淺析績效考核的科學方法模板

年4月19日淺析績效考核的科學方法模板資料內(nèi)容僅供您學習參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除?？冃Э己说?6大科學方法

績效考核的方法很多,但不外乎直接描述式和間接描述式兩大類。直接描述式比較適合評價成型工作,即可見性強、事件感強的工作。間接描述式比較適合于評價非成型工作,即可見性和事件性都不強的工作。前者的優(yōu)點是客觀性強、精確度高,缺點是無法反映出潛性工作負荷。而后者正好相反。在實際使用中,以上兩種方式常常結(jié)合應用,下面分別介紹各種常見的方法。1.報告法報告法是利用書面的形式對自己的工作所作的總結(jié)。這種方法適用于較高級管理人員的自我評估,而且測評的人數(shù)不宜太多。自我評估是自己對自己一段工作的總結(jié),讓被考者主動地對其自己的表現(xiàn)加以反省、評估,為自己作出評價。如表3-2(此處圖略)所示。自我考核的意義是十分深遠的,因為傳統(tǒng)的由上而下的考核方法往往會受主管本身主觀因素的影響,而使得結(jié)果與事實有所出入。此時若受評者不提出異議,則人事部門便將錯就錯,所采取的措施也會失去效果,久之則不利于公司的人才挖掘;若被考者對自己或她人的評價提出異議,則各執(zhí)其理,也會帶來困擾。因此,增加了自我考核,等于對自己公開了考核所注重的范圍,被考者在平日工作中也可照此目標行事,同時,也可敘述工作情況及自我評價。以提供主管參考。自我考核能夠讓被考人寫一份工作報告,對照崗位要求,回顧一年的工作及列出將來打算,并舉出一年內(nèi)1-3件重大貢獻事例及1-3件失敗的事,并對不足之處提出有待改進的建議。一般每年在年終進行,要求大家集中在一起,預先不清楚集中的目的,且要求沒有助手參加,自己獨立完成總結(jié)。2.工作標準法(勞動定額法)制定工作標準或勞動定額,然后把員工的工作與工作標準相比較以考核員工績效,是績效考核方法之一。工作標準確定了員工在某一工作的崗位上正常的或平均的生產(chǎn)產(chǎn)出。工作標準一般是確定每小時生產(chǎn)多少或生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需時間。這種工作標準使企業(yè)能夠支付員工計件工資,可是制定工作標準不是一項簡單的工作。時間研究能夠用來制定特定的崗位上員工的產(chǎn)出標準。一種建立在隨機抽樣基礎(chǔ)上的統(tǒng)計技術(shù)——工作抽樣也能夠用來制定工作標準?，F(xiàn)代組織很少單獨采用工作標準法進行績效考核。在某些情況下,生產(chǎn)標準仍作為考核程序的一部分,這時一般支付員工計件工資。生產(chǎn)數(shù)量僅僅是工作成績的一部分;其它的一些方面也應被考核到。當進行提升根據(jù)員工之間互相比較結(jié)果確定薪金時,單獨地以計件工作記錄作為績效標準就不行了。除此之外,越來越少的工作能單獨用生產(chǎn)水平來衡量。因為一個員工的生產(chǎn)量至少部分地依賴于其它員工的績效。如果生產(chǎn)線停了或協(xié)同工作的其它人表現(xiàn)不佳,個人的生產(chǎn)就不可避免地受影響。許多現(xiàn)代工作并不是僅僅承擔每小時生產(chǎn)多少的任務。相反,她們與別人的職責或任務有聯(lián)系,而這些是無法直接衡量的。因此,其它績效考核方法用得越來越多。3.相互考核所謂相互考核是指同事之間、部門之間平行關(guān)系的考核。例如一個科里的科員們互相打分評判成績,或是工廠的操作工彼此評判。現(xiàn)代企業(yè)常采用此方法,以表明她們的開明作風。相互考核的方法盛行于二次世界大戰(zhàn)期間的美國軍隊,它又稱為公評法,辦法是由某人的同事或部屬聯(lián)合起來對她加以評定,以作為升遷、考績的參考。相互考核有以下優(yōu)點:(1)在時間有限而人事變化迅速時,采用此法能夠把握時效。(2)讓下屬有參與感,形成企業(yè)內(nèi)的民主作風。(3)大家都是朝夕相處的伙伴,彼此了解較深,力求做到客觀性。(4)只是綜合一個人的印象,而非評定某人的特定技能,在技術(shù)上較為簡單易行?？墒?這種辦法也可能產(chǎn)生以下弊端:(1)人緣好的人往往得到好評,但人緣好未必表示她辦事能力強。