羅蘭貝格-營銷組織和管理平臺設(shè)計方案

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–中期報告–

四川長虹電器股份有限公司

四川，綿陽，2000年9月18日SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization目錄 頁碼A. Managementsummary ??B. 長虹電器營銷組織現(xiàn)狀分析 ??B1. 長虹電器的市場領(lǐng)先優(yōu)勢正日益縮小 ??B2. 市場環(huán)境的變化對長虹營銷組織提出新的要求B3. 長虹目前的營銷組織還存在很大的改進潛力C. 長虹電器未來營銷組織的總體框架 ??C1. 營銷組織設(shè)計的總體原則 ??C2. “五大平臺”將組成長虹電器營銷組織的總體框架D. 總部及區(qū)域營銷組織的部門設(shè)置和職能 ??D1. 區(qū)域組織的部門設(shè)置和職能 ??D2. 總部的部門設(shè)置和職能D3. 大區(qū)的結(jié)構(gòu)和職能D4. 總部的結(jié)構(gòu)和職能D5. ？？銷售總公司E. 實施建議 ??F. 下一步行動計劃SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationA. ManagementsummarySHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationB. 長虹電器營銷組織現(xiàn)狀分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationB1. 長虹電器的市場領(lǐng)先優(yōu)勢正日益縮小SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization四川長虹的彩電目前仍然處于市場領(lǐng)先地位，同時，空調(diào)近年來銷量迅速上升四川長虹各產(chǎn)品的市場狀況處于市場領(lǐng)導(dǎo)位置1999銷售年度銷售707萬臺市場占有率(？)高知名度處于市場進攻者的位置2000年冷凍年度銷量超過60萬臺，進入市場前5強處于市場追隨的位置VCD以消化庫存為主DVD處于少量生產(chǎn)的狀態(tài)低知名者處于市場追隨著者的位置市場份額(？)尚未形成產(chǎn)品知名度彩電空調(diào)視聽產(chǎn)品電池1998~2000年連續(xù)以100%的增幅增長知名度正逐步上升SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization但是，長虹彩電的領(lǐng)先地位正受到的挑戰(zhàn)—銷量增長停滯不前，與競爭對手的差距正在縮小四川長虹近年彩電銷量增長趨勢(95~99)四川長虹近年彩電相對市場份額的變化(96~99)年份？？長虹/康佳長虹/TCLSHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization同時，長虹彩電的總體價格水平不斷降低，股份公司的總體贏利能力也相應(yīng)下降長虹近年彩電平均銷售價格的變化長虹近年彩電銷售利潤率的變化毛利率年份29”平均沖帳價25”平均沖帳價21”平均沖帳價資料來源：羅蘭?貝格內(nèi)部訪談SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationB2. 市場環(huán)境的變化對長虹營銷組織提出新的要求SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization農(nóng)村彩電市場的迅速發(fā)展和城鎮(zhèn)市場競爭難度的加大，使彩電行業(yè)的主要國內(nèi)品牌將營銷組織延伸到地、縣級城市彩電市場結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢彩電行業(yè)主要品牌的營銷組織層次結(jié)構(gòu)營銷總部農(nóng)村市場地位越來越重要，2000年農(nóng)村市場容量達到1182萬臺，占市場總?cè)萘康?6%農(nóng)村市場的增長速度遠大于城鎮(zhèn)市場的增長速度，從95年到2000年，農(nóng)村百戶擁有率每個遞增20%，而城鎮(zhèn)每個僅遞增4.6%城市鎮(zhèn)的彩電購買主要以替換為主，而農(nóng)村還存在巨大的新購群體大區(qū)營銷組織省級營銷組織地級營銷組織縣級營銷組織彩電市場競爭態(tài)勢的特點城鎮(zhèn)市場容量增長緩慢，競爭激烈，營銷費用高，國內(nèi)品牌銷量和利潤同步增長的難度越來越大，而農(nóng)村市場還存在一定的空間外資品牌的高價位，目前還很難適應(yīng)農(nóng)村市場，因而很難在農(nóng)村市場上對國內(nèi)品牌構(gòu)成威脅國內(nèi)各主要品牌都強調(diào)對市場進行“精耕細作”，細化網(wǎng)絡(luò)，直接控制零售終端，增強對市場的控制力資料來源：？？？，羅蘭?貝格內(nèi)部訪談SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization但是，過多的管理層次往往會影響對市場的反應(yīng)效率信息流經(jīng)每一個層次都會帶來理解上的差異，以及部分信息的失真每一個層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠中止整個決策流程決策的路線過長，判斷和決策所需要的時間較長決策重心過高，所作出來的決策可能不符合區(qū)域市場的實際情況容易造成上層和下級相互不信任的局面管理層次過多的問題準確度：準確地反映整體市場/區(qū)域市場的 實際動態(tài)，并作出正確的反應(yīng)速度： 對市場出現(xiàn)的機會或競爭對手的行 動能夠快速作出反應(yīng)程度： 直接面對客戶的銷售人員應(yīng)該能夠 具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要 求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更 高層次人員的支持靈活度：能夠靈活處理來自客戶的要求和 應(yīng)付市場出現(xiàn)的緊急事件市場反應(yīng)效率的要求SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization提升市場反應(yīng)需要對營銷組織各個層次進行清晰的職能定位并將權(quán)力重心下移各層次缺乏清晰定位的營銷組織各層次清晰定位的營銷組織營銷總部大區(qū)省級地級客戶業(yè)務(wù)支持和決策業(yè)務(wù)監(jiān)控業(yè)務(wù)管理(區(qū)域決策中心)業(yè)務(wù)執(zhí)行各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場反應(yīng)效率高營銷總部大區(qū)省級營銷組織地級營銷組織客戶業(yè)務(wù)決策，業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行業(yè)務(wù)執(zhí)行各層次職能劃分不清晰，權(quán)力重心高，

市場反應(yīng)效率低SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization各主要家電企業(yè)不斷地完善營銷功能和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)市場的變化主要家電企業(yè)營銷總部的功能主要家電企業(yè)營銷組織調(diào)整的動向TCL： 由“求量經(jīng)營”轉(zhuǎn)為“求利經(jīng)營”，強調(diào)控制 和靈活并重，由“矩陣式”轉(zhuǎn)向為“直線式”Konka： 營銷網(wǎng)絡(luò)細化到產(chǎn)，權(quán)力下放，品牌和網(wǎng) 絡(luò)建設(shè)為重點，建立多產(chǎn)品銷售的平臺海爾： “矩陣管理，重心下移”，矩陣式結(jié)構(gòu)，策 劃按產(chǎn)品分開，業(yè)務(wù)整合，行政和物流整 合西門子家電：品牌和產(chǎn)品推廣分開，增強市場研究和培 訓(xùn)的功能科龍： “多品牌營銷”，為在產(chǎn)品下以品牌來劃分 營銷組織TCLKonka海爾西門子科龍銷售銷售行政用戶服務(wù)信息研究品牌推廣*產(chǎn)品策劃*物流儲運銷售財務(wù)人力資源經(jīng)營*產(chǎn)品管理*獨立的部門具有該項職能，但無獨立部門*：長虹目前沒有獨立部門？？？SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization市場的發(fā)展對營銷系統(tǒng)內(nèi)各個方面以及營銷與生產(chǎn)、研發(fā)的協(xié)同性要求越來越高(1)規(guī)模擴張

