信息溝通的條件與模式

信息溝通的條件與模式1第一頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六美國著名未來學家奈斯比特說：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其與外部組織的有效溝通之上?！惫芾淼暮诵摹褪菧贤ǎ簭睦碚撆c實踐來看：實質和核心是溝通從管理的對象來看：工作指令、規(guī)章制度從管理的主體來看：是活生生的人從管理來看的過程：是資源整合的過程從管理的功能來看：組織、指揮、領導、控制管理的過程——其實質就是溝通的過程2第二頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六德魯克說：“人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通?！北说谩さ卖斂擞行贤ǖ乃膫€基本法則法則一：溝通是一種感知（是否感悟）法則二：溝通是一種期望（是否期待）法則三：溝通產生要求（要求接受）法則四：信息不是溝通（信息是中性的）彼得·德魯克還認為：一個人必須知道說什么。一個人必須知道什么時候說。一個人必須知道對誰說。一個人必須知道怎么說。目標管理提供了有效溝通的一種解決問題的辦法3第三頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六溝通是指信息從發(fā)送者到接受者的傳遞過程。溝通在管理的各個方面得到了廣泛的運用。良好的溝通就是思想和信息的交換，它使雙方得以相互了解和信任。在任何組織中，信息的傳遞都是非常重要的。通過信息傳遞，可以把組織抽象的目標和計劃，轉化成能夠激發(fā)員工行動的語言，使員工明白應該做什么和怎么做才有利于組織目標的實現(xiàn)；通過溝通，可使一個組織緊密團結，朝著共同的目標前進。一、信息溝通的條件與模式(一)溝通的條件要進行溝通，就必須具備三個基本條件：一是要有信息發(fā)送者和信息接受者；二是要有信息內容；三是有傳遞信息的渠道或方法。4第四頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六即除了要有信息外，還要有信源（信息的發(fā)送者）、信道（信息傳遞的渠道）、信宿（信息的接受者）。而要進行有效的溝通，則還要求滿足以下的條件：發(fā)送者發(fā)出的信息應完整、準確；接受者能接受到完整信息并能夠正確理解這一信息；接受者愿意以恰當?shù)男问桨磦鬟f過來的信息采取行動。(二)溝通的模式一般來說，信息溝通由以下幾個步驟組成：第一步：發(fā)送信息者明確要進行溝通的信息內容。信息發(fā)送者發(fā)出信息是因為由于某種原因希望接受者了解某些事，因此首先要明確信息內容。第二步：把信息譯成一種雙方都了解的符號（編碼），如語言、文字、手勢等。要發(fā)送的信息只有經過編碼，才能使信息通過信道得以傳遞。5第五頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六第三步：通過某種手段傳遞給對方，如口頭交談、書面文件、電話等。信息的傳遞主要是以語言為主要形式來展開的，在相互溝通中，存在著文件、會議、電話、面談等多種具體形式。第四步：接受者對收到的信息進行譯碼，即了解和研究所收到的信息的內容和含義。這個譯碼過程關系到接受者是否能正確理解信息，搞得不好，信息就會被誤解。第五步：接受者把所收到的或所理解的信息再反饋到發(fā)送者那里，供發(fā)送者核查。發(fā)送者和接受者對信息的理解和接受程度，受到專業(yè)水平、工作經驗及環(huán)境等多種因素的影響，對同一個信息，不同的人會有不同的看法。為了查核和糾正可能發(fā)生的某些偏差，就要借助于反饋。6第六頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六第六步：發(fā)送者根據反饋回來的信息再發(fā)出信息，肯定原有的信息傳遞，或指出已發(fā)生的某些偏差并加以糾正。第七步：接受者按所接收到的信息采取行動，或作出自己的反應。信息傳遞的月的是發(fā)送者要看到接受者采取發(fā)送者所希望的正確行動，如果這個目的達不到，則說明信息不靈，溝通發(fā)生了問題。第四步和第五步有時并不發(fā)生。7第七頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六溝通過程從表面上看，溝通就是傳遞信息的過程。但是實際上，管理學意義上的溝通是一個復雜的過程。8第八頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六完整的溝通包括以上八個環(huán)節(jié)：主體編碼媒體譯碼反饋客體噪音發(fā)送者接受者背景9第九頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六信道解釋編號譯碼解釋單項信息轉換過程圖2.信息轉換過程10第十頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六信道信道信息信息信息