(2)此辦法有時會被善于心計者利用,她可能在人際關(guān)系方面下苦功,使別人產(chǎn)生錯覺。(3)此辦法易造成同事間彼此的猜忌、內(nèi)部失和、幫派之爭等情形。(4)這種民主評定的方法往往不為主管所接受,一方面得作統(tǒng)計,另一方面會覺得下屬瓜分了她的權(quán)力。既然相互考核有優(yōu)點也有缺點,因而應慎重實施,根據(jù)實際情況而定。如果該企業(yè)的一貫作風是開明的,則不妨能夠一試,如表3-3所示。表3-3(此處圖略)對某部門的評價(1)對某部門的了解(2)該部門在公司中的作用、功能(3)該部門的工作表現(xiàn)(4)該部門的信息溝通性(5)報表、公文處理及時性(6)工作完成及時性(7)對該部門的工作質(zhì)量滿意度(8)該部門為其它部門的服務性(9)該部門與其它部門的合作性(10)該部門的錯誤及重大失誤(11)該部門的工作效率(12)該部門員工的工作熱情

將每一個指標分成不同的度,從左到右以不同的分數(shù)加以表示,如0、1、2、3、4、5、,這樣滿分為60分,最低分為0分,分數(shù)越高,表示該部門的評價越高,反之則低。對部門的印象反映了其它人對管理人員管轄范圍的工作評價,從而從一個側(cè)面反映了該管理人員的管理水平。4.排隊法排隊法就是考績者根據(jù)自己所管轄人員的工作成績的大小進行排隊而進行的考核。這種方法較為簡單,在所屬人員不多的情況下,省時迅速。常被用于進行月度考績,以確定獎金的分配。排隊法在實際運用中,還衍生出一種配比法。例如,在5個人中將甲與乙相比、甲與丙相比、甲與丁相比,依此類推,根據(jù)配比的結(jié)果,排列出她們的績效名次,而不是把5個下級籠統(tǒng)地排隊。這種方法的缺點是,下級人數(shù)一多(大于5人),手續(xù)就比較麻煩,因為配比的次數(shù)將是按[n(n-1))]/2(其中n=人數(shù))的公式增長的。5個下級的配比需要10次;10個下級就要配比45次;如有50個下級就要1225次。而且只能評比出下級人員的名次,不能反映出她們之間的差距有多大,也不能反映出她們工作能力和品質(zhì)的特點。5.因素評分它是將一定的分數(shù)分配給各項考績因素,使每一項考績因素都有一個評價尺度,然后根據(jù)被考績者的實際表現(xiàn)在各因素上評分,最后匯總得出的總分,就是被考績者的考績結(jié)果。此法簡便易行而且比排隊更為科學?？蓪⒖伎円蛩囟樗捻?(1)出勤,占總分30%,分為上、中、下三個等級。出勤率100%為滿分(30),病事假一天扣1分,曠工一天扣20分,遲到或早退一次扣15分,曠工一天以上或缺勤30天以上者不得分。(2)能力,占總分20%,分上、中、下三等。技術(shù)高、能獨立工作、完成任務好、勝任本職工作的評為上,低于這個技術(shù)水平的評為中或下。在考核階段內(nèi)如有1個月未成下達任務的扣10分。(3)成績,占30%,分上、中、下三等。協(xié)調(diào)性好,積極主動工作、安全生產(chǎn)、完成任務好的評為上,較差的評為中,再差的評為下。在工作、生產(chǎn)中出現(xiàn)的一次差錯,造成損失的或安全、質(zhì)量方面發(fā)生事故經(jīng)公司研究作出處理者一次扣10分,情況嚴重者不得分;如有1個月未完成下達任務的扣15分,病事假每1天扣0.5分。(4)組織紀律,占20%,分為上、中、下三等。工作服從分配、遵守規(guī)章制度、講究文明禮貌、能團結(jié)互助的評為上,否則評為中或下。違反公司規(guī)章制度或因工作失職經(jīng)公司處理者一次扣10分。各考績因素的上、中、下三個等級的比例均分別控制在25%、60%、15%。6.量表法評級量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。評級量表法把員工的績效分成若干項目,每個項目后設(shè)一個量表,由考核者作出考核。評級量表法之因此被用得最多是因為考核者發(fā)現(xiàn)它極易完成,而且費時又少,又好學,而且有效性也很高。評級量表法之因此能實現(xiàn)考核的目標是因為它創(chuàng)造了一種數(shù)量化考核,它把員工績效的每一因素都反映了出來,總考核成績能夠被看做績效增長或被用作進行提升的依據(jù)。