優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的

第一次就把事情做對(duì)對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，到底什么樣的人才算是優(yōu)秀的？我想，每個(gè)人都會(huì)給出不同的答案，企業(yè)界莫衷一是。但歸結(jié)起來(lái)無(wú)非是團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新精神、道德素質(zhì)、激情自信、工作能力等等。不可否認(rèn)，這些因素的確是一個(gè)優(yōu)秀人才應(yīng)該必須具備的。但我認(rèn)為，一個(gè)人之所以能夠被認(rèn)可為優(yōu)秀，其最應(yīng)該具備的因素卻是能力，而且是絕對(duì)的能力。當(dāng)然，我所說(shuō)的這種能力，并非泛指一般的專業(yè)技能，而是一種出色地完成工作的能力。舉一個(gè)真實(shí)的例子：我的一個(gè)朋友做審計(jì)工作，其專業(yè)能力絕對(duì)無(wú)可挑剔。但在一次劃賬的時(shí)候，一不小心多寫了一個(gè)零，結(jié)果給客戶打款的時(shí)候就多打了一百萬(wàn)。當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)候，整個(gè)部門迅速行動(dòng)，費(fèi)了九牛二虎之力，終于查到了這個(gè)數(shù)據(jù)上的疏漏。接著就是與銀行溝通，繼而又與客戶溝通，在客戶的一片怨聲載道之中，事情總算擺平了。公司終于避免了一場(chǎng)巨額的損失，但我的朋友卻因此遭到公司的嚴(yán)厲批評(píng)?？偨Y(jié)一下原因，這次工作的失誤不是因?yàn)槲疫@位朋友的專業(yè)能力有問(wèn)題，也不是因?yàn)樗狈F(tuán)隊(duì)精神，更不可能是因?yàn)槿狈?chuàng)新意識(shí)。是什么呢？答案是：缺乏第一次就把事情做對(duì)的能力！像這樣的事情幾乎每天都在發(fā)生：工作失誤要花時(shí)間來(lái)修正；產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題要花時(shí)間來(lái)返工；技術(shù)不過(guò)關(guān)要靠培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)。這些因?yàn)榈谝淮尉蜎](méi)有把事情做對(duì)的問(wèn)題在一次又一次地浪費(fèi)著我們寶貴的時(shí)間和為彌補(bǔ)錯(cuò)誤所付出的金錢。也就是說(shuō)，一個(gè)本來(lái)用一天時(shí)間可以完成的工作，很多人卻要花費(fèi)一周的時(shí)間來(lái)完成。一個(gè)原本可以花費(fèi)一塊錢生產(chǎn)出來(lái)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，很多人卻要在彌補(bǔ)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題上再花費(fèi)一塊錢。為什么會(huì)這樣？答案是：他們沒(méi)有第一次就把事情做對(duì)！“第一次就把事情做對(duì)”，在我參加工作之后不久，有一位領(lǐng)導(dǎo)就告訴過(guò)我這句話。只有第一次就把事情做對(duì)，才是優(yōu)秀的人才！但一次又一次的錯(cuò)誤告訴我們，要達(dá)到這句話的要求并非易事。這就提示了我們的企業(yè)，你的人才還不夠優(yōu)秀，還沒(méi)有掌握成為優(yōu)秀人才的方法。毫無(wú)疑問(wèn)，《》一針見(jiàn)血刺中了企業(yè)人才觀的要害，把什么才是企業(yè)最需要的人才，這一定義精辟地闡述為“第一次就把事情做對(duì)”。而如何才能讓人才把事情在第一次就做對(duì)呢？卻是仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。那些績(jī)效卓越的公司給我們以啟示，那些已經(jīng)成為優(yōu)秀人才的人給我們以佐證。《》正是結(jié)合了世界知名企業(yè)的人才觀念，加以闡述“第一次就把事情做對(duì)》這一非常具有前瞻性的概念。讓我們的讀者通過(guò)學(xué)習(xí)和效法成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，找到企業(yè)在選人、育人、用人、留人等領(lǐng)域最為科學(xué)和適用的方式，從而讓平庸的人迅速成長(zhǎng)為企業(yè)最為需要的人才。不要諱疾忌醫(yī)，想讓自己的員工變得優(yōu)秀，并不是什么難事?！丁方^對(duì)值得你期待，并讓你感受到，每一天你的員工都在成長(zhǎng)！平庸的人才是昂貴的一百多年前，領(lǐng)導(dǎo)了辛亥革命的偉大革命先驅(qū)者孫中山先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話：人既盡其才，則百事俱舉；百事舉矣，則富強(qiáng)不足謀也。在他的帶領(lǐng)下，無(wú)數(shù)革命先烈前仆后繼，終于成功推翻了擁有無(wú)數(shù)“人才”的爛機(jī)器——滿清王朝。主宰了中國(guó)兩百多年歷史的王朝為什么在頃刻間土崩瓦解了呢？我想，惟一合理的解釋就是清廷政府豢養(yǎng)的那些高官都是蠢才、廢才、庸才。如果不是這“三才”把持國(guó)家朝政的話，說(shuō)不定中國(guó)在科技、文化、教育、軍事上，早已經(jīng)與世界發(fā)達(dá)國(guó)家齊頭并進(jìn)了。人主導(dǎo)世界，人才就是力量。政權(quán)鞏固離不開(kāi)優(yōu)秀的人才，企業(yè)發(fā)展同樣離不開(kāi)優(yōu)秀的人才。很多企業(yè)似乎忽視了如此重要的一個(gè)真理。很多人似乎很不明白人才的重要性究竟有多大；很多人似乎懂得人才的作用，卻又不會(huì)合理利用。悲哉！悲哉！許許多多的企業(yè)不懂得善用人才，他們知道錢為何物，卻不懂得錢因何而聚；他們知道要賺錢，而不明白怎么做才能夠聚集更多的財(cái)富。這就是為什么絕大部分企業(yè)家的財(cái)富增長(zhǎng)有一個(gè)極限限制，不可能與那些優(yōu)秀的企業(yè)家相提并論。他們的企業(yè)不堪一擊，競(jìng)爭(zhēng)稍一殘酷點(diǎn)兒，就敗下陣來(lái)。究其原因，就是這些企業(yè)忽視了人才資源，尤其是忽視了優(yōu)秀的人才資源。想想看，在現(xiàn)在的時(shí)代，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)是多么的艱難啊，沒(méi)有非凡的實(shí)力怎么能面對(duì)愈演愈烈的競(jìng)爭(zhēng)加劇呢？顯然，我們所謂的實(shí)力并非指你的硬件——資金，而恰恰是軟件——人才決定著你的成??！毫不夸張地說(shuō)，21世紀(jì)，企業(yè)對(duì)人才的掌控能力才是重中之重，是第一關(guān)鍵的成功因素。當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)對(duì)人才的依賴程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)物質(zhì)和金融資產(chǎn)的依賴程度。企業(yè)要想生存下去，就必須對(duì)“人才”進(jìn)行投資，除此外，別無(wú)他法。這樣一來(lái)，企業(yè)管理者們就會(huì)很容易地想到人事費(fèi)用的增幅。有很多人這樣認(rèn)為，人事費(fèi)用越低，公司就越輕松。持這種想法的經(jīng)營(yíng)者大有人在。一個(gè)很明顯的例子就是，大多數(shù)老板在土地、廠房等硬件資源上花幾百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)都很容易下決心，但要讓這些企業(yè)把30～50萬(wàn)元花在一個(gè)人才身上就像割自己身上的肉一樣舍不得。甚至有一些公司的老板這樣認(rèn)為：“希望盡可能地控制人事費(fèi)用，如果可能的話，要建立世界上人事費(fèi)用最低的公司?！睂?shí)際上，正是這種思維給很多公司帶來(lái)了毀滅性的后果。我們來(lái)做一個(gè)假設(shè)：有一名職員，公司每年花費(fèi)在他身上的費(fèi)用為1萬(wàn)元，他為公司創(chuàng)造的價(jià)值也是1萬(wàn)元，也就是說(shuō)公司所得的利潤(rùn)為0元；而另一名職員，公司每年花費(fèi)在他身上的費(fèi)用為10萬(wàn)元，他為公司創(chuàng)造的價(jià)值卻是100萬(wàn)元，公司所得的利潤(rùn)是90萬(wàn)元，這樣一比較，所有的企業(yè)管理者都會(huì)選擇后者，而不是前者。再比如說(shuō)，一個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)的副總裁，其個(gè)人價(jià)值，就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)一個(gè)不知名企業(yè)的副總裁的個(gè)人價(jià)值。這種區(qū)別正是一個(gè)優(yōu)秀的人才與一個(gè)平庸者之間的區(qū)別。優(yōu)秀人才和平庸的人對(duì)企業(yè)起到的作用差別還遠(yuǎn)不止于此。優(yōu)秀的人才不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的績(jī)效和利潤(rùn)，更能為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、隱性的、連帶的價(jià)值。而企業(yè)為雇用一個(gè)庸才付出的最大代價(jià)就是因此而導(dǎo)致的錯(cuò)誤、失敗和失去的商業(yè)機(jī)會(huì)，而這種商業(yè)機(jī)會(huì)往往是稍縱即逝，無(wú)法彌補(bǔ)的。在對(duì)進(jìn)入世界500強(qiáng)名單的企業(yè)進(jìn)行研究后，我們能夠發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)優(yōu)秀人才的重要性，在某種程度上，他們已經(jīng)不是在尋找人才，而是尋找“專家”——在某一方面達(dá)到頂級(jí)水平的人。他們視這些專家為企業(yè)的靈魂和支柱，他們極力搜羅優(yōu)秀的人才，并加以重用。難怪比爾蓋茨曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，如果微軟最重要的20名專家選擇離開(kāi)，那么微軟就什么都不是?？紤]到優(yōu)秀人才為企業(yè)帶來(lái)的巨大的經(jīng)濟(jì)效益和價(jià)值，企業(yè)為他們支付的費(fèi)用實(shí)在是太微不足道了。而如果讓那些沒(méi)有能力的職員在企業(yè)工作20年或30年，雖然也能夠產(chǎn)生一定的效果，但這一點(diǎn)點(diǎn)的效果是多么的不值一提啊，稱他們?yōu)槁殘?chǎng)強(qiáng)盜都不為過(guò)?？梢?jiàn)，優(yōu)秀的人才并不昂貴，平庸的人才是昂貴的。第1章人才：企業(yè)最重要的財(cái)富（1）今天，擁有優(yōu)秀的人才已經(jīng)成為世界500強(qiáng)企業(yè)成功的最關(guān)鍵要素。其實(shí)，無(wú)論規(guī)模大還是小，任何一家企業(yè)，人才的職業(yè)素質(zhì)高低和人才的職業(yè)能力強(qiáng)弱，都左右著企業(yè)的發(fā)展和未來(lái)，直接影響企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率，甚至決定著企業(yè)的存亡。1.競(jìng)爭(zhēng)入場(chǎng)券如果你將我所有的工廠、設(shè)備、市場(chǎng)、資金全部奪去，但是只要保留我的組織人員，四年之后，我仍將是一個(gè)鋼鐵大王?！驳卖斂突?1世紀(jì)最貴的是什么隨著電影《天下無(wú)賊》中的扒手頭目“黎叔”的一聲感嘆——“21世紀(jì)最貴的是什么，人才！”不由得使我們大吃一驚：看來(lái)，人才掌控世界的時(shí)代真的來(lái)臨了，最起碼，“賊”已經(jīng)意識(shí)到了這一點(diǎn)。那么，這樣一個(gè)連小偷的“領(lǐng)導(dǎo)層”都已經(jīng)意識(shí)到了的理念，我們的一些企業(yè)和公司的管理者們意識(shí)到了嗎？事實(shí)也許并不樂(lè)觀，由于受傳統(tǒng)管理模式家長(zhǎng)式作風(fēng)的影響，可能還有很多企業(yè)和公司的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于這一理念還是漠然的。在很多人的意識(shí)里，現(xiàn)在的中國(guó)各行業(yè)和各領(lǐng)域，是不缺人才的，甚至還有些過(guò)剩。從表面現(xiàn)象上給我們的感受的確是這樣的，但是如果我們把人才這兩個(gè)字細(xì)化，進(jìn)而分析一下，我們對(duì)這樣的表面現(xiàn)象也許就不會(huì)那么樂(lè)觀了。在我們的潛意識(shí)里，我們知道那些曾被稱之為“天之驕子”的大學(xué)生現(xiàn)在已經(jīng)供大于求了，我們的碩士、博士、MBA、海外歸國(guó)人員等等，其數(shù)量都在以讓人目不暇接的速度攀升著。