民主權(quán)利和健康發(fā)展權(quán)利的一種承諾。許多現(xiàn)代企業(yè)推行以人為本的管理理念，就是對這種社會(huì)職責(zé)的一種回應(yīng)。企業(yè)激勵(lì)作為一種全方位的系統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制正是順應(yīng)了社會(huì)進(jìn)步的潮流，適應(yīng)人的多方面需要，使企業(yè)成為社會(huì)物質(zhì)文明、精神文明的重要組織載體。同時(shí)，激勵(lì)機(jī)制可控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，給學(xué)習(xí)和實(shí)踐帶來巨大的動(dòng)力，能夠不斷提高個(gè)人素質(zhì)。二、理論指導(dǎo)激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，其理論分為內(nèi)容型、過程型和行為改造型等。在人力資源管理中，激勵(lì)是指運(yùn)用各種有效方式去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)普遍使用以下理論：1.需要層次理論。馬斯洛將人的需要分成五個(gè)等級：生理需要，是個(gè)人生存的基本需要；安全需要，包括心理和物質(zhì)上的安全保障；社交需要，人需要友誼和群體的歸屬感，需要彼此同情互助和贊許；尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心；自我實(shí)現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。該理論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵(lì)因素。2.雙因素理論。該理論由赫茨伯格提出。雙因素是指保健因素和激勵(lì)因素。保健因素具有維持人的積極性及工作現(xiàn)狀的作用，包括那些與工作本身無關(guān)而屬于外界工作環(huán)境的因素，如政策制度、領(lǐng)導(dǎo)能力、工資福利等，這些因素得到滿足只能消除員工的不滿意，但不能激發(fā)積極性。只有激勵(lì)因素才能起到激勵(lì)員工積極性的效果。在企業(yè)內(nèi)部，激勵(lì)因素是指與員工工作自身內(nèi)容相關(guān)的因素，如對工作的興趣、工作的挑戰(zhàn)性、員工發(fā)展的機(jī)會(huì)等。這些因素能激發(fā)起他們的成就感、責(zé)任感等積極感情，因而能增進(jìn)員工的滿意感，激勵(lì)他們努力工作。3.期望理論。該理論由弗魯姆提出，認(rèn)為人們在預(yù)期他們的行動(dòng)會(huì)給個(gè)人帶來既定的成果并且該成果對個(gè)人具有吸引力時(shí)，才會(huì)被吸引起來去做某些事情以達(dá)到組織設(shè)置的目標(biāo)，可表達(dá)為激勵(lì)力=效價(jià)*期望值。在企業(yè)中，激勵(lì)力是指調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)他們的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度；效價(jià)是指達(dá)成目標(biāo)后對于滿足員工個(gè)人需要其價(jià)值的大??；期望值是根據(jù)員工以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的主觀判斷，一定行為能導(dǎo)致某種結(jié)果概率。4.公平理論。該理論由行為教授亞當(dāng)斯提出，認(rèn)為一個(gè)人在自己因工作或做出成績而取得報(bào)酬后，并不是僅關(guān)心他所得到報(bào)酬的絕對量，而是通過相對于自己投入的報(bào)酬水平與相關(guān)他人的比較來判斷其所獲報(bào)酬是否公平或公正。主要著眼于全體的影響及員工個(gè)人對別人的感覺，強(qiáng)調(diào)的是員工的主觀感知，不是客觀的真實(shí)情況。在員工管理中公平是相對的，只能盡量準(zhǔn)確度量個(gè)人的績效，做到在客觀上讓多數(shù)員工認(rèn)為公平，而不可能做到讓每個(gè)員工主觀上都認(rèn)為公平。5.強(qiáng)化理論。該理論由斯金納提出，也稱為行為修正理論。企業(yè)員工為達(dá)到某種目的會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而不斷修正其行為。三、基本方法我們知道，只有用理論去指導(dǎo)實(shí)踐才會(huì)事半功倍，所以，現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中必須注重結(jié)合理論對激勵(lì)應(yīng)用藝術(shù)進(jìn)行探討。1.物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要方法，也是目前我國現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部使用最為普遍的一種激勵(lì)方式。