信息編碼解釋譯碼編碼解釋譯碼雙向信息轉換過程圖11第十一頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六㈢溝通的方式1、口頭溝通等。交談、講座、討論、電話等。優(yōu)點是快速傳遞、快速反饋、信息量很大；缺點是傳遞中經過層次愈多失真愈嚴重、核實越困難。2、非語言和文字形式報告、備忘錄、信件、文件、內部期刊、布告等。優(yōu)點是持久、有形、可以核實；缺點是效率低、缺乏反饋。3、書面形式聲、光信號、體態(tài)、語調等。優(yōu)點是信息意義十分明確、內涵豐富、含義隱含靈活。缺點是傳遞距離有限、界限模糊，只能意會、不能言傳。12第十二頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六4、電子媒介傳真、閉路電視計算機網絡、電子郵件等。優(yōu)點是快速傳遞、信息容量大、一份信息可同時傳遞多人、廉價。缺點是單向傳遞、電子郵件可以交流，但看不見表情。13第十三頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六溝通語言溝通非語言溝通口頭書面副語言物體的操縱身體語言動作姿態(tài)服飾儀態(tài)空間位置14第十四頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六㈣溝通在管理中的重要性(美)普林斯頓大學在1萬份人事檔案進行分析，結果：“智慧”、“專業(yè)技術”、“經驗”只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際溝通。(美)哈佛大學調查結果顯示：在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82%。重要性表現(xiàn)在：⑴協(xié)調各個個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑；⑵領導者激勵下屬，實現(xiàn)領導職能的基本途徑；⑶企業(yè)與外部環(huán)境間建立聯(lián)系的橋梁。15第十五頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六案例：尋找最佳裁員路線2005年7月3日，日本松下電器產業(yè)公司決定裁員1000人；日本三洋電機公司宣布，未來幾年內將裁員逾1萬人；7月19日，惠普宣布將削減14500名員工；7月21日，柯達宣布在裁員1.5萬人的基礎上再裁員1萬人；7月23日，美國紙業(yè)大王金佰利-克拉克公司10％的員工共6000人將遭裁減；7月25日，施樂公司裁員2600人，7月28日，Sun公司宣布將裁員3%，即1000人。從松下到惠浦，從柯達到施樂，全球裁員風潮變得更加劇烈，甚至有的裁員人數(shù)達10%。而此前，通用汽車、福特、UT斯達康、IBM等公司也紛紛公布了自己的裁員計劃，并很快實施了這些計劃。16第十六頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六一些裁員計劃強調，中國仍然是一個增長中的市場，因此，公司并不會在這個市場裁退員工，反而會增加新的員工；而另外一些計劃表明，中國也被卷入到裁員風潮之中。不同的文化背景，跨國公司如何在中國進行裁員實踐？跨國公司在其他國家和地區(qū)的經驗和教訓如何指導中國的實踐？17第十七頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六“粗暴”裁員傷員工心

事實上，在這樣一場全球性的裁員風暴中，中國受到的影響并不大。但一些公司裁員方式，卻讓員工很難接受。

6月底，西門子北京的員工公開抗議公司實施的策略。員工的抗議要求是，與德國員工同等待遇、還西門子中國員工尊嚴。這與西門子裁減中國手機部門員工的行為有直接聯(lián)系。

6月27日，西門子在SLC和上海西門子移動通訊有限公司（SSMC）兩個公司實施無預警裁員80人，此次裁員涉及與手機業(yè)務相關市場、營銷和售后服務人員，SLC的市場營銷部門高達80%的員工被裁員。

18第十八頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六6月27日上午10：30，所有與會的西門子員工被告知當天被辭退，如果員工在當天17：00之前接受這一決定，并在專人在場的情況下歸還電腦、SIM卡和員工卡，清理資料離開公司，將得到N＋2的賠償，如果超過17：00仍未簽字，公司將單方面解除合同，賠償為N＋1。

在西門子裁員的過程中，員工不滿意的是公司的裁員未按法律程序進行，資方也并沒有出具公司書面的裁員授權。同時，手機業(yè)務部門被明基收購之后，裁員計劃主要是在中國進行的，這也是使得員工無法接受采取抗議行動的主要原因之一。

