《企業(yè)采購成本控制現(xiàn)狀、問題及對策研究-以雷沃重工為例【論文】》

雷沃重工采購成本控制現(xiàn)狀及問題研究目錄TOC\o"1-3"\h\u引言 1一、雷沃重工公司采購管理現(xiàn)狀 2（一）雷沃重工公司簡介 2（二）雷沃重工公司采購管理概況 2（三）雷沃重工公司采購成本現(xiàn)狀 3（四）雷沃重工公司采購主要流程 31.采購需求 42.供方選擇 43.執(zhí)行采購 44.驗收入庫 4二、雷沃重工公司采購管理分析 4（一）雷沃重工有限采購成本分析 51.基于采購訂單數(shù)量的價格分析 52.固定成本和浮動成本分析 6（二）采購成本控制方式 6三、雷沃重工公司采購管理中的問題及原因 7（一）采購成本高 7（二）庫存高 8（三）采購的效率低 10四、雷沃重工公司采購管理問題改進策略 10（一）構建供應鏈采購成本的控制體系 101.從企業(yè)的戰(zhàn)略角度來進行成本控制 102.采購風險的控制 11（二）具體的采購成本控制方法 121.盡量少的供應商，甚至單源供應 122.對供應商選擇的標準發(fā)生變化 133.對交貨準時性的要求更加的嚴格 13（三）強化供應商管理 14結論 15參考文獻 16引言由于網(wǎng)絡的高速發(fā)展，產業(yè)慢慢的出具規(guī)模，是全新的商業(yè)活動操作形式，采購體系也正在轉變中小規(guī)模公司的運營機制。它給中小企業(yè)帶來了機遇，同時也提出了挑戰(zhàn)。最近一段時間，中國的發(fā)展程度不斷加深。中小企業(yè)規(guī)模比較小，并且有著相對靈活性的經營管理，采購的品種類別多，是推動我國市場經濟的重要組成部分。采購是由甲方主導的活動，是公司運營的關鍵環(huán)節(jié)，同時該模式甲方和乙方不會碰面，企業(yè)銷售成本的高低大部分都是取決于采購的環(huán)節(jié)，因此去評判一個中小企業(yè)經營模式的好壞也取決于采購環(huán)節(jié)的工作內容，我們把企業(yè)之間在網(wǎng)上進行的網(wǎng)上招標，互聯(lián)網(wǎng)價格競標，互聯(lián)網(wǎng)磋商這些行為均屬于B2B模式，同時采購相較于普通或則普通采購活動而言更具有優(yōu)勢，使用范圍更大，他不僅是單純的采購行為，而且還利用了網(wǎng)絡技術及利用各方面的信息去完善整個采購過程的環(huán)節(jié)管理，資源使用效率進一步的提升，減少相關開支，使得公司獲得更大的實力，同時優(yōu)化公司的整體水平，這是該項工作的核心目的。本文以雷沃重工公司為研究對象，對采購管理流程、現(xiàn)狀進行了分析，并找出雷沃重工公司的采購管理存在的問題，針對雷沃重工公司采購管理中存在的問題提出解決的方案，以及具體的措施和方法。本文的出發(fā)點是如何利用現(xiàn)有的采購成本控制方法為雷沃重工公司的發(fā)展服務，本文的研究結果希望為雷沃重工公司的發(fā)展有所幫助。一、雷沃重工公司采購管理現(xiàn)狀（一）雷沃重工公司簡介雷沃重工公司是我國機械制造行業(yè)的代表性企業(yè)，深耕機械制造領域多年，雷沃重工在曾經在2018-2020年三年連續(xù)獲得我國“國家機械制造企業(yè)榮譽金獎”、“國家優(yōu)質納稅企業(yè)”以及入圍了華潤排行榜排出的“全球優(yōu)質機械制造企業(yè)500強”。雷沃重工的發(fā)展是我國機械制造企業(yè)改革創(chuàng)新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著我國機械制造企業(yè)的發(fā)展狀況，尤其是在存貨管理方面，雷沃重工的存貨管理問題一直都是當前雷沃重工公司領導層重點關注的問題，而解決雷沃重工的存貨管理問題也是企業(yè)亟待解決的重要問題。