市場營銷案例5

歡迎下載://passport.baidu/?business&aid=6&un=seebysee#7各種資料大全！??！精品水晶，動人禮品我的網(wǎng)店:歡迎加入新浪嘉賓聊天室大家好！茅道臨：非常高興參加這次討論。牛文文：剛才新浪網(wǎng)財經(jīng)主編劉書女士告訴我們，我們這期還沒有開始，就收了網(wǎng)友很多的問題，問題非常的廣泛，覆蓋到創(chuàng)維的產(chǎn)品、投資策略、它的消費者、消費市場，還有很多大學(xué)生和其他業(yè)界的人士求職，還有向你賣技術(shù)，還有股市的表現(xiàn)，非常龐雜，也非常廣泛的問題，我們一邊在技術(shù)這個主題的討論，我們一邊穿插網(wǎng)友的問題。我想問黃總一個問題，為什么叫新民企，新民企新在什么地方？黃宏生：一個是它的國際化戰(zhàn)略，因為WTO以后中國的企業(yè)是面對鉛球的競爭，整個國際的市場、產(chǎn)業(yè)、投資是國際化的。第二，新民企的描述是人才戰(zhàn)略，因為民企發(fā)展的初期是家族比較多，或者是同學(xué)、哥們兒。但隨著全球經(jīng)濟(jì)的加劇，已經(jīng)不能面臨新的挑戰(zhàn)，所以新民企是領(lǐng)導(dǎo)著全新的創(chuàng)新和改革。第三，新民企的定義是在科技方面的長遠(yuǎn)的部署，而不是說在大量的民營企業(yè)在早期的時候，靠倒賣一點什么家電，倒賣冰棍起家的，貿(mào)易型的?，F(xiàn)在已經(jīng)向縱深的，整個高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈里豐富，這里有很多的風(fēng)險和資本的投入，有很多技術(shù)鏈條的整合。我想這三條作為新民企的主要特征。牛文文：黃總在我們非常傳統(tǒng)的家電行業(yè)，非常競爭慘烈的行業(yè)里，創(chuàng)維在這個企業(yè)鏈條里算比較新的，家電企業(yè)的時間比較長。我們問茅總，互聯(lián)網(wǎng)公司是非常新的，從您的角度怎么理解民營企業(yè)新在什么地方？茅道臨：在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)其實是沒什么兩樣的，都需要創(chuàng)新，都是在新的市場競爭環(huán)境里有個新的體制，在互聯(lián)網(wǎng)大家都知道，早期都是以公眾英雄這樣的個人色彩比較濃的企業(yè)文化下成長起來的，而它在過去的一兩年里，可能更重要的發(fā)展是具有所謂自動化的過程，能夠把這個能功練好才能迎接與國際接軌的一些世界上的大型的、巨型的戶連互聯(lián)網(wǎng)的航空母艦。新民企的提法我非常認(rèn)同，而且我覺得還需要有新的企業(yè)文化的內(nèi)涵，就是用開放性的精神面對全球化的挑戰(zhàn)。牛文文：我們說新民企，一定就是有不新的民企或者老民企，什么樣的企業(yè)算是老民企。剛才講到團(tuán)隊化，講到了團(tuán)隊，茅總講到了國際化，大家的共識比較多。我理解企業(yè)有五個論理關(guān)系，企業(yè)也是個活體，它也有階層關(guān)系，第一得有股東和投資者，第二有團(tuán)隊，之后有用戶和消費者，之后有競爭對手和合作伙伴，最后是社區(qū)和政府。就我看，我感覺從創(chuàng)業(yè)和新浪來說，這樣一種新民企，很大的特點好象股東關(guān)系特別新，就是說家電企業(yè)有兩類家電企業(yè)，很多家電企業(yè)是原先地方為大股東，A股上市，但是黃總一開始在香港上市，股東關(guān)系比較新。新浪更新，都是在納斯達(dá)克上市，股東是投資者。如果股東關(guān)系是國際化的，或者是新興資本市場的，是不是就會有很大的影響呢？我想請教黃總。黃宏生：創(chuàng)維發(fā)展的初期主要是靠產(chǎn)品突破的，后來競爭加劇以后，企業(yè)要不斷的創(chuàng)新和改革，其中有一條就是資本的改革，這個資本的改革，我們?yōu)槭裁匆较愀廴ド鲜?？因為香港是一個國際化的城市，可以吸引大量的全世界的資金，特別是創(chuàng)維可以吸引全世界的家電或者上游的投資者關(guān)注創(chuàng)維和支持創(chuàng)維，使得它成為一個國際化的品牌，也就是建立新民企是這樣的演變過程。這點我們跟新浪的茅總的資本結(jié)構(gòu)在國際上募資有點相似之處。牛文文：當(dāng)上市之后，開放資本之后，他本人在公司里有多大的股份結(jié)構(gòu)？多大的股份比例？這個多和少是否影響著企業(yè)下一步的發(fā)展？在香港都叫上市公司主席，主席在公司里所持的股份太少，大家不相信，如果太多又覺得你不夠開放，這個問題有沒有過？黃宏生：現(xiàn)在上市在資本結(jié)構(gòu)上是有幾個模式，一種模式是單一的大股東，占的股份高達(dá)70％。牛文文：都是在香港吧？黃宏生：國際化都是這樣的。另外一種模式是多種投資結(jié)構(gòu)組成，很多機(jī)構(gòu)投資者結(jié)合管理層，多元化的公司結(jié)構(gòu)，創(chuàng)維屬于這樣的情況，我們管理層大概占一半左右，整個管理層團(tuán)隊。另外的一半是機(jī)構(gòu)投資者和固定的投資者和基金。牛文文：據(jù)我所知這樣的結(jié)構(gòu)就是能夠保證企業(yè)文化有一個非常好的傳承。我們也想傾角茅總，真的是股東結(jié)構(gòu)對于民營企業(yè)的新和舊有沒有影響呢？茅道臨：我想一定有的，股東結(jié)構(gòu)從投資人的角度講決定了公司治理的游戲規(guī)則，新浪也是一個新興的民營企業(yè)，它主要是通過國際的工業(yè)投資基金，風(fēng)險投資基金進(jìn)來以后，特別是對于財務(wù)和商業(yè)模式上，會能夠指導(dǎo)公司的發(fā)展方向，所以從這個角度來講，加上新浪在納斯達(dá)克在2000年上市以后，我們現(xiàn)在大概是60％是由股民，也就是公眾股持有。