中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)價值鏈經(jīng)營模式

中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)價值鏈經(jīng)營模式

內(nèi)容摘要：當(dāng)前網(wǎng)狀經(jīng)濟形態(tài)下，中小企業(yè)競爭能力的提高不僅受自身因素的影響，更多地受環(huán)境的影響，受與之相關(guān)企業(yè)的影響。本文運用系統(tǒng)的觀點，從經(jīng)營模式的角度分析了中小企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營模式的缺陷，闡述了參與或構(gòu)建產(chǎn)業(yè)價值鏈經(jīng)營模式的必要性，并探討了中小企業(yè)參與或構(gòu)建產(chǎn)業(yè)價值鏈選擇的具體策略。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)網(wǎng)狀經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)價值鏈經(jīng)營模式

在全球市場的激烈競爭中，企業(yè)面對一個變化迅速且無法預(yù)測的買方市場，傳統(tǒng)的生產(chǎn)和經(jīng)營模式對市場劇變的響應(yīng)越來越遲緩和被動。當(dāng)今，世界經(jīng)濟已經(jīng)從過去信息短缺、行業(yè)界限分明的工業(yè)經(jīng)濟時代進(jìn)入以信息、知識和文化為特征的網(wǎng)狀經(jīng)濟時代，企業(yè)生存的背景是相互聯(lián)系、相互影響的經(jīng)濟環(huán)境。對于中小企業(yè)來說，基于他們經(jīng)營規(guī)模、資金實力、內(nèi)部管理等能力和資源不足的特點，更是需要尋找一種新的經(jīng)營模式來面對新的經(jīng)濟形態(tài)和發(fā)展環(huán)境，獲取持久的競爭優(yōu)勢。

中小企業(yè)傳統(tǒng)競爭經(jīng)營模式及競爭優(yōu)勢分析

中小企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式和競爭優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

單個企業(yè)經(jīng)營模式

一種傳統(tǒng)的經(jīng)營模式是基于單個企業(yè)的經(jīng)營模式。也就是說，管理模式的設(shè)計是以某一個企業(yè)的資源利用為核心，資源的概念僅局限于本企業(yè)。在當(dāng)今市場競爭環(huán)境下，僅靠一個企業(yè)的資源難以使市場上的用戶得到滿意的服務(wù)，自己也難以獲得理想的效益。同時，由于只站在單個企業(yè)的角度考慮問題，對企業(yè)間的合作沒有提到戰(zhàn)略高度來認(rèn)識，有時甚至把企業(yè)間的協(xié)作視為不得已。傳統(tǒng)的管理觀念認(rèn)為，競爭優(yōu)勢源于企業(yè)對某方面的專注，如專注于生產(chǎn)規(guī)模能產(chǎn)生低成本優(yōu)勢、渠道策略能產(chǎn)生市場營銷優(yōu)勢、基礎(chǔ)研發(fā)能產(chǎn)生技術(shù)優(yōu)勢等。這種把資源和精力都集中于某一方面的管理，就是“點”管理。“點”管理產(chǎn)生“點”優(yōu)勢。加強“點”管理固然能促進(jìn)企業(yè)在某些方面產(chǎn)生一定的競爭優(yōu)勢，但隨著經(jīng)營業(yè)務(wù)單元數(shù)量增加和以互聯(lián)網(wǎng)為前提的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)價值活動日趨復(fù)雜，經(jīng)營管理的無邊界使得企業(yè)與外部產(chǎn)業(yè)之間的聯(lián)系更加頻繁，同業(yè)之間的競爭與消耗、滲透與融合也迫使企業(yè)要從全球化視野來審視經(jīng)營管理過程。因此，“點”管理的局限性顯而易見。

零和競爭經(jīng)營模式

另一種，是基于工業(yè)經(jīng)濟時代的零和競爭經(jīng)營模式。那個時代的基本特征是：行業(yè)界限分明，各個企業(yè)之間是零和競爭關(guān)系，企業(yè)和顧客之間也是零和競爭關(guān)系。企業(yè)之間的競爭限于行業(yè)的范圍內(nèi)，一家企業(yè)的所得就是其他企業(yè)的所失，顧客的所得是以企業(yè)的損失為代價的，反之亦然。在這種經(jīng)濟形態(tài)下，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于比同行競爭對手更好地滿足顧客的需要，從顧客那里獲得更多的價值，這是簡單的線性競爭關(guān)系。