(1995年以膠)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大市場需求大于市場供應(yīng)，產(chǎn)銷兩旺進口品牌占有重要地位中小廠家多而散產(chǎn)品升級行業(yè)平均利潤率迅速下降競爭激烈，兩極分化，部分廠家被淘汰對產(chǎn)品品質(zhì)和技術(shù)方面的投入不斷提升進口品牌份額進一步下降產(chǎn)業(yè)升級“信息家電時代”高清晰度，數(shù)字技術(shù)等新技術(shù)的開發(fā)和使用技術(shù)開發(fā)能力成為核心競爭力產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，存在產(chǎn)業(yè)重組的可能大屏幕彩電成為城鎮(zhèn)主銷產(chǎn)品彩電行業(yè)的發(fā)展特點核心成功要素生產(chǎn)能力質(zhì)量質(zhì)量技術(shù)價格品牌技術(shù)質(zhì)量價格服務(wù)協(xié)同性要求越來越高資料來源：國家信息產(chǎn)業(yè)部，羅蘭?貝格內(nèi)部分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization市場的發(fā)展對營銷系統(tǒng)內(nèi)各個方面以及營銷與生產(chǎn)、研發(fā)的協(xié)同性要求越來越高(2)消費者購買不同品牌空調(diào)的原因空調(diào)市場吸引消費者的核心要素服務(wù)：服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣質(zhì)量：穩(wěn)定的質(zhì)量，故障率小品牌：良好的企業(yè)和品牌形象，口碑好價格：從低到高的產(chǎn)品價格組合技術(shù)：可以受到實際效果的新技術(shù)，產(chǎn)品更新速度快外觀技術(shù)質(zhì)量服務(wù)海爾科龍華寶春蘭美的格力松下三菱夏普資料來源：1999EMR市場調(diào)查，羅蘭?貝格內(nèi)部分析7.5%8.5%8.6%7.7%9.7%9.0%11.3%7.1%14%32.1%13.7%14.3%16.1%14.5%14.8%5.7%14%7%36.6%31.2%34.3%46.9%43.6%34.1%32.1%44.3%37.2%23.7%43.6%42.7%29.4%32.3%42.2%50.9%47.1%41.9%SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization市場的發(fā)展對營銷系統(tǒng)內(nèi)各個方面以及營銷與生產(chǎn)、研發(fā)的協(xié)同性要求越來越高(3)民用電池行業(yè)的核心競爭要素P&G的地區(qū)營銷組織運作體系案例渠道控制和管理營銷組織運作體系品牌宣傳賣場建設(shè)和管理價格質(zhì)量存貨管理經(jīng)營規(guī)劃零售覆蓋售點管理促銷設(shè)計促銷執(zhí)行運輸倉儲鋪貨*外觀技術(shù)75%75%25%25%100%25%———25%25%75%75%—75%100%100%100%資料來源：GP訪談，P&G，羅蘭?貝格內(nèi)部分析*：指經(jīng)銷商對零售商進行鋪貨責任方責任承擔內(nèi)容比例SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationB3. 長虹目前的營銷組織還存在很大的改進潛力SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization長虹的營銷隊伍擁有很強的戰(zhàn)斗力并取得過輝煌的成績，但市場環(huán)境的轉(zhuǎn)變需要營銷組織進一步完善以求得更大成功長虹以前的營銷組織市場預(yù)見能力決策快速執(zhí)行能力領(lǐng)導(dǎo)人的個人判斷能力銷售經(jīng)驗和銷售技巧企業(yè)形象宣傳策劃長虹將來的營銷組織核心成功要素市場分析和預(yù)測能力貼近終端的快速反應(yīng)能力營銷管理體系產(chǎn)品營銷能力品牌溝通能力總體市場快速上升“賣方市場”價格是影響市場的關(guān)鍵市場環(huán)

境特點平穩(wěn)的總體市場“買方市場”品牌營銷成為獲取市場份額的關(guān)鍵性因素區(qū)域市場差異化更加明顯SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization長虹目前的營銷職能在縱向分布和橫向分配兩個方面都存在有有待改善的問題總部直接參與區(qū)域的具體銷售每個層次不清楚自己的權(quán)力和責任一線人員同進面臨多個直接領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部協(xié)調(diào)耗費大量的時間和精力總體協(xié)調(diào)能力不強分公司和管理

處缺乏足夠的權(quán)限對市場快速

反應(yīng)核心重心高，決策流程長，決策速度慢品牌推廣能力弱缺乏系統(tǒng)的產(chǎn)品策劃新品開發(fā)缺乏對市場的針對性產(chǎn)銷銜接矛盾重重總部的管理臺能過于繁重缺乏針對地區(qū)特點的決

策和操作策略，“全國

一刀切”的現(xiàn)象時有

發(fā)生銷售人員對非彩電類產(chǎn)品重視程度不夠缺乏針對各個產(chǎn)品特性的營銷策劃和策略分公司眾多，總部管理幅度過大缺乏分產(chǎn)品的營銷能力各個層次

缺乏清晰

的職能定位專業(yè)化的分工過細營銷功能尚未完善職能分配“頭重

腳輕”縱配向職能分配向職能分橫SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization長虹目前的各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計描述管理的各個層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，最終所有問題都要退回總部解決總部同時面對層面不同的大量問題，包括策略性問題，戰(zhàn)術(shù)性問題，甚至某一個客戶的具體問題，精力有限，而且遠離實際市場，無法作出準確的判斷和決策分公司同時面對多個直接領(lǐng)導(dǎo)、管理處、大區(qū)、總部各部門、每個層次都可以插手具體業(yè)務(wù)，同時又進行內(nèi)部管理，多重領(lǐng)導(dǎo)造成一片混亂長虹目前已經(jīng)將部分權(quán)力下放到大區(qū)總監(jiān)手中，并提出層層分解，但對于權(quán)力如何分解到管理處，分公司沒有明確的規(guī)范，造成目前各個片區(qū)存在管理上較大的差異管理

層次多權(quán)力配置不合理責權(quán)不明多重領(lǐng)導(dǎo)[66個分公司]SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)，外部都有諸多反應(yīng)“我懶得跟他們分公司經(jīng)理談，不如直接找總部”

—某商業(yè)單位總經(jīng)理“TCL定位比較清楚，戰(zhàn)略層，戰(zhàn)術(shù)層，層層分明，各司其職，效率也高”

—某商場業(yè)務(wù)經(jīng)理“我自己也不清楚，管理處到底有哪些權(quán)力”

—某管理處處長“長虹管理結(jié)構(gòu)變來變?nèi)サ?，前任的許諾一旦離職，什么都不作數(shù)，找誰誰都不答”

—某商場副總經(jīng)理”管理處在業(yè)務(wù)指導(dǎo)上沒給我什么幫助，大區(qū)經(jīng)理根本見不著，總部的人辦事又百般刁難”

—某分公司經(jīng)理評價Back-upSHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization營銷組織結(jié)構(gòu)頻繁調(diào)整是造成目前各管理層次缺乏清晰定位的重要原因199619971998199920008大管理處處長擁有很大權(quán)力可以直接向總經(jīng)理匯報管理處同時管理若干省8大管理處解散，成立8大管委會開始成立分公司成立“三駕馬車”體系：財務(wù)、業(yè)務(wù)、庫房相對分開，加強監(jiān)控和管理成立大戶組，大戶由總部直接管理形成大戶組，管委會，庫房三套體系成立31個管委會，每個管委會負責一個省解散8大管委會2000初，成立18個管理處2000年6月，成立33個管理處總部建立8大中心-區(qū)域營銷組織的調(diào)整-SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationTCL建立清晰的管理層次體系，各個層次有明確的定位核心營銷職能部門職能定位總部負責總部預(yù)算內(nèi)資源的決策和使用負責向各分公司、經(jīng)營部，提供銷售支持服務(wù)負責品牌推廣，產(chǎn)銷銜接，產(chǎn)品策劃服務(wù)中心大區(qū)監(jiān)控中心分公司區(qū)域決策中心經(jīng)營部執(zhí)行中心控制財務(wù)風險，市場秩序負責對下屬各單位進行業(yè)務(wù)檢查負責對本區(qū)域的預(yù)算內(nèi)的營銷工作進行決策負責對分公司和各經(jīng)營部的內(nèi)部管理，并進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)負責體區(qū)域的營銷策劃直接向總經(jīng)理負責負責營銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，負責區(qū)域業(yè)務(wù)的具體操作負責承擔銷量指標，負責承擔利潤和壓力SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization由于職能配置的不合理，使決策權(quán)過多集中在遠離一線的高層，造成決策的流程過

長，一線反應(yīng)遲鈍，且決策的準確性下降內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計影響分公司經(jīng)理權(quán)力極為有限，大小決策都要層層上報批

準，信息反饋慢，無法快速反應(yīng)，錯失市場良機分公司經(jīng)理權(quán)力的實施受到銷售支持部門的很大制約，使放下去的權(quán)無法運用總部的管理職能停貿(mào)留在消防員角色，沒有對產(chǎn)生問題的深層次原因作出分析，政策制定與？？脫節(jié)，隨意性太大，嚴重影響銷售工作[訪談人員共66人]決策權(quán)配置不合理