另外20％左右是由我們一些原來的老古董，就是原來的機(jī)構(gòu)投資者，包括當(dāng)時的風(fēng)險投資。另外大概20％多一點是由管理層持有。所以，在這樣的股東結(jié)構(gòu)力，嚴(yán)格的來講，是比較符合象硅谷這類的創(chuàng)始型的或者是科技創(chuàng)辦型的企業(yè)，又是公眾股民量比較大的基礎(chǔ)上，也可以讓這家企業(yè)有比較平穩(wěn)的發(fā)展方向。牛文文：兩位老總看來有一點比較清晰，民營企業(yè)從創(chuàng)業(yè)人開始創(chuàng)辦，到一定時候就要上市，那么上市以后如何處理股東之間的關(guān)系，這是比較重要的。好多民營企業(yè)只是走到了自己這步，永遠(yuǎn)走不到上市，上市之后關(guān)系處理得也不是太好。黃總，我感覺創(chuàng)維的創(chuàng)新力量非常的強(qiáng)勢，創(chuàng)意無窮，我想問一下，從你的產(chǎn)品經(jīng)營和技術(shù)角度來說，有沒有從股東身上得到直接的助力？他只是給你錢，還是說從經(jīng)營戰(zhàn)略上有沒有得到他們的助力？因為國內(nèi)有一些企業(yè)家或者一些人，覺得一個內(nèi)地的企業(yè)到香港上市，尤其是國有企業(yè)，它有一個很大的目的，就是為了解決它的管理層的雞肋問題，我看對黃總他們不存在這樣的問題。黃宏生：很多機(jī)構(gòu)投資者是專門從事風(fēng)險投資的，他們投資到創(chuàng)維里來以后，對未來創(chuàng)維整個跟國際上上游技術(shù)廠家的合作是起到了一定的促進(jìn)作用，比如說現(xiàn)在的DVD，全國暴增到8000萬臺左右，其中四幅解碼原來是幾片，我們的一個股東也投資了，臺灣一個是做芯片的投資，可以把幾塊芯片合在一塊，比較穩(wěn)定，成本也降低，這樣我們就形成了新的合作，這方面有很多互動的效益在后邊。當(dāng)然，股東的投資，最大的對企業(yè)的成長是資金上，當(dāng)然還有一些其他的增值也是存在的。茅道臨：我們的經(jīng)驗是這樣的，因為我們主要分兩層，一層是在上市之前，我們是跟風(fēng)險投資人的股東關(guān)系比較多打交道，上市之后主要是跟公眾股東。從這兩個不一樣，我們有個體會，作為風(fēng)險投資人他們會把相關(guān)的對于產(chǎn)業(yè)的一些關(guān)系會跟企業(yè)有比較多的交流，但是作為大部分的公眾股東來講，他們需要的更是企業(yè)的透明的投資人的交流，他們希望看到企業(yè)更透明，希望這個企業(yè)無論是從發(fā)展戰(zhàn)略上，以及從執(zhí)行到位的能力方面，以及到最后的經(jīng)營結(jié)果方面，他們都希望要有一個比較好的感受和了解，這也是對于一個企業(yè)能不能有信心來進(jìn)行進(jìn)一步的投資。所以，從這個角度講，公司花了相當(dāng)部分的人力，是比較有效的、透明的跟我們公眾的股東進(jìn)行交流，這塊對公司來講，內(nèi)部的治理也是個促進(jìn)和監(jiān)督。牛文文：黃總，在彩電行業(yè)里，彩電行業(yè)的資本結(jié)構(gòu)都比較復(fù)雜，你感覺你的資本結(jié)構(gòu)在同行里，比如象長虹、海爾，你們處于一個什么樣的位置？你感覺你的資本關(guān)系和股東關(guān)系對創(chuàng)維的競爭力是個什么樣的狀況？黃宏生：應(yīng)該這樣說，我們創(chuàng)維比如說跟TCL一樣在香港上市，我們的結(jié)構(gòu)現(xiàn)在自認(rèn)為是合理，第一，在香港上市整個全世界的基金在那兒有投資，對透明度的問題有很嚴(yán)格的要求，他們對企業(yè)的戰(zhàn)略非常關(guān)心，你不能夠關(guān)起門來找自己的事兒，你一方面要產(chǎn)業(yè)健康的方面，另外一方面還要跟股東有交代。因為有很多地方上市，在國際化上市方面就有嚴(yán)格的要求，因此這樣股東的關(guān)系，這樣的一種監(jiān)督和治理關(guān)系，也使得我們這個新民企業(yè)越來越成分高，國際化的成分越來越高，從這點上也是使企業(yè)被迫要改變原來的弱項，要有開放前進(jìn)的心態(tài)。牛文文：大家都說家電上市A股好拿錢，H股，華納的企業(yè)和香港的資本市場能夠天然的結(jié)合到一起，人才、技術(shù)都是一起的。有好多公司也準(zhǔn)備到美國去，那么到美國去，茅總是不是還有量的提升，難道是越走得越遠(yuǎn)越好嗎？茅道臨：我們自己的體會，到美國也有很股東的感覺，他們的投資人對于中國市場的了解也是很片面的，他們對于中國的發(fā)展還是非常的粗淺，對于中國企業(yè)家本身的管理能力以及他們操守的水平會有一些疑慮，我們認(rèn)為在美國上市也好，在香港上市以后，我們希望資本的全球化。從這個角度來講，無論是新浪在納斯達(dá)克上市，我們也希望可以讓我們不僅在美國的股民，讓香港的股民也可以更多的參與到新浪的發(fā)展當(dāng)中來。牛文文：好多上市公司都先回到香港，再回到A股，你們也有曲線回國的感覺嗎，開玩笑。我們剛剛比較深的探討了股東關(guān)系的“新”。我要問一個問題，在股東團(tuán)隊、員工、用戶、競爭對手和社會之間選擇，你感覺迄今為止讓你最頭疼的會不會就是團(tuán)隊呢？黃宏生：應(yīng)該是，因為首先其他的都是間接關(guān)系，天天在一起打仗，在一起往前走，這個團(tuán)隊在列隊，在這種分組里都是天天跟我們的團(tuán)隊在一起，而企業(yè)前進(jìn)的動力，也是靠這幫在火車頭開車的人，人始終是第一要素的，如果企業(yè)把人的管理、整個團(tuán)隊的建設(shè)等方面搞好了，企業(yè)就富有生命力了，而且是不斷的發(fā)展，如果這方面之后了，那么企業(yè)就大難臨頭了。