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。對于大多數(shù)企業(yè)員工來講，工作是其謀生及養(yǎng)家糊口的主要手段，提高員工工作積極性的最有效的方法就是增加經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。報(bào)酬激勵(lì)是一種物質(zhì)激勵(lì)手段。企業(yè)人力資源管理部門對員工的積極行為予以表彰，用增強(qiáng)員工報(bào)酬的形式滿足員工的物質(zhì)要求，可刺激員工為努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而盡心盡力。增加員工報(bào)酬有多種方式：提薪、發(fā)獎(jiǎng)金、改善福利水平或直接發(fā)放實(shí)物都可以增加員工的物質(zhì)利益。人對物質(zhì)的需要是無限的，物質(zhì)激勵(lì)永遠(yuǎn)是最基本的激勵(lì)方式。只是應(yīng)當(dāng)注意，報(bào)酬激勵(lì)的對象不同，激勵(lì)措施的力度也不一樣。同等水平的物質(zhì)報(bào)酬，對于低收入員工刺激更為明顯，而收入較高的員工對于微薄的報(bào)酬激勵(lì)程度很弱。相對于獎(jiǎng)金來說，提薪的激勵(lì)效果要強(qiáng)一些，但提薪之后，員工的積極性會(huì)減退，獎(jiǎng)金則可以經(jīng)常發(fā)揮作用。該方法對應(yīng)于需要理論。2.精神激勵(lì)。精神激勵(lì)是指企業(yè)支付給員工的不能量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種激勵(lì)措施，包括給員工提供挑戰(zhàn)性的工作、恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位和彈性的工作時(shí)間等。精神激勵(lì)不需要投入太多的物質(zhì)和金錢，但效果卻很明顯。管理者可通過思想教育、灌輸價(jià)值觀念，倡導(dǎo)組織精神等，提高員工的思想覺悟，激發(fā)他們的工作熱情。常用的精神激勵(lì)方法有：⑴事業(yè)留人。留住員工的最好方法就是留住他的心，而留住人心的一個(gè)重要方式就是以事業(yè)留人。因此，企業(yè)要加強(qiáng)對員工的培養(yǎng)，給員工提供一個(gè)健康成長的環(huán)境。⑵情感留人。情感是人類重要的心理現(xiàn)象，一個(gè)好的工作與組織環(huán)境能夠讓員工盡情發(fā)揮。為了讓員工長久留下，企業(yè)就必須讓大家有一個(gè)共同追求的目標(biāo)，努力滿足員工內(nèi)心的需求。⑶尊重人格?，F(xiàn)代企業(yè)只有真正落實(shí)“以人為本”的理念，真正體現(xiàn)對員工的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。因此，企業(yè)要善于營造尊重人才的氛圍。在工作中，充分考慮員工的意愿，為員工搭建施展才華的舞臺(tái)；在教育中，采用民主方法，尊重和滿足員工的自尊心。3.文化激勵(lì)。在企業(yè)人力資源管理中，企業(yè)的核心文化建設(shè)非常重要。企業(yè)文化是指企業(yè)在其長期經(jīng)營活動(dòng)中確定的、為其全體成員普遍并共同遵循的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，它體現(xiàn)著企業(yè)的核心價(jià)值觀，是企業(yè)經(jīng)過長期發(fā)展沉淀的精華，具有極大的感召力和凝聚力。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)道德規(guī)范和價(jià)值取向的總和。綜觀國內(nèi)外許多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，這些企業(yè)都有自己富有特色的企業(yè)文化。微軟公司的文化強(qiáng)調(diào)智力、朝氣、辛勤工作、接近顧客、遠(yuǎn)見卓識(shí)和以比爾·蓋茨為榜樣的創(chuàng)新精神。我國濟(jì)南三聯(lián)集團(tuán)公司董事長張繼升在總結(jié)其企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)也指出：“文化力是能夠最持久、最頑強(qiáng)地發(fā)揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設(shè)是一種強(qiáng)有力的紐帶，它能把不同經(jīng)歷、不同年齡、不同知識(shí)層次、有不同厲害關(guān)系的人組合在一起，為共同的目標(biāo)去努力工作。這種作用絕不是僅僅用金錢就能實(shí)現(xiàn)。”因此，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)是調(diào)動(dòng)員工積極性，提高企業(yè)效率和競爭力的重要手段。4.環(huán)境激勵(lì)。美國管理學(xué)家孔茨指出：“管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)?！