19第十九頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六類似的案例也發(fā)生在中國本土公司中。2004年3月11日，聯(lián)想結構性裁員500余人，整個裁員過程一天完成，操作基本源自國際慣例。事實上，除了文化沖突以外，執(zhí)行過程中過于剛性：高度保密，沒有事前溝通；離職面談時間短，平均20分鐘；限定極短的離職時間，各種識別卡一律即時注銷，2小時內離開公司……這種剛性的做法難以獲得被裁對象的理解。

20第二十頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六如何穩(wěn)定人心

上個世紀80年代末、90年代初，一家名叫digital的公司與惠普形成強有力的競爭，在戰(zhàn)略并不是非常明確的狀況下，digital開始了裁員計劃，它讓那些有實踐工作經驗的現(xiàn)場銷售人員先下崗。之后，它把能為用戶服務的人員都當作了裁員對象，最終，公司失去了員工，失去了用戶，失去了市場。

眾所周知，柯達正在完成普通膠卷業(yè)務到數(shù)碼產品沖印業(yè)務的轉型。從2004年1月開始，柯達到2005年6月30日為止，已裁員超過1.3萬名。大規(guī)模的裁員使得公司大幅削減了成本，但公司持續(xù)虧損的局面并沒有得到緩解，7月21日，柯達宣布要繼續(xù)追加裁員1萬人?？逻_的員工已經清晰地認識到公司的策略將發(fā)生重大變化。21第二十一頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六對于公司來說，降低成本是保證生存需要的重要舉措。因此，有時候公司用采取裁員的方式來削減成本，是一個長期的發(fā)展策略。員工能否理解公司的長期策略，有賴于公司的溝通方式是否合適。

持續(xù)的裁員計劃在柯達進行了1年多的時間，對于很多柯達員工，特別是傳統(tǒng)影像部門的員工來說，公司的轉型是必然的，離開公司也是必然的，因此，員工的接受程度相對較高。

而對于惠普來說，盡管惠普的轉型勢在必行，但由于前次并購康柏的裁員帶來了員工士氣的低落，并波及到惠普的聲譽，此次裁員能否被員工接受令人擔憂。

22第二十二頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六人性計劃安定人心

那些制定裁員計劃的公司，僅在賠償上，它們將付出巨大的成本。金佰利-克拉克公司將在3年時間內裁員6000人，遣散費用總額高達7.75億美元；UT斯達康將為裁員1400人支付2000萬~2500萬美元的員工補償金；裁員活動將使惠普花費約2.36億美元的費用；柯達用于裁員的支出將增至27億~30億美元（包括關閉工廠和生產線的費用）。

但并不是公司在支付了巨額的賠償金之后就萬事大吉了。一些公司正在嘗試其他方式。安捷倫就曾經嘗試過通過減薪解決問題。在2001年10月和2002年8月兩次宣布裁員之前，安捷倫都曾經減薪，但在不得已采取裁員計劃時，先前的減薪計劃隨即被取消，薪資恢復到減薪之前的水平。23第二十三頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六對于那些將被裁掉的員工，安捷倫為他們準備了一份離職就業(yè)指導。在與知名人力資源咨詢公司DBM的合約中，安捷倫要求這家公司幫助全球所有即將離職的員工提供就業(yè)指導，幫助員工重建信心和能力。DBM的工作甚至包括一些模擬的面試，面試會細致到告訴員工如何制作簡歷，以何種態(tài)度進行面試，面試時的口氣應該怎樣，等等。

人性化的裁員計劃將耗費大量的成本。裁員本身是剛性的，而裁員的對象又是有思想、有感情的人，如果在裁員的操作過程中，過于剛性而缺乏柔性，最后必然會導致裁員矛盾激化，使企業(yè)失去道義，員工失去信心，裁員成本也必然會大大增加。所以，裁員的操作一定要具有柔性，要在理性的基礎上采取人性化的方式。24第二十四頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六

多角度溝通

在不同的國家和地區(qū)，因為文化的不同，裁員時采取的方法和流程各不相同。市場的發(fā)展狀況決定了員工對裁員這一變革的接受程度，越是在抗拒性強的市場里，裁員流程越是要考慮得周全。