我想每一個企業(yè)的企業(yè)家，每一個部門的負(fù)責(zé)人都有深刻的體會，一群群的跳槽，又一群群人空降，這里邊真的有很多非常壯烈的故事，也有非常凄涼的結(jié)局，總之有講不完的故事。牛文文：這兩年您處理創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系這么好，是不是很有心得呢？黃宏生：從我們中國文化來講，我們由經(jīng)驗主義用人的理念變成學(xué)院派知識型的用人理念的改變，一個教授帶領(lǐng)一批學(xué)生，因為我們中國的營銷隊伍最富挑戰(zhàn)性，幅員遼闊，還有很多問題，我們以前營銷的負(fù)責(zé)人主要是經(jīng)驗主義，就是營銷里的老將。隨著彩電的利潤越來越薄，經(jīng)驗主義已經(jīng)走到頭了，這樣我們企業(yè)就迫使改革，開始用知識型的、教授級的學(xué)院派的人來從事營銷的負(fù)責(zé)人，隨之而來有大量的培訓(xùn)，和客戶灌輸理念。我們以前的理念是“煙搭橋、酒開路，拿了支票就走路”，我們現(xiàn)在是客戶的理念，只有客戶盈利，我們才盈利。只有客戶盈利了，員工的收益有保證的成長，企業(yè)才有保障，這樣的理念的變化、素質(zhì)的變化，使得我們把不利的因素變成有利的因素，企業(yè)進(jìn)入了一個團(tuán)結(jié)一致、高速的發(fā)展時期，我們創(chuàng)維去年銷售額就增長了75％，是在行業(yè)里最高的。牛文文：這里有你們團(tuán)隊從經(jīng)驗主義到學(xué)院派多大的影響？黃宏生：在這兩年中，全世界有大量的彩電企業(yè)非常知名的都倒閉了，就是在2000年到2002年期間，我們已經(jīng)是在生命危垂之中，我們靠我們對創(chuàng)新的執(zhí)著，這個創(chuàng)新也包括在人事制度上，所以我們終于沖過去了，我們很多戰(zhàn)友倒下去了。主持人：最艱難的時候是什么時候？黃宏生：2001年上半年。公司的困難有幾個方面，一個是客戶流失，這個客戶的流失一面倒，現(xiàn)在的家電企業(yè)，我們每個月的銷售額是6—8億左右，高峰的時候有十幾個億，當(dāng)你一兩的月沒有銷售收入的時候，結(jié)局就等于說你的銀行負(fù)債到期沒有時間還，供應(yīng)商的帳期到了沒有錢還，到處都堆積了你的貨物，“三個月的倒閉期”就是從這兒來了，如果你三個月都沒有回款的話，企業(yè)就倒閉了。所以說不能停留，也許《中國企業(yè)家》雜志三個月都沒有問題。主持人：我們也知道新浪也曾經(jīng)經(jīng)歷過互聯(lián)網(wǎng)的低迷時期，后來也是跟創(chuàng)維一樣，走向了非常好的前景，您還知道當(dāng)時新浪是什么樣的情況嗎？茅道臨：當(dāng)時新浪從2001年上半年就碰到了三方面的壓力，一方面是我們的管理團(tuán)隊對于整個市場的判斷可能出現(xiàn)了大家覺得的疑惑，就是所謂門戶網(wǎng)站的商業(yè)模式到底行不行，為什么做得越多虧得越大，這是從心理方面給團(tuán)隊很大的疑惑。第二個方面，廣告客戶開始流失。第三，是我們整個的經(jīng)營質(zhì)量碰到了瓶頸，就是我們的海量信息怎么樣服務(wù)于網(wǎng)民。所以，在這樣的壓力下我們開始做調(diào)整，最清楚的是在6月初的時候，我們管理團(tuán)隊就在各個地方分頭拜訪我們的廣告客戶，讓我們知道轉(zhuǎn)型到底要做什么，這是當(dāng)初比較有效的，我的第一站是到廣州，跟華南的總經(jīng)理嚴(yán)守俊一起，讓客戶了解對互聯(lián)網(wǎng)還是比較支持的，當(dāng)大家有了溝通以后，這方面就得以問題。我們解決困難的第二步棋就是開源節(jié)流，我們做了很痛苦的決定，我們請走了100多位員工，主要是在海外、北美、臺灣的員工，大家知道請走員工是很痛苦的決定。第三，在開源方面，我們在原有的產(chǎn)品線里挖掘潛力和含金量。這方面使我們在2001年下半年翻身，也給大家上了一堂非常好的課，要有一個踏踏實實的團(tuán)隊帶領(lǐng)我們，給所有的員工一個很好的方向感。牛文文：網(wǎng)上已經(jīng)有非常多的問題了，我們回答一下網(wǎng)友的問題。網(wǎng)友：聽說中央電視臺的一位編導(dǎo)都被你挖去了，黃總你有什么高招？黃宏生：中央電視臺的一位比較出色的編導(dǎo)能夠加盟到我們這種民企來，整個我們的隊伍都很振奮，當(dāng)然這里也有大的環(huán)境的改善，民企是中國一個新的歷史發(fā)展時期，大家在這種新的洪流里，象文化大革命參軍一樣，大家都想去，這是令我們非常鼓舞的地方。另外，中央電視臺的編導(dǎo)我們平時有溝通，都覺得在企業(yè)發(fā)展我們有共同的思路，這樣的話，一種理想的號召和社會的背景才促成了人才運動，如果在之前，我恐怕也做不到，而且很快的能夠跟企業(yè)形成合力，這個結(jié)果挺好。牛文文：你現(xiàn)在從經(jīng)驗主義到學(xué)院派，好象你要當(dāng)教授了，吸引過來，還要教他們，讓他們留下來，能不能說一下你們營銷團(tuán)隊里最核心的負(fù)責(zé)人，比如說一兩位，說一下他們的名字，從哪兒來。黃宏生：我們在處理我們2001年的風(fēng)波里，我們啟用的營銷是楊東文教授，他是大學(xué)里的副教授，他以前都沒有做過營銷，原來是我們的財務(wù)總監(jiān)，他帶領(lǐng)了學(xué)習(xí)的風(fēng)氣，由經(jīng)驗主義轉(zhuǎn)到學(xué)習(xí)。