（二）雷沃重工公司采購管理概況雷沃重工公司采購部屬于供應鏈的一個分部，協(xié)調供應商質量管理部和物流服務部工作。采購作為采購鏈的核心部門，負責采購商管理、采購商開發(fā)和淘汰、業(yè)務采購和采購風險管理的工作。在過去的兩年內，采購人員的流動性也較大，兩年離職人員達到4人，原因是去其他的公司可以拿到更高的薪水。采購人員的穩(wěn)定性成為采購部門面臨的重大挑戰(zhàn)。目前雷沃重工公司采購部門使用的電子化供應鏈管理系統(tǒng)，采購人員可以根據(jù)該系統(tǒng)報告顯示出的需求（包括需求預測和實際需求）下單，并且有SCP作為輔助——可以從SCP系統(tǒng)里查看哪些銷售單連接到了哪些采購單，數(shù)量是多少，需求日期和供貨日期。同時，采購人員、財政人員、計劃人員用內部系統(tǒng)進行操作。整個采購流程透明化、公開化，任何數(shù)據(jù)只要通過使用命令就可以查出來，不僅提高了效率，而且杜絕了暗箱操作的可能性。（三）雷沃重工公司采購成本現(xiàn)狀雷沃重工公司的采購成本的構成分為四類：材料成本，訂購成本，維持成本和缺料成本。材料成本一般指為購買材料所發(fā)生的貨幣支出，還包括運輸和裝卸等費用。材料成本總額取決于采購數(shù)量和單位，一般與采購數(shù)量成正比例變化。訂購成本是指向供應商發(fā)出采購合約訂單的成本費用，具體來說，訂購成本是指企業(yè)為了實現(xiàn)一次采購而進行的各種活動的費用總和，如差旅費、電話電報費等。訂購成本中有一部分與訂購次數(shù)無關，如機械制造企業(yè)的常設采購機構的基本開支等，稱為訂購的固定成本；另一部分與訂購的次數(shù)有關，如差旅費、郵資等，稱為訂購的變動成本。維持成本是指為了保持物料而發(fā)生的成本，占據(jù)了采購成本的很大一部分。它也可以分為固定成本和變動成本。固定成本與存貨數(shù)量的多少無關，如倉庫折舊、倉庫員工的固定月工資等。變動成本與持有數(shù)量的多少有關，如物料資金的應計利息、物料的破損和變質損失、物料的保險費用等。缺料成本是由于物料供應中斷而造成的損失，包括停工待料損失、延遲發(fā)貨損失和喪失銷售機會損失，還包括商譽損失。表1雷沃重工主要采購成本及構成材料成本項目的原材料成本訂購成本差率費、電話電報費、郵資維持成本倉庫折舊、員工固定月工資、物流資金、應計利息、物料的破損、物流變質損失、物料保險費缺料成本停工待料損失、延遲發(fā)貨損失、喪失銷售機會損失、商譽損失（四）雷沃重工公司采購主要流程雷沃重工公司采購的主要流程如下:1.采購需求對于新項目涉及產品的新添采購物料，首先需要設計工程師提供相關圖紙，并由項目或產品負責人提出采購申請。2.供方選擇供應商開發(fā)工程師首先在已存在的供應商清單中為新添物料尋找供方報價和采購，如果在已存在供應商清單中未能找到供方可以加工的，需要根據(jù)合格供方評價制度開發(fā)新供應商，并確定價格和采購批量；如果物料為客戶指定，則供應商開發(fā)工程師將直接將此供應商列入AVL（批準供方名單）供方。無論何種方式選擇，為確保供應商提交符合質量要求的產品，并明確處理質量問題的責任和方法，需要與供應商簽訂質量協(xié)議書。最終，供應商開發(fā)工程師負責將物料價格、采購批量等基本信息維護到MRP系統(tǒng)中。3.執(zhí)行采購根據(jù)設計工程師在系統(tǒng)中建立的物料清單中規(guī)定的物料種類和數(shù)量，由機械制造企業(yè)的供應商開發(fā)工程師下達采購訂單；同時，將由設計工程師確認并由文檔管理中心下發(fā)的最新圖紙發(fā)放給供應商。4.驗收入庫對由供應商所提供的第一次送貨物料，需要進行首件檢驗;同時，為確保來料質量符合標準要求，針對供應商每批來料進行來料檢驗。采購需求由項目或產品負責人提出采購申請供方選擇在已存在的供應商清單中為新添物