痹谄髽I(yè)人力資源管理中，高層領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要善于構(gòu)建和創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境建設(shè)，充分利用良好的環(huán)境對員工進(jìn)行激勵(lì)。企業(yè)不僅要形成良好的政策環(huán)境，而且還要積極創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，如良好的辦公環(huán)境、和諧的人際關(guān)系等，努力營造和諧的工作氛圍。當(dāng)今社會(huì)，隨著員工對社會(huì)保障意識(shí)和自我保護(hù)意識(shí)的逐步增強(qiáng)，企業(yè)要嚴(yán)格按照國家的文件規(guī)定和要求，為員工建立養(yǎng)老保險(xiǎn)、工資福利、醫(yī)療保健以及失業(yè)保險(xiǎn)等保障；在工作中注意加強(qiáng)對員工的安全教育，及時(shí)配備工作所需的安全勞動(dòng)用品，努力改善員工的工作環(huán)境。只有切實(shí)解決員工的后顧之憂，創(chuàng)立安全的工作環(huán)境，員工才能真正建立起安全感，才會(huì)全身心地投入到為企業(yè)服務(wù)中去。5.團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。樹立人力資源管理新觀念必須強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的內(nèi)容可包括：⑴提高團(tuán)隊(duì)成員的積極性；⑵加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的信息交流，增加團(tuán)隊(duì)凝聚力；⑶非正式團(tuán)隊(duì)為完成組織目標(biāo)服務(wù)?，F(xiàn)在的社會(huì)越來越講求合作，因此，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)值得我們關(guān)注，提倡團(tuán)隊(duì)合作是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一種必然趨勢。激勵(lì)政策方案的制定應(yīng)朝著有利于員工團(tuán)結(jié)的方向發(fā)展，要能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間加強(qiáng)溝通與合作?，F(xiàn)代企業(yè)建設(shè)發(fā)展中必須要講求團(tuán)隊(duì)精神，講求合作。如果一個(gè)優(yōu)秀的人才在工作的時(shí)候，無法和周圍的同事進(jìn)行良好的溝通與交流，那么工作中勢必會(huì)產(chǎn)生很多不必要的麻煩，這樣的人才并不是我們所鼓勵(lì)和歡迎的，部門需要一個(gè)有凝聚力的合作團(tuán)體，在工作中講求配合，現(xiàn)在很多企業(yè)都已嘗到團(tuán)隊(duì)精神的甜頭，在表揚(yáng)工作的時(shí)候，往往獎(jiǎng)勵(lì)某一個(gè)團(tuán)體，而不是某個(gè)人。只有通過企業(yè)成員間的團(tuán)結(jié)協(xié)作才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的更高目標(biāo)。工作環(huán)節(jié)總是一環(huán)扣一環(huán)的，只有發(fā)揮集體優(yōu)勢，才能創(chuàng)造佳績。激勵(lì)是現(xiàn)代人力資源管理中的一個(gè)重要內(nèi)容，人力資源激勵(lì)運(yùn)用恰當(dāng)，企業(yè)就富有朝氣和活力。在現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理中，人力資源激勵(lì)的應(yīng)用牽涉到方方面面，企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際情況采取合理的激勵(lì)措施二、激勵(lì)理論在人力資源戰(zhàn)略管理中的作用。1、激勵(lì)可以發(fā)揮職工潛能。哈佛大學(xué)的心理學(xué)家威廉·詹母士在對人的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)：缺乏激勵(lì)的職工僅能發(fā)揮其實(shí)際工作能力的20XX30%。因?yàn)橹灰龅竭@一點(diǎn)，就足以使自己保住飯碗，但是受到充分激勵(lì)的職工，其潛力則可以發(fā)揮到80%—90%，可見激勵(lì)對人潛能的挖掘和利用是多么重要。2、激勵(lì)可增強(qiáng)企業(yè)的向心力。面對不同的個(gè)體和群體，管理者可采取不同的激勵(lì)方法，如職工參與管理，為組織發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策；待遇激勵(lì)，不斷改善職工生活、工作條件，提高職工福利待遇，使職工能產(chǎn)生工作于這樣的集體具有榮譽(yù)感；情感激勵(lì)，管理者重視和關(guān)愛組織中的弱勢群體，使每位員工時(shí)刻感受到組織的溫暖等等。