龐大的人才數(shù)量，無(wú)疑又讓我們那些持人才樂(lè)觀主義的管理者又多了幾許欣慰：人才嘛，多得很！事實(shí)上，這種樂(lè)觀是很盲目的。人才是一個(gè)很寬泛的概念，現(xiàn)在被我們稱之為人才的人，只不過(guò)是一些學(xué)歷上的被認(rèn)知者，或者國(guó)家教育下的受眾群體。如果我們把聘用人才的概念深化一下變?yōu)椋赫业竭m用的優(yōu)秀的人才，那么我們可以想象，作為一個(gè)管理者，不但你的人才樂(lè)觀主義要大打折扣，同時(shí)你的企業(yè)或公司的發(fā)展前途也就不得不讓你憂慮了。也有一部分企業(yè)的老板的的確確認(rèn)識(shí)到了人才的重要性，但又不知道如何用好人才，他們一方面喊著沒(méi)有人才，吸引不了人才，留不住人才；另一方面真正有了人才，又不好好珍惜、愛(ài)護(hù)、使用，這就是所謂的葉公好龍吧！戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，燕昭王曾高筑黃金臺(tái)，千金買駿骨，為求天下賢才；清代詩(shī)人龔自珍也曾大聲疾呼：“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”，像這些求賢若渴之人，都是出于為國(guó)為民之心，也只有這樣的人，才會(huì)真正愛(ài)惜人才，使用人才。作為一個(gè)管理者，我們是否應(yīng)該反思一下：我們是否重視過(guò)人才的重要性？我們具備發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才的慧眼嗎？我們能夠招徠更優(yōu)秀的人才嗎？我們能夠贏得優(yōu)秀人才的忠誠(chéng)嗎？才即是財(cái)毫無(wú)疑問(wèn)，任何一種組織，包括企業(yè)在內(nèi)，都是由人組織起來(lái)的，財(cái)富也是人創(chuàng)造出來(lái)的。但組織與組織的不同在于，有的組織是烏合之眾，有的組織是精兵良將。選對(duì)人，用對(duì)人，對(duì)一個(gè)企業(yè)是多么地重要??！一般而言，哪一個(gè)企業(yè)的人力資源豐富，質(zhì)量高，而且安排得當(dāng)，使用合理，這個(gè)企業(yè)的事業(yè)就會(huì)蒸蒸日上，興旺發(fā)達(dá)。所謂“用好一個(gè)人，救活一個(gè)廠”、“用好一個(gè)人，富了千萬(wàn)人”就是這個(gè)道理。這說(shuō)明優(yōu)秀人才具有點(diǎn)石成金、化腐朽為神奇的特殊本領(lǐng)。正因?yàn)槿绱耍?0世紀(jì)50年代，當(dāng)科學(xué)家錢學(xué)森預(yù)備返回祖國(guó)時(shí)，美國(guó)海軍次長(zhǎng)丹金波爾歇斯底里地叫喊：“我寧可把這家伙斃了，也不讓他離開(kāi)美國(guó)”，因?yàn)椤盁o(wú)論在哪里，他都抵得上5個(gè)師”。一個(gè)人可以抵5個(gè)師，這就是人才的價(jià)值！隨著新技術(shù)革命的蓬勃發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而技術(shù)、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是當(dāng)今最大的競(jìng)爭(zhēng)力，誰(shuí)在競(jìng)爭(zhēng)中擁有掌握知識(shí)、技術(shù)的人才，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)中處于主動(dòng)地位。人才，往往決定著一個(gè)企業(yè)的盛衰存亡。對(duì)于這一點(diǎn)，精于算計(jì)的資本家是最有感受的。美國(guó)鋼鐵大王卡耐基曾說(shuō)過(guò)：將我所有的工廠、設(shè)備、市場(chǎng)、資金全部奪去，但是只要保留我的組織人員，四年之后，我仍將是一個(gè)鋼鐵大王。無(wú)獨(dú)有偶，汽車大王斯隆也說(shuō)過(guò)類似的話：你可以拿走我的資產(chǎn)，但將組織留給我，五年之內(nèi)，我一定可以將那些資產(chǎn)再賺回來(lái)。他們都把人才看得比設(shè)備和資金更重要，難怪日本有人提議將“人才”二字改為“人財(cái)”！可見(jiàn)：人即是寶，才即是財(cái)。第1章人才：企業(yè)最重要的財(cái)富（2）人才作為第一資源，其寶貴之處在于用其知識(shí)、技術(shù)、智慧的特長(zhǎng)為企業(yè)帶來(lái)了發(fā)展的生機(jī)，這是其他任何一種資源所無(wú)法直接實(shí)現(xiàn)的。什么是MVP早在1910年的棒球比賽中，人們就已經(jīng)習(xí)慣于把棒球隊(duì)中最優(yōu)秀、最被認(rèn)可的球員稱為MVP（MostValuablePlayer）了，其意思就是“最有價(jià)值的球員”。然而把這一概念作為一個(gè)營(yíng)銷榮譽(yù)稱號(hào)運(yùn)用到商業(yè)中的，則是一位汽車生產(chǎn)商的首創(chuàng)。而對(duì)這個(gè)概念認(rèn)識(shí)得最深刻的，可能還是要數(shù)英國(guó)著名管理學(xué)家理查德科克了，他在《80∕20定律：個(gè)人如何以最小的支出獲取最大的收益》一書(shū)中寫到：如果你管理著一家公司，抑或是負(fù)責(zé)人事工作，抑或是管理著一大批員工，你就會(huì)了解80∕20這個(gè)法則：80%的工作是由20%的員工完成的。這20%的員工中的絕大多數(shù)是被稱為高級(jí)人才或高級(jí)人才儲(chǔ)備。聯(lián)系到“公司最有價(jià)值員工”這一概念，80∕20的法則可能變成95∕5：一個(gè)公司的未來(lái)就寄托在這5%或更少的最優(yōu)秀的員工身上。這些關(guān)鍵性的員工負(fù)責(zé)創(chuàng)造公司最高的收益，推動(dòng)產(chǎn)品的最大銷售量，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，拓展良好的客戶關(guān)系，負(fù)責(zé)推銷產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和研究新的服務(wù)特色，提高公司的聲譽(yù)，等等。我們將這些人才稱為“公司最有價(jià)值的員工”，即MVP。從這個(gè)理論中我們可以得出這樣的一個(gè)事實(shí)，所謂的MVP，就是一個(gè)企業(yè)或公司中為數(shù)不到5%的“最有價(jià)值的員工”，也就是我們所說(shuō)的優(yōu)秀人才。MVP的價(jià)值從以上的論點(diǎn)中我們不難看出，這些MVP對(duì)于一個(gè)公司而言，他們所創(chuàng)造的績(jī)效是那些普通員工所無(wú)法企及的。對(duì)于這一點(diǎn)，比爾蓋茨是有著深刻認(rèn)識(shí)的，他說(shuō)：“如果有人從我們公司抽走20名最重要的員工，那么我們的公司將一文不名?！边@里的重要二字，就足以說(shuō)明MVP在微軟公司的地位。同時(shí)我們還要明白一個(gè)數(shù)據(jù)：20名員工對(duì)于龐大的微軟公司來(lái)說(shuō)，其所占的比例連1%都不到。從這個(gè)數(shù)據(jù)中，我們不難看出一個(gè)MVP真的是價(jià)值連城啊。那么，我們按照這一理念去說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題：從這20個(gè)MVP的價(jià)值上看，我們可以很直觀地清楚他們存在的意義，我們僅從他們所創(chuàng)造的價(jià)值上來(lái)講，如果沒(méi)有他們的存在，一個(gè)公司的主體價(jià)值收益是很難實(shí)現(xiàn)的。對(duì)于MVP的價(jià)值，我們也可以換一個(gè)說(shuō)法：他們的價(jià)值就在于為公司創(chuàng)造了超出預(yù)期要求的巨大價(jià)值。一個(gè)被稱作MVP的員工，總是能為公司帶來(lái)實(shí)在并且顯著的績(jī)效，經(jīng)常超過(guò)對(duì)他們以及對(duì)整個(gè)公司設(shè)定的預(yù)期目標(biāo)。對(duì)于這一點(diǎn)，納斯塔公司的蒂姆曼寧曾說(shuō)：“我們從人力資源庫(kù)中不斷搜尋，試著找到那些業(yè)績(jī)出色的員工。我們尋求那些能真正帶動(dòng)其他員工業(yè)績(jī)、起先鋒模范作用、能夠達(dá)到目標(biāo)并且超出你對(duì)他們的預(yù)期要求的人才?！睆囊陨系挠^點(diǎn)中我們可以得出這樣一個(gè)結(jié)論：凡是能為公司提供核心技術(shù)支持、為公司創(chuàng)造出巨大價(jià)值、有效提高自己個(gè)人收入、帶動(dòng)公司更大銷售量、提高產(chǎn)品質(zhì)量、有效拓展客戶群體和提高公司聲譽(yù)的人，都是MVP價(jià)值的體現(xiàn)。說(shuō)到這里，我們可能已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，每一個(gè)MVP——最有價(jià)值的員工，都是很難得的。前面我們已經(jīng)說(shuō)過(guò)，泛稱的人才俯拾即是，但一個(gè)真正適用于你的企業(yè)的優(yōu)秀人才并不是那么容易得到的，更何況，現(xiàn)在每一個(gè)真正優(yōu)秀的人才，其變數(shù)都是很大的，每一個(gè)優(yōu)秀人才都是眾多同行覬覦的目標(biāo)。也正因?yàn)槊恳粋€(gè)人都很清楚，一個(gè)實(shí)用的優(yōu)秀人才所創(chuàng)造出的價(jià)值，都是不封頂?shù)?，因此很多公司在面?duì)這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，都是很慎重的。我們可以從有限品牌公司人事部執(zhí)行總裁桑迪維斯特的一席話中對(duì)一個(gè)公司中的優(yōu)秀人才有一個(gè)深層次的認(rèn)識(shí)：“我們公司有一些人，大家都稱他們?yōu)椤瞬盼Ｒ驗(yàn)樗麄儾粌H本職工作很出色，同時(shí)還能夠吸引頂尖人才在他們身邊工作，能夠?yàn)楣玖糇∵@些優(yōu)秀人才的心。他們作為領(lǐng)導(dǎo)者善于鼓舞人心，振作士氣，就因?yàn)檫@個(gè)原因，如果有一天他們要離開(kāi)的話，我們會(huì)同他們一起離去。”不難看出，得到優(yōu)秀人才固然重要，但更為重要的是，如何在公司的運(yùn)作中讓你的優(yōu)秀人才也成為一塊“人才吸石”，使之成為公司團(tuán)隊(duì)堡壘中一塊重要的基石，為公司的凝聚發(fā)揮出最強(qiáng)勁的作用。毫無(wú)疑問(wèn)，優(yōu)秀的人才已經(jīng)成為企業(yè)參與21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)的入場(chǎng)券和敲門磚，企業(yè)生死存亡的命運(yùn)取決于能否吸引、留住和用好優(yōu)秀的人才。雖然人才觀已經(jīng)深入人心，但什么才是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代正確的人才觀呢？在人才觀的指導(dǎo)下如何高水準(zhǔn)地選拔人才、培養(yǎng)和造就優(yōu)秀的人才、留住人才，這其中還有N多細(xì)節(jié)需要考量，只有樹(shù)立正確的人才觀、掌握嫻熟的馭人之術(shù)，才能真正地發(fā)現(xiàn)和用好人才，從而使自己的企業(yè)立于不敗之地。第1章人才：企業(yè)最重要的財(cái)富（3）2.俗話說(shuō)：天上不會(huì)掉下餡餅，土里不會(huì)鉆出金子。所以你一定會(huì)認(rèn)為，天底下就根本不可能有人免費(fèi)為自己的企業(yè)賣命。的確，任何一個(gè)人在付出的同時(shí)都會(huì)索取自己應(yīng)得的那份報(bào)酬。但是，我們提出的人才免費(fèi)概念是全新的、相對(duì)的、你正在尋找的……從克勞斯比的質(zhì)量免費(fèi)說(shuō)起在產(chǎn)品質(zhì)量學(xué)說(shuō)中，國(guó)際著名的質(zhì)量管理專家菲利普克勞斯比早在1961年就提出質(zhì)量管理的“零缺陷”觀念。所謂“零缺陷”，其內(nèi)涵是：第一次就把事情做對(duì)。他明確指出，“零缺陷”是“質(zhì)量績(jī)效的惟一工作標(biāo)準(zhǔn)”，并反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“改善質(zhì)量的基礎(chǔ)，在于使每個(gè)人都在第一次就把事情做對(duì)?！彼J(rèn)為，能讓產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到“零缺陷”，那么這樣的產(chǎn)品就是免費(fèi)的。克勞斯比尖銳地指出：“真正浪費(fèi)財(cái)力、人力以及精力的恰恰是那些不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，原因就是沒(méi)能在第一次就把事情做好?！痹诿绹?guó)，許多公司經(jīng)常把相當(dāng)于總營(yíng)業(yè)額的15%到20%的開(kāi)支用于測(cè)試、檢驗(yàn)、變更設(shè)計(jì)、整修、售后服務(wù)、處理退貨，以及其他與質(zhì)量相關(guān)的成本上。