三亞學(xué)院管理學(xué)考試概括

管理的定義：管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過(guò)各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過(guò)程。進(jìn)一步解釋?zhuān)海?）管理的載體是組織2）管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過(guò)程，而不是其他（3）管理的對(duì)象是相關(guān)資源，即包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源（4）管理的職能活動(dòng)包括信息、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。（5）管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑單個(gè)人的力量是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，這也彼得.圣吉：《第五項(xiàng)修煉:學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》四條標(biāo)準(zhǔn)：一、人們能不能不斷檢驗(yàn)自己的經(jīng)驗(yàn)二、人們有沒(méi)有生產(chǎn)知識(shí)三、大家能否分享組織中的知識(shí)四、組織中的學(xué)習(xí)是否和組織的目標(biāo)息息相關(guān)。五項(xiàng)修煉：自我超越;改善心智模式;建立共同愿景;團(tuán)體學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考道德發(fā)展階段:三個(gè)層次和六個(gè)階段前慣例層次慣例層次原則層次研究表明：①人們一步一步地通過(guò)六個(gè)階段，不能跨越②道德發(fā)展可能中斷，可能停是建立組織的原因是建立組織的原因留在任何一個(gè)階段上，也可能倒退和墮落③多數(shù)成年的道德發(fā)展處在第四階段，也有少數(shù)人能法約爾（法國(guó)工業(yè)家）在其著作《工業(yè)管理與一般管理》中描述的五種管理職能:始終堅(jiān)持自己信奉的原則，出淤泥而不染（很大可能不考）計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)和控制法約爾被公認(rèn)為是第一位概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家他的理論貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在他對(duì)管理職能的劃分和管理原則的歸納上法約爾提出管理的14條原則:1.分工2.權(quán)利與責(zé)任3.紀(jì)律4.統(tǒng)一指揮5.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人利益服從整體利益7.報(bào)酬合理8.集權(quán)與分權(quán)9.等級(jí)鏈與跳板10.秩序公平12.人員穩(wěn)定13.首創(chuàng)精神14.集體精神管理職能：決策，計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制，創(chuàng)新（次要）管理者的角色（亨利?明茲伯格）：人際角色，信息角色，決策角色15? 企業(yè)價(jià)值觀的發(fā)展歷史階段階段1工業(yè)化初期階段2工業(yè)化中期階段3工業(yè)化后期階段4后工業(yè)化時(shí)期企業(yè)股東利企業(yè)利追求企業(yè)相關(guān)利追求企業(yè)相關(guān)利益者價(jià)值最大化目標(biāo)潤(rùn)最大潤(rùn)最大益者價(jià)值最大化的同時(shí)要保護(hù)增進(jìn)社會(huì)福利化化社會(huì)責(zé)任更小 更大各種管理職能的相互關(guān)系：1：決策時(shí)計(jì)劃的前提。計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。管理者在行使其他管理職能的過(guò)程中總會(huì)面臨決策和計(jì)劃的問(wèn)題，決策和計(jì)劃是其他管理職能的依據(jù)。2：組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實(shí)施。3：創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個(gè)組織層次之中管理者的技能:技術(shù)技能，人際技能，概念技能（高層管理：概念技能＞人際技能＞技術(shù)技能中層管理：人際技能＞概念技能＞技術(shù)技能 基層管理：技術(shù)技能＞人際技能＞概念技能）所有階層人際技能要求相同歐文：人事管理之父，19世紀(jì)初英國(guó)著名的空想社會(huì)主義者泰羅（科學(xué)管理之父）：科學(xué)管理理論（工作定額標(biāo)準(zhǔn)化能力與工作相適應(yīng)差別計(jì)件工資制計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離）吉爾布雷斯:（動(dòng)作研究）：1：通過(guò)拍攝相片來(lái)記錄工人的操作動(dòng)作2：分析哪些動(dòng)作是合理的、應(yīng)該保留的，哪些動(dòng)作時(shí)多余的、可以省掉的，哪些動(dòng)作需要加快速度，哪些動(dòng)作應(yīng)該改變次序3：制定標(biāo)準(zhǔn)的操作程序甘特：“甘特圖”，“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”韋伯（組織理論之父）：韋伯認(rèn)為等級(jí)，權(quán)威和行政制是一切社會(huì)組織的基礎(chǔ)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)①辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久②企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范③社會(huì)福利投資④社會(huì)慈善事業(yè)⑤自覺(jué)保護(hù)自然環(huán)境全球化的任務(wù)環(huán)境1、供應(yīng)商，2、銷(xiāo)售商，3、顧客，4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，5勞動(dòng)力市場(chǎng)及工會(huì)18.