這些都可增強(qiáng)職工的凝聚力和組織的向心力，進(jìn)而使職工自覺自愿地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而創(chuàng)造性地做好本職工作。3、激勵(lì)有利于吸引和穩(wěn)定人才。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的競爭已主要演變成人才的競爭，誰擁有人才，誰就擁有市場，才能在競爭中立于不敗之地。多年來，各行各業(yè)的管理者們試圖探索出一條引進(jìn)人才和留住人才的好辦法、好機(jī)制，并為之做了大量的嘗試。如“政策留人、事業(yè)留人、待遇留人”的策略，按崗定薪，競爭上崗的機(jī)制等，對吸引和穩(wěn)定人才都起到了積極的作用。美國眾多經(jīng)濟(jì)組織，不惜重金和提供優(yōu)越的工作條件吸引各國的優(yōu)秀人才，這也是美國在許多科學(xué)領(lǐng)域保持領(lǐng)先地位的重要原因之一。4、激勵(lì)可以使員工由被動(dòng)管理轉(zhuǎn)向自主管理。在各種激勵(lì)措施吸引力的作用下，員工的自主性能得到充分的誘導(dǎo)，使激勵(lì)對象的目標(biāo)趨向優(yōu)化，與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，保證組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。自主管理是企業(yè)人本管理的最高境界，要達(dá)到這個(gè)境界，必須建立高效的激勵(lì)機(jī)制。三、如何在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理中對員工進(jìn)行激勵(lì)激勵(lì)要求企業(yè)為每個(gè)員工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段,這些目標(biāo)將會(huì)滿足他個(gè)人的需要。過去一段時(shí)期主要靠精神激勵(lì),而近年來以金錢為代表的物質(zhì)激勵(lì)受到了普遍推崇,成為許多企業(yè)爭相采用的一種激勵(lì)方式。應(yīng)該說,精神不是萬能的,金錢也不是萬能的,物質(zhì)激勵(lì)不能代替一切。我們必須掌握適度,有效結(jié)合,采取多種方式結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制。1、以員工需求為出發(fā)點(diǎn)建立激勵(lì)機(jī)制。要實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì),必須對每個(gè)相關(guān)人員的需求有正確的了解和分析。這主要包括兩個(gè)方面:一是了解員工的需求層次結(jié)構(gòu),美國心理學(xué)家馬斯洛曾經(jīng)提出過需求的五個(gè)層次(即生理需求，安全需求，社交需交，尊重需求，發(fā)展需求)。二是了解需求的動(dòng)態(tài)變化(不同的時(shí)間地點(diǎn)，條件下需求層次的強(qiáng)弱度與持久度的變化)。正確地了解和分析這兩方面的目的,是為了有效地激勵(lì)滿足下屬合理的而又可能的需求,同時(shí)也是實(shí)行群體需求的正確導(dǎo)向。而對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來說,在他們的理念中,要有對事業(yè)的責(zé)任心,才會(huì)有對下屬需求的牽掛心。建立合適的激勵(lì)機(jī)制不僅是單純?yōu)榱苏{(diào)動(dòng)下屬的積極性完成任務(wù),而且也是為了更好地尊重人、關(guān)心人和體貼人,因?yàn)榧词乖谕黄髽I(yè)中,員工的知識(shí)、文化水平層次也是不同的,對需求的內(nèi)容也會(huì)發(fā)生變化。人力資源管理的效果不僅僅是成本的節(jié)約、績效的改進(jìn)、出勤率的增加、效益的提高等功利目標(biāo),還應(yīng)有工作生活質(zhì)量的改善，員工滿意度的提高，員工的成長與發(fā)展等與人性相關(guān)的人文目標(biāo)。英國最大且盈利能力最高的百貨零售集團(tuán)馬獅集團(tuán)前董事長依時(shí)雷·薛格勛爵認(rèn)為“致力發(fā)展與員工的良好的人際關(guān)系不僅僅是付予優(yōu)厚薪酬,還必須了解員工的困難并做出反應(yīng)。高層管理者應(yīng)知道員工的工作環(huán)境等各項(xiàng)福利措施的優(yōu)劣程度。”馬獅以福利高而著稱,為推行種種福利措施所花費(fèi)的代價(jià)往往使試圖模仿的其他企業(yè)望而生畏。因此,以員工需求為出發(fā)點(diǎn)建立激勵(lì)機(jī)制,是現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必備條件。2、建立資源分享的激勵(lì)機(jī)制。