除表示形式的評級量表,還有非表形式的評級量表。非表形式的量表一般有效性更強,因為它對量表表現(xiàn)為上的每一點的特征都作了簡短的說明,而不是簡單地量表上的高或低,因為評級量表上的每一水平的特征都作了精確的描述,因此考核者能夠給員工(被考核者)的績效一個更精確的評價。在以表形式的評級量表上,考核者只能主觀地確定每個要素每一等級的水平。如什么是”低于平均”?多數(shù)評量表都是非表形式的,因為其考核內(nèi)容工作與工作聯(lián)系更緊,更針對員工的表現(xiàn)。每個測評單位可根據(jù)自己行業(yè)的特點,統(tǒng)計一些量表作為評價的依據(jù),量表能夠復雜些,也可簡單些,只要能測出不同的品質(zhì)就行?？偟恼f來,評級量表又簡單又省事。同時,決策者發(fā)現(xiàn)評級量表能夠滿足很多考核目標,因為它給出了績效的結(jié)果,這個數(shù)量結(jié)果能夠用來調(diào)薪、調(diào)配工作等。評級量表法也有缺陷。使用這種量表,考核者很容易產(chǎn)生暈圈誤差和趨中誤差。過于寬大的或中庸的考核者,就會把每個人的每個項目很快地評為高分或平均分。多數(shù)評級量表并不針對某一特別崗位,而是適用于組織的所有單位,因而不具有針對性。評級表也容易使考核者的偏見或暈圈效應進入績效考核中。7.AFP方法考績的AFP方法是三種方法的綜合:A表示AHP即層次分析法;F表示Fuzzy,即模糊測評法;P表示PatternRecognition,即模式識別。A、F、P三者有機地結(jié)合在一起,互相彌補。形成一個完整的整體。它不但能夠科學地確定指定指標體系的結(jié)構(gòu)、權(quán)數(shù),識別、篩除極端意見,還可使評分根據(jù)實際情況而變化。AFP方法能夠進行直接絕對評分、兩兩比較相對評分、模糊評分或任何兩種或三種方法的混合評分。AFP方法應用軟件是以非工程類專業(yè)背景的人事組織者為對象,在當前已經(jīng)十分普及的各種類型的個人電腦上采用簡明的中文人機對話方式進行信息傳遞,操作者只要根據(jù)計算機屏幕的中文提示操作便可迅速得到自己需要的結(jié)果,對測評結(jié)果能夠經(jīng)過屏幕直接顯示或打印文件,也能夠?qū)y評結(jié)果進行文件存貯和復制、刪除和調(diào)用。8.點因素法”點因素”是當前先進國家較為普遍采用一種考績方法。美國?？怂共_公司根據(jù)企業(yè)的實際情況,推行了點因素考核法。”點因素”中,”因素”為考核的內(nèi)容,”點”為各項內(nèi)容的計算分數(shù)?！秉c因素”考核是從對每個員工的工作崗位情況(工作評定)和表現(xiàn)情況(表現(xiàn)評定)兩個方面的考核進行的。每個工作崗位和每種工作表現(xiàn),都有一套預先制定好的”點因素”評定標準和與各種點數(shù)相對照的報酬等級。根據(jù)每個員工崗位工作職責和實際成績,按考核標準進行評定,獲得總點數(shù),決定相應的等級。點數(shù)越多,等級越高,所得的報酬也就越多。”點因素”考績的基本步驟是:第一步驟,根據(jù)員工擔任的工作繁簡、責任大小,把人員分為三類:一般員工為”類別一”,一般職員和助理工程師以下的技術(shù)人員為”類別二”,科室組長以上的管理人員和工程師為”類別三”。第二步驟,對每類人根據(jù)其工作崗位情況和表現(xiàn)情況設(shè)有不同的考核因素與計算標準。9.強迫選擇法在強迫選擇法中,考核者必須從三個或四個描述員工在某一方面的工作表現(xiàn)的選項中選擇一項(有時選兩項)。考核者可能會發(fā)現(xiàn)所有的選項都描述員工的績效,不過她只能從中選出一個或兩個最能描述員工表現(xiàn)的項目。和評級量表不同,最高管理當局認為是積極的或消極的績效評價在描述語句中是不明顯的。因此,考核者不知道一個員工的考核結(jié)果是低、高、或是平均。采用強迫選擇法常能夠避免考核者的趨中傾向、過寬傾向、暈圈效應或其它的一般的考核誤差。強迫選擇法能夠用來考核特殊工作的表現(xiàn),也能夠運用到適用于全企業(yè)的很寬的工作成績描述。和評級量表法一樣,強迫選擇法最終的考核分也是數(shù)字,而且用起來又快又容易。強迫選擇法也有自己的致命弱點?？己苏邥噲D猜出人力資源管理部門的哪種描述是積極的,哪種描述是消極的。