克勞斯比明確地指出：“檢查與評(píng)估都是事后的補(bǔ)救措施，如果我們能在第一次就把事情做好，那些浪費(fèi)在補(bǔ)救工作上的時(shí)間、金錢和精力就完全可以避免?！彼哉f(shuō)，打造完善的質(zhì)量體系，就是為了避免以后更多的付出和更大的損失。從這樣一個(gè)辨證理論中得到的結(jié)果就是：質(zhì)量是免費(fèi)的?，F(xiàn)在，我們完全可以借用這個(gè)理念，來(lái)求證優(yōu)秀人才是免費(fèi)的這一概念。按照克勞斯比的產(chǎn)品質(zhì)量觀點(diǎn)，同樣說(shuō)明這樣一個(gè)道理：一個(gè)公司的優(yōu)秀人才的比例很小，但他們所做出的績(jī)效卻是普通員工的幾倍，甚至更多，也恰恰是這些人在第一次就“能把事情做得很好”，而那些相對(duì)平庸的員工，不但績(jī)效平常，而且要在對(duì)他們的輔導(dǎo)、培訓(xùn)、對(duì)工作的后期改進(jìn)以及對(duì)他們的失誤和錯(cuò)誤進(jìn)行補(bǔ)救中付出財(cái)力和精力上的巨大投入。這也就是說(shuō)，優(yōu)秀的人才同樣是免費(fèi)的！但在現(xiàn)實(shí)中，由于受傳統(tǒng)用人觀念和平均主義的影響，很多公司的管理層對(duì)人才良莠的區(qū)分并不是很清楚，在薪資和待遇上也沒(méi)有太大的差距，這在一定程度上真的導(dǎo)致了公司員工沒(méi)有了層次——都差不多。這樣的事實(shí)是績(jī)效管理中的一大敗筆，因?yàn)樗耆チ艘粋€(gè)績(jī)效公司理應(yīng)具備的動(dòng)力功能——競(jìng)爭(zhēng)力。我們還是用克勞斯比的數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明問(wèn)題。他將質(zhì)量成本區(qū)分為兩個(gè)范疇：一是為不合格品付出的代價(jià)，也就是用于調(diào)試、檢驗(yàn)、變更設(shè)計(jì)、整體、售后服務(wù)、退貨處理以及其他與質(zhì)量有關(guān)的費(fèi)用，占營(yíng)業(yè)總額的20%以上。那么，一個(gè)公司中用于對(duì)那些平庸的員工進(jìn)行培訓(xùn)和補(bǔ)救失誤的費(fèi)用，也不會(huì)低于這個(gè)數(shù)字?？藙谒贡人f(shuō)的另一項(xiàng)開(kāi)支就是為合格品的前期實(shí)行預(yù)防管理的付出，在一般情況下，這項(xiàng)支出僅占營(yíng)業(yè)額的3%或4%。那么，我們可以設(shè)想一下，當(dāng)我們把一個(gè)公司中20%的優(yōu)秀人才的薪金加上這3%或4%，那么，在加強(qiáng)了體制內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的同時(shí)，是否能夠使那些平庸的員工改變他們的工作作風(fēng)呢？答案是肯定的。不但如此，這樣的機(jī)制和企業(yè)文化所孵化出來(lái)的，肯定是一個(gè)能夠勝出的績(jī)效公司。這樣，你能說(shuō)優(yōu)秀人才不是免費(fèi)的嗎？免費(fèi)人才，可能嗎就像認(rèn)為天底下沒(méi)有免費(fèi)的午餐一樣，在人們的傳統(tǒng)意識(shí)里，人是不可能為你無(wú)償做事的。的確，事實(shí)上也是如此。但我們完全可以換一個(gè)角度，用辯證的眼光來(lái)分析一下，就可以認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)事實(shí)：只要人才是優(yōu)秀的，無(wú)論把他放到哪個(gè)位置上，他都是相當(dāng)于免費(fèi)的。原因就是，只要是優(yōu)秀的人才，無(wú)論他在什么公司，他所創(chuàng)造的財(cái)富價(jià)值，都應(yīng)該是豐厚的，而他所創(chuàng)造的財(cái)富，除了他本人能獲得的一部分（薪金、福利、獎(jiǎng)金）以外，其他的剩余價(jià)值，都應(yīng)該屬于他所從屬的公司。這樣，我們就很明白了，一個(gè)優(yōu)秀的人才之所以免費(fèi)，是針對(duì)他所創(chuàng)造的價(jià)值而言的。任何一個(gè)優(yōu)秀的人才，都不會(huì)放過(guò)任何一個(gè)成功的機(jī)會(huì)，而每一個(gè)成功的機(jī)會(huì)中，都蘊(yùn)含著無(wú)限的商機(jī)和財(cái)富。所以，每一個(gè)優(yōu)秀的人才，相對(duì)于一個(gè)公司而言，都是一筆巨大的財(cái)富所在。這樣的人，在為自己得到高額回報(bào)的同時(shí)，也能為公司帶來(lái)巨大的效益。也可以辯證地說(shuō)，每一個(gè)能創(chuàng)造財(cái)富的人，都屬于免費(fèi)的優(yōu)秀人才的范疇。當(dāng)然，優(yōu)秀人才并不可能是一個(gè)人永遠(yuǎn)的桂冠，它同樣要隨著時(shí)代的進(jìn)步和知識(shí)的更新而不斷地洗牌，只有那些善于受新知識(shí)啟發(fā)而不斷求新求異的人，才有可能在這個(gè)平臺(tái)上逗留下去。道富環(huán)球投資管理公司的一位“最有價(jià)值的員工”內(nèi)德萊利對(duì)于這一點(diǎn)深有感觸：“我認(rèn)為知識(shí)啟發(fā)和求新求異的想法對(duì)于每一個(gè)優(yōu)秀的人才而言都非常重要。道富集團(tuán)是一家非常注重研發(fā)的公司，并且它的研究方式與傳統(tǒng)的科研方式不同。我們公司有很多很優(yōu)秀的科研人員在致力于資金投資方式的研究，我們開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品已經(jīng)多次獲得成功，因而現(xiàn)在每次產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)以后在市場(chǎng)上銷售得都很棒?！钡?章人才：企業(yè)最重要的財(cái)富（4）為優(yōu)秀人才提供挑戰(zhàn)也可能意味著要將他們放置在他們自身能力以外的職位上，為了獲取成功，他們必須不斷地學(xué)習(xí)新的知識(shí)，這對(duì)于公司來(lái)說(shuō)可謂是受益良多。約翰馬斯同樣是在道富環(huán)球管理公司供職，他講述了這樣一個(gè)故事：故事的主人公向公司要求一次挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，最后這個(gè)人為這家公司帶來(lái)了一個(gè)創(chuàng)收頗豐的項(xiàng)目。“我們這里有一個(gè)家伙非常能干，我知道他很久以來(lái)都想換點(diǎn)新鮮的事情來(lái)做，因此我們?nèi)蚊ソ邮忠环菟麖膩?lái)都沒(méi)接觸過(guò)的工作。沒(méi)有人曾想過(guò)要讓他去做那份工作，但是從與他交談的過(guò)程中，我知道他對(duì)目前這份工作已經(jīng)沒(méi)有任何新鮮感了，所以我就建議讓他從事一份完全不同的工作?！靶鹿偕先稳鸦穑簧先尉痛蟮堕煾靥岢隽嗽S多改進(jìn)措施，他對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的視野很開(kāi)闊。以前，這只不過(guò)是國(guó)外一項(xiàng)業(yè)務(wù)范圍的附屬部分，現(xiàn)在我估計(jì)一年半載之后，這個(gè)新業(yè)務(wù)將會(huì)逐漸發(fā)展壯大，最后為公司創(chuàng)造巨大的收入來(lái)源，而這一切都只是因?yàn)槲覀儗⑦@位優(yōu)秀人才放置到那個(gè)職位上的結(jié)果。”顯而易見(jiàn)，這樣一位人才，在為公司創(chuàng)造了巨大財(cái)富的同時(shí)，也為自己的能力增加了一份說(shuō)服力。同時(shí)也不可否認(rèn)，這樣的一位人才，到哪里都可稱得上是優(yōu)秀而免費(fèi)的。在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入白熱化的今天，一個(gè)對(duì)“優(yōu)秀”不能保級(jí)的人才，將有被淘汰的可能；而一個(gè)不能留住優(yōu)秀人才的公司，同樣面臨著被洗牌出局的可能。我們可以得出這樣的結(jié)論：如果你能在運(yùn)作上有明智的做法，優(yōu)秀人才就是免費(fèi)的，管理層對(duì)這個(gè)概念認(rèn)同的同時(shí)，還要對(duì)這其中的很多誤區(qū)有一個(gè)認(rèn)知。下面，我們從不同的角度來(lái)分析一下在用人觀念上很容易出現(xiàn)的幾個(gè)誤區(qū)。認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)一個(gè)公司保持正常的人員流動(dòng)是合適的，但是頻繁地出現(xiàn)核心員工跳槽的事情，就說(shuō)明公司本身出現(xiàn)了問(wèn)題。這其中，肯定存在某些不科學(xué)的管理制度和對(duì)人才科學(xué)的管理方法，導(dǎo)致了在認(rèn)識(shí)上走向誤區(qū)：誤區(qū)1：達(dá)到公司認(rèn)可的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就是優(yōu)秀人才了許多人事管理者對(duì)優(yōu)秀人才的理解往往從一開(kāi)始就錯(cuò)了。他們認(rèn)為每個(gè)留在公司的員工都符合公司標(biāo)準(zhǔn)；或者說(shuō)員工達(dá)標(biāo)率達(dá)到了公司預(yù)定的目標(biāo)，就是好人才。這種人才觀念純粹是一種以數(shù)量為中心的人才觀。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，公司要處處從競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)出發(fā)，以使不同層次的人才有其可發(fā)揮和充分顯示其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空間。誤區(qū)2：人才的高質(zhì)量就意味著高代價(jià)管理層往往只看到事物的一個(gè)方面。人才首先是以不同層次為目標(biāo)，來(lái)確定其產(chǎn)出績(jī)效的。通過(guò)層次定位，讓人才在不同的位置穩(wěn)定下來(lái)，然后加強(qiáng)對(duì)人才能力的開(kāi)發(fā)和激勵(lì)，使得人才各個(gè)方面的能力得到勝出和體現(xiàn)。這樣，當(dāng)真正的優(yōu)秀人才的績(jī)效體現(xiàn)出來(lái)時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀人才在免費(fèi)的同時(shí)，還為你的公司創(chuàng)造了最大的收益。所以，高質(zhì)量的人才根本就不存在著高代價(jià)的說(shuō)法。只有一種可能除外，那就是你為之付出高額代價(jià)的人根本就不是優(yōu)秀的人才。誤區(qū)3：優(yōu)秀員工的能力得不到發(fā)揮是其自身原因有人事管理問(wèn)題的公司經(jīng)常會(huì)過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工的自我整合能力不強(qiáng)，或者不能有效提高自身的素質(zhì)，從而影響了他們個(gè)人水平的有效發(fā)揮。從現(xiàn)實(shí)角度上看，這完全就不是同一個(gè)概念。實(shí)際上，造成員工平庸的真正原因，往往是企業(yè)管理者頑固不化的受益均衡思想導(dǎo)致的不良結(jié)果。第一線的有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工不能得到他們應(yīng)得的待遇，從而也就在無(wú)形之中打擊了他們的積極性，目標(biāo)逐漸走向消極，向多數(shù)中下層員工看齊。這從表面上看好像是全體員工有一個(gè)共同進(jìn)步的假象，但事實(shí)上卻是，使很多優(yōu)秀的人才喪失了勝出的機(jī)會(huì)，從整體上看，公司在失去了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的同時(shí)，也是最大的受害者。誤區(qū)4：優(yōu)秀人才流失是基層問(wèn)題優(yōu)秀人才出現(xiàn)流失現(xiàn)象，公司往往會(huì)把責(zé)任推到基層人事管理部門，認(rèn)為人事出現(xiàn)問(wèn)題就是人事部門工作失誤造成的，許多人事管理專家也有類似的看法。其實(shí)，人事部門的工作是盡量客觀準(zhǔn)確地測(cè)試及評(píng)估員工的工作是否符合公司制定的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)。而制定薪資標(biāo)準(zhǔn)、研究獎(jiǎng)勵(lì)制度，打造競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制培養(yǎng)員工積極性，安排適當(dāng)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計(jì)劃，這些都是整個(gè)公司文化的組成部分，是由各部門和董事會(huì)總體制定的，所以這并不僅是某一個(gè)部門的問(wèn)題。