料尋找供方報價和采購執(zhí)行采購根據(jù)設計工程師在系統(tǒng)中建立的物料清單中規(guī)定的

物料種類和數(shù)量，由供應商開發(fā)工程師下達采購訂單驗收入庫對由供應商所提供的第一次送貨物料，需要進行首件檢驗；同時，為確保來料質量符合標準要求，針對供應商每批來料進行來料檢驗圖1雷沃重工公司采購流程二、雷沃重工公司采購管理分析（一）雷沃重工有限采購成本分析對于雷沃重工公司，成本的預算、控制分析尤為重要。采購成本控制依靠一個完善的內部控制，控制采購成本對雷沃重工公司的經營業(yè)績至關重要。采購成本下降不僅有利于雷沃重工公司現(xiàn)金流出的減少，而且可以增強雷沃重工公司的增強和利潤的增加。對雷沃重工公司進行供應商價格和成本分析，目的是為了實現(xiàn)最低的采購定價機制。但是定價需要鼓勵供應商愿意進一步的業(yè)務合作和激勵供應商滿足企業(yè)的生產進度要求，所以要進行價格成本分析。價格成本分析需要對比多家供應商的報價、成本結構，分析所有的報價，以確定合理的價格。在價格成本分析階段，機械制造企業(yè)的采購要求供應商提供價格成本結構，價格分析和成本分析都是幫助采購人員理解供應商的價格是如何計算出來的，并提出合理的質疑給供應商來確定價格構成的相關要素。1.基于采購訂單數(shù)量的價格分析價格分析建立于不同的采購數(shù)量對應不同的價格。不考慮采購訂單數(shù)量的價格是很難作出任何有效的分析。產品的價格因應不同行業(yè)的狀況而不同。在高度競爭性的行業(yè)，價格受市場的左右，而非供應商的意愿來決定。所以采購人員在確定采購材料和要求時要考慮市場對價格的影響程度。雷沃重工公司建立基于電子投標系統(tǒng)，從全球范圍內收集有競爭力的價格。如果市場價格被某一家公司壟斷，采購人員首先要確定的是我們所付的價格同類我方的企業(yè)所付相同。通過市場投標是價格分析的第一步，擁有足夠的數(shù)據(jù)是成功分析供應商價格構成的關鍵。市場投標可以幫助我們獲得同一產品的不同價格，同一供應商的價格又應采購訂單數(shù)量的不同而不同。我們可以通過價格分析工具來獲得更多的信息。采購人員很少見到報價隨采購單數(shù)量的增加而增加，所以通過增加采購訂單數(shù)量來降低價格是非常有效的。采購數(shù)量50件100件250件500件800件1000件價格（元）8.888.388.288.188.138.00如上圖，采購人員可以質疑供應商采購訂單數(shù)量大幅上升而價格并沒有明顯的降幅，再依據(jù)供應商的反饋來分析價格的合理性。2.固定成本和浮動成本分析價格=固定成本/采購數(shù)量+單位浮動成本，這一公式可以用來分析供應商如何計算價格。“固定成本”和“浮動成本”不一定由供應商的真實“固定成本”和“浮動成本”決定，“浮動成本”包括物料、人工、運營開支、利潤。如果供應商使用過往的經驗數(shù)據(jù)或第一次供應相關產品，通過價格分析方法不一定產生有用的信息。固定成本和單位浮動成本分析提供我方是否付出過高價格的信息。如果該產品供應商報價包含較高的固定成本，那么任何采購訂單數(shù)量的增加都會大幅度降低產品的成本。另一方面，如果浮動成本高過固定成本，提高訂單數(shù)量對降低價格不會有很多幫助。接下來的問題是如果浮動成本過高，采購方如何幫助供應商降低材料和人工成本。