影響一線的靈活反應(yīng)總部的決策不考慮

實際情況缺乏準確性資料來源：長虹內(nèi)部問卷調(diào)查，羅蘭?貝格分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization?市場反應(yīng)能力無法充分滿足一線隊伍和商家的期望“競爭對手搞德轟轟烈烈，我要招個臨時搬運工也得打報告請示，怎么可能快速反應(yīng)？”

—某公司經(jīng)理“TCL的反應(yīng)在一，二天之內(nèi)，康佳在三，四天之內(nèi)，長虹至少十天以上”

—某商場家電部經(jīng)理“長虹就象一個大恐龍，對手在尾巴上砍一刀，等反應(yīng)到大腦，轉(zhuǎn)過身來，對手早就無影無蹤了

—某管理處處長“有些價格根本每必要降，我出庫出得好好的，一調(diào)價，反而把別的貨堵死了

—某分公司經(jīng)理”銷售政策的調(diào)整沒有連續(xù)性，這其中造成的遺留問題是我開展業(yè)務(wù)的主要障礙”

—某管理處處長評價SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationTCL的經(jīng)營部擁有充分的權(quán)力來確保對區(qū)域市場進行快速反應(yīng)評價對市場變化反應(yīng)迅速靈活運用銷售政策，與客戶配合好一線人員職責分明，積極性高降低總部管理幅度TCL經(jīng)營部擁有的權(quán)力業(yè)務(wù)價格制定權(quán)銷售政策制定權(quán)市場推廣計劃的預(yù)算和使用權(quán)商家信用額度制定權(quán)辦事處之間的貨源分配權(quán)財務(wù)各項費用使用權(quán)，招待費用實報實銷人事招聘、解聘權(quán)業(yè)務(wù)開展主要依賴經(jīng)營部經(jīng)理，總部對市場的控制能力被削弱如果監(jiān)控系統(tǒng)不完善，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，會有很大的風險初期的投入成本較高，以健全職能配？？SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization目前的長虹營銷管理系統(tǒng)中銷售功能突出，但在營銷策劃功能的改進方面尚有很大的潛力新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計跟不上市場的需求，外觀差，？同多，且上市過程缺乏節(jié)奏把握，難以引起消費者的注意整體產(chǎn)品價格與功能配置不盡合理，缺乏差異性梯度區(qū)域市場產(chǎn)品的主輔銷結(jié)構(gòu)缺

乏針對性缺乏對長虹品牌定位的準確把握，缺乏消費品牌形象的整體策劃及相應(yīng)資源廣告運作來實行廣告代理制，廣告商缺乏對企業(yè)的整體了解，導(dǎo)致在策劃中缺乏整體性和連貫性沒有形成整體的信息收集、研

究、共享反饋的制度，隨意性

大、職責不明確缺乏專業(yè)人員和專職的信息分析部門，無法提供分析報告，使公司高層領(lǐng)導(dǎo)面圣大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)難以及時做出決策，？無法及時反饋，準確指導(dǎo)一線的工作新產(chǎn)品推廣每每與廣告宣傳業(yè)務(wù)員直銷員培訓(xùn)和售后服務(wù)所需的技術(shù)資料的到位脫節(jié)，造產(chǎn)品策劃品牌策劃信息研究產(chǎn)品管理 成多重負面影響缺乏有效的控制機制，使產(chǎn)銷銜接存在很多問題營銷策劃有待完善品牌投入缺乏科學(xué)的效果監(jiān)測和分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization長虹營銷系統(tǒng)的一線人員認為營銷策劃和信息研究還存在許多問題需要改進信息研究存在的問題營銷策劃存在的問題Back-up(內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計：66個分公司和管理處)廣告與產(chǎn)品

上市不同步(內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計：66個分公司和管理處)廣告缺乏

地方針對性營銷策劃

不及時產(chǎn)品賣點

不明無品牌

策劃沒有規(guī)范

的信息系統(tǒng)信息分散

共享程度差無信息

分析信息

無反饋SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization投入不足、職能分散是導(dǎo)致目前營銷策劃和信息研究力量薄弱的重要原因投入不足營銷策劃中心為宣傳廣告中心的策劃專業(yè)人員力量薄弱，而且前？？一下較難吸引？？專業(yè)人才資源投入有限策劃職能分散市場推進處、營銷策劃中心宣傳廣告中心計劃職能橫向分解過細、相互間？？于協(xié)調(diào)，難以形成總體策劃思路、決策流程過長縱向在？？、管理處、分公司缺乏專業(yè)策劃人員配置，無法彌補總部功能的缺陷營銷策劃信息研究投入不足人員投入不足、信息處僅5人，缺乏信息分析研究的功能，銷售部？？均設(shè)置專業(yè)信息人員信息收集能力弱硬件配置弱，信息傳遞主要靠傳真，許多分公司無電腦配置，ERP全面上線還有一段時間也造成了信息傳播障礙缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺信息分散在不同部門缺乏良性的信息共享機制缺乏嚴格的信息保密機制信息研究分析和利用的總體思路缺乏營銷策劃功能不完整，缺乏總體控制能力缺乏信息系統(tǒng)，難為決策提供支持SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization長虹在產(chǎn)銷銜接和新產(chǎn)品開發(fā)方面還存在很大的改善潛力產(chǎn)銷銜接新品開發(fā)銷售系統(tǒng)得不到想賣的產(chǎn)品，而銷售計劃的不準確又造成不易生產(chǎn)？？新品開發(fā)沒有對銷售形成有力的支撐生產(chǎn)計劃的提出部門為事業(yè)部、營銷策劃中心處調(diào)整，公司評審，實質(zhì)上仍然是以生產(chǎn)為導(dǎo)向的管理模式目前的職能定位下，各部門無法對庫存資金占用、生產(chǎn)計劃合理性、利潤的負責營銷系統(tǒng)內(nèi)部沒有專門的產(chǎn)品策劃功能以提出有前瞻性的新品計劃和老產(chǎn)品改進計劃新品開發(fā)管理主要集中在事業(yè)部導(dǎo)致無法形成完全以市場為導(dǎo)向的新品開發(fā)機構(gòu)新品上市策劃職能分散造成了？節(jié)奏把握不準確，？？不突出的問題沒有形成信息系統(tǒng)的產(chǎn)銷銜接提供決策支持營銷策劃功能的不？？使營銷部門無法提出生產(chǎn)計劃銷售部的組織結(jié)構(gòu)和定位，沒有形成對？？下定單、存在資金占用負責的管理模式信息系統(tǒng)的缺乏導(dǎo)致營銷部與事業(yè)部多次信息收集而部分信息？？，造成新品開發(fā)決策缺乏支持目前組織結(jié)構(gòu)下營銷系統(tǒng)內(nèi)部缺乏專門部門負責新品開發(fā)管理職能定位不合理缺乏科學(xué)支持機制SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該強調(diào)針對目標消費群和目標競爭對手針對目標競爭對手總結(jié)賣點按不同附加功能所需費用確定產(chǎn)品價格確定主銷產(chǎn)品確定價格同廣告公司確定要傳達的信息及具體溝通方式推出新品優(yōu)化區(qū)域產(chǎn)品供應(yīng)組合調(diào)整分析市場需求信息市場分析從現(xiàn)有產(chǎn)品中選出符合基本需要的產(chǎn)品規(guī)格確定基本價格確定基本產(chǎn)品1）面板/材料外觀細節(jié)按鍵形式包裝細節(jié)調(diào)整附加功能價格123-博世西門子公司產(chǎn)品開發(fā)流程-Back-up博世西門子中國西門子德國基本產(chǎn)品目錄SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization？？？職能重疊