第1章人才：企業(yè)最重要的財(cái)富（5）誤區(qū)5：出現(xiàn)優(yōu)秀人才流失問(wèn)題總是難免的很多公司不是千方百計(jì)地為優(yōu)秀人才改善工作條件和打造讓優(yōu)秀人才可以勝出的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，而是一味地去招聘新人，這樣雖然可以體現(xiàn)出一個(gè)公司的實(shí)力，但同樣也要為培養(yǎng)一個(gè)新人付出太多的代價(jià)。無(wú)論是誰(shuí)，生存的環(huán)境是最重要的，如果一個(gè)公司能將自己的就業(yè)環(huán)境打造好了，是不會(huì)有優(yōu)秀人才愿意另?yè)袼Φ?。事?shí)上，對(duì)人才的爭(zhēng)奪戰(zhàn)完全取決于公司的環(huán)境，如果一個(gè)公司的環(huán)境好了，是完全可以避免出現(xiàn)優(yōu)秀人才流失的。為了有效地實(shí)施優(yōu)秀人才管理戰(zhàn)略，遠(yuǎn)離優(yōu)秀人才管理的誤區(qū)，企業(yè)必須樹(shù)立以下人才觀念：（1）給優(yōu)秀人才創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境。不是唱高調(diào)，而是要實(shí)實(shí)在在地做出來(lái)，并一如既往地實(shí)施它；（2）高效而優(yōu)秀的人才是考驗(yàn)出來(lái)的而不是說(shuō)出來(lái)的；（3）“充分發(fā)揮”、“只有更好，沒(méi)有最好”是最具實(shí)效的優(yōu)秀人才管理手段；（4）提高優(yōu)秀人才的效能就是提高公司的績(jī)效；（5）追求高效優(yōu)秀人才需要不斷地培植，應(yīng)該靈活運(yùn)用各種人才激勵(lì)方法，不斷地加以完善；（6）優(yōu)秀人才不只是人事部門的事，而應(yīng)該是整體協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)，通力合作，從而使優(yōu)秀人才得到能力的有效發(fā)揮。僅僅樹(shù)立起科學(xué)的人才管理觀念是不夠的，還要具備追求高層發(fā)展目標(biāo)的方向感，這樣才能使優(yōu)秀人才有一種歸宿感，才能有效使其與公司利益融為一體，共同創(chuàng)造高績(jī)效公司。優(yōu)秀人才的恒久性我們有理由相信，一個(gè)平庸者是不能在當(dāng)今這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)中爭(zhēng)得一席之地的。一個(gè)人之所以能被公司稱之為優(yōu)秀人才，是一個(gè)人能力的體現(xiàn)，相對(duì)于任何一個(gè)以效益為生存準(zhǔn)則的公司而言，都在打造自己優(yōu)勢(shì)團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，也提高了公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。這樣，也就在用人上提出了新的要求和標(biāo)準(zhǔn)。在這樣的一個(gè)前提下，能成為一個(gè)免費(fèi)的優(yōu)秀人才，無(wú)論從個(gè)人的角度或是從公司的角度而言，都是一件好事。但在現(xiàn)實(shí)中，作為個(gè)人而言，能成為一個(gè)長(zhǎng)久些的優(yōu)秀人才，是很不容易的；作為公司而言，能認(rèn)清和留住一個(gè)真正的優(yōu)秀人才，也并非易事。據(jù)調(diào)查，2004年中國(guó)地區(qū)的企業(yè)35歲以下員工的工作轉(zhuǎn)換周期已達(dá)2～3年/次，新收入平均相當(dāng)于跳槽前的2.45倍。這樣的一個(gè)數(shù)據(jù)讓我們不難看出，一個(gè)公司想真正得到一個(gè)優(yōu)秀的免費(fèi)人才，是何等不易。也正因?yàn)楹芏嗟墓径家呀?jīng)認(rèn)識(shí)到了優(yōu)秀人才的價(jià)值和其具備的財(cái)富潛能，因此，企業(yè)只有積極采取措施，掌握對(duì)優(yōu)秀人才的主動(dòng)權(quán)，才能有效實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀人才的恒久服務(wù)，保證公司的可持續(xù)發(fā)展。對(duì)什么是恒久性的優(yōu)秀人才，不同的公司有不同的標(biāo)準(zhǔn)。許多公司在經(jīng)過(guò)多年的驗(yàn)證后，給這個(gè)概念下的定義綜合為：（1）可持續(xù)性地創(chuàng)造價(jià)值和業(yè)績(jī)；（2）能夠不斷提升個(gè)人能力，使之與企業(yè)發(fā)展相吻合，同時(shí)可以共享個(gè)人才華，帶領(lǐng)或影響團(tuán)隊(duì)；（3）在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，個(gè)人的價(jià)值觀、職業(yè)興趣與公司事業(yè)相一致。但是真正能長(zhǎng)時(shí)期符合并達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)秀人才并不多，大多數(shù)人才只是基本上符合其中的某一個(gè)條件。所以，企業(yè)應(yīng)該用自己對(duì)優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)定期掃描現(xiàn)有員工，及時(shí)調(diào)整對(duì)優(yōu)秀人才的標(biāo)記，讓公司的資源向創(chuàng)造出80%的價(jià)值和業(yè)績(jī)的那20%的員工傾斜。就一般公司而言，每年都應(yīng)該對(duì)所有員工進(jìn)行價(jià)值的重新認(rèn)知，包括員工短期價(jià)值和長(zhǎng)期價(jià)值的動(dòng)態(tài)評(píng)估。根據(jù)優(yōu)秀人才定義標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化評(píng)估，依據(jù)客觀數(shù)據(jù)和事實(shí)對(duì)應(yīng)比較，來(lái)最終確定每個(gè)員工的綜合價(jià)值，從而保持人才庫(kù)中員工的評(píng)級(jí)和人才坐標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化。每年將人才標(biāo)記結(jié)果和評(píng)價(jià)內(nèi)容通知個(gè)人，讓企業(yè)和個(gè)人都非常清楚地了解到今后向哪個(gè)方向發(fā)展。只有在這樣的前提下，才能對(duì)公司現(xiàn)有人才有一個(gè)通透的了解，從而在培植恒久優(yōu)秀人才的選擇上有一個(gè)方向感。這無(wú)論對(duì)于個(gè)人還是公司而言都是意義深遠(yuǎn)的事。3.優(yōu)秀人才的作用無(wú)法估量對(duì)于一個(gè)成功的企業(yè)來(lái)說(shuō)，擁有優(yōu)秀人才能使之長(zhǎng)盛不衰，而對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀人才能使之不斷壯大，走向成功。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)律中可以看出，人的作用尤其是優(yōu)秀人才的作用始終是第一位的。富于創(chuàng)造性的優(yōu)秀人才，不僅僅是免費(fèi)的，更是企業(yè)利潤(rùn)的源泉，其作用是無(wú)法估價(jià)的。第1章人才：企業(yè)最重要的財(cái)富（6）其次，資金往往不是主要問(wèn)題，因?yàn)榧词褂辛速Y金，沒(méi)有高素質(zhì)的優(yōu)秀人才，資金也不能增值，甚至還會(huì)毀人、害人；相反，有了高素質(zhì)的優(yōu)秀人才，即使資金暫時(shí)緊張，也終究會(huì)找到解決問(wèn)題的辦法，用較少的資金贏得較高的效益。從經(jīng)營(yíng)的最終目的和效果上講，優(yōu)秀人才的作用也是巨大的。惠普公司的“人才公式”惠普公司創(chuàng)始人休利特以1538美元起家，建立惠普公司，并使之發(fā)展成為美國(guó)10大電子公司之一，年銷售額達(dá)60億美元，凈利潤(rùn)6.6億美元，擁有8萬(wàn)多員工?；萜展镜某晒?，得益于休利特對(duì)人才的極大重視，他曾寫下一條非常有趣的“人才公式”：人才=資本+知識(shí)=財(cái)富。休利特認(rèn)為當(dāng)今的時(shí)代是一個(gè)信息時(shí)代，電子儀器公司不同于傳統(tǒng)工業(yè)，是應(yīng)用最新科學(xué)技術(shù)最多最快的工業(yè)部門。這樣的企業(yè)對(duì)知識(shí)的渴求，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他企業(yè)。只有占據(jù)人才優(yōu)勢(shì)，才能在激列競(jìng)爭(zhēng)中處于積極主動(dòng)的地位；只有通過(guò)人才競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)才可以發(fā)揮作用，才能產(chǎn)生威力。用惠普公司經(jīng)理的話講，就是：“本公司發(fā)展的主要經(jīng)驗(yàn)，就是尋求最佳人選?！睘榱双@得大量?jī)?yōu)秀人才的加盟，惠普公司十分重視對(duì)人才的培訓(xùn)，經(jīng)常選派工程師到著名高等院校去學(xué)習(xí)、深造，不但高昂的費(fèi)用全權(quán)由公司負(fù)責(zé)，而且培訓(xùn)期間的薪水照發(fā)不誤；惠普公司還鼓勵(lì)青年技術(shù)人員參加各種半脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，公司為他們支付學(xué)費(fèi)，報(bào)銷路費(fèi)，甚至于在住宿方面給予補(bǔ)貼；公司還開(kāi)展全員培訓(xùn)，每年舉辦各種學(xué)習(xí)班上千個(gè)?；萜展具€十分重視吸納人才。公司成員大多數(shù)是工程技術(shù)人員，但他們每年都派出一批知人善任、有管理經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)管理干部，前往有名的高等學(xué)校，充分發(fā)現(xiàn)和了解應(yīng)屆畢業(yè)生中的佼佼者，再由公司出路費(fèi)，請(qǐng)他們到公司來(lái)，當(dāng)面考評(píng)，一旦發(fā)現(xiàn)適合本公司的優(yōu)秀人才，不惜重金聘用。正是由于這種求賢若渴、禮賢下士的風(fēng)度，贏得了很多優(yōu)秀人才的青睞，讓擴(kuò)展期的惠普公司得以迅速發(fā)展，從而為其逐步壯大奠定了良好的資本基礎(chǔ)。人才掌控“福特”的命運(yùn)美國(guó)福特汽車公司世人皆知，是國(guó)際汽車工業(yè)中的大家族，但在其發(fā)展史上卻是幾經(jīng)沉浮，它的興衰與是否起用優(yōu)秀人才直接相關(guān)。老亨利福特從1899年起兩次創(chuàng)辦汽車公司，都因缺乏專業(yè)知識(shí)而失敗了。1903年再次創(chuàng)業(yè)，選用能人，請(qǐng)來(lái)汽車工業(yè)專家?guī)炱澏魉箵?dān)任總經(jīng)理。庫(kù)茲恩斯上任之后，運(yùn)用科學(xué)的管理手段，調(diào)查市場(chǎng)，建立銷售網(wǎng)，苦心經(jīng)營(yíng)，又建成了世界第一條汽車裝配流水線，使生產(chǎn)率提高了十幾倍，每輛“T”型車的售價(jià)從780美元降到290美元，開(kāi)始了福特公司繁榮發(fā)展的階段，一躍成為世界上最大的汽車制造企業(yè)，福特也由此獲得了“汽車大王”的稱號(hào)。但是后來(lái)老亨利福特被一時(shí)的成功沖昏了頭腦，不再保持任人唯賢的作風(fēng)，而是主觀武斷，實(shí)行家長(zhǎng)式的管理。1915年，老福特辭退了庫(kù)茲恩斯，接著又辭去了一大批有才能的人，最極端的一個(gè)例子是，1921年，老福特曾在一天之內(nèi)趕走了30名經(jīng)理。老福特的獨(dú)斷專行和相對(duì)落后的經(jīng)營(yíng)管理方法，使福特公司的經(jīng)營(yíng)狀況很快陷入困境，世界第一的位置也很快被廣納人才、管理先進(jìn)的通用汽車公司所取代。到1945年的時(shí)候，竟然到了每月虧損900萬(wàn)美元的地步，瀕臨破產(chǎn)。1945年，老福特下臺(tái)，由其孫子小福特接管公司。小福特吸取了老福特失敗的教訓(xùn)，招賢納士，重整旗鼓，聘用了通用汽車公司的副總裁歐內(nèi)斯特布里奇全面主持公司業(yè)務(wù)，布里奇又帶來(lái)了通用公司的克魯索。此后小福特又破格聘用了包括后來(lái)曾任美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)的麥克納馬拉、斯坦福商學(xué)院院長(zhǎng)阿杰米勒等在內(nèi)的十幾位有才能的年輕人。當(dāng)布里奇在1946年到福特工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)事情很糟糕，公司財(cái)產(chǎn)凈值總共只有6億多一點(diǎn)。