資源分享及參與管理也可以調(diào)動(dòng)員工的積極性,當(dāng)員工學(xué)識(shí)提高,資訊科技普及時(shí),員工對企業(yè)的期望值也相應(yīng)提高。企業(yè)的資訊必須較大程度地公開,才能使員工真正感覺到自己是企業(yè)的主人。現(xiàn)代企業(yè)里的員工,早已不僅是企業(yè)的“雇傭者”,而是從打工的地位躍升到企業(yè)的投資者地位。傳統(tǒng)的金字塔式管理在被扁平式、網(wǎng)絡(luò)式替代的同時(shí),也打破了原有管理者武斷、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)地位,使合作者和資本共嬴的模式成為主流。對企業(yè)本身來講,有組織、有計(jì)劃、系統(tǒng)地對員工進(jìn)行培訓(xùn),就不會(huì)因職工能力不足,而花費(fèi)大量的時(shí)間通過自學(xué)掌握本職工作所需的技能,這樣就降低了機(jī)會(huì)成本,最終人員培訓(xùn)使組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)一致化,促使組織發(fā)展、個(gè)人發(fā)展順利進(jìn)行。在國有企業(yè)中,職工持股也是一個(gè)很有效的資源分享方式,普通員工參與持股,通過提供一種經(jīng)濟(jì)上的物質(zhì)刺激,來使企業(yè)員工的行為與企業(yè)的目標(biāo)能夠相一致"3、建立適度淘汰的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)不完全是獎(jiǎng)勵(lì),還應(yīng)該包括約束和懲罰。適度的淘汰機(jī)制不僅能使企業(yè)更有活力,而且能使員工更好地發(fā)揮主觀能動(dòng)性。淘汰是競爭的結(jié)果,實(shí)際上也是一種反刺激。反激勵(lì)的手段,能使員工有一種緊迫感和危機(jī)感,促使員工提高自身素質(zhì)加強(qiáng)自我管理,以主人翁的態(tài)度為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。南京新世紀(jì)大酒店(四星級)對員工實(shí)行累計(jì)考核積分制度,采取3%的淘汰制,有效地激勵(lì)了員工成長。日本花王公司人事部門更是建立了一套對創(chuàng)造性的評分制度,由專家、領(lǐng)導(dǎo)和顧客對員工的思維行動(dòng)和成果進(jìn)行綜合評分。嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)使員工之間產(chǎn)生差距,并通過競爭提高了員工的水平。4、建立有效的內(nèi)部提升機(jī)制。為了有效激勵(lì)員工,內(nèi)部提升機(jī)制不失為一個(gè)好辦法。若沒有內(nèi)部提升機(jī)制，員工便不知道自己勤奮和努力的結(jié)果,企業(yè)也沒有足夠的吸引力使員工來接受培訓(xùn)和提高技術(shù)水平。更為嚴(yán)重的是,往往造成許多高層次人員的外流,他們不僅帶走技術(shù)、企業(yè)機(jī)密,而且造成企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定,給企業(yè)造成不可估量的損失。外援并不一定能解決問題,也不一定能增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。大膽提拔工作績效高的企業(yè)內(nèi)部員工,不僅是對員工工作的肯定,更能為高層崗位補(bǔ)充人才。被提升的人在增大責(zé)任的同時(shí),其權(quán)力和報(bào)酬也相應(yīng)地被提高,因此,內(nèi)部提升在大多數(shù)情況下兼有物質(zhì)和精神的雙重性獎(jiǎng)勵(lì)。5、重視情感激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬給予尊重、信任、關(guān)心、愛護(hù),建立良好健康的人際關(guān)系能夠激發(fā)爭先恐后、蓬勃向上的生氣。情感激勵(lì)是現(xiàn)代管理中極為寶貴、極為豐富,急需高度重視、亟待強(qiáng)化開發(fā)的激勵(lì)模式。時(shí)刻關(guān)心員工,加以感情投資,讓員工感覺到集體的溫暖,員工會(huì)更愿意為企業(yè)效力,并激發(fā)他們的集體榮譽(yù)感,樹立主人翁意識(shí)。同時(shí),由于傳遞效應(yīng),員工會(huì)將這份感情用于企業(yè)身上,給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。6、建立和完善目標(biāo)考評制度。員工工作目標(biāo)和考核是將公司的營運(yùn)計(jì)劃與員工個(gè)人工作計(jì)劃相結(jié)合的一種辦法。員工工作考核的合理性,直接影響到員工的利益,尤其是個(gè)人成就感、價(jià)值觀念,因此,目標(biāo)考核制度對員工就不再是一種苛刻的監(jiān)督,而是員工成長的里程碑和加油站。大多數(shù)人都有成就的需要,成功的標(biāo)志就是達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。