市場推進處、營銷策劃中心、宣傳廣告中心部分職能重疊考核不合理

對成品倉儲中心？費成本的考核必然導(dǎo)致供貨速度受影響職能空間

信用控制的滯后導(dǎo)致信息管理空白描述職能定位過細導(dǎo)致各中心職能分散，橫向職能難以整合組織結(jié)構(gòu)中部分劃分錯失造成空白點缺乏的科學(xué)的考核體系原因職能現(xiàn)狀調(diào)查職能重疊考核不合理職能空白N=66SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization目前長虹職能分配不合理導(dǎo)致對分公司的多頭管理各中心的職能分公司的感受”誰都可以管我，誰都可以不管我““50%的時間在對付外部，50%的時間在對付內(nèi)部”營銷策劃中心營銷政策的制定與調(diào)整促銷策劃新品上市？？？？審核宣傳廣告中心廣告促銷費用分配產(chǎn)品促光銷費用投資審核經(jīng)濟？？中心融資方案制定財務(wù)管理中心定單處理結(jié)算“3包”費用報銷審核？？計算成品倉儲中心供貨方案倉運輸管理分？？管理產(chǎn)品服務(wù)中心售后服務(wù)管理零配件管理“3包”費用報銷審核人力資源中心人員管理工資管理固定資產(chǎn)投資審核定額費用分配？？交通費報銷SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization長虹目前的各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計描述長虹目前缺少針對不同產(chǎn)品的專業(yè)策劃沒能明確的資源劃分以支持不同產(chǎn)品，造成目前以？？為主體的銷售方式，而其余產(chǎn)品難以迅速成長沒有形成多產(chǎn)品的總體營銷策略與思路空調(diào)已進入前5強，但還沒有專業(yè)的營銷策略和策劃支持，空調(diào)銷售已感到明顯的壓力分產(chǎn)品策劃[66個分公司]區(qū)域可以不分資料來源：長虹內(nèi)部問卷調(diào)查，羅蘭?貝格分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationConsequences(4)？專門的銷售領(lǐng)導(dǎo)人組織、營銷、主？官調(diào)銷售專門的銷售隊伍進行銷售決策以減短層次少而清晰的決策？？。一？空調(diào)銷售人員可以隨時為銷售決策人？？溝通快速的市場？？能力和控制交易的資源？？給空調(diào)的專門？？？源確保了空調(diào)銷售的迅速擴張政策到位？資料來源：羅蘭?貝格分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationTCL？？？作為銷售一線隊伍擁有不同產(chǎn)品的專門策劃隊伍評說對不同產(chǎn)品有針對性的政策，與策略并確保順利準確執(zhí)行統(tǒng)一指導(dǎo)下的營銷策劃充分考慮到地區(qū)的差異性靈活迅速的市場反應(yīng)能力專門的信息收集確保信息系統(tǒng)的完善Back-upTCL的？？策劃功能配置經(jīng)營部經(jīng)理市場策劃？？？空調(diào)彩電其余部門促銷方案促銷計劃？？？？品牌推廣執(zhí)行軟性方案廣告/促銷信息的收集和分析賣場管理促銷政策的執(zhí)行信息收集和分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationC. 長虹電器未來營銷組織的總體框架SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationC1. 營銷組織設(shè)計的總體原則SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization營銷組織設(shè)計需要系統(tǒng)地考慮影響營銷系統(tǒng)競爭力的各項因素，最終目的是提高總體營銷競爭能力提升總體營銷競爭能力彩電市場進入“微利時代”，對營銷系統(tǒng)形成巨大的費用壓力空調(diào)市場尚未形成穩(wěn)定的競爭格局，長虹空調(diào)將面臨和前三位品牌直接競爭的狀況長虹的DVD和電池目前的市場表現(xiàn)還無法形成新

的利潤來源缺乏針對不同產(chǎn)品的營銷策略和思路缺乏針對不同地區(qū)市場特點的差異化操作思路管理的各個層次缺乏清晰的職能劃分“集權(quán)型”組織架構(gòu)，決策重心過高品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品管理等營銷功能還有

待加強專業(yè)化分工過細，增加內(nèi)部協(xié)調(diào)的難度協(xié)同作戰(zhàn)能力不強缺乏規(guī)范化的營銷管理流程體系決策流程過長，決策的速度、準確度還有待提高部分流程跨越部門眾多，溝通和協(xié)調(diào)難度大，嚴重影響效率的提升外部市場營銷戰(zhàn)略營銷組織管理流程競爭對手的市場反應(yīng)更加靈活競爭對手都在不同程度地調(diào)整營銷戰(zhàn)略？求？新的競爭優(yōu)勢SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization同時，四川長虹營銷系統(tǒng)中高層人員對營銷組織設(shè)計也提出了明確的要求強化營銷功能營銷組織設(shè)計的要求內(nèi)部市場機制合理的集分權(quán)體系有效控制體系營銷系統(tǒng)不僅應(yīng)具有銷售功能，還應(yīng)強化營銷功能，培養(yǎng)經(jīng)營意識強化和規(guī)范品牌管理、產(chǎn)品管理、市場策劃等重點營銷功能形成有效的內(nèi)部市場機制，營銷部門對銷售計劃負責，并？？制造部門按照營銷系統(tǒng)的訂單進行生產(chǎn)，研發(fā)部門按照營銷系統(tǒng)的要求進行產(chǎn)品開發(fā)客戶服務(wù)宗旨：營銷以市場為中心，制造以銷售為中心，采購以生產(chǎn)為中心在營銷組織的各個層次合理地配冒權(quán)力、義務(wù)和責任版權(quán)管理、重心下移、總部部分權(quán)力下放到大區(qū)，大區(qū)再組織層層分解對于權(quán)力下放以后的實施效果，必須建立有效的監(jiān)控體系同時建立相應(yīng)的防范機制來配合權(quán)力重心的下移對于品牌廣告、產(chǎn)品促銷和財務(wù)管理方面建立有效的控制體系SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization長虹的營銷組織設(shè)計還應(yīng)該滿足外部市場環(huán)境對營銷組織的要求民用電池行業(yè)的核心競爭要素P&G的地區(qū)營銷組織運作體系案例渠道控制和管理營銷組織運作體系品牌宣傳賣場建設(shè)和管理價格質(zhì)量存貨管理經(jīng)營規(guī)劃零售覆蓋售點管理促銷設(shè)計促銷執(zhí)行運輸倉儲鋪貨*外觀技術(shù)75%75%25%25%100%25%———25%25%75%75%—75%100%100%100%資料來源：GP訪談，P&G，羅蘭?貝格內(nèi)部分析*：指經(jīng)銷商對零售商進行鋪貨責任方責任承擔內(nèi)容比例SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization營銷組織設(shè)計還應(yīng)考慮職能型事業(yè)部和產(chǎn)品型事業(yè)部兩種不同環(huán)境下的營銷組織差異職能型事業(yè)部下的營銷組織產(chǎn)品型事業(yè)部下的營銷組織股份公司采購系統(tǒng)制造系統(tǒng)營銷系統(tǒng)股份公司彩電事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部電池事業(yè)部視聽事業(yè)部營銷營銷營銷營銷特點整合的業(yè)務(wù)隊伍整合的策劃體系整合的銷售行政體系整合的銷售管理體系獨立的業(yè)務(wù)隊伍獨立的策劃體系獨立的銷售管理體系獨立或整合的銷售行政體系SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization成功的企業(yè)的組織架構(gòu)千差萬別，但核心功能卻是一致的：以企業(yè)長期利潤最大化為目的而建立的市場營銷功能市場營銷公共關(guān)系企業(yè)文化生產(chǎn)計劃務(wù)財人力資源售后服務(wù)市場信息客戶開發(fā)廣告策劃及品牌定位產(chǎn)品開發(fā)渠道管理銷售管理SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization長虹營銷組織設(shè)計的基本思路：以市場為導(dǎo)向，建立具有強大營銷功能的規(guī)范化、專業(yè)化營銷組織體系分層管理對營銷總部、大區(qū)、管理處、分公司的核心職能進行明確的定位執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等職能在各個層次合理地分配分權(quán)管理強化管理處和分公司的營銷職能管理處成為真正的區(qū)域決策中心強化營銷功能建立獨立的市場部門強化品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品管理、市場信息研究等營銷功能發(fā)揮協(xié)同效益合理地專業(yè)化分工，突出銷售、市場、經(jīng)營、服務(wù)四大功能建立目標統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系產(chǎn)品營銷專業(yè)化強化針對彩電、空調(diào)、視聽產(chǎn)品、電池等不同產(chǎn)品的營銷計劃根據(jù)區(qū)域市場實際業(yè)務(wù)的需要，實施業(yè)務(wù)人員專業(yè)化區(qū)域組織差異化重改變“平均主義”，重點地區(qū)，重點投入分公司層面在職能和權(quán)力實施真正的A、B、C差異化管理SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization同時，營銷組織改革必須對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力有所突破管理文化傳統(tǒng)的突破：要實現(xiàn)營銷能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破長虹目前過分強調(diào)條線管理而缺乏溝通的管理文化，應(yīng)該引入?yún)f(xié)同、溝通的團隊工作精神營銷人員意識的突破要實現(xiàn)銷量和利潤的“雙贏”，必須突破長虹目前許多銷售人員的銷售意識，強化營銷意識，加強經(jīng)營意識管理能務(wù)的突破新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風格，必須具有一定超前性，也應(yīng)該促進管理能力的提高SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationC2. “五大平臺”將組成長虹電器營銷組織的總體框架

SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization國內(nèi)目前的家電企業(yè)所采用的營銷組織體系主要有“有線型”和“矩陣型”兩種形式“直線型”營銷組織強調(diào)條線管理職權(quán)層層分解，下級往往對一個直接上級負責強調(diào)有清晰的管理層次總部擁有絕對的權(quán)威和權(quán)力“矩陣型”營銷組織描述強調(diào)團隊型合理職能體系和管理體系相對分離、交叉構(gòu)筑地區(qū)平臺強調(diào)各部分有清晰的管理范圍總部強調(diào)支持和服務(wù)總部來把握集權(quán)和分權(quán)的尺度區(qū)域組織的靈活性取決于總部的管理思路和風格“服從命令型”的管理文化控制能力較強特點區(qū)域組織擁有很大的靈活性區(qū)域組織的自我協(xié)調(diào)能力很強對人員協(xié)調(diào)溝通的能力要求很高易于失控Konka長虹特點TCL海爾SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationTCL按照產(chǎn)品的類別分成三大產(chǎn)業(yè)群體案例TCL集團電器集團信息產(chǎn)業(yè)集團TCL股份公司電話機電工配件銷售部銷售部銷售部電器銷售總公司電腦手機手機電池銷售部銷售部銷售部軟件銷售部彩電銷售中心空調(diào)銷售中心AV銷售中心白電銷售中心品牌推廣中心信息研究部市場綜合部？財務(wù)部銷售部市場推廣部銷售部市場推廣部銷售部市場推廣部銷售部市場推廣部SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationTCL電器銷售總公司的矩陣型營銷組織體系案例*：TCL的大區(qū)不負責任何具體業(yè)務(wù)，只負責協(xié)調(diào)和監(jiān)控總經(jīng)理彩電銷售中心空調(diào)銷售中心白色家電銷售中心財務(wù)部儲運部市場綜合部品牌推廣中心信息研究分公司彩電部空調(diào)部白電部財務(wù)部倉儲組計劃市場策劃售后行政經(jīng)營部彩電項目比理空調(diào)項目比理白電項目經(jīng)理財務(wù)部倉儲計劃市場策劃售后行政分公司彩電部空調(diào)部白電部財務(wù)部倉儲計劃市場策劃售后行政經(jīng)營部彩電項目比理空調(diào)項目比理白電項目經(jīng)理財務(wù)部倉儲計劃市場策劃售后行政大區(qū)*SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization優(yōu)點TCL的營銷組織有效地解決了區(qū)域組織靈活性的問題，但也存在費用、風險、人員等方面的問題案例分析TCL營銷組織的特點三級法人體系： 總部為一級法人，分公司為二級法人，經(jīng)營部為三級法人，均在當?shù)刈?冊，不同層次之間的建立完全的買賣關(guān)系以一線為導(dǎo)向： 經(jīng)營部作為利潤中心，承擔實現(xiàn)銷量、負擔費用、創(chuàng)造利潤的責任，擁 有很大的自主權(quán)，分公司雖然為二級法人，但不進行銷售業(yè)務(wù)，承擔管 理、策劃等職能，擁有絕對的權(quán)力，是區(qū)域權(quán)力中心，以模擬利潤中心 的方式進行考核。大區(qū)基本沒有業(yè)務(wù)和管理職能，主要責任是防范風險 和協(xié)調(diào)，總部的核心職能是支持和服務(wù)一線交叉管理： 每一崗位既接交上層對應(yīng)職能部門的指導(dǎo)，又要服從經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，分公 司經(jīng)理擁有除財務(wù)之處的所有人員的人事任免權(quán)“經(jīng)營型”體系： 區(qū)域組織不僅承擔營銷職能，同時還承擔經(jīng)營的責任，銷量和利潤并重 ，建立綜合型考核體系(如對分公司經(jīng)理，考核人均回款率、回款總量、 任務(wù)完成率、完全周轉(zhuǎn)、銷售費用、毛利等6大指標)缺點區(qū)域組織擁有極大的靈活性，對市場可以進行快速的反應(yīng)很強的市場經(jīng)營功能清晰的責、權(quán)、利劃分有利于發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)能力營銷費用高，人員太多對人員的溝通，協(xié)調(diào)等素質(zhì)要求很高，？？會出現(xiàn)“多頭領(lǐng)導(dǎo)”的局面難于控制，風險較大SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization海爾推行“矩陣管理、重心下移”的營銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實行矩陣式結(jié)構(gòu)(1)海爾營銷組織總體框架海爾集團產(chǎn)品事業(yè)部物流本部商統(tǒng)本部資金流本部海外市場推進部企劃部廣告部顧客服務(wù)部財務(wù)部工程部人力資源部工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司華北事業(yè)部東北事業(yè)部西北事業(yè)部華東事業(yè)部華南事業(yè)部中南事業(yè)部西南事業(yè)部山東事業(yè)部SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization海爾推行“矩陣管理、重心下移“的營銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實行矩陣結(jié)構(gòu)(2)海爾營銷組織區(qū)域組織結(jié)構(gòu)華東事業(yè)部綜合部資金流本部江蘇工貿(mào)江西工貿(mào)江蘇工貿(mào)安徽工貿(mào)浙江工貿(mào)區(qū)域A區(qū)域B營銷代表營銷代表營銷代表營銷代表？？產(chǎn)品經(jīng)理空調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理電視產(chǎn)品經(jīng)理其他類經(jīng)理直銷員直銷員直銷員直銷員綜合部儲運策劃市場營銷人力資源工程其他區(qū)域業(yè)務(wù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)信息員信息員信息員信息員**：虛線代表業(yè)務(wù)指導(dǎo)SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization優(yōu)點海爾的營銷組織有利于貼近市場終端，但同時也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題案例分析海爾營銷組織的特點矩陣管理： 企劃部、廣告部、顧客服務(wù)部、財務(wù)部、工程部通過八大事業(yè)部派 駐人員向工貿(mào)公司下達任務(wù)，收集信息，并負責審核八大事業(yè)部的 政策宣傳、貫徹與執(zhí)行控制情況內(nèi)部優(yōu)化： 企劃部負責對商流、本部所有部門的管理體系進行審核和評價，對 于體系問題有權(quán)責成整改費用整合： 本部廣告—整個形象，活動，工貿(mào)公司—當?shù)卮黉N活動，

資源共享： 產(chǎn)品事業(yè)部—新產(chǎn)品上市推廣雙重管理： 財務(wù)與人事系統(tǒng)受商流本部與集團相應(yīng)本部雙重領(lǐng)導(dǎo)物流整合： 物流本部負責儲運，并指導(dǎo)工貿(mào)公司儲運工作，但沒有行政管理、 考核權(quán)缺點組織扁平化，反應(yīng)速度快地區(qū)決策權(quán)力大，有利于區(qū)域營銷貼近市場，終端強化目標管理為主，目標量化，分解可行，考核嚴格，考核體系較為科學(xué)人財物分配有利于終端營銷管理系統(tǒng)分割，交叉管理難度大人員費用大，組織體系龐大過分要求量化，脫離實際人員激勵多為免激勵，人員積極性受挫SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization康佳采用的是“有線型”營銷組織體系，并建立獨立的市場部門來強化營銷功能康佳集團電器事業(yè)部銷售管理部用戶服務(wù)中心銷售財務(wù)生產(chǎn)研發(fā)銷售公司市場部*：虛線代表業(yè)務(wù)指導(dǎo)戰(zhàn)略企劃采購企業(yè)文化行政學(xué)院財務(wù)中心總裁辦海外業(yè)務(wù)移動事業(yè)部財務(wù)6大片區(qū)分公司(60個)市場策劃業(yè)務(wù)財務(wù)用戶服務(wù)零售推廣SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization康佳更加強調(diào)放權(quán)操作，以提升對市場的反應(yīng)速度康佳區(qū)域分公司經(jīng)理的權(quán)力人事：除財務(wù)人員以外，可以對任何人員進行任免，可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要招聘或減少人員營銷