“大多數(shù)機(jī)器和廠房陳舊過(guò)時(shí)，財(cái)務(wù)報(bào)表像鄉(xiāng)下雜貨鋪的帳薄一樣?！辈祭锲婊貞浾f(shuō)，“總而言之，對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種狀況太可憐了?！辈祭锲嬖诟Ｌ毓救温毜牡谝荒昃褪构巨D(zhuǎn)虧為盈——盡管在除去稅款后只剩下2000萬(wàn)美元。第二年，除掉稅款，取得了6636.7萬(wàn)美元的凈收入。1948年，公司凈收入達(dá)到9434.6萬(wàn)美元。1949年的利潤(rùn)為1.77056億美元。而在1950年，利潤(rùn)高達(dá)2.5851億美元，這是一個(gè)令人難以置信的轉(zhuǎn)變。經(jīng)過(guò)這些新任將帥們不遺余力的努力，一個(gè)每月虧損900萬(wàn)美元的公司，幾年之后，轉(zhuǎn)變成了世界最大的工業(yè)公司之一，坐上了美國(guó)汽車制造業(yè)的第二把交椅。第1章人才：企業(yè)最重要的財(cái)富（7）富于戲劇性的是小福特后來(lái)也重蹈祖父的覆轍，獨(dú)斷專行，以主人自居，容不得外族能人來(lái)動(dòng)搖自己的統(tǒng)治地位，先后辭去了布里奇、艾科卡等核心管理人員，結(jié)果使歷盡艱辛換來(lái)的福特公司的振興沒(méi)有保持多久，公司地位一跌再跌，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)每況愈下，最終小福特不得不辭去董事長(zhǎng)的職務(wù)。真是成也小福特，敗也小福特。1.4億美元收購(gòu)人才威廉伍德希德是全美500家大型企業(yè)之一的美國(guó)容器公司董事會(huì)首席執(zhí)行董事和董事長(zhǎng)，是一個(gè)“唯才是舉”的開(kāi)明人士，他所領(lǐng)導(dǎo)的容器公司是一家實(shí)業(yè)公司，下轄多家制罐廠，多年來(lái)一直想在金融界求得發(fā)展，但苦于找不到合適的人選。一個(gè)名叫蔡志勇的華人金融家引起了威廉伍德希德的注意，他慧眼識(shí)俊杰，立即與蔡志勇接洽商談。威廉伍德希德甚至不惜以1.4億美元的現(xiàn)金和股權(quán)高價(jià)收購(gòu)了由蔡志勇為董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行董事的“聯(lián)合麥迪遜”財(cái)務(wù)控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。1.4億美元這個(gè)驚人的“收買”價(jià)，明眼人一看就知，威廉伍德希德收購(gòu)“聯(lián)合麥迪遜”是假，“收買”蔡志勇是真。蔡志勇赴任后即在金融界大展其能，沒(méi)多久就使得容器公司有了突破性的進(jìn)展。他先是動(dòng)用1.52億美元收購(gòu)了美國(guó)運(yùn)輸人壽保險(xiǎn)公司的股票，又以8.9億美元的巨資收購(gòu)了若干家保險(xiǎn)公司、一家經(jīng)營(yíng)互惠基金的公司、一家兼營(yíng)抵押及銀行業(yè)務(wù)公司……并再投資2億美元，進(jìn)一步發(fā)展這些公司的業(yè)務(wù)。蔡志勇以金融業(yè)務(wù)為突破口，同時(shí)積極開(kāi)展多樣化的業(yè)務(wù)，使該公司1984年資產(chǎn)達(dá)26.2億美元，銷售額為31.78億美元；1985年第一季度的純收入達(dá)3540萬(wàn)美元；而1986年第一季度的純收入高達(dá)6750萬(wàn)美元，同期相比幾乎翻番！證券業(yè)務(wù)更是令人驚嘆，僅以1985年為例，容器公司下屬的各保險(xiǎn)公司售出的保險(xiǎn)單面額高達(dá)770億美元。上任4年就為公司增加了10億美元的資產(chǎn)。威廉伍德希德那1.4億美元真是花得值得，人們不禁贊嘆威廉伍德希德的英明選擇。1982年2月蔡志勇出任公司執(zhí)行副總裁，1983年8月又升任為副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。威廉伍德希德得意地坦言相告：“蔡志勇是容器公司金融服務(wù)業(yè)的‘頂梁柱’，我們之所以收購(gòu)他的公司，主要是為了把他吸納到我們公司里來(lái)?！?987年，威廉伍德希德退休，蔡志勇正式接任美國(guó)容器公司董事會(huì)首席執(zhí)行董事和董事長(zhǎng)職位。像這樣靠?jī)?yōu)秀人才力挽狂瀾的故事不勝枚舉，一個(gè)優(yōu)秀的醫(yī)生可以讓病人起死回生，一個(gè)優(yōu)秀的人才同樣能讓瀕臨倒閉的企業(yè)扭虧為盈，這正應(yīng)了那句話：千金易得，一將難求！第2章如何成為優(yōu)秀人才（1）要想讓企業(yè)對(duì)你“免費(fèi)”，就必須讓自己成為被企業(yè)認(rèn)可的優(yōu)秀人才，此外別無(wú)他法。成為優(yōu)秀的人才是需要在工作中不斷學(xué)習(xí)和體驗(yàn)的，是一種盡心盡力的過(guò)程，同時(shí)還要看你是否能夠真正融入到企業(yè)的文化氛圍中，是否能夠進(jìn)入極其投入的狀態(tài)，是否能夠達(dá)到企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)，最重要的是，你是否給企業(yè)帶來(lái)了滿意的績(jī)效以及利潤(rùn)貢獻(xiàn)。1.你為什么不是優(yōu)秀人才每個(gè)人都希望自己成為優(yōu)秀的人才，成為企業(yè)搶手的人才，但并不是每個(gè)人希望成為優(yōu)秀的人才就能成為優(yōu)秀的人才。這其中不僅僅需要掌握過(guò)硬的專業(yè)技能和刻苦磨練的意志，更需要正確的方法與適應(yīng)時(shí)代的觀念。有文憑沒(méi)水平曾幾何時(shí)，“文憑”成為一個(gè)人知識(shí)水平的象征，選拔、任用、招聘人才都有一道文憑的門檻，甚至精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)裁人裁員時(shí)也要設(shè)個(gè)“大?！薄ⅰ氨究啤蔽膽{條件，一時(shí)全社會(huì)對(duì)高學(xué)歷、高文憑趨之若鶩，寒窗苦讀，苦打苦拼為的就是求得一紙文憑。因此許多人拿到文憑以后自認(rèn)為是個(gè)人物，認(rèn)為這是鐵飯碗，走到哪里都能用，可是鐵飯碗時(shí)間久了會(huì)生銹的，比喻一下：有一瓷碗干凈的水和一碗生銹的鐵水，誰(shuí)也不會(huì)喝這碗帶鐵銹的臟水吧！所以文憑看來(lái)也不是人生一輩子的保險(xiǎn)。文憑在一定程度上的確能反映出一個(gè)人的知識(shí)水平，但絕不等于全部。一個(gè)真正的人才不僅在文憑上毫不含糊，在技能水平上更應(yīng)該是勝人一籌。文憑是一個(gè)人受教育程度的證明，它的本身并無(wú)價(jià)值，而沒(méi)有文憑的人，也并不一定代表他沒(méi)有水平。只要他們能認(rèn)清自己的位置，努力接受新事物，使自己的一技之長(zhǎng)提高再提高，那么在某種領(lǐng)域上就是一個(gè)高水平的人才。而如何走出“文憑=水平”的誤區(qū)，應(yīng)該引起我們每個(gè)人、每個(gè)企業(yè)的深思！那么靠什么才能成為優(yōu)秀的人才呢？有了文憑這只是一個(gè)最基本的基礎(chǔ)，只有在此基礎(chǔ)之上發(fā)展自己的“能力和水平”，才有可能成為別人眼中的人才。能力和水平的提高是一個(gè)人一生工作、生活、為人處事、道德修養(yǎng)的體現(xiàn)和未來(lái)的保障，有了能力和水平就是為自己爭(zhēng)得了金飯碗。所謂金飯碗就是越老越值錢的上等佳品，跟自己一生的、與自己共處的、能為自己寫下歷史的、能為后人留下可比可鑒的，就是為人修養(yǎng)、道德品質(zhì)、工作方法、水平能力能夠充分體現(xiàn)并為人所接受。企業(yè)在辨別什么人是人才時(shí)，也需要在實(shí)踐中去鑒定。這當(dāng)然不是盲目的，要尊重人才規(guī)律，要講究科學(xué)論證，要善于全面衡量，切忌偏激地認(rèn)為文憑決定一切。而我們認(rèn)為，企業(yè)的管理者既要重視在手的文憑，也不能忽視實(shí)際的水平，忽視了自身素質(zhì)的發(fā)展，這或許是最實(shí)際的和重要的。優(yōu)秀≠實(shí)用古人常說(shuō)：橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。一個(gè)優(yōu)秀的人才，可能會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)工作環(huán)境的差異，而表現(xiàn)出不同的素質(zhì)來(lái)。許多企業(yè)愈來(lái)愈清楚地認(rèn)識(shí)到優(yōu)秀人才的重要性。但在選擇人才時(shí)卻往往以為優(yōu)秀的才是最好的，而拋開(kāi)了“適合”于本公司的概念，并將優(yōu)秀人才定義為高學(xué)歷、卓越的工作經(jīng)歷，以為擁有名牌大學(xué)的學(xué)歷、國(guó)際著名公司的工作經(jīng)歷才是有用的人才。更有甚者，有些老總不惜一切代價(jià)到外面去“挖人”，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良好發(fā)展。殊不知，即使是優(yōu)秀的人才也需要合適的“土壤”環(huán)境來(lái)發(fā)展，能夠在卓越的條件下發(fā)揮自如的優(yōu)秀人才，一旦進(jìn)入貌似“貧瘠的鹽堿地”的環(huán)境中往往就會(huì)顯得束手無(wú)策。對(duì)于一個(gè)慧眼識(shí)才的企業(yè)來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀人才的被引進(jìn)，其專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及能力是否與本公司的環(huán)境相宜是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該首先考慮的問(wèn)題，高素質(zhì)的人才往往相伴的是對(duì)環(huán)境的苛求，優(yōu)秀人才失敗不在于其缺乏知識(shí)，而是對(duì)惡劣環(huán)境或無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不適應(yīng)。于是，就像俗話說(shuō)的那樣，看上去很美，可能并不一定實(shí)用。許多企業(yè)總是看不到最實(shí)用、最合適的人可能就在自己身邊。并非是外來(lái)的和尚才會(huì)念經(jīng)，正如有位管理人士所說(shuō)：“從公司之外請(qǐng)來(lái)的被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，往往對(duì)公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過(guò)程起到了消極的作用?！痹谠S多企業(yè)中，盡管有些人看來(lái)沒(méi)有時(shí)髦的經(jīng)歷，但很實(shí)用，具有潛在的成長(zhǎng)性和持久力。作為企業(yè)的管理者，對(duì)優(yōu)秀人才的把握更應(yīng)該放在“適合”上。選擇人才與公司的規(guī)劃、技術(shù)需求有關(guān)，對(duì)有些公司來(lái)說(shuō)，如果考慮到市場(chǎng)或外部人員供給還可以，可能需要一般人員來(lái)完成工作就足夠了，若是招來(lái)特別優(yōu)秀的人才，只是資源浪費(fèi)，還會(huì)造成人力成本的增加。第2章如何成為優(yōu)秀人才（2）而對(duì)于人才本身來(lái)說(shuō)，找到一份適合自身發(fā)展要求的工作也應(yīng)該從實(shí)用的角度考慮，即自己實(shí)用于公司，工作實(shí)用于自己。只有這樣，你才不會(huì)在盲目之中跳來(lái)跳去，也不會(huì)因?yàn)檫^(guò)高的期望與過(guò)低的現(xiàn)實(shí)之間形成巨大的反差，更不會(huì)站在過(guò)高的門檻之外張望，如果你想進(jìn)得去，只有修煉好內(nèi)功，讓自己變成更為優(yōu)秀的人才，才是硬道理。合適的才是最好的三國(guó)時(shí)候的著名謀士徐庶在劉備手下絕對(duì)是個(gè)人才，但到了曹操那里就絕對(duì)稱不上是人才了?？梢?jiàn)，選擇人才最重要的就是選擇適合本公司的，而不必是最好、最優(yōu)秀的人才。換句話說(shuō)，優(yōu)秀的人才不一定就是適合本公司需求的人才，就如同挑選鞋子，與鞋的做工、質(zhì)地相比，合不合適才是第一要義。因此選擇人才務(wù)求實(shí)用為先，選擇人才的核心是找合適的人，只有合適的人，對(duì)企業(yè)才是有價(jià)值的，選擇優(yōu)秀人才更是如此。優(yōu)秀是個(gè)相對(duì)概念，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，合適的才是優(yōu)秀的。選擇合適的人才，才能真正有效地使企業(yè)步入穩(wěn)步快速的發(fā)展當(dāng)中。由于每個(gè)公司都以自己獨(dú)有的生存方式、已有的行為習(xí)慣和心理特征得以存在，并采取適宜的方法、適宜的工具從事管理。若是招聘的人才不熟悉自己的行業(yè)，不了解公司的各種流程，優(yōu)秀就無(wú)從談起。合適就是最有效的。