全球化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)入方式?jīng)Q策一：出口階段：1、間接出口，2、直接出口二：非股權(quán)安排（合同安排）階段：1、特許，2、合同制造，3、管理合同三：國(guó)際直接投資階段：1、合資進(jìn)入，2、獨(dú)資進(jìn)入，3、新健進(jìn)入，4、購(gòu)并進(jìn)入19.全球化經(jīng)營(yíng)的組織模式高全球組織模式：將全球視為跨國(guó)組織模式：專(zhuān)業(yè)化工廠符合本地化全球化單一的市場(chǎng)，公司總部統(tǒng)一的要求，通過(guò)復(fù)雜的協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行全球的壓力經(jīng)營(yíng)一體化低國(guó)際組織模式：利用現(xiàn)有能多國(guó)組織模式：設(shè)在多個(gè)國(guó)家的子公司力向國(guó)際市場(chǎng)拓展作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來(lái)運(yùn)營(yíng)低 當(dāng)?shù)鼗膲毫Ω邔?duì)于權(quán)威,他認(rèn)為有三種類(lèi)型:⑴個(gè)人崇拜式權(quán)威⑵傳統(tǒng)式權(quán)威⑶理性一合法的權(quán)威韋伯的“理想的行政組織體系”或理想組織形式具有的特點(diǎn)：（1）：存在明確的分工（2） ：按等級(jí)原則對(duì)各種公職或職位進(jìn)行法定安排，形成一個(gè)自上而下的指揮鏈或等級(jí)體系（3） ：根據(jù)經(jīng)過(guò)正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來(lái)選拔員工（4） ：除個(gè)別需要通過(guò)選舉產(chǎn)生的公職（5） ：行政管理人員是“專(zhuān)職的”管理人員，領(lǐng)取固定的“薪金”有明文規(guī)定的升遷制度。（6） ：行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員。（7） ：行政管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序（8） ：組織中成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個(gè)人情感的影響梅奧及其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)：大部分成員都自行限制產(chǎn)量;工人對(duì)不同級(jí)別的上級(jí)持不同態(tài)度;成員中存在小派系《工業(yè)文明中人的問(wèn)題》，人際關(guān)系學(xué)說(shuō)：① 工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人②企業(yè)存在著非正式組織③生產(chǎn)率主要取決于數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)時(shí)記錄客觀事物的性質(zhì)、形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號(hào)。數(shù)據(jù)不能直接為管理者所用，因?yàn)槠浯_切含義往往不明顯。信息由數(shù)據(jù)生成，是數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)加工處理后得到的。選擇信息源：1：文獻(xiàn)信息源，2：口頭信息源，3：電子信息源，4：實(shí)物信息源決策的定義：管理者識(shí)別并解決問(wèn)題的過(guò)程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。決策的原則：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則決策過(guò)程：一、診斷問(wèn)題（識(shí)別機(jī)會(huì)）二、明確目標(biāo)三、擬定方案四、篩選方案五、執(zhí)行方案六、評(píng)估效果決策的影響因素：一、環(huán)境因素。 二、組織自身的因素。三、決策問(wèn)題的性質(zhì)。 四、決策主題因素組織自身的因素：一、組織文化。二、組織的信息化程度。三、組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式問(wèn)題的緊迫性包括：（時(shí)間敏感型決策，知識(shí)敏感型決策）工人的工作態(tài)度以及他和周?chē)说年P(guān)系集體決策方法：1、頭腦風(fēng)暴法2、名義小組技術(shù)3、德?tīng)柗萍夹g(shù)工人的工作態(tài)度以及他和周?chē)说年P(guān)系有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法：1、經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（“瘦狗型”，“幼童型”，“金牛”型，“明星”型） 2、政策指導(dǎo)矩陣確定型決策方法：決策樹(shù)（列表，劃樹(shù)，計(jì)算，剪枝，決策決策點(diǎn)，萬(wàn)案枝，狀態(tài)結(jié)點(diǎn)，概率枝）計(jì)劃：名詞意義上說(shuō)計(jì)劃是指文字和指標(biāo)等形式所表述的管理文件。動(dòng)詞意義上說(shuō)，計(jì)劃是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。計(jì)劃內(nèi)容都包括“5W1H”，1.What,2.Why,3.Who,4.Where,5.When,6.How計(jì)劃與決策：決策與計(jì)劃是兩個(gè)既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念。