除此以外，我們還到各高等院校去招兵，我本人也參加了招兵，比如說我到西安一個大學(xué)里招兵，有一個主題叫“勇當(dāng)企業(yè)家”，很多人愿意到媒體、到政界，沒有人愿意到制造業(yè)，所以我們親自去鼓動，大家也覺得真的是中國制造業(yè)的前途無量，對個人的成長有很多的學(xué)習(xí)機(jī)會和發(fā)展機(jī)會，這樣在我們的親自招兵下，有很多的學(xué)生都愿意到我們這里來。比如說華東理工大學(xué)有一個在讀博士，我們發(fā)現(xiàn)是個紅色的苗子，就開始給他支付薪水了，經(jīng)過課題，畢業(yè)論文也在我們這里做，最后到我們創(chuàng)維來，叫做正式加盟，現(xiàn)在已經(jīng)成為我們生產(chǎn)最快的一個產(chǎn)業(yè)公司的總裁。企業(yè)更重要的問題是要為員工提供機(jī)會，所以我們在企業(yè)里提倡一種理念，叫做“什么叫愛”，你說什么叫愛？牛文文：愛就是空間。黃宏生：我們的解釋是“愛就是無私的幫助員工成長”，給予這樣的理念和這樣的發(fā)展，所以有很多的俊男靚女都加入了我們創(chuàng)維來。我們一位管國際營銷的于振豪先生，鬼老很愿意跟他打交道，很象法國人，實際上他是中國人。牛文文：家電企業(yè)過去最精銳的營銷隊伍都是互相挖來挖去的，客戶是營銷人員可以帶來帶去的，所以大家感覺到家電是競爭最激烈的，家電的團(tuán)隊是最慘烈的。黃總，是不是大家現(xiàn)在都學(xué)你這招，是不是都有自己培養(yǎng)隊伍的趨勢？黃宏生：人才的競爭在家電業(yè)里是非常激烈的，現(xiàn)在大家確實已經(jīng)從經(jīng)驗主義到學(xué)院派了，我們創(chuàng)維走的路總是有自己的特色，行業(yè)往往在發(fā)展到瓶頸以后就很想到競爭對手那里挖人，我們不是這樣的，我們是要捕捉和發(fā)掘內(nèi)部的人，另外是具有企業(yè)家精神的人，就是競爭圈外的人。2002年我們?yōu)槭裁从羞@么大的增長？其實有這么一個因素，我從一個著名的飲料行業(yè)里請到一個人，叫張學(xué)斌，他來出任我們彩電控股公司的總裁，事實證明我們這樣的戰(zhàn)略是非常成功的，實施的效果也非常好，就是說我們不一定瞄準(zhǔn)在競爭對手的身上，而是要培養(yǎng)企業(yè)家，培養(yǎng)人才，這個我們叫出奇制勝。還有別的企業(yè)去年碰到困難，甚至關(guān)閉了，它專門從我們創(chuàng)維這樣的企業(yè)挖人，結(jié)果越挖越失敗。牛文文：你剛才說的特別好，大家知道IBM退休總裁最早不是做PC的，最早是做糖果飲料的，最早他的書出來大家認(rèn)為他非常冷漠，認(rèn)為你根本不理解我們這個行業(yè)，怎么可以做PC中最大的老總呢？我看您也是。黃宏生：對，所以我要通過行業(yè)以外，因為你從競爭對手里找的話，基本上都差不多，如果我們從行業(yè)以外的杰出的企業(yè)家里找，就超越我們的問題，他就超越了，這樣也能改變我們行業(yè)里歷史上存在的弱項。張學(xué)斌來了以后給我們帶來的是制度創(chuàng)新，在我們這個行業(yè)里，由于天天打仗忽略了制度創(chuàng)新，而由于制度創(chuàng)新，使我們企業(yè)又上了一個臺階，所以應(yīng)該是多方位的。牛文文：如果讓我評價一下黃總從2001年到現(xiàn)在，我覺得你貢獻(xiàn)最大的不是業(yè)績，我覺得你對中國企業(yè)最偉大的是發(fā)現(xiàn)營銷里的新的機(jī)構(gòu)和新的打發(fā)，這恐怕是帶領(lǐng)家電行業(yè)走出惡性循環(huán)的關(guān)鍵。黃宏生：那段時間所有的媒體都對創(chuàng)維有很大的誤會，也有文章說我們一無是處，我們到底怎么回應(yīng)，怎么面對危機(jī)，我們是從理論上解決，我們當(dāng)時組織了理論研討會，有歷以寧等專家，這是我們在中國企業(yè)里打響職業(yè)經(jīng)理人的第一炮，泛樊剛等人都去了，大家感覺在危機(jī)中把問題提出來，我們主動暴露問題，讓專家看我們的“傷口”，專家覺得我們值得同情。我們比較主動、坦誠，引起了社會的討論，最后大家覺得企業(yè)家、企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該有一個規(guī)則，應(yīng)該是互利雙贏的局面。我很高興這個方面引起了關(guān)注，并且推動了這個事業(yè)的進(jìn)步。牛文文：剛才我們討論了團(tuán)隊，團(tuán)隊里最重要的一點是黃總的體會，就是經(jīng)理層從經(jīng)驗主義到學(xué)院派的轉(zhuǎn)變，從2001年到2002年，從困難走到現(xiàn)在的好的業(yè)績，里面有很大思維上轉(zhuǎn)變的功勞。我也想請教茅總，新浪網(wǎng)也是一個團(tuán)隊和人才新聞很多的地方，不知道這幾年你們在業(yè)績好轉(zhuǎn)的時候也有這樣的體會，是不是團(tuán)隊也需要能人？茅道臨：新浪假如說它的業(yè)績有一些提升的話，最重要的就是兩個部分，第一個部分就是數(shù)字化的管理，也就是說原來我們整個的管理還是一個經(jīng)驗值，現(xiàn)在到數(shù)字化的管理就是讓你事先就可以看到下一個季度甚至下半年你的方向，我想這是在管理中我們認(rèn)為團(tuán)隊適應(yīng)得比較好的地方。第二個就是責(zé)任，過去大部分責(zé)任制是有兩三個能人在背責(zé)任和指標(biāo)，現(xiàn)在是把崗位責(zé)任制下達(dá)到每一位員工的身上，讓每一位員工都知道把他的工作做好，把他的崗位做好，就是新浪成功的保證。所以，我想把責(zé)任明確的讓每一位同事都知道他在公司里的位置，這是可以讓新浪朝前走的同時，還可以提升自己的水平。