（二）采購成本控制方式根據(jù)我們的對機械制造行業(yè)采購成本的定義，機械制造行業(yè)采購成本包括三個部分，即采購取得成本、采購所有權成本、采購所有權后成本，現(xiàn)雷沃重工公司很少從供應鏈信息協(xié)同的角度來考慮降低采購總成本，對采購成本的控制仍著眼于傳統(tǒng)模式下采購取得成本。對采購的取得成本。雷沃重工公司現(xiàn)有降價模式仍集中在采購單價的降低上，每年有一個確定的降價指標，同時降價主要手段還是同供應商進行討價還價，但那僅僅是單價，而不是全部成本。對采購所有權成本，公司關注不多，也未進行相關統(tǒng)計核算，存在一個黑箱子。對采購所有權后成本，但往往雷沃重工對庫存、安裝、配件、維修、保養(yǎng)和使用成本等所有權后成本容易忽略。雷沃重工公司雖然采取了質量責任追溯等方式，但這方面力度不大，同時也不全面核算采購所有權后的成本，如使用供方產品產生的協(xié)同成本、庫存成本等方面。雷沃重工主要采購成本控制方法如下：比價、議價工作仍然是采購降價工作的重點。利用市場競爭機制，對于通用性較強的物料采購堅持采取比價這種最為簡潔，也最為通用的手段，獲取最優(yōu)的價格和服務。在重大項目組織進行招標。進一步疏通采購渠道，淘汰貿易商，直接向原廠或一級代理商采購，減少了采購中間環(huán)節(jié)。積極尋找、擇優(yōu)選擇、培養(yǎng)一批后備供方隊伍，為采購降成本工作提供了有效途徑。對于采購價格較穩(wěn)定的物料，通過簽訂不定額、不定期等框架合同來實現(xiàn)集中采購，有效降低了采購價格。對于價格波動頻繁、時效性較明顯的重要物料，及時獲取供應市場價格情況，提供預投參考，有效規(guī)避了物料價格上漲的成本風險。對于進口采購金額大、委托報關公司代理報關的物料，采取自主報關的方式進行采購。對采購價格的控制起到了積極的作用。三、雷沃重工有限采購管理中的問題及原因雷沃重工公司的采購部一方面接受總公司采購部的領導，從總部獲得工作任務，對市場進行調研，對原材料進行價格優(yōu)化。另一方面接受雷沃重工公司運營副總的領導，作為雷沃重工公司的對外窗口，承擔公司幾乎所有的對外業(yè)務。（一）采購成本高一方面，機械制造企業(yè)在采購前每次都要至少尋找三家以上的供應商，從中選取最低的一個。在這種價格管理的采購模式下，雖然每次采購時通過充分的競價，將每件產品的單價都控制在一個很低的水平。但是這種決策并非是最優(yōu)的采購方案，只有綜合考慮了所有的影響因素，從整個供應鏈的成本控制角度出發(fā)，才能制定出合情、合理的采購方案。例如，雷沃重工公司需求最大的TSZ原材料有兩個的供應商SL和ZD。他們提供的TSZ原材料的價格分別為20.1元/個和19.8元/個。雷沃重工公司始終認為ZD的價格低，所以作為主供應商，ZD得到了雷沃重工公司85%的訂單，而SL只得到了15%。TSZ原材料在后續(xù)的機加工過程和組裝過程中都難免會發(fā)現(xiàn)一些質量缺陷，所以雷沃重工公司允許供應商有1%的不良率。在此范圍內，供應商只需要更換接口，而不需要賠償。另一方面，機械制造企業(yè)在國產化的過程中，由于同時對不同層次的公司進行詢價，從中選擇價格最低的公司作為供應商。資質最差的供應商往往價格最為低廉，而這種追求價格最低的方法，容易導致供應商整體水平的下滑。質量的不穩(wěn)定和交期的不準確，必然導致庫存成本的增高。（二）原材料庫存高目前雷沃重工公司采用按照訂單生產的模式，成品幾乎沒有庫存。但是由于銷售預測的不準確，以及供應商供貨質量和交期的不確定性，計劃部通常會準備充分的原材料庫存以備突然訂單的發(fā)生，從而導致原材料庫存過高，貨品的周轉率很低。為了降低庫存費用，我們必須對庫存費用的主要構成進行分析。一般來說，庫存費用主要包括以下幾個方面：空間成本：是因占用存儲建筑內立體空間所支付的費用，比如為維護倉庫必須建造倉庫、配備物流設備、提供照明等等。