（為什么）答：（1）：決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。（決策為計(jì)劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計(jì)劃則為決策所選擇的目標(biāo)活動(dòng)的實(shí)施提供了組織保證）（2）：在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透的，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的。長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃：長(zhǎng)期計(jì)劃通常指5年以上，短期一般指一年以內(nèi)，中期則介于兩者之間。戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃：戰(zhàn)略性計(jì)劃顯著的兩個(gè)特點(diǎn)是：長(zhǎng)期性與整體性。長(zhǎng)期性是指戰(zhàn)略性計(jì)劃涉及未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期，整體性是指戰(zhàn)略性計(jì)劃是基于組織整體而制定的，強(qiáng)調(diào)組織整體的協(xié)調(diào)。西蒙吧組織活動(dòng)分為兩類(lèi)：一類(lèi)是例行活動(dòng)（程序化決策）另一類(lèi)活動(dòng)是非例行活動(dòng)（非程序化決策）計(jì)劃的兩大顯著特征是面向未來(lái)和面向行動(dòng)是。37?哈羅德?孔茨和海因茨?韋里克從抽象到具體把計(jì)劃分為一種層次體系：一、目的或使命；二、目標(biāo)；三、戰(zhàn)略；四、政策；五、程序；六、規(guī)則；七、方案；八、預(yù)算計(jì)劃的層次體系：使命》目標(biāo)》戰(zhàn)略》政策》程序》規(guī)則（最簡(jiǎn)單形式的計(jì)劃）》方案（一項(xiàng)綜合性的計(jì)劃）》預(yù)算（數(shù)字化的計(jì)劃）（抽象到具體遞減）預(yù)算：預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表。戰(zhàn)略環(huán)境分析：“天、地、彼、己、顧客（目標(biāo)市場(chǎng)）”“天”指外部一般環(huán)境，“地”指企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所處的行業(yè)環(huán)境,外部一般環(huán)境：大致可歸納為政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然,驅(qū)動(dòng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量：1、現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)研究2、入侵者研究3、替代品生產(chǎn)商研究4、買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力研究5、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力研究企業(yè)的各種價(jià)值活動(dòng)：1、基本活動(dòng)，2、輔助活動(dòng)企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類(lèi)型：基本戰(zhàn)略1：低成本戰(zhàn)略，2：差異化戰(zhàn)略，3：專(zhuān)一化戰(zhàn)略目標(biāo)管理（美國(guó)管理學(xué)家彼得?德魯克1954年在《管理實(shí)踐》提出）：1：企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2：目標(biāo)管理師一種程序，是一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來(lái)制定共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。3：每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。4：管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮，自我控制，而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制。5：企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)的特性：復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性。環(huán)境的影響：環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)文化以及技術(shù)等環(huán)境條件。特定環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的諸如政府、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商。當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時(shí)，內(nèi)部組織為了提供組織運(yùn)行的效率，其組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)可以采用機(jī)械式的層級(jí)結(jié)構(gòu)形式。而在環(huán)境較為不確定時(shí)可以采用柔性靈活的有機(jī)結(jié)構(gòu)形式。技術(shù)的分類(lèi)：?jiǎn)渭∨可a(chǎn)，大批量生產(chǎn)，流程生產(chǎn)技術(shù)。