另外,一個好的監(jiān)督者(也是考核者)想利用考核結(jié)果作為開發(fā)工具是不可能的,因為考核結(jié)果并不反饋到員工?？己苏咄瓿煽己吮淼奶顚懞?把它交給人力資源管理部門或最高管理當局。因此強迫選擇法很難用于開發(fā)目的。10.面談考核法面談制度是一項十分重要的方法,廣泛用于人事管理的各個環(huán)節(jié)上。比如,企業(yè)規(guī)定上級管理人員定期與下級面談,聽取下級意見,進行指導教育。除此之外,還有不定期的面談申訴規(guī)定,用在考評工作的面談,有錄用新員工時的面談測驗,晉升考評中的面談答辯,成績考評中的反饋面談等等。錄用時的面談測驗主要是為了了解書面測驗無法反映出來的對本企業(yè)的適應性情況。為了減少人對人評價時的主觀性,一般由多數(shù)考評者(3～5人)同時與錄用對象進行面談,然后綜合各人的考評評語。為了防止面談內(nèi)容發(fā)生偏頗,都預先擬定面談考評表格,詳細列出要考評的內(nèi)容(考評因素),逐條進行考評。在有限的時間內(nèi),為了盡可能準確作出評價,還能夠采取”集體面談”,即由考評者提出某一個話題,使一組被考評者展開自我討論,考評者則從旁邊觀察被考評人在討論中表現(xiàn)出的能力和特點,記入考評表。當考評者認為一個話題的討論不能完全反映情況時,能夠引導或更換到其它話題直到足以作出評價為止。晉升中的面談答辯一般由多個上級管理人員組成考評團進行,但這種考評的結(jié)果并不具有決定性作用,因為晉升主要由長期以來日?？荚u評語的積累效果決定。11.人事考評表各種人事考評表格是構(gòu)成員工人事檔案的主要部分。應該重視的是平時考評結(jié)果的積累與綜合,不采取”一錘定音”的集中考核。人事考評表有各種形式,視不同目的而定。人事考評表一般由考評標準和考評用表兩部分組成,有時把兩部分印在同一張表上,長期穩(wěn)定的考評標準常常作為企業(yè)制度,以成文的形式固定下來,這時也能夠不附在考評用表后,只在考評用表上注明引用考評代號。12.短文法主要用來對員工開發(fā)的績效考核方法是書面短文法。考核者書寫一篇短文以描述員工績效,并特別舉出長處缺點的例子。由于這種方法迫使考核討論績效的特別事例,它也能減少考核者的偏見和暈圈效應。由于考核者得列舉員工表現(xiàn)的特別事例,而且不使用評級量表,因此也能減少趨中和過寬誤差。這種考核方法也有一個明顯的弱點:考核者必須對每一員工寫出一篇獨立的短文所花費的時間是難以忍受的。另外,短文法不適用于估價目標,因為沒有通用的標準,短文法描述的不同員工的成績無法與增長和提升相聯(lián)系。這種方法最適用于小企業(yè)或小的工作單位,而且主要目的是開發(fā)員工的技能,激發(fā)其表現(xiàn)。13.目標管理法被討論的最廣泛的績效考核方法是目標管理(MBO)。一些公司利用MBO很成功,另一些公司則遭到了失敗,還有一些則模棱兩可。一般,MBO程序如下:第一步,監(jiān)督者和下屬聯(lián)合制定考核期內(nèi)要實現(xiàn)的目標,并為實現(xiàn)特定的目標制定員工所需達到的績效水平。第二步,在考核期內(nèi),監(jiān)督者和下屬根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。第三步,監(jiān)督者和下屬共同決定員工是否達到了目標,討論失敗的原因。所要研究的問題是像罷工、市場變化或勞動爭議等導致偏離預期目標的原因。第四步。監(jiān)督者和員工(下屬)共同制定下一考核期的目標和績效目標。MBO方法的好處很多。員工和監(jiān)督者均參加考核程序?？己说慕裹c是特殊的目標而不是像合作和依賴性等類似的泛泛的個人品質(zhì)。MBO方法獨一無二的地方是,目標是在考核期開始前事先確定的。事先討論過考核方法在員工成績已經(jīng)完成之后應用。由于MBO程序在考核期開始前給員工以指導,因此它在定義員工努力的方向和成績實現(xiàn)程度方面是開發(fā)性的。在績效考核體系中,MBO程序的目標制定方針也是獨一無二的。MBO方法的缺陷是,在考核中監(jiān)督者和其部下都得花時間并做出努力。14.合成法雇主有時決定利用包含著開發(fā)性目標的形式又包含著評價性目標的形式的考核方法?？系禄倦u的考核是一個因素的三點(極好、滿意、不滿意)量表。