-對于全年度促銷預(yù)算，可以進行制定全年度計劃，預(yù)算內(nèi)的方案可自行批準，向上備案

-總部戴帽下達的營銷資源和促銷方案有提出修改的權(quán)力

-對于預(yù)算內(nèi)的市場基礎(chǔ)建設(shè)(燈箱、門頭、展柜)可以自行決定貨源：分公司上報要貨計劃，其中前兩個星期的計劃分公司下能變更，總部也必須滿足該分公司的要求價格：總部給出紅線價，分公司可加價銷售，不能低于紅線價，加價創(chuàng)收部分完全由分公司自由支配分配：擁有對本分公司人員薪酬的絕對分配權(quán)政策：

-根據(jù)總部的指導(dǎo)方案，可以調(diào)整該區(qū)域銷售政策

-可以調(diào)節(jié)客戶個人激勵資源的分配SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization“矩陣式”組織結(jié)構(gòu)在短期之內(nèi)還很難適應(yīng)于長虹的實際狀況控制體系長虹彩電處于成熟期市場，強調(diào)”精耕細作“以求量和利潤的上升，而不是盲目擴張，控制和靈活同等重要”矩陣式“組織將增加監(jiān)控和防范風險的難度人員要求要求一線人員具有很強的溝通、協(xié)作意識，長虹目前許多營銷人員還不能充分滿足這一條件總部現(xiàn)有的管理人員還不能迅速適應(yīng)”交叉管理“的模式權(quán)心重心下移后，還要求一線人員都具有良好的敬業(yè)態(tài)度，而不是以權(quán)謀私費用壓力人員擴張，部門增加，導(dǎo)致費用壓力上升增加對長虹利潤指標的壓力管理文化“集權(quán)式“的管理文化，強調(diào)條線管理，短期內(nèi)很難適應(yīng)以協(xié)調(diào)為主的文化”命令型“管理風格的轉(zhuǎn)變，還需要較長的時間改革幅度從目前組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬仃囀健苯M織結(jié)構(gòu)，職能、權(quán)力、流程、考核和監(jiān)控體系都需要重新設(shè)計大規(guī)模地調(diào)整對銷售短期內(nèi)會帶來較大影響不符合長虹高層提出的“和緩變革，平穩(wěn)過渡”的要求實施“矩陣式”組織結(jié)構(gòu)的困難SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization羅蘭?貝格建議長虹在現(xiàn)有營銷體系上建立起“五大平臺”核心營銷職能管理層職能定位總部負責全國性策略、計劃、年度目標等重大事項的決策負責提供迅速、及時地營銷支持服務(wù)，全面支持區(qū)域隊伍的營銷工作負責內(nèi)部管理和建設(shè)負責對一線隊伍提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)日常性、區(qū)域性業(yè)務(wù)決策權(quán)力下放營銷決策與支持平臺大區(qū)負責對本區(qū)域的市場、財務(wù)風險、隊伍建設(shè)等進行監(jiān)控以防范和控制風險為工作目標對管理處和分公司提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)營銷監(jiān)控平臺管理處區(qū)域決策中心，在預(yù)算體系下，負責對本區(qū)域的日常性業(yè)務(wù)進行決策負責本區(qū)域的銷售隊伍建設(shè)、人事管理、薪酬分配等內(nèi)部管理事宜負責區(qū)域產(chǎn)品管理、市場策劃等重點營銷職能的建設(shè)負責制定本區(qū)域的營銷策略和總體操作思路、總體營銷預(yù)算負責指導(dǎo)和協(xié)調(diào)下屬各分公司的？體業(yè)務(wù)營銷管理平臺分公司負責本區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)操作負責本區(qū)域的促銷執(zhí)行和賣場管理營銷執(zhí)行平臺制造和各開發(fā)系統(tǒng)負責協(xié)助營銷部門進行產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品推廣、產(chǎn)銷銜接負責按照營銷部門的成本要求組織生產(chǎn)營銷服務(wù)平臺SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization“五大平臺”的核心目的在于推動長虹營銷組織從“控制型管理”轉(zhuǎn)向“授權(quán)型”管理領(lǐng)導(dǎo)風格管理方法決策制定分公司作決策總部作決策權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務(wù)目標管理下屬的決策權(quán)很小通過預(yù)算制定以及目標管理來控制，但不作直接影響各自出順預(yù)算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬承擔更多的職責SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization羅蘭?貝格建議長虹營銷組織的市場營銷功能有選擇地按產(chǎn)品分開，…品牌宣傳品牌廣告產(chǎn)品策劃產(chǎn)品管理賣場宣傳促銷

(指導(dǎo)/？？)信息研究功能機構(gòu)營銷總部管理處分公司業(yè)務(wù)員促銷員合并按產(chǎn)品分開在局部地區(qū)分開SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization…，同時，運用整合的銷售及銷售支持功能銷售訂單處理財務(wù)行政人事審計/稽查物流售后服務(wù)功能機構(gòu)營銷總部管理處分公司業(yè)務(wù)員促銷員合并按產(chǎn)品分開在局部地區(qū)分開大區(qū)SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization長虹目前所經(jīng)營？？產(chǎn)品的分銷渠道存在明顯差異…不同產(chǎn)品的銷售終端類型長虹彩電和空調(diào)的銷售渠道？？率長虹彩電和空調(diào)的銷售渠道？？率不同產(chǎn)品的銷售終端類型彩電空調(diào)視聽產(chǎn)品電池大型百貨商店大型電器城普通電器商店家電連鎖店單一品牌專賣店產(chǎn)品專營店專業(yè)市場超市連鎖商店雜貨店其它最重要最不重要2000年彩電客戶2000年空調(diào)客戶年度開單78531200SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization…，同時各個產(chǎn)品還具有各自的特點，專業(yè)化較強彩電空調(diào)視聽產(chǎn)品電池產(chǎn)品成熟型產(chǎn)品半成品季節(jié)性強成品更新速度快成品快速消費品消費群家庭消費者大眾群體家庭消費為主集團消費接近10%集中在中高收入者家庭消費為主城鎮(zhèn)居民為主體家庭消費/個人消費城鎮(zhèn)消費群體為主市場覆蓋全國所有省市的一、二、三級市場集中在較富裕和天？地區(qū)主要集中在一、二、三級市場主要集中在一、二、三級市場覆蓋全國所有省市人口稠密度影響市場容量主要競爭者長虹康佳TCL合資品牌格力美的海爾春蘭長虹萬利達金正新科步步高先科金霸王超霸勁量南孚雙鹿SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization各個區(qū)域市場的重要程度存在明顯的差異…彩電區(qū)域市場容量結(jié)構(gòu)(2000年)空調(diào)區(qū)域市場容量結(jié)構(gòu)(2000年)332596省份市場容量

(單位：萬臺)*：東北三省合并為一個單位，西北五省合并為一個單位23*983省份市場容量

(單位：萬臺)(5個)(15個)(13個)(5個)(9個)(9個)SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization…同時，各個區(qū)域市場在消費習(xí)慣等方面也具有各自的特點消費習(xí)慣產(chǎn)品結(jié)構(gòu)競爭格局商業(yè)環(huán)境推廣方式客戶結(jié)構(gòu)區(qū)域市場的差異SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization市場環(huán)境的要求：營銷組織應(yīng)該具備“層次清晰、反應(yīng)靈活、功能完善、協(xié)同有力”的特點，同時適應(yīng)不同產(chǎn)品的專業(yè)特性和不同地區(qū)的差異專業(yè)化針對不同產(chǎn)品的專門策略和策劃針對不同產(chǎn)品的協(xié)調(diào)有力合理輻度的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強大的協(xié)同能力目標統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門考核體系功能完善從單純的銷售功能向完整的營銷功能方面轉(zhuǎn)變品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品合理、信息研究等功能越來越重要反應(yīng)靈活重心下移，培養(yǎng)快速、準確的市場反應(yīng)能力一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決正常的市場問題層次清晰.營銷組織的各個有清晰的核心職能在管理的各個層次之間合理的集分權(quán)建立上下相互信任的原因差異化差異化的資源投入策略差異化的區(qū)域市場操作策略SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationD.

總部及區(qū)域營銷組織的部門設(shè)置和職能SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationD1.