組織結(jié)構(gòu)的基本形式：（1）直線型、（2）智能型、（3）直線職能型、（4）事業(yè)部型（5）矩陣型、（6）委員會(huì)制組織部門(mén)化的基本形式:（1）職能部門(mén)化、（2）產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化、（3）地域部門(mén)化（4）顧客部門(mén)化、（5）流程部門(mén)化、（6）矩陣型結(jié)構(gòu)流程部門(mén)化：是指按照工作或業(yè)務(wù)流程來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。矩陣結(jié)構(gòu)型：是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性。組織的層級(jí)化：組織的層級(jí)化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)得有效組織結(jié)構(gòu)形式。管理幅度：所謂管理幅度，也稱(chēng)組織幅度，是指組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。扁平式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：由于管理的層級(jí)比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低；同時(shí)，上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板，這有利于發(fā)揮下級(jí)人員的積極性和創(chuàng)造性。53扁平式缺點(diǎn)是：過(guò)大的管理幅度增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，同時(shí)也缺少了更多的提升機(jī)會(huì)。錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：由于管理的層級(jí)比較多，管理幅度比較小，每一管理層級(jí)上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制；另外，層級(jí)之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于為下屬提供更多的提升機(jī)會(huì)。錐型式缺點(diǎn)是：過(guò)多的管理層級(jí)往往會(huì)影響信息傳遞速度，信息失真度可能比較大，這又會(huì)增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。職權(quán)分為三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。管理中的職權(quán)的來(lái)源：1,在層級(jí)組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)；由于個(gè)人具備某些核心專(zhuān)長(zhǎng)或高級(jí)技術(shù)知識(shí)而擁有的技術(shù)能力職權(quán)；由于個(gè)人能夠有效地激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)力分配方式是指：集權(quán)和分權(quán)是。集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說(shuō)下級(jí)部門(mén)和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級(jí)的決定、命令和指示辦事，一切行動(dòng)必須服從上級(jí)指揮。分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層級(jí)上的分散。授權(quán)的含義:組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)利或職權(quán)授予下級(jí)。人力資源計(jì)劃編制的原則：（1）既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展、（2）既要能促進(jìn)員工現(xiàn)有人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，又要能為員工的長(zhǎng)期發(fā)展提供機(jī)會(huì)員工招聘的來(lái)源：（1）廣告應(yīng)聘者（2）員工或關(guān)聯(lián)人員推薦（3）職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)推薦（4）其他來(lái)源外部招聘：（根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工）優(yōu)勢(shì)：1.具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”2.有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系3.能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。局限性：1.外聘者對(duì)組織缺乏深入了解，2.組織對(duì)外聘者缺乏深入了解

成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長(zhǎng)3.外頻者對(duì)內(nèi)部員工的積極性造成打擊成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長(zhǎng)內(nèi)部提升：（組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認(rèn)之后，被委以比原來(lái)責(zé)任更大、職位更高的植物，以填補(bǔ)組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)。有點(diǎn)：1.有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，2.有利于吸引外部人才，3有利于保證選聘工作的正確性，4.有利于被聘者迅速展開(kāi)工作。弊端：1.可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象發(fā)生，2.