最重要的是在這個領(lǐng)域，除了團(tuán)隊的努力以外，還要努力的把這個企業(yè)培養(yǎng)成開放式的學(xué)習(xí)型的企業(yè)，因為在能人包打天下的時代，很容易到一個程度上就輸不起了，甚至不敢做新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的開發(fā)，因為相對來說一個人承擔(dān)的業(yè)務(wù)風(fēng)險是有限的，而我們新浪把責(zé)任制逐步的加強(qiáng)，在學(xué)習(xí)中成長，真正需要有堅定信心的領(lǐng)導(dǎo)層。網(wǎng)友：黃總，聽說您在用人上男性職工喜歡用1.70米以下的，女性愛用30歲以上的，這出于什么考慮？黃宏生：我們更多的還是看本身的思想素質(zhì)、品德素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)，確實在我們創(chuàng)維的十幾個董事里，大部分都是矮個子，講句笑話，矮個子不太受女孩子喜歡，他們也沒有那么多緋文，可以專心致志的做事業(yè)。象牛文文這樣1.70米以上的，比較愛出事情，1.70米以下的比較容易出成績。女性的年齡倒是沒有限制，我們的營銷是比較活躍的，而且競爭也比較激烈，我們對營銷方面的基礎(chǔ)要求是一定要胖，為什么要胖呢？原因是做營銷的很辛苦，做這個工作，并不是說象在新浪這樣的溫室里做產(chǎn)品，我們是要走到農(nóng)村去，比如說飛機(jī)到了武漢，即可就轉(zhuǎn)當(dāng)天的火車，比如說到了荊州，然后再轉(zhuǎn)中巴，再到農(nóng)村去搞促銷活動，送貨上門，這樣就需要一個很好的身體，主要是能吃能睡，能干活，能銷售，我個人是反對減肥的，我們不大贊成減肥。如果參加我們的活動，就知道我們創(chuàng)維的人，大部分都是胖子。網(wǎng)友：茅總，聽說新浪的管理層都是高個子，而且都很帥。茅道臨：我們是另外一個組合，我們的組合是大家有不同的體育興趣愛好背景的，比如說有打籃球的，有踢足球的，打網(wǎng)球的，還有打高爾夫球的，一般喜歡運動的人，在個性上，協(xié)作的能力上會注重團(tuán)隊，而且會有好的身體，大家也知道互聯(lián)網(wǎng)是很傷身體的，一天24小時運轉(zhuǎn)，所以我們覺得有體育方面愛好的人，大家在一起會做出比較好的成績出來。牛文文：能不能說一下你們的體育愛好。茅道臨：我比較喜歡網(wǎng)球，姜豐年他們喜歡籃球，汪延喜歡網(wǎng)球，我個人喜歡慢跑，我們基本上在工作上是以運動來協(xié)調(diào)，我們甚至在辦公室里裝上跑步機(jī)，讓同事可以有機(jī)會放松，可以增強(qiáng)他們的體質(zhì)。牛文文：聽到兩位老總對于員工外貌的形容，我覺得非常奇怪，茅總他們希望有體育愛好的人，黃總是希望胖一點的，到實際的地方去打仗。接下來我想談一個極其嚴(yán)肅的問題，我們從股東到團(tuán)隊，接下來一個問題就是產(chǎn)業(yè)。就在剛剛過去的一年里，我們中國企業(yè)家雜志在各種場合里，發(fā)現(xiàn)我們所接觸的企業(yè)家都有一個詞，就是興高采烈，大家都高高興興的，都認(rèn)為非常非常好，我有一個非常大的疑問，就是在2002年，如果我們大家都好，如果所有的行業(yè)、所有的企業(yè)家都好，可以想象這里面是不是正格的外部環(huán)境的原因，還是說在這個問題上，是內(nèi)部企業(yè)的努力。如果說2002年我們的業(yè)績好，是因為整個經(jīng)濟(jì)或者經(jīng)濟(jì)全球化的過程中外因?qū)е碌?，是不是大家認(rèn)為還有內(nèi)因的因素呢？黃宏生：外因、內(nèi)因都有，2002年是整個家電行業(yè)恢復(fù)增長的年頭，外因是WTO以后，整個中國的產(chǎn)品的出口，確實大幅度增加，我們增幅93％，這要歸功于中國入世，全世界跟中國的貿(mào)易伙伴關(guān)系建立了開放、相互的、相對比較長遠(yuǎn)的合作伙伴關(guān)系。另外，加入WTO以后，大量的跨國企業(yè)，去年吸引外資中國是512億美元，比美國的400億美元還高，這500多億美元里，大部分是制造業(yè)轉(zhuǎn)移到中國來，使得我們中國中部，包括很多年輕的農(nóng)村的生產(chǎn)力到沿海來打工，一個人打工要買一部彩電，小彩電變成大彩電，原來沒有錢結(jié)婚，現(xiàn)在打了工以后，除了帶彩電回家，還帶了媳婦回去，這就是WTO的效益。我們的整個銷量增長了75％，就是因為內(nèi)外的因素。內(nèi)因作為我們企業(yè)來講，就是不斷的創(chuàng)新，特別是2002年我們的健康電視，我們現(xiàn)在是規(guī)模最大的，生產(chǎn)和銷售逐行掃描電視的主要廠家，這種電視的清晰度提高了八倍，而且價格比進(jìn)口的品牌便宜一倍以上，這塊科技的創(chuàng)新，是我們內(nèi)部的不斷的努力，激勵員工，還有給大家培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會，走到國外去開發(fā)等等這樣的創(chuàng)新運動，發(fā)自內(nèi)部企業(yè)的運動，也適應(yīng)了市場的需要。內(nèi)部和外部的結(jié)合才有共同的增長。牛文文：前一段時間我碰到了你的老鄉(xiāng)李總，說TCL從一開始做機(jī)，好多產(chǎn)業(yè)他都做過，問他你到底有沒有一個對產(chǎn)業(yè)上的堅持，你到底現(xiàn)在什么。我也想同樣問黃總一個問題，一個進(jìn)退的問題，我記得好象在你的團(tuán)隊風(fēng)波之前，在2000年或者是99年的時候，當(dāng)時有個傳聞，說創(chuàng)維要淡出彩電，你想退出就能退出嗎？