如果一家大公司在美國裁員，它可能在給予員工合適的補償之后就可以了；但在中國，公司需要做的更多，比如與員工溝通，用一些人性化的措施來完成裁員計劃等。不僅僅是裁員，在公司采取的任何變革中，都需要有一個清晰的步驟來確保溝通效果。首先要清楚知道，裁員計劃會影響到哪些人，誰將是重要影響者或支持者，誰會成為變革的阻力。25第二十五頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六對于被裁的員工和留下的員工要告訴公司未來的愿景和目標。如果沒有清晰的愿景和目標，走的人不高興，留下的人也不會開心。

公司在宣布裁員計劃時，要告訴員工未來是否會有一系列的動作，這對穩(wěn)定組織氣氛都會很有裨益。不同層次的信息發(fā)布和溝通也相當重要。公司要很清楚如何在不同的時間內將信息發(fā)布出去，很好地控制消息的發(fā)布和信息的一致性。裁員肯定會帶來員工情緒的變化，進而影響到員工的績效。那些希望減少變革對績效的負面影響的公司，重要的是將變革溝通的時間縮短。

26第二十六頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六奇妙的人性化裁員

人性化裁員有很多方式，一個故事說明了這種裁員方式的奇妙之處。很多年前，歐洲的一家大的石油公司，在全球的員工數(shù)量一度達到8萬人以上。某一年，由于經濟的不景氣，公司必須通過裁員來解決生存問題。這家石油公司選擇了一批被圈定為被裁員對象的員工，公司將他們未來的處境清晰地告訴他們，但同時也請這些員工作為裁員小組的成員，來幫助公司完成裁員計劃。

這批員工很快接受了現(xiàn)實，同時組成一個類似“就業(yè)指導辦公室”的機構，幫助那些同樣面臨裁員危機的員工。27第二十七頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六

4個月以后，大部分的員工都找到了新的職位。

如果一個公司能夠做到這一點，首先它的賠償一定是有兩個特點的，一是它會主動給予員工賠償，二是這個賠償一定是市場上相對較高的。

此外，公司要有意識并且認同用一定的時間、金錢和精力來幫助被裁員工找工作這件事情，在一個固定的時間段里，公司要為此付出很高的成本。

有趣的是，這些參與到裁員計劃中的員工，最終他們成立了一家獵頭公司，為整個公司的裁員計劃畫上了一個圓滿的句號。28第二十八頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六二、人際溝通所謂人際溝通，兩個或兩個以上的人之間的信息溝通。顧名思義就是指人和人之間的信息和情感相互傳遞的過程。它是群體溝通、組織溝通、乃至管理溝通的基礎，從某種程度上來說，組織溝通是人際溝通的一種表現(xiàn)和應用形式，有效的管理溝通都是以人際溝通為保障的。1、溝通的類別⑴按照組織系統(tǒng)劃分正式溝通：企業(yè)正式組織系統(tǒng)非正式溝通：企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人渠道的信息傳遞29第二十九頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六⑵按照方向劃分下行溝通：上級----下級上行溝通：下級----上級平行溝通：同級間橫向溝通⑶按照是否進行反饋劃分單向溝通和雙向溝通⑷按照方法劃分口頭溝通、書面溝通、非語言溝通和電子媒介溝通等。⑸按照功能劃分工具式溝通和感情式溝通。30第三十頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六甲發(fā)出信息者接收者圖A.單向溝通乙兩者的地位不變,甲只發(fā)出信息，乙只接收，而對甲發(fā)出的信息不置可否。31第三十一頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六甲乙信息1信息2圖B.雙向溝通溝通中發(fā)送信息者——甲與接收者——乙的地位不斷變換，發(fā)送信息與反饋往復多次。32第三十二頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六甲乙反饋信息信息人際溝通示意圖33第三十三頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六2、個人行為對溝通的影響⑴個人傾向：態(tài)度⑵個人品性：個性⑶自衛(wèi)機制：情緒⑷理解能力：知覺3、人際溝通中的主要障礙⑴語言問題。語言不通是人們相互之間難以溝通的原因之一。當雙方都聽不懂對方的語言時，盡管也可以通過手勢或其他動作來表達信息，但其效果將大為削弱。即使雙方使用的是同一語言，有時也會因一詞多義或雙方理解力的不同而產生誤解。34第三十四頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六⑵信息含糊或混亂。在這種情況下，接受者不是不知所措，就是按自己的理解行事，以至于發(fā)生與信息發(fā)送者原意可能大相徑庭的后果。信息混亂則是指對同一事物有多種不同的信息。例如令出多門，多個信息源發(fā)生的信息相互矛盾；朝令夕改，言行不一，再三強調必須嚴格執(zhí)行的制度，實際上卻沒有執(zhí)行，或信息發(fā)送者自己首先就沒有執(zhí)行。所有這些，都會使信息接受者不知所措、無所適從。⑶環(huán)境干擾。環(huán)境干擾是導致人際溝通受阻的重要原因之一。嘈雜的環(huán)境會使信息接受者難以全面、準確地接受信息發(fā)送者所發(fā)出的信息。諸如交談時相互之間的距離、所處的場合、當時的情緒、電話等傳送媒介的質量等都會對信息的傳遞產生影響。環(huán)境的干擾往往造成信息在傳遞途中的損失和遺漏，甚至歪曲變形，從而造成錯誤的或不完整的信息傳遞。