有目標(biāo),人才能產(chǎn)生動(dòng)力,因此,目標(biāo)是一個(gè)重要的激勵(lì)因素。建立和完善目標(biāo)考評制度,有利于員工明確企業(yè)和自己的責(zé)任和使命,使員工在完成自己目標(biāo)的同時(shí),達(dá)到企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)。參考文獻(xiàn):1.曾憲達(dá).對我國企業(yè)人力資源管理的幾點(diǎn)思考[J].商業(yè)研究,20XX(14).2.路風(fēng).激勵(lì)機(jī)制有幾條路可走.中外企業(yè)管理導(dǎo)刊[J].1999(6).3.陳全國,梅小安.論企業(yè)人力資源管理中員工的有效激勵(lì)[J].經(jīng)濟(jì)師,20XX(12).4.趙曙明.人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃[M].中國人民大學(xué)出版社，20XX.第四篇：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理中的激勵(lì)理論企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理中的激勵(lì)理論苗振青（中原工學(xué)院河南鄭州450007）摘要:文章從激勵(lì)的意義和人的需求為出發(fā)點(diǎn)，闡述了如何在企業(yè)開發(fā)員工的潛能,對員工進(jìn)行有效的激勵(lì),充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，為企業(yè)人力資源決策提供一些參考。關(guān)鍵詞:人力資源；激勵(lì)；戰(zhàn)略管理；IncentiveTheoryinEnterpriseLaborResourcesStrastegicManagementMiaoZhenQing(ZhongYuanUniversityTechnology,P.E.Department,ZhengZhou,HeNan450007)Abstract:Fromtheperspectiveofincentivemechanismandmen’sneed,thispaperdealswiththewaystoexertthelabors’potential,topositivelystimulatethemandtobringtheirinitiativesintofullplaysoastoofferreferencefortheenterpriseaboutlaborresourcesdecisivestrategies.Keywords:laborresource；incentive；strategicmanagement；知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以人的知識(shí)為生產(chǎn)資料的經(jīng)濟(jì),在以人為本的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)中,企業(yè)的管理者應(yīng)該更多地考慮如何調(diào)動(dòng)人的積極性，更好地發(fā)揮其主觀能動(dòng)性,挖掘員工的潛能，提高人才使用效率,為企業(yè)的發(fā)展作更大的貢獻(xiàn)。我國社會(huì)主義建設(shè)還處在初級階段經(jīng)濟(jì)管理體制還不完善,加上干部素質(zhì)等方面的原因,致使員工勞動(dòng)積極性問題相當(dāng)突出,如何實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì),已成為我國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略研究的緊迫課題。一、企業(yè)激勵(lì)的理論依據(jù)激勵(lì)作為人力資源工作中的催化劑,在企業(yè)發(fā)展過程中起著不可忽視的作用。如何調(diào)動(dòng)員工的積極性,是直接關(guān)系企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。在工作中,激勵(lì)與需要、努力以及組織目標(biāo)這三個(gè)關(guān)鍵要素是緊密相關(guān)的。通常情況下,一個(gè)人的1某種需要如果沒有得到滿足,那么他會(huì)處于一種緊張狀態(tài),進(jìn)而會(huì)驅(qū)動(dòng)他去采取某種能夠滿足其需要的目標(biāo),如果目標(biāo)達(dá)到,其緊張程度則會(huì)降低。但是,在一個(gè)組織中,導(dǎo)致個(gè)人緊張程度減輕的行為只有在與組織目標(biāo)保持一致的情況下才會(huì)對組織有利。因此,激勵(lì)就是一個(gè)如何確保員工個(gè)人需要的實(shí)現(xiàn)及其努力程度與企業(yè)目標(biāo)保持一致的過程。而激勵(lì)理論的主要目的就是試圖解釋和預(yù)測一個(gè)人在組織中的行為表現(xiàn),并且為組織確保員工行為與組織目標(biāo)的一致性提供理論依據(jù)。