消費者能答應(yīng)嗎？黃宏生：作為企業(yè)家來講，你當(dāng)了企業(yè)家，你想退，是不能說退就退的，那么多用戶、那么多員工，你走了就行嗎？從我們創(chuàng)維來講，我們感覺到電視在環(huán)球發(fā)生變化，就是數(shù)字化的變化，無論是大型電器連鎖店，或者是商場，都是大屏幕的等離子電視、背投電視等等五花八門，這就是數(shù)字化的推動。美國立了一個法，2004年開始，24寸以上的電視一定要把機(jī)頂盒放到電視里來，就是說免費，你只要買回家，一拉開天線，室內(nèi)、室外都可以，就能夠看到高清晰度的電視，電視臺靠廣告節(jié)目。我們的機(jī)會就好象模擬變成數(shù)字，機(jī)會大得不得了，現(xiàn)在創(chuàng)維的方向是希望能夠做到顯示產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭羊，集中精力打好仗。網(wǎng)友：我聽說在南方的一家通信設(shè)備制造商，我忘了他的名字，它在基本法里寫名要接手，好象也有要做這樣的產(chǎn)品的想法，對于做不做的問題，對你是個原則性的問題嗎？黃宏生：確實是未來十年IT里最大空間的行業(yè)，也許你會驚奇的發(fā)現(xiàn)某一天創(chuàng)維推出一個移動的電視，能夠接受3G的圖象，屏幕比要大、要清晰、要漂亮，隨時隨地都能夠看到你喜歡看的電視節(jié)目，你喜歡這個產(chǎn)品嗎？牛文文：我期待著那一天盡快到來。在2000年有個很高層次的討論，大家在預(yù)測信息的個人終端是什么？是彩電、是電視機(jī)、是PC、是嗎？將來互聯(lián)網(wǎng)時代訊號的傳輸和接收，你現(xiàn)在哪一種？彩信的老總在押寶，到底是彩電還是PC？黃宏生：趨勢可能是三電合一，我會從彩電往通訊走，就是移動的彩電具有通訊功能了，大量的彩電是可以隨時接受來自通訊網(wǎng)的3G的信號，這個技術(shù)未來叫“條條道路通北京”。牛文文：是不是可以理解，你不再會在彩電、PC和里做選擇，而是等到創(chuàng)造技術(shù)合一的那一天。黃宏生：應(yīng)該這樣說，我們已經(jīng)在做三電整合的這種技術(shù)準(zhǔn)備，這個商業(yè)機(jī)會在不斷的冒出來的時候，我們會一直在那里等待，這就是創(chuàng)維要做的事情。牛文文：那一天會在羊年嗎？黃宏生：有可能是羊年的下半年?，F(xiàn)在科技的創(chuàng)新天天有新的驚奇。牛文文：我們期待那一天。彩電行業(yè)和中國的家電行業(yè)，包括PC行業(yè)是創(chuàng)新更新能力非常強(qiáng)的，我們要問茅總一個問題，互聯(lián)網(wǎng)還會有什么創(chuàng)新嗎？茅道臨：互聯(lián)網(wǎng)從我們來看，跟剛剛黃總講的，從另外一個角度，我們認(rèn)為在未來兩三年之內(nèi)，數(shù)字生活會在人們的生活中有三個屏幕，一個是電視屏幕，一個是電腦的屏幕，還有一個是的屏幕，數(shù)字電視的屏幕應(yīng)該是娛樂終端，在兩米到三米左右，電腦屏幕是人的數(shù)字生活的信息終端，這個屏幕跟人的距離是半年到一米，跟人幾乎是零距離的接觸，這樣三個屏幕是各斯其能，內(nèi)容的需求，包括圖象、聲音會有不同的表現(xiàn)方式，組合上也是不一樣，新浪的定位也是在中文的數(shù)字生活里的先鋒，希望能夠從內(nèi)容的角度對這樣三種不同的屏幕，來打造中國人新的數(shù)字生活。黃宏生：我們現(xiàn)在反對企業(yè)里潮流興什么就跟什么，那是永遠(yuǎn)沒有你的戲的。牛文文：新民企業(yè)從股東關(guān)系、從團(tuán)隊、從創(chuàng)新都談了，我們是不是談一點其他的問題，民營企業(yè)有好多創(chuàng)始人，創(chuàng)維企業(yè)是您一手創(chuàng)辦的，但是好多企業(yè)家在處理企業(yè)家精神和企業(yè)文化的時候，沒有變化制度化，黃總，您本人在公司里是通過演講、談話孩子說通過什么來推動你整個的企業(yè)機(jī)器在運轉(zhuǎn)？黃宏生：我們每個月有個董事會，在這董事會里有有關(guān)戰(zhàn)略的問題，也有關(guān)于企業(yè)文化的問題，還有制度化的問題，制度化的問題是每天每時每月都在做的，董事會來推動這個工作。還有董事會的擴(kuò)大會，就上個月的業(yè)績進(jìn)行匯報，擴(kuò)大到各產(chǎn)業(yè)公司的總裁、各個管理部門的總經(jīng)理，每一個會上半場匯報，下半場主題發(fā)言，這個主題方言一方面是各產(chǎn)業(yè)公司的未來發(fā)展，另一方面是我們企業(yè)文化在不同的時期要強(qiáng)調(diào)什么、重視什么、執(zhí)行什么，通過這個來推動，當(dāng)然還有包括各種類型的培訓(xùn)，各種類型的交流來進(jìn)行推動。我現(xiàn)在首先推動企業(yè)家精神的第一條是樹立我們創(chuàng)維未來的目標(biāo)和理想，為什么呢？因為很多的企業(yè)往往是戰(zhàn)略的目標(biāo)和愿景定得比較近或者比較模糊，我們的定位是創(chuàng)維要成為中國的索尼，就是在娛樂方面終端的領(lǐng)導(dǎo)者，茅總是內(nèi)容上的領(lǐng)導(dǎo)者，我們是終端的領(lǐng)導(dǎo)者。中國進(jìn)行了20多年的改革開放，產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)已經(jīng)有了一定的積累，雖然我們的水平還不是很高，但是你看50年前的索尼、20年前的三星，他們的水平也是不高的，但是今天他們已經(jīng)成為世界強(qiáng)手，我們中國大量的企業(yè)也有象索尼和三星這樣的機(jī)會，在未來里高速成長。