35第三十五頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六4、改善人際溝通的方法⑴要有勇氣開口。作為信息發(fā)送者，首先是要有勇氣開口。只有當你把心里想的表達出來時，才有可能與他人溝通。人與人之間存在很多矛盾的一個主要原因，就是當事人都只在自己心里想，沒有勇氣把自己的想法說出來，從而導致了很多的誤解。⑵態(tài)度誠懇。人是有感情的，在溝通中，當事者相互之間所采取的態(tài)度對于溝通的效果有很大的影響。只有當雙方坦誠相待時，才能消除彼此間的隔閡，從而求得對方的合作。36第三十六頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六⑶提高自己的表達能力。對于信息發(fā)送者來說，無論是口頭交談還是采用書面交流形式，都要力求準確地表達自己的意思。為此，要了解信息接受者的文化水平、經驗和接受能力，根據對方的具體情況來確定自己表達的方式和用詞等；選擇準確的詞匯、語氣、標點符號；注意邏輯性和條理性，對重要的地方要加上強調性的說明，借助于手勢、動作、表情等來幫助思想和感情上的溝通，以加深對方的理解。⑷注意選擇合適的時機。由于所處的環(huán)境、氣氛會影響溝通的效果，所以信息交流要選擇合適的時機。對于重要的信息，在辦公室等正規(guī)的地方進行交談，有助于雙方集中注意力，從而提高溝通效果；而對于思想上或感情方面的溝通，則適宜于在比較隨便、獨處的場合下進行，這樣便于雙方消除隔閡。37第三十七頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六要選擇雙方情緒都比較冷靜時進行溝通；當大家都理解，但感情上不愿意接受時，信息發(fā)送者身體力行可能是最好的溝通方式。⑸注重雙向溝通。由于信息接受者容易從自己的角度來理解信息而導致誤解，因此信息發(fā)送者要注重反饋，提倡雙向溝通，請信息接受者重述所獲得的信息，或表達他們對信息的理解，從而檢查信息傳遞的準確程度和偏差所在。為此，信息發(fā)送者要善于體察別人，鼓勵他人不清楚就問，注意傾聽反饋意見。⑹積極地進行勸說。由于每一個人都有自己的情感，為了使對方接受信息，并按發(fā)送者的意圖行動，信息發(fā)送者常有必要進行積極的勸說，從對方的立場上加以開導，有時還需要通過反復的交談來協(xié)商，甚至采取一些必要的讓步或迂回。38第三十八頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六為此，交談時間應盡可能地充分，以免過于匆忙而無法完整地表達意思；要控制自己的情緒，不要采取高壓的辦法，而導致對方的對抗；盡可能開誠布公地進行交談，耐心地說明事實和背景，以求得對方的理解；耐心地聆聽對方的訴說，不拒絕對方任何有益的建議、意見和提問。作為信息接受者，則要注意仔細地聆聽。以前人們常常只注重說寫能力的培養(yǎng)，而對聽的能力則不那么重視。事實上，傾聽的技術對于進行有效的溝通來說同樣是非常重要的。在一個組織中，管理者不善于聽會導致相互間溝通受阻，相互協(xié)同難以進行。作為管理者，要花大量的時間與其他人接觸，以收集和發(fā)布信息，若不善于聽，則可能難以收集到有用的信息。因此，作為管理者，要學會傾聽的藝術。39第三十九頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六聆聽的原則