區(qū)域組織的部門設(shè)置和職能SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization長虹在分公司職能定位上存在三種模式可供選擇，不同的模式下分公司的靈活度和受控力度都會有很大差別模式一：利潤中心模式二：模擬利潤中心模式三：費用中心獨立核算，具有經(jīng)營功能按紅線向總部購貨自行承擔費用利潤在分公司帳戶，可以由分公司自由支配模擬獨立核算，模板經(jīng)營按照供價，從總部購貨內(nèi)部結(jié)算按紅線計算對自身的費用負責內(nèi)部結(jié)算的差額作為分公司的費用和利潤，由分公司支配，總部下?lián)芊仟毩⒑怂惆凑展镜墓﹥r進行銷售費用由公司定期、定額下?lián)芫哂袖N售功能，不具經(jīng)營功能特點擁有充分的自主權(quán)極大的靈活度快速反應(yīng)能力強擁有一定的自主權(quán)靈活性高易于控制，風險較小監(jiān)控體系不完善，或人員素質(zhì)不合格，則容易導(dǎo)致失控對總部財務(wù)核算和監(jiān)查體系要求高存在失控的風險快速反應(yīng)能力不強對總部核算體系要求高靈活性差對市場反應(yīng)能力弱優(yōu)點缺點SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization羅蘭?貝格建議長虹在不同區(qū)域市場采用不同的操作模式，實施A、B、C差異化管理職能定位利潤中心管理措施內(nèi)部市場買賣關(guān)系通過制度進行規(guī)范而不是直接行政干預(yù)通過監(jiān)控和審計來防范風險建議適用區(qū)域重點分公司部分省會城市A類分公司模擬利潤中心模擬市場買賣關(guān)系指導(dǎo)分公司資源的使用監(jiān)控和審計部分省分城市和地級市B類分公司費用中心費用控制業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理地級市C類分公司SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization職能定位的差異，決定于A、B、C三類分公司具有不同的基本功能A類分公司銷售營銷行政物流財務(wù)/開票售后服務(wù)預(yù)算制定制定銷售政策價格制定營銷資源分配B類分公司銷售營銷行政物流財務(wù)/開票售后服務(wù)預(yù)算申報銷售政策調(diào)整預(yù)算內(nèi)資源分配C類分公司銷售營銷行政物流財務(wù)/開票售后服務(wù)基本功能權(quán)限分布決策能力受控程度小大大小SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization銷售與營銷功能的配置在不同類型分公司也有所差異業(yè)務(wù)隊伍按彩電(含DVD)、空調(diào)、電池分開不同的產(chǎn)品有專門的項目經(jīng)理分公司經(jīng)理對所有產(chǎn)品量的銷售負責，并負責總體協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)隊伍不分開有專門的項目經(jīng)理全年負責空調(diào)的銷售有專門人員負責電池銷售分公司經(jīng)理可以調(diào)配業(yè)務(wù)人員支持空調(diào)銷售業(yè)務(wù)隊伍不分開分公司經(jīng)理對所有產(chǎn)品的銷售量負責銷售彩電、空調(diào)、電池有專門的人員負責促銷推廣彩電、空調(diào)有專門的人員負責促銷推廣促銷推廣不按產(chǎn)品分開營銷重點地區(qū)，重點投入全碉推動各種產(chǎn)品的銷售加強策劃，使產(chǎn)品營銷更加有針對性區(qū)域容量不大，資源可以整合使用A類分公司B類分公司C類分公司描述SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization實施分公司差異化管理，可以提升市場反應(yīng)能力，減少管理幅度…市場反應(yīng)能力提高：

重點地區(qū)分公司擁有了較大的自主權(quán)力，可以迅速對市場情況的變化進行反應(yīng)，提高了解決客戶問題、打擊競爭對手的能力減少管理幅度：

總部對于A類分公司主要以監(jiān)控和防范風險為主，對于B類分公司主要以業(yè)務(wù)指導(dǎo)和資源監(jiān)控為主，減少了大量的日常性事務(wù)營銷決策貼近市場：

分公司擁有較大的自主權(quán)，完全可以根據(jù)區(qū)域市場的特點來制定區(qū)域的營銷策略和操作思路培養(yǎng)內(nèi)部競爭氛圍：

分公司的職權(quán)范圍形成梯度，可以激勵分公司經(jīng)理相互競爭，建立明確的升、降級制度，增強營銷人員的憂患意識減少管理風險：

在達到放權(quán)目的的同時，放權(quán)的區(qū)域范圍可以調(diào)節(jié)和控制，在“試點”的過程中，可以逐步摸索經(jīng)驗，？？放權(quán)？？的風險SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization實際上，長虹約20%的分公司承擔著彩電銷量—它們應(yīng)該被賦予更大主權(quán)以加強競爭能力長虹彩電銷量統(tǒng)計(1999)一般為省會城市和重要的二級城市成立分公司的時間較長長虹的品牌基礎(chǔ)較好人員較多，有一定的管理基礎(chǔ)同時也是空調(diào)銷售的主要力量描述分公司銷量

(單位：萬臺)22%60%227707Back-upSHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization羅蘭?貝格建議長虹綜合考慮市場環(huán)境因素并確定明白量化結(jié)構(gòu)來確定A、B、C三類分公司市場環(huán)境分類評價目標銷售結(jié)構(gòu)分公司數(shù)量目標銷量100%100%?%?%?%?%?%?%權(quán)重評價12345市場容理市場增長銷售基礎(chǔ)競爭對手實力營銷成本經(jīng)營環(huán)境總分SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization營銷執(zhí)行平臺—A類分公司結(jié)構(gòu)和功能分公司經(jīng)理彩電/DVD電池產(chǎn)品推廣售后服務(wù)行政業(yè)務(wù)財務(wù)物流空調(diào)產(chǎn)品銷售銷售政策執(zhí)行渠道開發(fā)和維護市場秩序維護回款客戶管理政策和價格調(diào)整建議促銷支持鋪底管理開單結(jié)算費用控制預(yù)算制定帳務(wù)處理工資核算稅務(wù)申報報銷倉庫管理貨物收發(fā)庫存統(tǒng)計和

管理制定要貨計劃促銷策劃促銷執(zhí)行賣場管理促銷員培訓(xùn)營銷信息收集促銷方案制定預(yù)算制定維修投訴處理維備件管理售后政策執(zhí)行及調(diào)整建議網(wǎng)點管理和技術(shù)支持售后結(jié)算處理公關(guān)協(xié)調(diào)文檔管理文案處理辦公室事務(wù)接待后勤支持彩電/DVD電池空調(diào)SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization營銷監(jiān)控平臺—大區(qū)的機構(gòu)和職能缺點維護市場秩序控制運作風險促進銷售經(jīng)驗和人員的交流提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)和支持接受下屬處長、經(jīng)理的述職代表大區(qū)向總部提出營銷整改建議銷售增長率市場份額