當(dāng)前中小企業(yè)所面臨的新環(huán)境和競爭格局

面臨的新環(huán)境

當(dāng)前中小企業(yè)所面臨的環(huán)境是不同企業(yè)之間、企業(yè)與顧客之間相互產(chǎn)生影響的網(wǎng)狀經(jīng)濟環(huán)境。當(dāng)今，世界經(jīng)濟已經(jīng)從過去信息短缺、行業(yè)界限分明的工業(yè)經(jīng)濟時代進(jìn)入以信息、知識和文化為特征的網(wǎng)狀經(jīng)濟時代，企業(yè)生存的背景是相互聯(lián)系、相互影響的經(jīng)濟環(huán)境。各種行業(yè)之間不再絕對的界限分明，兩種過去看起來毫不相干的行業(yè)此時可能為爭奪同一顧客而競爭；企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與顧客之間也不再是零和的競爭關(guān)系，而是轉(zhuǎn)變?yōu)楣糙A的合作關(guān)系。

網(wǎng)狀經(jīng)濟的一個最突出的特征是企業(yè)的任何行動、任何資源都可能具有其外部效果，即可能與別的團體、個人或企業(yè)產(chǎn)生利害關(guān)系。網(wǎng)狀經(jīng)濟環(huán)境要求企業(yè)主動發(fā)掘甚至創(chuàng)造自己對別的企業(yè)或個體的外部效應(yīng)，并盡力使外部效應(yīng)內(nèi)部化，利用外部效應(yīng)創(chuàng)造價值；同時，也要盡力發(fā)掘和利用別的企業(yè)乃至顧客的外部效應(yīng)，為企業(yè)節(jié)約生產(chǎn)成本或者創(chuàng)造更大的價值服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)時代的特征是企業(yè)之間相互聯(lián)系，動態(tài)發(fā)展。一個企業(yè)的行動可能對別的企業(yè)產(chǎn)生影響，而該企業(yè)也可能同時受到別的企業(yè)的影響。

新競爭格局

中小企業(yè)的競爭方式由原來的企業(yè)對企業(yè)的競爭轉(zhuǎn)變成企業(yè)參與或構(gòu)建成一條產(chǎn)業(yè)價值鏈的鏈與鏈之間的競爭。當(dāng)前，企業(yè)競爭激烈且格局發(fā)生了巨大的變化。中小型企業(yè)數(shù)量眾多，競爭尤為激烈。我國小型企業(yè)比較集中的省份如內(nèi)蒙古、安徽、福建，比重甚至達(dá)到97%以上。企業(yè)面臨的競爭對手較多，競爭激烈。同時，面對未來的企業(yè)競爭，不再是一個企業(yè)和一個企業(yè)“點”對“點”的競爭，而是一個企業(yè)參與、組建的一條產(chǎn)業(yè)價值鏈和另一個企業(yè)參與、組建的一條產(chǎn)業(yè)價值鏈的“鏈”與“鏈”的競爭，勝敗與否，成功與否，不取決于一個企業(yè)的健康，而是取決于一條鏈的健康。這樣，企業(yè)將有兩種可供選擇的道路：要么打造一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，參與一條產(chǎn)業(yè)價值鏈。要么把自己做強，鑲嵌到一條產(chǎn)業(yè)價值鏈中去；要么搭建一條完善的產(chǎn)業(yè)價值鏈。網(wǎng)狀經(jīng)濟時代最有發(fā)展前途的企業(yè)是最善于整合不同資源的企業(yè)，形成一個經(jīng)濟關(guān)系網(wǎng)，最終實現(xiàn)雙贏甚至多贏。