資金成本：庫存資源本身是有價值的，占用了資金，使這部分資金閑置，無法從事其它活動創(chuàng)造新的價值。庫存服務成本：保險和稅收。庫存風險成本：在存儲過程中，物品會發(fā)生變質和陳舊。與產品變質、短少、破損或報廢相關的費用就是庫存風險成本。在這四項費用中，對于雷沃重工公司來說空間成本、資金成本和庫存風險成本所占的比重較大?？臻g成本：由于機械制造企業(yè)雷沃重工公司零部件種類繁多，形狀較為不規(guī)則，使得倉儲工作需要花費大量的人力去完成，需要公司對倉儲設備進行較大數(shù)額的投資，否則將很難有效利用整個倉儲空間。資金成本：庫存周轉率考核的目的在于從財務的角度計劃預測整個公司的現(xiàn)金流，從而考核整個公司的需求與供應鏈運作水平。2022年底公司的庫存額已經接近于公司年銷售成本的30%，達3000萬。高額的庫存額，極大影響了雷沃重工公司的資產利用率。根據(jù)2022年的庫存數(shù)據(jù)，期初庫存3000萬，期末庫存3000萬，年銷售成本1.2億元，雷沃重工公司年度庫存的周轉率僅為4。遠低于的同行業(yè)機械制造企業(yè)平均庫存周轉率6.8。（三）采購的效率低采供雙方未建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。采購雙方以短期合作機制為主，造成了競爭多于合作，進而導致了采購過程的不確定性。同時缺乏制約機制，缺乏對供應商的評價和管理機制。導致企業(yè)只能被動接受供應商的漲價要求。采購工作缺乏計劃性。需要經常處理計劃外采購的申請，導致采購部每日疲于詢價發(fā)訂單等日常工作。采購成本數(shù)據(jù)庫沒有形成，無法對采購品種進行分類管理。由于雷沃重工公司沒有區(qū)分采購品類的重要性，使得降低生產成本與合理采購之間的協(xié)調難度較大。信息沒有共享。雷沃重工各部門之間信息沒有實現(xiàn)有效共享，導致了業(yè)務流程的協(xié)調性較差。比如，雷沃重工公司的設備大部分從德國進口，設備配件的價格昂貴，交貨時間長。如果維修部與采購部沒有協(xié)調一致，一旦設備故障而沒有備件就會停產，造成極大的損失。雙重檢查的規(guī)定的過度實施也造成了采購流程復雜且周期冗長，部品的選擇和訂貨過程效率低下。四、雷沃重工公司采購管理問題改進策略（一）構建供應鏈采購成本的控制體系1.從企業(yè)的戰(zhàn)略角度來進行成本控制成本控制，對于現(xiàn)在競爭激烈的制造業(yè)，是關注的重點。而成本控制中，發(fā)生額占比例最大的是采購成本，因為，采購成本的控制顯得尤為重要。雷沃重工企業(yè)目前對采購成本控制的關注點主要在幾個常見的大的方面，比如原材料價格，比如運輸費用，比如倉儲成本。這樣粗放型的管理方法效果上不一定都能很顯著，具有一定的局限性。另外，在對供應商的選擇上，還采取的是不同供應商進行比較，選擇價格最低的一方。與供應商的合作基本上停留在交易關系上，合作以產品為主導，談判以侃價為主。從長遠來看，這種一味壓價的方法不利于獲得長期穩(wěn)定的優(yōu)質貨源。應該多深入了解機械制造行業(yè)的供應商，選擇有實力的進行長期合作，形成戰(zhàn)略合作關系，雙方共同制定采購計劃和庫存計劃，共享資源，形成規(guī)?；洕?，實現(xiàn)共贏。那么這樣來看的話，雷沃重工采購成本方面的控制就不在僅僅是賬面上的物料成本了，還應該的是更加的重視成本控制與企業(yè)經營戰(zhàn)略的相結合的地方，因為成本控制方面對于企業(yè)來講是有著非常重要的影響，要是說不能夠把成本控制放到一個戰(zhàn)略的高度上面來進行對待的話，自然的企業(yè)就會失去競爭力了。2.