適應講話者的風格眼耳并用首先尋求理解他人，然后再被他人理解鼓勵他人表達自己聆聽全部信息表現(xiàn)出有興趣聆聽40第四十頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六注意：提問題——是溝通的第一要訣；永遠要傾聽——是溝通的第二要訣；面對面談話——是溝通的第三要訣；留心信號——是溝通的第四要訣；使用普通語言——是溝通的第五要訣。態(tài)度決定一切！態(tài)度在很大程度上決定著一個人工作行為和溝通的方式，決定著溝通的效果；每個人如果想采取任何一項行動，他必須確定自己是誰，怎樣同周圍的對象和其他事物相處，或準備如何與人相處。41第四十一頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六三、組織溝通簡單地說就是組織之間如何加強有利于實現(xiàn)各自組織目標的信息交流和傳遞的過程。組織間溝通的目的，是通過協(xié)調共同的資源投入活動，實現(xiàn)有利于合作各方的共同利益。包括人與人之間的溝通、部門與部門之間的溝通、以及與組織外部環(huán)境的溝通。㈠組織溝通類型為促進有效的組織溝通，必須從正式溝通與非正式溝通兩方面同時考慮或配合運用。42第四十二頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六組織內部的正式溝通：通過正規(guī)的組織程序，按權力等級鏈進行的溝通或完成某項任務所必須的信息交流。1、正式溝通：優(yōu)點：溝通效果好、比較嚴肅、約束力強、易于保密，可以使信息溝通保持權威性。重要的信息和文件的傳達，組織的決策等，一般都采取這種方式。缺點：依靠組織系統(tǒng)層層傳遞、所以很刻板、溝通速度很慢，此外也存在著信息失真或扭曲的可能。43第四十三頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六組織內部的正式溝通：向上溝通——下屬對上級；向下溝通——上級對下屬；平行溝通——同僚或同級。斜向溝通——不是同級或同一層次的人員之間的信息溝通。44第四十四頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六正式溝通的類型：

a)鏈式溝通——如果某一組織系統(tǒng)過于龐大，需要實行分權授權管理的，是一種行之有效的方法；45第四十五頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六b)環(huán)式溝通——如果在組織中需要創(chuàng)造出一種高昂的士氣來實現(xiàn)組織目標，是一種行之有效的措施；c)Y式溝通——適用于主管人員的工作任務十分繁重，需要有人選擇信息，提供決策依據，節(jié)省時間，而又要對組織實行有效的控制；46第四十六頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六d)輪式溝通——是加強組織控制、爭時間、搶速度的一個有效辦法，如果組織接受緊急攻關任務；e)全通道式溝通——解決復雜問題，增強組織合作精神，提高士氣均有很大作用。47第四十七頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六正確運用非正式溝通，注意以下幾個問題：要高度重視傳播面廣、傳播速度快的小道消息。消息。管理人員可以在非正式渠道中了解到一些正式渠道中無法得到的信息，從側面了解員工的需求。對非正式溝通信息中的錯誤通過非正式渠道進行更正往往效果更好。正式渠道進行更正往往效果更好。48第四十八頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六2、非正式溝通的意義及性質：在正式溝通渠道以外進行的信息傳遞和交流。a)非正式溝通的產生，可以說是人們的天生的需求；b)非正式溝通的優(yōu)點：溝通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及時了解到正式溝通難以提供的“內幕新聞”；c)非正式溝通具有以下特點：#消息越新鮮，人們談論得越多；#對工作有影響，最容易招致人們談論；#最為人們所熟悉者，最多為人們談論；#在工作上有關系的人，容易被牽扯到同一傳聞中去；#在工作中接觸多的人，容易被牽扯到同一傳聞中去。49第四十九頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六d)、非正式溝通在管理上的意義及對策。A、非正式溝通的產生和蔓延-----得不到正式消息B、想予以阻止產生的謠言-----公開、公正、公平C、造謠生事的溫床-----閑散、單調D、培養(yǎng)組織中成員對組織的-----信任和好感E、加強訓練-----增加對問題理解的能力