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)明：某一西方著名足球教練取得的成績(jī)斐然，其執(zhí)教過(guò)的球隊(duì)都取得了不錯(cuò)的成績(jī)，一時(shí)聲名遠(yuǎn)播，于是乎陷入困境中的中國(guó)足球不惜重金聘其為中國(guó)足球教練，企望其為中國(guó)足球把脈，視其為救世主?？墒聦?shí)怎么樣呢？該教練的確傾盡心血，力圖改造中國(guó)足球，但幾年下來(lái)，球隊(duì)成績(jī)毫無(wú)進(jìn)展，該教練不得不在一片怨聲之中灰頭土臉地離開(kāi)中國(guó)。為什么？很簡(jiǎn)單，他的能力無(wú)庸置疑，但他的思維在中國(guó)行不通，更不了解中國(guó)足球的實(shí)際情況，換句話說(shuō)，他不適合中國(guó)足球，結(jié)果當(dāng)然會(huì)失敗。已有無(wú)數(shù)成功的案例證明有效管理的原則：只有合適的才是最好的。很多企業(yè)如同朝拜似的向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)、取經(jīng)，但是結(jié)果成功的只有一個(gè)海爾、一個(gè)微軟。這只能驗(yàn)證了：尋找合適于自己企業(yè)的管理方法，才是最好的，一蹴而就、簡(jiǎn)單模仿結(jié)果是無(wú)效的。因此，企業(yè)選擇優(yōu)秀人才，或優(yōu)秀人才選擇企業(yè)時(shí)，都應(yīng)該首先認(rèn)識(shí)自己、把握自己，弄清自己的需要和擅長(zhǎng)所在，選擇并且執(zhí)著地經(jīng)營(yíng)適合于自己的東西，這才是最好的。適合于自己的人才，才是有效的實(shí)用的人才，其關(guān)鍵在于“合不合適”，即能否在合適的環(huán)境里，正確地使用了合適的人，遵守適合于這個(gè)環(huán)境的規(guī)則，并以合適的方式堅(jiān)定而執(zhí)著地予以實(shí)施。另外，一些公司在起步階段一般都會(huì)把自己的戰(zhàn)略鎖定在“合適”之上，一步一個(gè)腳印，務(wù)實(shí)求進(jìn)，穩(wěn)健發(fā)展。然而一旦順利步入上升擴(kuò)展期，就很容易偏離“合適”的準(zhǔn)則，總以為自己什么都適合做，有些人才挑選公司時(shí)也存在著這樣的觀點(diǎn)。其實(shí)，真正適合于自己做的事并不多，適合于在小河里成長(zhǎng)的小魚(yú)，就沒(méi)有必要一定要去大海里爭(zhēng)高低，而大海里的大魚(yú)也沒(méi)有必要眼熱小河里小魚(yú)的悠閑。如何成為重磅人才也許你像愛(ài)因斯坦一樣聰明，也許你的專業(yè)技能足夠勝任你的工作職位，你有充分的理由認(rèn)為自己是一個(gè)完全合格的優(yōu)秀人才，但是為什么你在同事的眼中、在老板的眼中依舊是無(wú)足輕重呢？首先，這是一個(gè)認(rèn)知上的誤區(qū)。專業(yè)技能強(qiáng)并不一定等于你處理問(wèn)題的能力就強(qiáng)。先不要因此抑郁，現(xiàn)狀往往是可以改變的，而這一切都要依靠你自己：（1）從能力上提高自己如今的用人單位對(duì)人才的要求較以往有了很大的變化，主要在于能力強(qiáng)度的要求方面更為顯著，特別是更加強(qiáng)調(diào)理性與務(wù)實(shí)，已經(jīng)從重視人才的學(xué)歷轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暼瞬诺墓ぷ鹘?jīng)歷。作為現(xiàn)今的求職者，已經(jīng)不再是一本文憑闖天下的時(shí)代了，更多的企業(yè)重視求職者的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)操作能力。而在一個(gè)蘿卜一個(gè)坑的職業(yè)環(huán)境下，我們通過(guò)正常的工作渠道很難進(jìn)行職業(yè)技能的多元化培訓(xùn)，所以這里最重要的就是看自己對(duì)待工作與職業(yè)發(fā)展的態(tài)度了。聰明人會(huì)非常積極地利用和尋找各種機(jī)會(huì)進(jìn)行職業(yè)實(shí)踐和職業(yè)拓展。如積極協(xié)助同事的工作，主動(dòng)尋找額外的工作機(jī)會(huì)，爭(zhēng)取更多的輪崗機(jī)會(huì)等等。與此同時(shí)，可以較有針對(duì)性地參加自身進(jìn)修，專業(yè)培訓(xùn)，這樣可以幫助自己更多更快地積累工作經(jīng)驗(yàn)。但同時(shí)，能力方面的培訓(xùn)不可盲目，應(yīng)該是有針對(duì)性地制定充電方案。如果自己不能做出明確的判斷，應(yīng)及時(shí)尋求專業(yè)機(jī)構(gòu)的幫助，避免誤入歧途。第2章如何成為優(yōu)秀人才（3）（2）為公司創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所謂人才是能為企業(yè)帶來(lái)效益的人，如果一個(gè)企業(yè)的員工不能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)直接或者間接的經(jīng)濟(jì)效益，那么他就不是一個(gè)合格的員工，甚至可能成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，更稱不上是企業(yè)的“免費(fèi)的人才”。當(dāng)然，創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績(jī)是需要多方面因素的，從人才本身的角度出發(fā)，必須做到把自己的知識(shí)能力、技術(shù)水平盡情地施展出來(lái)，從情感上要做到盡心盡職、忠誠(chéng)敬業(yè)。也就是說(shuō)，只有技能加態(tài)度才能保證你為公司創(chuàng)造出更大的效益。（3）把自己打造成核心員工核心員工在企業(yè)中具有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，或者是具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和杰出經(jīng)營(yíng)管理才能。他們的可替代性較小，替代成本較高，是企業(yè)的稀缺資源，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起核心作用。要想把自己打造成企業(yè)的這些精英分子，就必須具備真正的實(shí)力和積極向上的精神，認(rèn)同企業(yè)的文化，把自己的職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展緊緊地捆綁在一起，這樣才能讓企業(yè)的管理者在認(rèn)同你才能的同時(shí)，也認(rèn)同你的人。而企業(yè)在栽培核心員工的時(shí)候更會(huì)對(duì)這樣的人實(shí)施重點(diǎn)培養(yǎng)。當(dāng)然，重磅人才并非一成不變。沒(méi)有永遠(yuǎn)的核心員工，優(yōu)秀的人才也不可能一勞永逸。一方面是職業(yè)技能的競(jìng)爭(zhēng)，“業(yè)精于勤荒于嬉”，如果終日認(rèn)為自己已經(jīng)成為公司里面不可或缺的人才而不求進(jìn)取，就有可能被后來(lái)居上者取而代之。因此，要成為重磅人才，更要成為一個(gè)不斷進(jìn)取的重磅人才。2.優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)人才這一抽象的詞匯，到底用什么尺度來(lái)衡量它呢？對(duì)于某些人來(lái)說(shuō)，這個(gè)人是個(gè)人才，但對(duì)于那個(gè)人來(lái)說(shuō)，這個(gè)人卻又不是什么人才，大家莫衷一是，公婆自有主張。就如同足球運(yùn)動(dòng)員一樣，教練在安排誰(shuí)上場(chǎng)誰(shuí)不上場(chǎng)的時(shí)候，肯定是自己有自己的道理，可見(jiàn)什么是優(yōu)秀人才，是沒(méi)有一個(gè)固定的標(biāo)準(zhǔn)模式的，它必須針對(duì)不同的公司和企業(yè)的需要而有所不同。我們可以再舉個(gè)例子，在當(dāng)今誰(shuí)也不能說(shuō)比爾蓋茨不是優(yōu)秀人才，但這也不是絕對(duì)的。試想一下，假如我們把比爾蓋茨安排到屠宰場(chǎng)去當(dāng)屠夫，他還能被稱之為優(yōu)秀人才嗎？我們也可以換一個(gè)說(shuō)法：在一個(gè)傳統(tǒng)的屠宰場(chǎng)里，一個(gè)擁有力氣和熟練的刀法能宰割動(dòng)物的人，在這里就是優(yōu)秀人才了。當(dāng)然，這樣的人永遠(yuǎn)也不會(huì)成為微軟的優(yōu)秀人才。微軟的十個(gè)人才標(biāo)準(zhǔn)微軟，這個(gè)當(dāng)今世界的頂級(jí)績(jī)優(yōu)公司，他們?cè)谌耸鹿芾砗腿肆Y源配置上，對(duì)優(yōu)秀人才是怎樣看的呢？作為當(dāng)今IT產(chǎn)業(yè)的旗艦公司，他們對(duì)優(yōu)秀人才的認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)與其他行業(yè)有何不同之處？這些，都可能在這個(gè)信息產(chǎn)業(yè)高度發(fā)達(dá)的領(lǐng)域里，具有一定的借鑒意義和指導(dǎo)作用。經(jīng)過(guò)多年的觀察，比爾蓋茨從他認(rèn)為“最好最杰出”的員工身上總結(jié)出了10個(gè)共同的特征，他認(rèn)為這十個(gè)特征，就是優(yōu)秀人才的特質(zhì)，具有這些特質(zhì)的人，公司應(yīng)該盡可能地加以重用，讓他們的能力得到極致發(fā)揮，從而達(dá)到公司和個(gè)人雙贏的目的。微軟的十個(gè)人才標(biāo)準(zhǔn)如下：（1）員工對(duì)自己所在公司或部門的產(chǎn)品具有起碼的好奇心，并必須親自使用該產(chǎn)品。（2）在與你的客戶交流如何使用產(chǎn)品時(shí)，你需要以極大的興趣和傳道士般的熱情和執(zhí)著打動(dòng)客戶，明確掌握他們欣賞什么，不喜歡什么。（3）當(dāng)你具體掌握客戶的需求后，必須思考如何讓產(chǎn)品更貼近并幫助客戶。前面提到的三點(diǎn)是緊密相連的，成功取決于你對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)和客戶需求的了解與關(guān)注。（4）作為一個(gè)獨(dú)立的員工，你必須與公司制定的長(zhǎng)期計(jì)劃保持步調(diào)一致。員工需要關(guān)注其終身的努力方向，如提高自身及同事的能力。這種自發(fā)的動(dòng)機(jī)是需要培訓(xùn)的，也是值得花精力去考慮的。當(dāng)然，管理手段也可以觸發(fā)主觀能動(dòng)性。如果你做產(chǎn)品銷售，銷售指標(biāo)的完成是檢驗(yàn)工作表現(xiàn)的一個(gè)重要手段。完成指標(biāo)對(duì)銷售人員來(lái)說(shuō)是一件多么興奮的事啊！但是，如果完成銷售目標(biāo)和最大幅度地提高下月獎(jiǎng)金及薪水是你惟一的工作動(dòng)力，你也許會(huì)慢慢脫離團(tuán)隊(duì)，并錯(cuò)失成功發(fā)展的機(jī)會(huì)。（5）在對(duì)周圍事物具有高度洞察能力和分析能力的同時(shí)，你必須掌握某種專業(yè)知識(shí)和技能。（6）你必須能非常靈活地利用那些有利于你發(fā)展的機(jī)會(huì)。在微軟，我們通過(guò)一系列方法為每一個(gè)人提供許多不同的發(fā)展機(jī)會(huì)，任何熱衷參與微軟管理的員工，都將被鼓勵(lì)在不同客戶服務(wù)部門工作。即使有時(shí)這對(duì)微軟意味著增加分支機(jī)構(gòu)或抽調(diào)到國(guó)外去工作。第2章如何成為優(yōu)秀人才（4）（7）一個(gè)優(yōu)秀的員工應(yīng)該盡量去學(xué)習(xí)和了解公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)原理，為什么公司的業(yè)務(wù)會(huì)這樣運(yùn)作?公司的業(yè)務(wù)模式是什么?如何才能盈利？（8）優(yōu)秀的員工應(yīng)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，我更欣賞那些隨時(shí)注意整個(gè)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的員工，他們會(huì)分析我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可借鑒之處，并注意總結(jié)，以避免重犯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的錯(cuò)誤。（9）好的員工善于動(dòng)腦子分析問(wèn)題，但并不局限于分析。他們知道如何尋找潛在的平衡點(diǎn)，如何尋找最佳的行動(dòng)時(shí)機(jī)，思考還要與實(shí)踐相結(jié)合。好的員工會(huì)合理、高效地利用時(shí)間，并會(huì)為其他部門清楚地提出建議。（10）不要忽略了一些必須具備的美德，如誠(chéng)實(shí)、有道德和刻苦。