第二，關(guān)于企業(yè)精神，我們提出“微利時代、成本致勝”，我們提倡哈佛大學(xué)去年推出的一本書叫做《企業(yè)致勝的九大理念》，九大理念的前提是2000年后全世界的行業(yè)都進(jìn)入了微利時代，企業(yè)要生存，就要控制成本，包括人才等各方面的理念，是通過這樣的制度去推行的。網(wǎng)友：茅總，互聯(lián)網(wǎng)什么時候進(jìn)入微利時代？您有沒有這個預(yù)測？茅道臨：互聯(lián)網(wǎng)從內(nèi)容來講，沒有進(jìn)入微利時代。在互聯(lián)網(wǎng)整個的價值鏈里，大部分還是在虧損，內(nèi)容方面從去年下半年才開始盈利，從這個角度，我們跟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)比較，我們現(xiàn)在還沒有上市的條件，一般的行業(yè)是連續(xù)三年盈利才有上市的資格，我們是提前跨入了這個門檻。在未來要做到連續(xù)三年盈利，這才能我們的目標(biāo)，當(dāng)然在初期的時候有暴利的情況，我們現(xiàn)在所關(guān)注的是如何在控制成本的基礎(chǔ)上盡量的有規(guī)?；男б妗Ｎ磥淼膬扇?，內(nèi)容上每年以超過50％的增長力在增加，利潤率應(yīng)該高于平均的利潤率。牛文文：我們今天在演播室里還有很多媒體的朋友，一共有五家，他們是晚報、信報、中國經(jīng)濟(jì)時報、經(jīng)濟(jì)觀察報，他們也向黃總和茅總提了一些問題。茅總，為什么提倡螞蟻文化？黃宏生：牛文文：說到獅子、駱駝、豺狼、螞蟻，有一個很小的段子，在去年有一個大的年會，在現(xiàn)場兩天的時間里，的確變成了一個動物園，我列舉一下那天提到的問題，有一個企業(yè)家說，做企業(yè)就應(yīng)該變成鯊魚，捕捉機(jī)會，把別人吃掉。銀行家馬玉先生說我象一匹馬，能夠奔向希望。還有人評價TCL的李總，象一只豹子，他老是笑咪咪的，一下子就把別人吃掉了。還有人說田總象一只鷹，看得遠(yuǎn)。回到我們的主題，你剛才說螞蟻文化，可是企業(yè)家角色的認(rèn)定，我也非常困惑，在中國做企業(yè)家的確需要勇敢，有人說做企業(yè)就是婦，婦就是不仁，很多人心里長滿了結(jié)子，被騙…，企業(yè)家在中國的地位最容易受傷害，我們說讓企業(yè)家成為轉(zhuǎn)型社會里的轉(zhuǎn)型文化。黃總你是比較苦的，你感覺在創(chuàng)維里做了這么長時間，值不值？黃宏生：這樣說吧，打仗的時候是士兵先死，將軍最后一個死，新四軍就是這樣，整團(tuán)整連都被干掉了以后，軍長最后死，現(xiàn)在做企業(yè)是司令官先死，心臟病、肝炎、癌癥，為什么呢？因為企業(yè)家的壓力來自于幾個方面，一個是銀行逼債，銀行在你最好的時候還要送傘給你，下雨的時候就把傘收走了，當(dāng)你運轉(zhuǎn)不靈的時候，最需要它的時候，突然說不行了，貸款不批，這個時候企業(yè)家的心臟病爆發(fā)了，很多企業(yè)家死在辦公桌上，死在崗位上，很悲壯。另外，是市場的壓力，市場是非常殘酷的，往往是你把貨給商家，可是商家到期不給你付款，可是你門口堵著很多人要債，刀都拿出來了，見了刀子就中風(fēng)了。第三個壓力來自于企業(yè)內(nèi)部的壓力，企業(yè)內(nèi)部因為人多了以后，因為大家有不同的思想、不同的文化，不同的需求，你不可能能夠面面俱到，是比較難面面俱到的，就好象一個廚師，你說你炒的菜要滿足一萬個人的口味，那是不可能的，有的員工跟你敲桌子，堵著門口不讓你吃飯，就餓死了，這是很悲壯的。所以，我讓我的兒子、孫子下一輩子不要當(dāng)企業(yè)家了，要辛苦就我們這輩子辛苦，所以企業(yè)家有“三高”，血壓高、血脂高、血糖高”。牛文文：還有兩個死你沒有說，一個是因為暴力而死的，還有因為社會關(guān)系，在中國做企業(yè)有很多是做政府關(guān)系的，比如說稅，都是過去十幾二十年的事兒，現(xiàn)在又出來了。黃宏生：所以有五死了，因為企業(yè)家太少了，太可憐了，所以希望有志青年，成千上萬的大學(xué)生來補(bǔ)充這個團(tuán)隊。牛文文：大家都認(rèn)為企業(yè)家是個強(qiáng)勢群體，但是我感覺很弱勢，很無能，任何的風(fēng)吹草動的變化都會讓事業(yè)停止，這真的是悲壯的事業(yè)。我們說了這么多訴苦的事兒，估計有人在香港不太認(rèn)同，茅總是很多人崇拜的偶像，又有雅皮風(fēng)格。茅道臨：我想先回過來講一下剛才講的文化，新浪提倡的是海水文化，海水能包容，同時又能夠養(yǎng)育、培育新人，海水可以用柔和度讓新浪充滿在不同的終端上，當(dāng)然有的人也對新浪做了新的分析，要新浪又新又浪，新是代表新聞，浪是代表潮流。我覺得壓力是把握企業(yè)方向的壓力，第二個需要資訊增長的壓力，第三個是客戶對于員工的責(zé)任的壓力。所以，從這個角度來說，我跟我們的同事交流說，要吃飽睡好，只有這樣才能夠讓我們可以承受這種壓力，從我自己來講，把十三四個小時工作的時間，剩下十個小時給自己運動、和同事交流的時候，希望做個分離，我認(rèn)為這可能也是新一代的企業(yè)家或者新民企不要把我們累壞了。象黃總講的，一個是我們有壓力，第二在碰到困難的時候，很多伙伴，包括銀行，很多有密切來往的伙伴會有一些改變，所以從這個角度來說，如何把自己從心態(tài)上、從體力上可以保護(hù)好，這就需要有一個平衡的生活。我個人還談不上雅皮，但是一定要給自己時間，讓自己徹底的從工作壓力里解脫出來，打球也好，跟朋友聊天也好，甚至說享受一頓可口的美食也好，這樣才能讓我們的工作真正持續(xù)下去，把企業(yè)進(jìn)行到底。牛文文：聽到兩位老總說的不同風(fēng)格，我問一個小細(xì)節(jié)，黃總平時最放松的方式是體育、看書還是交談？