可能會(huì)引起同事之間的矛盾63.企業(yè)在選擇招聘方式時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的因素:（1）所需選聘人才的層次（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的特點(diǎn)（3）企業(yè)所處的發(fā)展階段（4）企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的企業(yè)文化調(diào)整的需要。64員工招聘的程序與方法:（1）制定并落實(shí)招聘計(jì)劃（2）對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初選（3）對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核（4）選定錄用員工（5）評(píng)價(jià)和反饋招聘效果員工的解聘方案：解雇、臨時(shí)解雇、自然減員、調(diào)換崗位、縮短工作周、提前退休。員工培訓(xùn)的方法：（1）導(dǎo)入培訓(xùn)（2）在職培訓(xùn)（3）離職培訓(xùn)彼得原理：（個(gè)人能力與職位不對(duì)稱(chēng)）《公司再造》一書(shū)中三“C”力量是指：顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變革。69組織變革過(guò)程:1.解凍階段。2.變革階段。3.再凍結(jié)階段。組織沖突的影響：1.建設(shè)性沖突。（指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對(duì)組織中存在的不合理之處提出意見(jiàn)等。2.破壞性沖突。（指由于認(rèn)識(shí)上的不一致以及組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭(zhēng)執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織發(fā)展的沖突。直線與參謀之間的沖突：（組織中管理人員以直線主管和參謀兩類(lèi)不同身份出現(xiàn)，直線關(guān)系是指揮和命令關(guān)系，具有決策和行動(dòng)權(quán)利，參謀關(guān)系是服務(wù)和協(xié)調(diào)關(guān)系，具有思考、籌劃和建議的權(quán)力。這使直線和參謀有可能互相指責(zé)、互相推諉責(zé)任。解決方法：對(duì)于直線與參謀應(yīng)該首先明確必要的職權(quán)關(guān)系，既要充分認(rèn)識(shí)到參謀的積極作用，也要認(rèn)識(shí)到協(xié)作和改善直線工作的重要性，在工作中不越權(quán)、不爭(zhēng)權(quán)、不居功自傲。其次，為了確保參謀人員的作用，應(yīng)當(dāng)授予他們必要的職能權(quán)利，這種權(quán)利應(yīng)當(dāng)更多的是一種監(jiān)督權(quán)，同時(shí)，給予參謀人員必要的工作條件，使其能夠及時(shí)了解直線部門(mén)的活動(dòng)進(jìn)展情況，并提出更具有實(shí)際價(jià)值的建議。組織文化的結(jié)構(gòu)：1.淺層次的精神層。2.表層的制度系統(tǒng)。3.顯現(xiàn)層的組織文化載體。領(lǐng)導(dǎo)的作用：1.指揮作用。2.協(xié)調(diào)作用。3.激勵(lì)作用。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來(lái)源（領(lǐng)導(dǎo)的核心在權(quán)利）：1.法定性權(quán)利。2.獎(jiǎng)賞性權(quán)利。3.懲罰性權(quán)利。感召性權(quán)利。5.專(zhuān)長(zhǎng)性權(quán)利。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類(lèi)型（按權(quán)利運(yùn)用方式劃分）：集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者。（把管理的制度權(quán)力相對(duì)牢固地進(jìn)行控制的領(lǐng)導(dǎo)者）優(yōu)勢(shì)：是管理的組織成本在其他條件不變的情況下，低于在組織邊界以外的交易成本，可能獲得較高的管理效率和良好的績(jī)效。缺點(diǎn)：不利于他們職業(yè)生涯的良性發(fā)展。79.雙因素理論（“保健-激勵(lì)理論“）：激勵(lì)因素 保健因素監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件79.雙因素理論（“保健-激勵(lì)理論“）：激勵(lì)因素 保健因素監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系個(gè)人生活地位保障與下屬的關(guān)系極滿意 極不滿意領(lǐng)導(dǎo)情景論：1.費(fèi)德勒權(quán)變理論。S=（L,F,E）。S代表領(lǐng)導(dǎo)方式，L領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)追隨者的特征，E環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。（領(lǐng)導(dǎo)方式：1。指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及在何時(shí)何地地做。2.推銷(xiāo)型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)行為與支持行為。參與型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供條件和便利溝通。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者提供較少的指導(dǎo)或支持。如何有效的激勵(lì)員工？（很大可能考）根據(jù)（需要，動(dòng)機(jī)，行為，目標(biāo)，滿足，新需要）自由發(fā)揮78.激勵(lì)的需要理論：1.需要層次論。（【馬斯洛】需要層次論：1.一個(gè)基本理論點(diǎn)