中小企業(yè)參與或組建產(chǎn)業(yè)價值鏈經(jīng)營模式的必要性

實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。從系統(tǒng)的整體性看，產(chǎn)業(yè)價值鏈要達(dá)到最優(yōu)效果，必須從整體著眼，部分著手，統(tǒng)籌考慮，各方協(xié)調(diào)，才能達(dá)到整體效果的優(yōu)化。處在產(chǎn)業(yè)價值鏈的每一節(jié)點上的企業(yè)單元，要能著眼于整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的基礎(chǔ)來制定戰(zhàn)略，這樣將出現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，即“1+1＞2”。因此，中小企業(yè)參與產(chǎn)業(yè)價值鏈的分工，可以借助產(chǎn)業(yè)價值鏈的整體力量，來提升自身的價值，追求超越單個企業(yè)難以達(dá)到的效益。

從企業(yè)外部吸收更多的“能量”。從系統(tǒng)的開放性看，每一個企業(yè)也是一個系統(tǒng)，而且是開放的系統(tǒng)，必定與外界有物質(zhì)、能量和信息的不斷交流，才能維持其生命。并且只有當(dāng)系統(tǒng)從外部獲得的能量大于系統(tǒng)內(nèi)部消耗散失的能量時，系統(tǒng)才能克服熵而不斷發(fā)展壯大。因此，中小企業(yè)參與到產(chǎn)業(yè)價值鏈當(dāng)中，就能形成一個相互學(xué)習(xí)、取長補短、不斷競爭的環(huán)境，從而不斷從外界吸取能量，最終不斷壯大。

提高企業(yè)效益。從系統(tǒng)的綜合性看，中小企業(yè)要做強做大，單靠中小企業(yè)的個體，是難以做到的。若中小企業(yè)參與到產(chǎn)業(yè)價值鏈當(dāng)中，則有利于借助整個產(chǎn)業(yè)價值鏈協(xié)調(diào)整合，形成內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟或外部規(guī)模經(jīng)濟，從而提高中小企業(yè)的效益。

中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)價值鏈經(jīng)營模式的實現(xiàn)途徑

本文所說的新的經(jīng)營模式是指一個企業(yè)抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)打通一條產(chǎn)業(yè)價值鏈的思路。當(dāng)前，企業(yè)營銷的競爭已經(jīng)上升到價值鏈的競爭，上升到模式對模式的競爭。那么，中小企業(yè)該如何應(yīng)用產(chǎn)業(yè)價值鏈經(jīng)營模式的思路來提升自己的競爭優(yōu)勢呢？

產(chǎn)業(yè)價值鏈的主動權(quán)

傳統(tǒng)中小企業(yè)認(rèn)為自身力量單薄，產(chǎn)品單一。所以將自己的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展同大型企業(yè)聯(lián)系起來，為大型企業(yè)提供配套服務(wù)，成為大企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營體系中的一個專業(yè)化的組成部分，依附于大企業(yè)進(jìn)行專業(yè)化分工與協(xié)作。但是，采用這種方式的中小企業(yè)所獲得的利潤水平往往較低，而且，對大企業(yè)的依賴性比較強、比較被動，這對中小企業(yè)的長期發(fā)展是十分不利的。因此中小企業(yè)應(yīng)該爭做產(chǎn)業(yè)價值鏈的“鏈主”，獲取競爭的主動權(quán)，這樣可以較好解決依賴問題。本文認(rèn)為做不做產(chǎn)業(yè)價值鏈的鏈主，不是企業(yè)本身的大小問題，還是企業(yè)愿不愿意做以及是否掌控了該產(chǎn)業(yè)價值鏈上某個環(huán)節(jié)的資源運作的問題。在這里關(guān)鍵是能否掌控得住的問題，這個環(huán)節(jié)可以是渠道資源，也可能是客戶資源等。只要掌控住了這些資源，再小的企業(yè)，都可以讓這個產(chǎn)業(yè)價值鏈上的其它企業(yè)產(chǎn)生依賴，也就是說，沒有其它更好的選擇。有了依賴，才能忠誠。占據(jù)關(guān)鍵性戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以使企業(yè)具有產(chǎn)業(yè)價值鏈的“鏈主”的地位，有利于競爭主動權(quán)的獲取。