采購風險的控制首先是可以從采購風險的形成原因上面來進行分析的、要知道的是機械制造企業(yè)采購風險在通常的情況下面是分為兩種不同的方法。一種就是不能及時獲得銷售所需的商品造成缺貨，失去銷售機會導致收入減少。還有一種就是因為商品的采購成本是處于一種上升的狀態(tài)就直接的導致了銷售利潤的減少?？刂撇少忥L險，在這個方面最關鍵的點就是要建立非常穩(wěn)定的原材料的供應商的渠道，然后就是要優(yōu)化供需鏈。在雷沃重工采購中，存在著一種采購杠桿現(xiàn)象。采購成本的變動會引起商品經營利潤的波動，且利潤波動的幅度大于采購成本變動的幅度，這就形成了采購杠桿效應。通常情況下，采購成本低于銷售收入，采購成本和利潤之間是反向增長的關系。采購成本越大，利潤空間越小，采購成本的增加，會引起利潤更大倍數(shù)的減少反之，采購成本越小，利潤空間越大，采購成本的減少，會引起利潤更大倍數(shù)的增加。由此可以看出，采購杠桿放大了利潤的變化，利潤的變化直接與采購成本相關，采購風險增大。采購風險主要受以下幾個方面的影響來自供應商的風險來自商品自身的風險來自市場變動的風險。再就是在采購風險的控制方面，在傳統(tǒng)的觀念當中，供需雙方一直都是建立在對立面的，在同樣的采購的數(shù)量的情況下，供應商是會一直想盡辦法高商品往最高的價格上面賣的，獲得了更高的利潤，而采購方想盡量取得更低的價格，降低成本另一方面，采購方雖然不愿意付出高價買商品，但是也不愿意購買質量差的物料，但是對于供應商來說，價格越低，能供應的商品的質量也越差。因此雙方始終處于一種對立平衡的關系，雙方需要每次重新確定每次交易的平衡點，來滿足各方的需求。按照現(xiàn)在新的理論，新型的供需關系實際上是一種戰(zhàn)略合作關系。在現(xiàn)代企業(yè)中，供需雙方不再需要長期處于對立的兩面，在全球經濟一體化的今天，資源共享、信息共享才能獲得更多的競爭優(yōu)勢，因此，雙方應該從長遠利益出發(fā)，互相信任、互相依賴、共享信息和資源，建立新型的供需鏈。首先，需要通過比較和評估，選擇長期穩(wěn)定的合作伙伴，穩(wěn)定貨源其次，需要建立互信互惠的合作關系，實現(xiàn)雙贏。對供應商來說，長期穩(wěn)定的客戶能節(jié)約營銷費用，降低銷售風險。對企業(yè)來說，長期穩(wěn)定的貨源有利于得到更多的折扣和可靠的商品的質量，并可以降低采購人工和管理成本。（二）采購方法具體化，減少原材料庫存在雷沃重工采購成本的控制方法方面是有JIT采購，它在最早的時候是由豐田企業(yè)提出來的，在實際上面是盡量的把物流與信息進行同步，然后充分的利用物料和庫存，在恰當?shù)臅r候適用的東西產生出適量的產品，滿足銷售的需求，這樣的話就完全的能夠實現(xiàn)節(jié)約庫存，提高其生產的效率，也能夠達到降低成本的目的。1.盡量少的供應商，甚至單源供應雷沃重工公司采購追求的是高效率，高質量，少浪費。高效率的采購，辦法之一就是單源供應。單源供應的好處一是可以更好的管理供應商，大量的集中采購可以使供應商獲得規(guī)模效益，降低采購價格二是加強了企業(yè)與供應商之間的相互依賴，有利于建立長期穩(wěn)定的合作關系，保證質量。2.對供應商選擇的標準發(fā)生變化在選擇供應商時，注重的是對供應商的綜合評價。所謂綜合評價包括了很多方面，比如價格、交貨期、質量、規(guī)模、應變能力等，而不是傳統(tǒng)的主要看重價格標準。3.對交貨準時性的要求更加的嚴格對于生產的企業(yè)來講的話，準時的進行生產的前提條件就是能夠按時的進行交貨。再就是能夠通過完善采購制度和流程來降低采購成本。要知道的是雷沃重工完整的一個采購方面的制度是完全的能夠加強企業(yè)的內部控制，而且還能夠不斷的提高企業(yè)的生產的效率。