奧格威與俄羅斯娃娃著名廣告大師大衛(wèi)奧格威有一個(gè)“俄羅斯娃娃”的著名比喻，也是一個(gè)給很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者以警戒的故事。在一次討論公司如何用人的董事會(huì)上，每個(gè)與會(huì)的董事面前都擺了一個(gè)俄羅斯娃娃。奧格威說(shuō)：“那個(gè)就是你，打開(kāi)吧。”于是，董事們紛紛把娃娃打開(kāi)來(lái)看，結(jié)果出現(xiàn)在每一位董事面前的是一個(gè)小一號(hào)的娃娃。接著他們繼續(xù)打開(kāi)，里頭的娃娃一個(gè)比一個(gè)小。最后，當(dāng)他們打開(kāi)最里面的迷你娃娃時(shí)，看到了一張奧格威寫了字的小紙條。紙條上面寫的是：“如果你經(jīng)常雇用比你弱小的人，將來(lái)我們就會(huì)變成一家侏儒公司。相反的，如果你每次都雇用比你強(qiáng)大的人，日后我們必定成為一家巨人公司?！边@件事給每位董事留下很深的印象，在以后的歲月里，奧美的主管部門都盡力任用有專長(zhǎng)的人才。奧格威向大家解釋說(shuō)：“我發(fā)現(xiàn)自己對(duì)廣告并非全盤通曉，在許多方面不是能力不足，就是沒(méi)有興趣，或是兩者都欠缺。最顯而易見(jiàn)的是電視節(jié)目安排，財(cái)務(wù)、行政、廣告片制作，以及營(yíng)銷等。所以，我雇用很多在這些方面能力比我強(qiáng)的人?！泵磕甑哪昴?，奧格威都會(huì)把全體員工集合在美國(guó)一家現(xiàn)代藝術(shù)博物館的禮堂里，坦率地向他們報(bào)告公司的經(jīng)營(yíng)和收益等情況。然后告訴他們自己欣賞什么樣的人才。他是這樣說(shuō)的：（1）我欣賞刻苦工作、能啃硬骨頭的人。我不喜歡上了船卻不肯盡本分的過(guò)客。工作超量比工作量不足更來(lái)得有趣。因?yàn)榭炭喙ぷ髦邪薪?jīng)濟(jì)收益。努力工作的人越多，我們的盈利也就越多，盈利越多，我們大家能得到的錢也就越多。（2）我欣賞有頭等頭腦的人。缺少有頭腦的人，就無(wú)法使廣告公司成為優(yōu)秀的公司。但是，單有頭腦還不夠，頭腦必須與智能上的忠誠(chéng)相結(jié)合。（3）我有一個(gè)決不容違反的規(guī)定，不使用員工的親屬和配偶，這種人會(huì)招惹是非。公司中一個(gè)部門的男女結(jié)為夫妻，那么對(duì)不起，其中一人就必須離開(kāi)——最好是女方回家去照顧孩子。（4）我欣賞滿腔熱忱工作的人，如果你不喜歡你干的工作，我勸你另謀高就。記住蘇格蘭的諺語(yǔ)：“活著，就要快快樂(lè)樂(lè)；要知道人一死就再不能尋求快樂(lè)?！保?）我看不起對(duì)上司阿諛?lè)畛械娜?；一般說(shuō)來(lái)，正是這種人對(duì)自己的下屬專橫跋扈。（6）我欣賞有自信心的專業(yè)人員，欣賞以高超技藝盡職盡責(zé)的工藝家，這些人都尊重同事們的專業(yè)技能。他們不做欺世盜名之事。（7）我敬佩那種愿意任用有能力，將來(lái)可以接替自己的優(yōu)秀下屬的人。總覺(jué)自身岌岌可危，只得任用庸才以自保的主管，我覺(jué)得這種人很可憐。（8）我尊敬那些注意培養(yǎng)下屬的人。因?yàn)檫@是我們惟一能從內(nèi)部選拔優(yōu)秀人材的途徑。我討厭從外面物色人選來(lái)公司擔(dān)任要職。我期待有朝一日這種事情在我們公司完全不再重演。（9）我欣賞舉止文雅的人，他們待人富于人情味。我討厭喋喋不休、愛(ài)打筆墨官司的人。保持和睦的最好辦法就是真誠(chéng)。（10）我欽佩工作組織嚴(yán)密、準(zhǔn)時(shí)完成任務(wù)的人。從上面的兩個(gè)實(shí)例我們不難發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)不同的公司，他們的用人標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)優(yōu)秀人才的看法是不一樣的?？梢赃@樣說(shuō)，每一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的公司，對(duì)人才的認(rèn)識(shí)都是有差異的。諸葛亮的“知人”方法在對(duì)優(yōu)秀人才的認(rèn)識(shí)和選用上，我國(guó)有著很悠久的歷史。早在1800多年前，諸葛亮就十分強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者必須善于知人和用人，同時(shí)也著重強(qiáng)調(diào)了人才觀念正確對(duì)一個(gè)整體協(xié)調(diào)運(yùn)作的重要性。第2章如何成為優(yōu)秀人才（5）他認(rèn)為：人“美惡懸殊，情貌不一；有溫良而偽詐者，有外恭而內(nèi)欺者，有外勇而內(nèi)怯者，有盡力而不忠者……”。這也就是說(shuō)，人的真善美與假惡丑，并不會(huì)都表現(xiàn)在人的表面情緒上，是不可能從一般的表面現(xiàn)象上都能看得出來(lái)。有的看似溫良而實(shí)際狡詐，有的外表謙恭而內(nèi)心虛偽，有的給人的印象勇不可擋實(shí)則臨事而怯懦，有的人在處境順利時(shí)可以盡力，到處于逆境、環(huán)境變化時(shí)就不能忠于事業(yè)和信仰了。因此他提出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該親自考察自己直屬的下級(jí)干部，以知其意志、應(yīng)變、知識(shí)、勇敢、性格、廉德、信用，而決不可憑感情和印象用人。諸葛亮曾說(shuō)：“識(shí)人之道有七：?jiǎn)栔允欠?，而觀其志；窮之以詞辨，而觀其變；咨之以計(jì)謀，而觀其識(shí)；告之以禍難，而觀其勇；醉之以酒，而觀其性；臨之以利，而觀其廉；期之以事，而觀其信?！敝T葛亮的“知人”方法對(duì)于經(jīng)營(yíng)者在用人上是有很大幫助的。其方法為：（1）“問(wèn)之以是非，而觀其志”。就是要親自與下級(jí)討論對(duì)各類事物是非對(duì)錯(cuò)的看法，來(lái)觀察他的立場(chǎng)、觀點(diǎn)、信仰、志向是否明確堅(jiān)定。（2）“窮之以辭辯，而觀其變”。就是要求領(lǐng)導(dǎo)者就工作中某些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的處理意見(jiàn)同下級(jí)不斷地進(jìn)行辯論，提出質(zhì)疑，以此來(lái)考察他的智慧與應(yīng)變能力。（3）“咨之以計(jì)謀，而觀其識(shí)”。就是不斷地向下級(jí)提出咨詢，請(qǐng)他們對(duì)一些重大問(wèn)題提出謀略和決策方案，以考察他是否有能力和見(jiàn)識(shí)。（4）“告之以禍難，而觀其勇”。即告訴下級(jí)可能面臨的災(zāi)禍和困難，來(lái)識(shí)別他是否能臨難而出，勇往爭(zhēng)先，義無(wú)反顧。（5）“醉之以酒，而觀其性”。就是領(lǐng)導(dǎo)在與下屬進(jìn)餐時(shí)可以勸他飲酒，以觀察他是否貪杯、酒后能否自制以及表露出來(lái)的本來(lái)性格如何、是否表里如一。（6）“臨之以利，而觀其廉”。就是把下級(jí)放在有利可圖或者可以得到非份利益的工作崗位上，看他是否廉潔奉公，以人民利益為重，還是貪圖私利或者只顧小集團(tuán)的利益，見(jiàn)利忘義。（7）“期之以事，而觀其信”。就是委托下級(jí)獨(dú)立自主地去完成某種工作，看他是否克盡職責(zé)、克服困難，想辦法去把事情辦好，還是欺上瞞下、應(yīng)付了事，來(lái)考察下級(jí)是否忠于職守、恪守信用。我們同樣可以從過(guò)去的用人觀念中領(lǐng)略到這樣一個(gè)不可否認(rèn)的現(xiàn)實(shí)：千軍易得，一將難求。為了人才的優(yōu)劣，要費(fèi)這樣多的心機(jī)來(lái)觀察、分析和判斷，為的就是能從眾多大眾化“人才”中尋找到出類拔萃的優(yōu)秀人才來(lái)?？梢哉f(shuō)，諸葛亮當(dāng)時(shí)選拔人才是為了軍事和政治的需要，所以在他眼中的優(yōu)秀人才與現(xiàn)代企業(yè)的需要肯定有差異。由此我們可以再次強(qiáng)調(diào)，什么是真正的優(yōu)秀人才，并沒(méi)有一個(gè)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。它的標(biāo)準(zhǔn)，完全取決于是什么人或什么性質(zhì)的企業(yè)或者用他做什么。品質(zhì)決定優(yōu)秀記得一位外資老板說(shuō)過(guò)這樣一句話：專業(yè)技能我們可以培養(yǎng)，但個(gè)人品質(zhì)我們很難培養(yǎng)！一句話道出一個(gè)道理，看來(lái)人才的標(biāo)準(zhǔn)絕不僅僅局限于專業(yè)技能的高低，其他因素也很重要。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的根本，是企業(yè)最寶貴的資源，因此如何選擇優(yōu)秀的人才為企業(yè)工作，已經(jīng)成為企業(yè)生存與發(fā)展的決定因素。換言之，從業(yè)人員的素質(zhì)高低，極大地影響著企業(yè)的成敗。一般說(shuō)來(lái)企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才，必須具備以下優(yōu)秀品質(zhì)：（1）敬業(yè)態(tài)度近來(lái)，對(duì)企業(yè)用人需求的調(diào)查結(jié)果表明，工作態(tài)度及敬業(yè)精神是企業(yè)遴選人才時(shí)應(yīng)優(yōu)先考慮的條件。對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)和工作積極主動(dòng)的員工才是企業(yè)最歡迎的人。一般說(shuō)來(lái)，工作成效的高低往往取決于對(duì)工作的負(fù)責(zé)態(tài)度，以及勇于承擔(dān)任務(wù)的精神。在工作中遇到挫折而仍不屈不撓、堅(jiān)持到底的員工，其成效必然較高，并因此受到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和同事們的倚重和信賴。（2）道德品質(zhì)道德品質(zhì)是一個(gè)優(yōu)秀員工為人處事的根本，也是企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的基本要求。一個(gè)再有學(xué)問(wèn)、再有能力的人，如果道德品質(zhì)不好，將會(huì)對(duì)企業(yè)造成極大的損害。（3）專業(yè)能力現(xiàn)代社會(huì)分工細(xì)致，各行各業(yè)所需的專業(yè)知識(shí)愈來(lái)愈專、愈精。因此，專業(yè)知識(shí)及工作能力已成為企業(yè)招聘人才時(shí)重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。（4）反應(yīng)能力對(duì)問(wèn)題分析縝密，判斷正確而且能夠迅速作出反應(yīng)的人，在處理問(wèn)題時(shí)比較容易成功。尤其是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理面臨諸多變化，幾乎每天都處在危機(jī)管理之中，只有搶先發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，確切掌握時(shí)效，妥善應(yīng)對(duì)各種局面，才能立于不敗之地。第2章如何成為優(yōu)秀人才（6）（5）學(xué)習(xí)潛力現(xiàn)代社會(huì)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展日新月異，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)瞬息萬(wàn)變，企業(yè)如要持續(xù)進(jìn)步，只有不斷創(chuàng)新。因此，一個(gè)優(yōu)秀人才必須具備學(xué)習(xí)潛力。所謂具有學(xué)習(xí)潛力，是指素質(zhì)不錯(cuò)，有極高的追求成功的動(dòng)機(jī)、學(xué)習(xí)欲望和學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的人。近來(lái)企業(yè)流行的做法是在招聘人員時(shí)，加考其志向及智力方面的試題，其目的在于測(cè)驗(yàn)應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)潛力如何。（6）溝通能力隨著社會(huì)日趨開(kāi)放和多元化，溝通能力已成為現(xiàn)代人生活必備的能力。以一個(gè)企業(yè)的員工而言，必然面對(duì)上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶等對(duì)象，甚至處理企業(yè)與股東、同行、政府、社區(qū)居民的關(guān)系，平時(shí)經(jīng)常會(huì)對(duì)其他單位或個(gè)人進(jìn)行協(xié)調(diào)、解說(shuō)、宣傳等工作。溝通能力的重要性由此可見(jiàn)。（7）集體精神在當(dāng)今的社會(huì)里，一個(gè)人再優(yōu)秀，再杰出，如果僅憑自己的力量也難以取得事業(yè)的成功。