黃宏生：有幾個方式，一個是旅游，在公務(wù)中旅游。另外，我是個電影謎，我喜歡看電影。牛文文：你最近看的一部電影是什么？黃宏生：《英雄》還沒有時間看。另外，就是爬山運動。牛文文：剛才兩位老總說到，其實說螞蟻文化也罷，海水文化也罷，說到企業(yè)家和社會的關(guān)系，這里面都不脫離一個主旨，就是在競爭越來越激烈的情況下，在企業(yè)創(chuàng)新壓力越來越大的情況下，假如說是新民企，如何能夠使自己的企業(yè)形成一種比較好的文化才能叫新民企，好多企業(yè)還沒有把創(chuàng)始人的文化變成企業(yè)的文化，這是很大的難題。黃總選人是要矮一點、胖一點，茅總選人是要高一點，雅皮一點。最后還有一點時間，各自的老總最后評價一下自己，比如說你對你現(xiàn)在的情況滿意嗎？牛文文：剛才兩位老總說到，其實說螞蟻文化也罷，海水文化也罷，說到企業(yè)家和社會的關(guān)系，這里面都不脫離一個主旨，就是在競爭越來越激烈的情況下，在企業(yè)創(chuàng)新壓力越來越大的情況下，假如說是新民企，如何能夠使自己的企業(yè)形成一種比較好的文化才能叫新民企，好多企業(yè)還沒有把創(chuàng)始人的文化變成企業(yè)的文化，這是很大的難題。黃總選人是要矮一點、胖一點，茅總選人是要高一點，雅皮一點。最后還有一點時間，各自的老總最后評價一下自己，比如說你對你現(xiàn)在的情況滿意嗎？黃宏生：如果說自己對自己評價，還不如網(wǎng)民來評價，但是要說的話，我對自己的看法是這樣的，從我們這個行業(yè)來講，我們跟一些比較優(yōu)秀的企業(yè)比起來差距比較大，特別是跟一些跨國公司比，無論是從技術(shù)、人才、管理、財務(wù)等等方面仍然有非常大的差距，我希望能在不長的時間里讓企業(yè)上一個新臺階，我們現(xiàn)在是處于發(fā)展階段，公司還存在好多問題和危機(jī)，我希望能夠在新的一年里，通過反思獲取到質(zhì)的飛躍，自己的飛躍和團(tuán)隊的飛躍。主持人：最不能放棄的三種品質(zhì)是什么？黃宏生：第一是道德品質(zhì)，對企業(yè)來講，最重要的問題，道德就是誠信。第二個是責(zé)任感，在現(xiàn)在的信息時代里，我們不要求人要忠于企業(yè)，終于一輩子是不可能的，要終于事業(yè)，完全是金錢的游戲也不能使一個人成長。第三點，應(yīng)該是持續(xù)的學(xué)習(xí)精神，如饑似渴的學(xué)習(xí)精神。這三點是我認(rèn)為比較重要的成功的基礎(chǔ)。主持人：我們也有同樣的問題提給茅總。茅道臨：作為新浪這個企業(yè)來講，它剛剛開始盈利的時候還非常小，這個行業(yè)還一直在變，所以現(xiàn)在新浪如何能夠在轉(zhuǎn)型當(dāng)中持續(xù)的成長，這可能是2003年面臨的一個很重要的挑戰(zhàn)，在以變應(yīng)變中又能夠真正的保持自己本身的核心業(yè)務(wù)這是非常重要的，不是什么都去做，要有所為、有所不為。我很幸運的是在過去10幾年里一直做IT行業(yè)，象海水一樣，融入其中，這是比較幸運的。對過去個人的看法，還是應(yīng)該以團(tuán)隊來看，我覺得團(tuán)隊整個的表現(xiàn)是非常優(yōu)異的，每一個個人都是因為這個團(tuán)隊才會有所表現(xiàn)，我們都是在這個團(tuán)隊里一起打拼的一分子。對于同伴和自己的要求，我覺得是雙向同等的，主要是座次的規(guī)則，就是大家一定要遵守誠信的游戲規(guī)則，第二在管人的時候一定要公平，對別人和對自己的要求是一樣的。第三，就是達(dá)標(biāo)的責(zé)任，如果說今天公司有一個目標(biāo)的話，每一個同伴，每一位一起打拼的同事，我們對目標(biāo)和責(zé)任都要是共同承擔(dān)的，在過去對自己的感覺也是在團(tuán)隊中我們互相的信任。牛文文：今天一個半小時的時間非常緊張，網(wǎng)友有很多問題，非常抱歉我們沒有一一回答。今天的直播到此，感謝茅總、感謝黃總，激情創(chuàng)維與奔騰新浪，大家探討了很多問題?？偛迷诰€欄目這是第一期，希望各位網(wǎng)友繼續(xù)關(guān)注我們推出的這個欄目，大家也可以通過網(wǎng)上，向新浪和《中國企業(yè)家》雜志反映和推薦你希望在以后節(jié)目中出現(xiàn)的企業(yè)家，你希望提出的問題，感謝茅總和黃總，感謝各位網(wǎng)友。茅道臨：感謝黃總，感謝各位網(wǎng)友。黃宏生：感謝茅總，感謝在座的各位記者朋友，感謝各位網(wǎng)友。主持人：今天的聊天到此結(jié)束。歡迎加入新浪嘉賓聊天室2totootwo:請問黃總：做彩電到底掙不掙錢?rice1234:請教新浪茅總，領(lǐng)導(dǎo)世界最大的中文網(wǎng)絡(luò)媒體，有何感受?網(wǎng)絡(luò)媒體將如何發(fā)展2totootwo:請問茅總：短信能挽救互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)嗎?如果是，我們是否要重新定義互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?2totootwo:黃總：創(chuàng)維要加入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)嗎?紅樹林99:有人說，在中國做企業(yè)，八十年代靠大膽，九十年代靠策劃，現(xiàn)在是靠整體的實力。黃總所說的新民企，關(guān)鍵是看你能否打敗在中國市場奪食的跨國公司。說其他都沒用！cslz6260:資本的改革——靠錢生錢，不干實業(yè)，--都這樣中國完了verylian:中國現(xiàn)在什么問題都有啊，基