50第五十頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六單線式51第五十一頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六偶然式52第五十二頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六集束式53第五十三頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六流言式54第五十四頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六3、組織溝通的主要障礙⑴溝通過程中雙方語意曲解；⑵選擇了錯誤的溝通渠道或信息發(fā)送媒介；⑶信息表達能力不佳；⑷信息發(fā)送者的權威或榮譽；⑸缺少溝通的計劃；⑹部門之間需求和目標的差異形成了對溝通的干涉；⑺缺乏正式溝通渠道削弱了溝通效率。55第五十五頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六實現(xiàn)有效溝通的方法⑴個人溝通技能：積極的傾聽；選擇發(fā)送信息的正確渠道；溝通過程中注意非語言的提示。56第五十六頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六⑵組織方面做好組織溝通的檢查主要檢查以下四大溝通網絡：屬于政策、程序、規(guī)則和上下級關系的管理網絡或同任務有關的網絡。解決問題、提出建議等方面的創(chuàng)新活動網絡。包括表揚、獎勵、提升以及聯(lián)系企業(yè)目標和個人所需事項在內的整合包括公司出版物、布告欄和小道消息在內的新聞性和指導性網絡。注意非語言的提示。57第五十七頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六4、組織內部的沖突沖突是人類為了達到不同目標和滿足相對利益時形成的具有直接性和公開性的某種形式的斗爭。58第五十八頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六沖突的要素：1、目標或利益，2、對立面交互行為，3、差異、矛盾、斗爭和對抗。沖突的根源：價值觀、利益、人的個性、角色沖突、信息不暢、職責不清、組織變動、組織風氣。處理沖突的原則把握信息預測行為互換角色協(xié)調溝通解決沖突59第五十九頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六處理沖突的方式協(xié)商：沖突雙方互派代表，顧全大局，互讓互諒，協(xié)商解決仲裁：由第三方出面從中調停、仲裁解決，仲裁者必須有權威性權威：由上級作出裁決，按“下級服從上級”的原則，強迫沖突雙方執(zhí)行拖延：暫不處理，聽任發(fā)展，以期環(huán)境變化再解決不予理睬：避免把意見分歧公開化、激化，不了了之60第六十頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六五種處理沖突的策略：競爭：正面沖突，直接發(fā)生爭論、爭吵或其他形式的對抗；沖突的雙方都高度武斷、高度不合作；沖突雙方在沖突中都尋找利益或目標的滿足，而不考慮對他人的影響；沖突的雙方都試圖以犧牲他人的目標為代價，而達到自己的目標；試圖向別人證實自己的結論是正確的，而他人則是錯誤的，出現(xiàn)問題時試圖讓別人承擔責任；不管付出多大的代價，一定要贏。為了證明自己的優(yōu)越性，只顧勝負、是非、曲直，互不相讓，不顧沖突帶來的后果，你輸我贏，你死我活，魚死網破。61第六十一頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六回避：既不合作，也不武斷。雙方意識到沖突存在，但試圖忽視，希望回避；不發(fā)生正面沖突，怕破壞關系，甚至帶出更嚴重的問題。62第六十二頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六妥協(xié)：高度合作，不武斷；雙方彼此同意，但并不彼此信任；以付出犧牲自己利益或目標為代價，使對方達到利益或目標。63第六十三頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六折衷：介于武斷和合作之間；沖突雙方都讓出一部分利益和要求，但同時又保存了一部分利益和要求；沒有明顯的贏家和輸家，雙方愿意放棄一些東西，接受雙方都達不到徹底滿足的解決方法以達到基本利益或目標；雙方的關系也能維持良好，沖突得以暫時解決。64第六十四頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六合作：對于自己和他人的利益和目標，給予特別關注；雙方都試圖找到不會讓任何人做出重大讓步的雙贏的解決方法，滿足雙方利益，使雙方目標均得以實現(xiàn)；相互尊重信任，坦誠地討論爭執(zhí)點，找到相互都能受益的解決問題的辦法，尋求綜合雙方見解的最終結論，而不是遷就不同的觀點，使沖突得以消除；通過事先的約定，達成共識，既滿足自己的愿望，同時也站在對方的立場上為對方的利益考慮。65第六十五頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六黃金法則：你希望別人怎么對待你，你就怎么對待他。白金法則：別人希望你怎么對待他，你就怎么對待他，他也就怎么對待你。66第六十六頁，共七十二頁，編輯于2023年，星期六案例；阿維安卡52航班

1990年1月25日，由于阿維安卡52航班（AviancaFlight52）飛行員與紐約肯尼迪機場航空交通管理員之間的溝通障礙，導致了一場空難事故，機上73名人員全部遇難。1月25日晚7點