在執(zhí)行采購管理的制度方面是一定要完全的執(zhí)行的，這樣的話是能夠降低產品的整個的成本，才能夠提高其經濟方面的收益。那么首先一個方面來講的話要規(guī)定好各種各樣的物料采購方面的內容，然后對于雷沃重工相關的人員的權限方面也要進行一定的管理。要是說金額是比較大的話就要通過其重要性來進行物資采購，然后進行統(tǒng)一的管理的控制方式，這樣的話就能夠完全的發(fā)揮出整體的規(guī)模優(yōu)勢，能夠取得更加好的價格獲得更加好的產品。還有就是雷沃重工在物資的采購這個過程當中，是應該制定一些相應的審批流程的，對于每一個步驟都是能夠按照規(guī)定的流程來進行的就可以了。最后就是采購的工作完成之后，還是應該加強事后的檢查以及復核，進行風險的控制。那么根據(jù)上面所說的內容，機械制造企業(yè)是一定要從自身的角度來出發(fā)，然后建立一些非常的嚴格的采購制度，對于采購的流程進行規(guī)劃，對于各個部門的權力方面也是要進行明確的，還包括了在責任以及關系這上面都是要清晰的，要使得采購人員在整個的采購的過程當中變得有據(jù)可依，然后建立起供應商的相關檔案庫，還有這個供應商準入的制度和價格的評判的體系，在每一個時間之內都進行收集，然后分析一些非常重要的價格信息等等。就是為了能夠選擇最最合適的供應商，雷沃重工制定合理的科學的采購計劃，在價格方面的談判提供一些非常有利的績效評價的體系，對于相關的采購人員進行有效的考核以及激勵和約束的作用，從整體上面來講提高員工的積極性，把這種暗箱操作的可能性降到最低。（三）強化供應商管理，提高采購效率供應商管理一直是采購管理中一個重要的組成部分。由于機械制造行業(yè)雷沃重工公司的采購成本占到了總體成本的比率還是非常的大的，供應商供應的產品是直接的影響著雷沃重工公司的產品質量以及成本。雷沃重工公司管理供應航最主要的措施就是：一是嚴格的遵守準時制生產方式的原則，要收集大量的供應商的資料，然后進行帥選后在建立供應商的商庫，企業(yè)的大部分采購應從這個供應商庫中選擇供應商進行采購。對于每種物料，應選擇多家供應商作為備份，在生產中，如果遇到通用部件的緊急采購，雷沃重工可以從資源庫中找到供應商，立即供貨。二是進入企業(yè)資源庫的標準是看供應商能否持續(xù)穩(wěn)定的供應高品質的商品。要想成為雷沃重工的長期供應商，企業(yè)必須有一套完整的質量認證體系，不僅生產的產品是保證質量的，而且需要保證在產品生產的過程中也是有序的。在實際操作中，要考核供應商是否符合雷沃重工長期合作的標準，可以采取分批采購，逐步擴大采購規(guī)模的方式，對企業(yè)進行深入了解，從而降低采購風險。再就是供應商的優(yōu)化方面。要是說供應商和雷沃重工公司之間兩邊都是對方最為重要的合作伙伴，在業(yè)務上面有著很強的依賴性，對于這種的供應商，就應該是在重要型的一類里面。如果供應商提供的一些服務的產品對于雷沃重工公司來講的話是沒有那么的重要的，但是雷沃重工公司的業(yè)務對于供應商來說起著舉足輕重的作用，企業(yè)在采購業(yè)務中存在優(yōu)勢，這種被劃分為優(yōu)先型對于企業(yè)非常重要的采購業(yè)務，但是對于供應商來說并不那么重要的，企業(yè)的業(yè)務對其有著單方面的依賴，這種是重點型供應商，需要企業(yè)主動改善關系。還有一種就是業(yè)務對雙方都不重要的，這種商業(yè)型供應商可以不必過多關注。在實際的合作當中是應該先選擇通過清晰以及明確的合同來約定雙方的權利以及義務，一定要做到有理可依，有據(jù)可以產看。這樣的話就能夠進行長期友好的合作。結論在全球經濟一體化和競爭日益加劇的背景下，如何不斷降低成本贏得競爭優(yōu)勢成為我國制造型企業(yè)必須重視和面對的問題。由于