另外,還有一個總的績效評級。這個表也要求用短語解釋所給要素的每一評級。這個考核表不同于許多別的表的一點是它考核的是一個”團隊”而不是一個員工,它表明肯德基烤雞的重視點既在團隊又在個人。15.關(guān)鍵事件法某些現(xiàn)代績效考核方法應用了關(guān)鍵事件法,以便考核更具有針對性。關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到的工作表現(xiàn)的特別事例進行考核。一般,在這種方法中,幾個員工和一線管理者匯集了一系列與特別好的或差的員工表現(xiàn)有關(guān)的實際工作經(jīng)驗。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。特別的好或差的工作表現(xiàn)能夠把最好的員工從一般員工中挑出來。因此,這種方法強調(diào)的是代表最好或最差表現(xiàn)的關(guān)鍵事例所代表的活動。一旦考核的關(guān)鍵事件選定了,所應用的特別方法也就確定下來了。關(guān)鍵事件法一般有如下幾種:(1)年度報告法。這種方法的一種形式是一線監(jiān)督者保持考核期內(nèi)員工關(guān)鍵事件的連續(xù)記載。監(jiān)督者每年報告決定員工表現(xiàn)的每一個員工記錄。其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒有或很少記錄的員工所做的工作是令人滿意的,她們的績效既不高于也不低于預期的績效水平(標準或平均績效水平)。年度報告法的優(yōu)點是它特別針對工作,其工作聯(lián)系性強。而且由于考核是在特定日期就特定事件進行的,考核者很少或不受偏見的影響。年度報告法的主要缺陷是很難保證員工表現(xiàn)的精確記載。由于監(jiān)督者更優(yōu)先地考慮其它事情,因此常常不給記錄員工表現(xiàn)以充分的時間。這種不完善可能是由于監(jiān)督者的偏見或簡單地由于缺乏時間和努力。如果管理當局對監(jiān)督者進行必要的訓練,使她們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件,這種考核方法也能夠用于開發(fā)性目標。年度報告法的另一缺陷是缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù),很難用關(guān)鍵事件的記錄來比較不同員工的績效。(2)關(guān)鍵事件清單法。關(guān)鍵事件法也能夠開發(fā)一個與員工績效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的清單來進行績效考核。這種考核方法對每一工作要給出20或30個關(guān)鍵項目?？己苏咧缓唵蔚貦z查員工在某一項目上是否表現(xiàn)出眾。出眾的員工將得到很多檢查記號,這表明她們考核期表現(xiàn)很好。一般員工將只得到很少的檢查記號,因為她們僅在很少的某些情況下表現(xiàn)出眾。關(guān)鍵事件清單方法常常給不同的項目以不同的權(quán)重,以表示某些項目比其它項目重要。一般權(quán)重不讓完成被考核的考核者得知?；疚粏T工關(guān)鍵事件清單上的檢查記號匯總以后,就能夠得到這些員工的數(shù)量型的評價結(jié)果。由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績效的數(shù)字型總分,因此必須為組織內(nèi)每一不同崗位制定一個考核清單,這種方法是很費時間而且費用也很高。(3)行為定位評級表。這種量表把行為考核與評級量表結(jié)合在一起,用量表對績效作出評級,并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法用起來很容易。這種量表用于評價性目標,它很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價結(jié)果。這種方法也更能用于開發(fā)性目標,因為它是與工作緊密相聯(lián)系的,而且用代表好的工作成績的關(guān)鍵事項作為評價事項。16.對照法對照法是依據(jù)一定的標準,根據(jù)標準進行比較,找出被評對象的差距的