凡是能夠順利完成工作的人，必定要具備集體主義精神。（8）自我了解對(duì)人生進(jìn)行規(guī)劃或設(shè)計(jì)的思想近來(lái)逐漸受到人們的重視。人生的目的明確、自我能力強(qiáng)的人不會(huì)人云亦云，隨波逐流。他們即使面臨挫折，也能努力堅(jiān)持，不會(huì)輕易退卻，因而能在生產(chǎn)或其他工作中發(fā)揮主觀能動(dòng)性。（9）適應(yīng)環(huán)境個(gè)性極端或太過(guò)理想化的人，較難與他人和諧相處，或是做事不夠踏實(shí)，這都會(huì)影響同事的工作情緒和士氣。以上品質(zhì)，有人獨(dú)具專長(zhǎng)，有人兼而有之，從整體來(lái)看，這些品質(zhì)，無(wú)論具備多少，都是成為優(yōu)秀人才不可或缺的必備品質(zhì)。能在一個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域擁有以上綜合品質(zhì)的人，都是屬于一定范圍內(nèi)最有價(jià)值的員工——優(yōu)秀人才。這些品質(zhì)應(yīng)該說(shuō)都是人本身固有的特質(zhì)所決定的，并不是企業(yè)能夠強(qiáng)行培訓(xùn)出來(lái)的，雖然企業(yè)可以通過(guò)一定的方法幫助人才改進(jìn)某些不足，但歸根結(jié)底還是要靠員工自我實(shí)現(xiàn)這些個(gè)人內(nèi)在的品質(zhì)。而這些品質(zhì)也是一個(gè)公司在吸納人才時(shí)應(yīng)該考慮到的因素，要知道這些因素恰恰決定著一個(gè)員工在執(zhí)行任務(wù)的時(shí)候是否能夠表現(xiàn)優(yōu)秀。第3章聘人：獵取最優(yōu)秀的人才（1）古希臘流傳著這樣一個(gè)故事：有一天蘇格拉底站在十字路口，大白天里竟提著油燈四處張望，仿佛尋找什么。這時(shí)有一名弟子路過(guò)，問(wèn)他：“老師，你掉了什么東西了嗎？你在找什么？”“我在找人?！碧K格拉底回答說(shuō)?！罢胰耍∵@里不都是人嗎？”“不！這些都不是我要找的人?！痹谡軐W(xué)家蘇格拉底的眼里，那么多人當(dāng)中，卻沒(méi)有“人”存在。的確，真正的人才確實(shí)少見(jiàn)。俗話說(shuō)：“千軍易得，一將難求?！痹谄髽I(yè)組織中，招聘優(yōu)秀的人才和招聘一般的體力勞動(dòng)者是絕對(duì)不一樣的。盡管有的優(yōu)秀人才并不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，但由他們所產(chǎn)出的是構(gòu)思、資料、點(diǎn)子、觀念和創(chuàng)意，為企業(yè)設(shè)定目標(biāo)，創(chuàng)造新的技術(shù)，開(kāi)拓新的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，建立新的利益基礎(chǔ)。請(qǐng)來(lái)優(yōu)秀人才，并且用好這些優(yōu)秀人才，是任何機(jī)構(gòu)，特別是現(xiàn)代企業(yè)成功的關(guān)鍵。1.做最優(yōu)秀的伯樂(lè)俗話說(shuō)：萬(wàn)事開(kāi)頭難。獵取優(yōu)秀人才是一個(gè)艱難的過(guò)程，同時(shí)也是最重要的第一步。走好第一步，即尋找到你的千里馬，無(wú)異于讓你的公司站在最有利的位置上。問(wèn)題是，我們?cè)趯ふ仪Ю锺R的時(shí)候，我們自己是優(yōu)秀的伯樂(lè)嗎？我們能夠運(yùn)用慧眼發(fā)現(xiàn)自己的免費(fèi)人才嗎？人事經(jīng)理：你會(huì)招聘嗎曾有一家著名企業(yè)要招聘80名管理人員，由于它條件優(yōu)厚，有1000余人報(bào)名。他們采用傳統(tǒng)的選人方式：填表、面談、看檔案、體檢、試用。結(jié)果半年后，被選擇錄用的人多半都不合格，不是能力有問(wèn)題，就是人際關(guān)系處理不好，培養(yǎng)了幾個(gè)骨干，反而跑到對(duì)手單位去了，給企業(yè)造成了很大損失。而在西方的某些企業(yè)里，對(duì)于人才的招募和選拔卻采用了一些與眾不同的招聘方法，甚至不惜聘請(qǐng)知名的心理學(xué)家參與公司的招聘事務(wù)。例如，一家工業(yè)企業(yè)要測(cè)驗(yàn)一位候選人的領(lǐng)導(dǎo)能力，心理學(xué)家設(shè)計(jì)了一個(gè)任務(wù)。在一間工作室里，要求候選人將一堆尺寸不同、形狀各異的木塊，在10分鐘內(nèi)，拼裝成一個(gè)2米見(jiàn)方的立方體。這時(shí)恰好路旁有兩位工人，叫他們一起幫忙。實(shí)際上這兩位工人不是恰好路過(guò)，而是心理學(xué)家專門派去制造麻煩的人，他們絕對(duì)盡職，但是常常幫倒忙，有時(shí)還很粗心，也會(huì)有抱怨情緒，說(shuō)一些難聽(tīng)的話。心理學(xué)家在一旁觀察，必要時(shí)對(duì)候選人從事的這項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作給予消極評(píng)價(jià)，使他心理上受到挫折。從這一系列活動(dòng)中，可以觀察到候選人的操作能力、組織協(xié)調(diào)能力、心理耐受力和應(yīng)付挫折能力。結(jié)果候選人以各種不同的方式來(lái)處理上述情況：有的自己動(dòng)手拼裝，讓別人走開(kāi)；有的成了獨(dú)裁者，對(duì)工人指手劃腳；還有的干脆放棄了領(lǐng)導(dǎo)角色，去聽(tīng)從工人的指揮。多數(shù)人在這種既簡(jiǎn)單又緊張的測(cè)試中失去了自控。這些真實(shí)的一面，我們?cè)谝话愕那闆r下是看不到的，而等他們?cè)谝院蠊ぷ髦斜憩F(xiàn)出來(lái)時(shí)，就會(huì)給企業(yè)造成損失。所以，一套科學(xué)有效的選人方法是至關(guān)重要的。另外，我們?cè)谶x人時(shí)很容易傾向于去找最好的人，實(shí)際上應(yīng)該去找最合適的人。一個(gè)優(yōu)秀的工程師，不一定是合格的管理者。管理領(lǐng)域有個(gè)規(guī)律性現(xiàn)象：一個(gè)人在某個(gè)位置干得好，不一定要提拔到更高位置，否則就會(huì)不稱職，而降職又非常困難。所以，人盡其才是把人才放在最合適的位置上，這樣對(duì)企業(yè)和個(gè)人都有益。慎重考慮人才的招聘企業(yè)招聘人才，實(shí)際上也就是企業(yè)外部的人才流動(dòng)進(jìn)入企業(yè)的第一道關(guān)口。這一道關(guān)口是否把好，即能否選擇合適的人才，不僅關(guān)系到留用的人才自身，而且還會(huì)影響到其他人才是否能留用、留住。企業(yè)在招聘人才時(shí)，尤其要注重以下四個(gè)方面的因素，統(tǒng)籌考慮：（1）對(duì)應(yīng)性一流的企業(yè)需要一流的人才，也需要二流、三流等不同層次的人才，招聘時(shí)“定位”（企業(yè)在行業(yè)中的位置和人員崗位）要適應(yīng)，不宜把人才要求定位得脫離企業(yè)實(shí)際，這種定位實(shí)際一方面是企業(yè)現(xiàn)實(shí)的實(shí)力大小、管理水平的高低，另一方面是企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。?）同步性人才的潛力、發(fā)展空間與人才的悟性、學(xué)習(xí)能力是緊密相關(guān)的，而且人與人是不一樣的。招聘人才時(shí)要考慮人才的潛力、個(gè)人發(fā)展空間是否能與企業(yè)發(fā)展的步伐同步。能夠與企業(yè)發(fā)展趨于同步增長(zhǎng)的人才長(zhǎng)期留下來(lái)的可能性較大，個(gè)人超前于企業(yè)太多或個(gè)人滯后于企業(yè)都會(huì)留下人才難以長(zhǎng)期留下來(lái)的隱患。第3章聘人：獵取最優(yōu)秀的人才（2）（3）準(zhǔn)確留用率企業(yè)應(yīng)該具有人才“準(zhǔn)確留用率”的觀念，并重視與提高人才試用期的人才“準(zhǔn)確留用率”。如果招聘的人才在試用期期間、試用期滿時(shí)全沒(méi)能留用，留用的人才未達(dá)到預(yù)期服務(wù)期就提前離職，或者留用的不是企業(yè)發(fā)展與崗位需求最適合的人員，就表明此次的招聘工作“準(zhǔn)確留用率”很低了，此次招聘也難講是成功的。（4）招聘工作應(yīng)具有成本觀念、效應(yīng)觀念每次人才招聘工作，不僅有招聘工作事務(wù)性的人力、物力、財(cái)力等的投入，而且還有企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的投入。如果某一次招聘沒(méi)有招聘到合適的人才，付出的投入僅是事務(wù)性的投入；如果招聘的人員，沒(méi)干幾天就離開(kāi)了企業(yè)，這時(shí)候的付出就是雙倍的損失了，可能還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)機(jī)密外泄等更大程度上的損失。靈活善變?nèi)ミx才公司要想吸引人們前來(lái)應(yīng)聘，必須設(shè)法增強(qiáng)自身的吸引力，這就要求公司自身具備一定的條件，同時(shí)也應(yīng)對(duì)應(yīng)聘者提出一定的要求。公司在招聘員工的過(guò)程中，始終要努力設(shè)法使公司的目標(biāo)與應(yīng)聘者的個(gè)人目標(biāo)、公司的需要與應(yīng)聘者的個(gè)人需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來(lái)。一個(gè)公司能否吸引人們前來(lái)應(yīng)聘，取決于許多因素。其中主要有：公司的目標(biāo)與發(fā)展前景，公司的形象與聲譽(yù)，公司的工資福利待遇，公司的培訓(xùn)和提拔機(jī)會(huì)、工作地點(diǎn)與條件，公司所屬行業(yè)的狀況及公司空缺的職位類別等等。公司對(duì)應(yīng)聘者的吸引力取決于上述各種因素的綜合。根據(jù)公司所要補(bǔ)充的職位類別的不同，對(duì)這些因素要分別考慮，各有側(cè)重。如果您想聘請(qǐng)絕對(duì)高級(jí)的員工，千萬(wàn)不要自以為只在酬金上加幾千元錢就能握手成交，這種通俗的做法行不通。堪薩斯州奧佛蘭德帕克市一家專門替企業(yè)尋求高級(jí)人才的公司EFL協(xié)和公司的總經(jīng)理皮特R蘭姆克說(shuō)，在這種情況下，錢未必就能打通一切。然而倘若您與他恰巧同屬某個(gè)俱樂(lè)部，或者在他調(diào)換住處時(shí)幫過(guò)忙，那就要方便多了，關(guān)鍵是要弄清對(duì)方真正需要什么，也就是說(shuō)要像個(gè)商人那樣。蘭姆克建議說(shuō)，接觸一個(gè)物色好的人才，就像接觸一個(gè)重要的新顧客時(shí)那樣，應(yīng)“設(shè)法弄清促使他購(gòu)物的因素”，也就是說(shuō)要了解有關(guān)對(duì)方的一切情況，乃至包括他的孩子的年齡和配偶的工作，這樣您才會(huì)有備而來(lái)。蘭姆克提醒說(shuō)：“切忌過(guò)于死板。要想爭(zhēng)取到一位有用的人才，一定要靈活善變。如果你不能把一匹駿馬據(jù)為已有，別人也會(huì)設(shè)法弄走的?！碧暨x合適的人《財(cái)富》雜志在評(píng)選2000年至2001年度“最適合工作的公司”時(shí)，將康泰納倉(cāng)儲(chǔ)商店列為第一名，這引起了商界的震驚。因?yàn)?，該公司居然擊敗了美?guó)西南航空公司、GE公司、微軟公司等等大型公司而榮登榜首?？堤┘{倉(cāng)儲(chǔ)商店目前擁有22家連鎖店，它們出售的商品足以滿足你裝備一個(gè)家所需要的一切物件。它的創(chuàng)辦人是基普廷戴爾和加勒特布恩，這兩個(gè)人從23年前創(chuàng)辦該公司至今一直是該公司的管理人。如果你上該公司的網(wǎng)站，并點(diǎn)擊“職業(yè)”欄，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)該公司招聘員工的哲學(xué)，即一個(gè)優(yōu)異的人才勝過(guò)三個(gè)良好的人才，他們對(duì)此深信不疑。該公司給付員工的薪水比同行業(yè)高，但相同的工作，它們雇用的員工人數(shù)較少。同時(shí)該公司每年還為員工提供長(zhǎng)達(dá)200個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)時(shí)間，而零售業(yè)員工的標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)時(shí)間是7個(gè)小時(shí)。與GE公司不同，該公司的員工大多是從普通大專院校畢業(yè)的學(xué)生，他們一般都不愿意從本公司跳槽出去。顯然，康泰納倉(cāng)儲(chǔ)商店成功的關(guān)鍵，在于它雇用了合適的員工。它的用人規(guī)則非常簡(jiǎn)單：少用人，付高薪，多提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)和發(fā)展機(jī)會(huì)。把錢都花在培訓(xùn)員工上，難道它就不怕員工學(xué)成以后另謀高就嗎？研究表明：給員工提供更多的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度也就會(huì)增加。而且，除了這