激勵(lì)理論告訴我們,人的行為是受環(huán)境影響的,優(yōu)良的績效和對企業(yè)有利的行為只有在不斷得到正面強(qiáng)化的情況下才有可能持續(xù)性地表現(xiàn)出來,而不良的績效和不利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為也只有在得到及時(shí)負(fù)面強(qiáng)化的情況下也才有可能獲得改善或修正。因此,企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì),通過確定富有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo),提供及時(shí)的績效反饋意見,為員工提供績效改善的機(jī)會(huì)和條件,才能確保員工業(yè)績的不斷改善和企業(yè)競爭力的提升“二、激勵(lì)理論在人力資源戰(zhàn)略管理中的作用。1、激勵(lì)可以發(fā)揮職工潛能。哈佛大學(xué)的心理學(xué)家威廉·詹母士在對人的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)：缺乏激勵(lì)的職工僅能發(fā)揮其實(shí)際工作能力的20XX30%。因?yàn)橹灰龅竭@一點(diǎn)，就足以使自己保住飯碗，但是受到充分激勵(lì)的職工，其潛力則可以發(fā)揮到80%—90%，可見激勵(lì)對人潛能的挖掘和利用是多么重要。2、激勵(lì)可增強(qiáng)企業(yè)的向心力。面對不同的個(gè)體和群體，管理者可采取不同的激勵(lì)方法，如職工參與管理，為組織發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策；待遇激勵(lì)，不斷改善職工生活、工作條件，提高職工福利待遇，使職工能產(chǎn)生工作于這樣的集體具有榮譽(yù)感；情感激勵(lì)，管理者重視和關(guān)愛組織中的弱勢群體，使每位員工時(shí)刻感受到組織的溫暖等等。這些都可增強(qiáng)職工的凝聚力和組織的向心力，進(jìn)而使職工自覺自愿地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而創(chuàng)造性地做好本職工作。3、激勵(lì)有利于吸引和穩(wěn)定人才。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的競爭已主要演變成人才的競爭，誰擁有人才，誰就擁有市場，才能在競爭中立于不敗之地。多年來，各行各業(yè)的管理者們試圖探索出一條引進(jìn)人才和留住人才的好辦法、好機(jī)制，并為之做了大量的嘗試。如“政策留人、事業(yè)留人、待遇留人”的策略，按崗定薪，競爭上崗的機(jī)制等，對吸引和穩(wěn)定人才都起到了積極的作用。美國眾多經(jīng)濟(jì)組織，不惜重金和提供優(yōu)越的工作條件吸引各國的優(yōu)秀人才，這也是美國在許多科學(xué)領(lǐng)域保持領(lǐng)先地位的重要原因之一。4、激勵(lì)可以使員工由被動(dòng)管理轉(zhuǎn)向自主管理。在各種激勵(lì)措施吸引力的作用下，員工的自主性能得到充分的誘導(dǎo)，使激勵(lì)對象的目標(biāo)趨向優(yōu)化，與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，保證組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。自主管理是企業(yè)人本管理的最高境界，要達(dá)到這個(gè)境界，必須建立高效的激勵(lì)機(jī)制。三、如何在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理中對員工進(jìn)行激勵(lì)激勵(lì)要求企業(yè)為每個(gè)員工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段,這些目標(biāo)將會(huì)滿足他個(gè)人的需要。過去一段時(shí)期主要靠精神激勵(lì),而近年來以金錢為代表的物質(zhì)激勵(lì)受到了普遍推崇,成為許多企業(yè)爭相采用的一種激勵(lì)方式。應(yīng)該說,精神不是萬能的,金錢也不是萬能的,物質(zhì)激勵(lì)不能代替一切。我們必須掌握適度,有效結(jié)合,采取多種方式結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制。1、以員工需求為出發(fā)點(diǎn)建立激勵(lì)機(jī)制。要實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì),必須對每個(gè)相關(guān)人員的需求有正確的了解和分析。這主要包括兩個(gè)方面:一是了解員工的需求層次結(jié)構(gòu),美國心理學(xué)家馬斯洛曾經(jīng)提出過需求的五個(gè)層次(即生理需求，安全需求，社交需交，尊重需求，發(fā)展需求)。二是了解需求的動(dòng)態(tài)變化(不同的時(shí)間地點(diǎn)，條件下需求層次的強(qiáng)弱度與持久度的變化)。正確地了解和分析這兩方面的目的,是為了有效地激勵(lì)滿足下屬合理的而又可能的需求,同時(shí)也是實(shí)行群體需求的正確導(dǎo)向。