整合行業(yè)內(nèi)外資源以獲取“差異化”競爭優(yōu)勢

在現(xiàn)代的市場環(huán)境下，消費者的需求是多樣的、多變的；同時，由于中小企業(yè)資源的有限性，所以中小企業(yè)已經(jīng)不可能完全依靠自身的能力來滿足最終消費市場的消費者需求，而應(yīng)該整合其他資源，與其它企業(yè)共同進(jìn)行價值創(chuàng)造，共同服務(wù)于最終用戶，來獲得整個產(chǎn)業(yè)價值鏈價值創(chuàng)造的最大化。整合資源指的是利用產(chǎn)業(yè)價值鏈中的不同企業(yè)的聯(lián)系，整合不同資源而獲得成本或利潤優(yōu)勢。隨著經(jīng)濟的發(fā)展、分工的細(xì)化，一種資源或一個企業(yè)都只在產(chǎn)業(yè)價值鏈中占有一個特定的位置，或具有特定的作用，不可能單獨完成價值的創(chuàng)造。為了創(chuàng)造出價值，或者創(chuàng)造出比原有的價值更大的價值，企業(yè)必須找到相關(guān)的資源，并能把它們有效地整合起來。在這里，有兩個因素影響最終的價值創(chuàng)造結(jié)果：企業(yè)能否找到價值鏈中的其他資源；企業(yè)能否采用最有效的方法把所有的相關(guān)資源有效地整合起來。通過資源整合，企業(yè)經(jīng)營方式演變?yōu)閺膫鹘y(tǒng)的那種投入式拉動做經(jīng)營變成全方位整合資源拉動做經(jīng)營。

差異化競爭優(yōu)勢可以通過以下兩條途徑來實現(xiàn)：對現(xiàn)有價值活動的優(yōu)化。企業(yè)可以通過增加企業(yè)價值鏈中的差異性來源來獲取差異化優(yōu)勢。企業(yè)差異性來源越多，其競爭對手的模仿能力越低，增加差異性來源可給企業(yè)帶來顯著、持久的優(yōu)勢。此外，企業(yè)還可以改變規(guī)則以創(chuàng)造差異性。企業(yè)必須時刻關(guān)注消費者的消費心理和消費傾向，擁有超凡的預(yù)見力，在競爭對手之前提供符合消費者需求發(fā)展趨勢的產(chǎn)品，創(chuàng)造差異性；以全新方式重構(gòu)獨特價值鏈。企業(yè)可以通過重構(gòu)一種全新的價值鏈來獲得差異化競爭優(yōu)勢。設(shè)計一條新的價值鏈?zhǔn)且粋€創(chuàng)造的過程，需要企業(yè)多方面進(jìn)行調(diào)查研究。

實施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以獲取“成本優(yōu)勢”

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的“總”字是指：沿著一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，找到產(chǎn)業(yè)價值鏈上成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，去掌控它，這個思路就叫做總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。這個總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來的是成本優(yōu)勢。主要適合無差異化的產(chǎn)品。企業(yè)可以從產(chǎn)業(yè)價值鏈的一個環(huán)節(jié)獲得的收入降低價值鏈的另一環(huán)節(jié)產(chǎn)品的價格，從而獲得整體利益的最大化。利用產(chǎn)業(yè)價值鏈的思路，突破中小企業(yè)自身的局限性，實施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，獲得成本優(yōu)勢。

明確在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的定位

產(chǎn)業(yè)價值鏈上各價值鏈環(huán)節(jié)的資源能力要求、戰(zhàn)略重要性和利潤分布是有差異的。企業(yè)對所從事價值鏈環(huán)節(jié)的選擇，影響到企業(yè)從事自身價值活動的有效性、企業(yè)對整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制程度和企業(yè)的盈利水平。而且產(chǎn)業(yè)價值鏈并非靜態(tài)的，產(chǎn)業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)會隨著產(chǎn)業(yè)技術(shù)進(jìn)步和消費需求結(jié)構(gòu)的變化而變化，美國學(xué)者阿德里安?J?斯萊沃茨基把這種現(xiàn)象稱之為“價值轉(zhuǎn)移”。價值轉(zhuǎn)移會促使價