而對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來說,在他們的理念中,要有對事業(yè)的責(zé)任心,才會(huì)有對下屬需求的牽掛心。建立合適的激勵(lì)機(jī)制不僅是單純?yōu)榱苏{(diào)動(dòng)下屬的積極性完成任務(wù),而且也是為了更好地尊重人、關(guān)心人和體貼人,因?yàn)榧词乖谕黄髽I(yè)中,員工的知識(shí)、文化水平層次也是不同的,對需求的內(nèi)容也會(huì)發(fā)生變化。人力資源管理的效果不僅僅是成本的節(jié)約、績效的改進(jìn)、出勤率的增加、效益的提高等功利目標(biāo),還應(yīng)有工作生活質(zhì)量的改善，員工滿意度的提高，員工的成長與發(fā)展等與人性相關(guān)的人文目標(biāo)。英國最大且盈利能力最高的百貨零售集團(tuán)馬獅集團(tuán)前董事長依時(shí)雷·薛格勛爵認(rèn)為“致力發(fā)展與員工的良好的人際關(guān)系不僅僅是付予優(yōu)厚薪酬,還必須了解員工的困難并做出反應(yīng)。高層管理者應(yīng)知道員工的工作環(huán)境等各項(xiàng)福利措施的優(yōu)劣程度?！瘪R獅以福利高而著稱,為推行種種福利措施所花費(fèi)的代價(jià)往往使試圖模仿的其他企業(yè)望而生畏。因此,以員工需求為出發(fā)點(diǎn)建立激勵(lì)機(jī)制,是現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必備條件。2、建立資源分享的激勵(lì)機(jī)制。資源分享及參與管理也可以調(diào)動(dòng)員工的積極性,當(dāng)員工學(xué)識(shí)提高,資訊科技普及時(shí),員工對企業(yè)的期望值也相應(yīng)提高。企業(yè)的資訊必須較大程度地公開,才能使員工真正感覺到自己是企業(yè)的主人。現(xiàn)代企業(yè)里的員工,早已不僅是企業(yè)的“雇傭者”,而是從打工的地位躍升到企業(yè)的投資者地位。傳統(tǒng)的金字塔式管理在被扁平式、網(wǎng)絡(luò)式替代的同時(shí),也打破了原有管理者武斷、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)地位,使合作者和資本共嬴的模式成為主流。對企業(yè)本身來講,有組織、有計(jì)劃、系統(tǒng)地對員工進(jìn)行培訓(xùn),就不會(huì)因職工能力不足,而花費(fèi)大量的時(shí)間通過自學(xué)掌握本職工作所需的技能,這樣就降低了機(jī)會(huì)成本,最終人員培訓(xùn)使組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)一致化,促使組織發(fā)展、個(gè)人發(fā)展順利進(jìn)行。在國有企業(yè)中,職工持股也是一個(gè)很有效的資源分享方式,普通員工參與持股,通過提供一種經(jīng)濟(jì)上的物質(zhì)刺激,來使企業(yè)員工的行為與企業(yè)的目標(biāo)能夠相一致”3、建立適度淘汰的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)不完全是獎(jiǎng)勵(lì),還應(yīng)該包括約束和懲罰。適度的淘汰機(jī)制不僅能使企業(yè)更有活力,而且能使員工更好地發(fā)揮主觀能動(dòng)性。淘汰是競爭的結(jié)果,實(shí)際上也是一種反刺激。反激勵(lì)的手段,能使員工有一種緊迫感和危機(jī)感,促使員工提高自身素質(zhì)加強(qiáng)自我管理,以主人翁的態(tài)度為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。南京新世紀(jì)大酒店(四星級)對員工實(shí)行累計(jì)考核積分制度,采取3%的淘汰制,有效地激勵(lì)了員工成長。日本花王公司人事部門更是建立了一套對創(chuàng)造性的評分制度,由專家、領(lǐng)導(dǎo)和顧客對員工的思維行動(dòng)和成果進(jìn)行綜合評分。嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)使員工之間產(chǎn)生差距,并通過競爭提高了員工的水平。4、建立有效的內(nèi)部提升機(jī)制。為了有效激勵(lì)員工,內(nèi)部提升機(jī)制不失為一個(gè)好辦法。若沒有內(nèi)部提升機(jī)制，員工便不知道自己勤奮和努力的結(jié)果,企業(yè)也沒有足夠的吸引力使員工來接受培訓(xùn)和提高技術(shù)水平。更為嚴(yán)重的是,往往造成許多高層次人員的外流,他們不僅帶走技術(shù)、企業(yè)機(jī)密,而且造成企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定,給企業(yè)造成不可估量的損失。外援并不一定能解決問題,也不一定能增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。大膽提拔工作績效高的企業(yè)內(nèi)部員工,不