銷售風險控制情況市場秩序管理情況(沖貨、價格控制等)銷售隊伍建設(shè)質(zhì)量整改建議的質(zhì)量大區(qū)的機構(gòu)和職能重要使命定量指標：定性指標：片區(qū)總監(jiān)財務(wù)助理業(yè)務(wù)助理財務(wù)稽查/審計財務(wù)人員管理信用額度的核查市場秩序管理(跨管理處)組織業(yè)務(wù)人員經(jīng)驗交流和業(yè)務(wù)培訓(xùn)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization管理處對下屬各分公司的銷量和利潤負有直接責任，可以作為模擬利潤中心來運作責任考核指標權(quán)力管理處的責權(quán)設(shè)置建議完成公司在該地區(qū)的銷售任務(wù)完成公司在該地區(qū)的利潤指標市場開拓及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，市場覆蓋率、利用率及市場份額的提高維護長虹公司的行業(yè)形象，產(chǎn)品定位與品牌形象管理規(guī)范當?shù)厥袌隹蛻?，確保公司在當?shù)厥袌龅慕】蛋l(fā)展承擔管理處的一切營運成本和費用為公司提供有關(guān)市場信息員工培訓(xùn)執(zhí)行公司全國性的政策調(diào)整定量指標銷售任務(wù)完成率(數(shù)量，產(chǎn)品結(jié)構(gòu))回款總額及應(yīng)收帳款壞帳率利率市場覆蓋率、客戶利用率及市場份額的提高廣告、促銷執(zhí)行結(jié)果定性指標公司在區(qū)域市場的品牌形象財務(wù)核算的規(guī)范及風險控制市場信息反饋的及時性和準確性員工培訓(xùn)的落實，人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化區(qū)域內(nèi)任務(wù)調(diào)整權(quán)一定范圍內(nèi)的銷售政策調(diào)整權(quán)區(qū)域信用額度的調(diào)整權(quán)向總部要所需產(chǎn)品、準備件及在區(qū)域內(nèi)重新調(diào)配的權(quán)力自主選擇開發(fā)客戶的權(quán)力預(yù)算內(nèi)資源的調(diào)配權(quán)區(qū)域內(nèi)廣告促銷資源的調(diào)配權(quán)一定范圍內(nèi)調(diào)整產(chǎn)品銷售價格權(quán)區(qū)域市場管理處罰權(quán)一定范圍內(nèi)的收款結(jié)算分配利潤的權(quán)力在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對員工收入的分配權(quán)一定范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)采購權(quán)人事權(quán)**：對管理處的財務(wù)人員任免只有建議權(quán)，除此以外對所有區(qū)域內(nèi)的人員有完全的人事權(quán)SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization營銷管理平臺(區(qū)域決策中心)—管理處的結(jié)構(gòu)和功能管理處銷售行政辦公室售后財務(wù)銷售計劃分解匯總并編制區(qū)域要貨計劃貨源分配薪酬分配方案制定業(yè)務(wù)監(jiān)督市場秩序管理物流管理指導(dǎo)文檔處理日常接待車輛管理后勤支持技術(shù)支持業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督公關(guān)協(xié)調(diào)售后人員管理財務(wù)監(jiān)督預(yù)算申報費用控制資源使用審核報銷管理模擬利潤核算彩電策劃空調(diào)策劃電池策劃媒體接觸策劃指導(dǎo)制定區(qū)域促銷方案產(chǎn)品策劃收集、匯總產(chǎn)品和市場信息制定區(qū)域促銷政策制定區(qū)域促銷預(yù)算制定區(qū)域推廣策略SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization高層的堅強決心、完善的貨源跟蹤系統(tǒng)和嚴格的管理規(guī)范相結(jié)合是控制沖貨的關(guān)鍵因素控制沖貨建議TCL的沖貨控制方法基礎(chǔ)設(shè)施采用抄彩電機號的方法，輸入電腦編碼管理，建議檢索系統(tǒng)短期長期建立條形碼跟蹤系統(tǒng)或其它形式的貨源跟蹤系統(tǒng)管理措施賦予大區(qū)總監(jiān)控制市場秩序的權(quán)力設(shè)立舉報熱線制定嚴格的管理規(guī)范，明確獎懲、措施高層有堅定的決心，按規(guī)范處理沖貨單位和人員建立條形碼掃描系統(tǒng)，及時跟蹤貨源嚴格的內(nèi)部處理條例：超過10臺，業(yè)務(wù)員解聘超過50臺，經(jīng)營部經(jīng)理解聘超過200臺，分公司經(jīng)理解聘規(guī)范商業(yè)單位行為：商業(yè)單位要交納保證金，不違規(guī)，TCL返給利息，出現(xiàn)串貨，則要扣除本金回制定：允許被沖擊經(jīng)營部收購？？貨機，一經(jīng)查實，沖擊者需以高于原價1.5倍的價格再次回購SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization建立規(guī)范和公平的市場經(jīng)營環(huán)境對于實施分公司的差異化管理模式至關(guān)重要沖貨的類型目前沖貨處理的難度政策性沖貨： 由于各個區(qū)域的銷售政策上的差異，導(dǎo)致 沖貨貨源性沖貨： 各個地區(qū)供應(yīng)的貨源情況不一樣，暢銷機 型很容易沖擊到其它沒有該型號的區(qū)域邊緣性沖貨： 兩區(qū)域交界處，由于商業(yè)習(xí)慣和地理因素 ，自然導(dǎo)致竄貨任務(wù)性沖貨： 由于銷售目標太高，部分分公司默認或支 持商家沖貨，以提高銷量完成率惡意性沖貨： 部分商業(yè)單位(尤其是批發(fā)大戶)故意擾亂 廠家的市場秩序來實現(xiàn)個人目的資料來源：GP訪談，P&G，羅蘭?貝格內(nèi)部分析缺乏系統(tǒng)和完善的貨源跟蹤系統(tǒng)，往往沒有真憑實據(jù)來舉報沖貨，使總部很難處理缺乏嚴格和科學(xué)的沖貨處理規(guī)范，處理力度很弱高銷售目標的壓力下，沖貨已經(jīng)成為全國普遍的現(xiàn)象部分營銷人員的市場管理意識薄弱，仍然停留在“大戶”時代，偏好“沖貨”這種較輕松的銷售方式SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization營銷執(zhí)行平臺B類分公司結(jié)構(gòu)和職能分公司經(jīng)理產(chǎn)品推廣售后服務(wù)行政業(yè)務(wù)*財務(wù)物流產(chǎn)品銷售銷售政策執(zhí)行渠道開發(fā)和維護回款客戶管理促銷支持鋪底管理開單結(jié)算費用報銷工資核算預(yù)算申報費用控制帳務(wù)處理稅務(wù)申報模擬利潤核算倉庫管理貨物收發(fā)要貨計劃申報庫存管理促銷策劃促銷執(zhí)行賣場管理促銷員培訓(xùn)營銷信息收集促銷方案及預(yù)算申報維修投訴處理維備件管理售后政策執(zhí)行網(wǎng)點管理和技術(shù)支持售后結(jié)算處理公關(guān)協(xié)調(diào)文檔管理辦公室事務(wù)后勤支持接待彩電空調(diào)*：有專門的空調(diào)項目經(jīng)理全年負責空調(diào)銷售SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization營銷執(zhí)行平臺C類分公司結(jié)構(gòu)和職能分公司經(jīng)理產(chǎn)品推廣售后服務(wù)行政業(yè)務(wù)*財務(wù)物流產(chǎn)品銷售銷售政策執(zhí)行渠道開發(fā)和維護回款客戶管理促銷支持開單結(jié)算費用報銷工資核算帳務(wù)處理稅務(wù)申報倉庫管理貨物收發(fā)要貨計劃申報庫存管理促銷策劃促銷執(zhí)行賣場管理促銷員培訓(xùn)營銷信息收集維修投訴處理維備件管理售后政策執(zhí)行網(wǎng)點管理和技術(shù)支持售后結(jié)算處理公關(guān)協(xié)調(diào)文檔管理辦公室事務(wù)后勤支持接待彩電空調(diào)*：有專門的空調(diào)項目經(jīng)理全年負責空調(diào)銷售SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationD2.

總部的部門設(shè)置和職能SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization長虹營銷系統(tǒng)建立營銷總公司可以成為將來目標，但目前的條件還不成熟強大的銷售功能營銷能力弱缺乏經(jīng)營總部和能力無法真正實現(xiàn)與制造系統(tǒng)的內(nèi)部市場買賣關(guān)系營銷組織現(xiàn)狀強化營銷能力培養(yǎng)經(jīng)營能力提升營銷系統(tǒng)的營銷和經(jīng)營意識模擬內(nèi)部市場買賣關(guān)系營銷組織優(yōu)化獨立的二級法人組織集銷售、營銷、經(jīng)營功能于一體的組織體系與制造系統(tǒng)采用“訂單式”合作方式？？認市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)和管理體系營銷總公司SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization長虹可以建立模擬經(jīng)營機制，在“保利價”的基礎(chǔ)上建立營銷預(yù)算控制體系非營銷系

統(tǒng)各部分

的費用股份公司的利潤目標總體營銷

預(yù)算流通渠道分布的價差生產(chǎn)成本零售價供價保利價價格體系建議SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization羅蘭?貝格建立長虹營銷組織總部應(yīng)該突出強調(diào)銷售、市場、經(jīng)營、服務(wù)四大功能營銷系統(tǒng)銷售部市場部經(jīng)營部售后服務(wù)部計劃/訂單銷售財務(wù)人事/行政物流配送彩電策劃空調(diào)策劃電池策劃信息研究品牌推廣產(chǎn)品策劃產(chǎn)品管理產(chǎn)品策劃產(chǎn)品管理經(jīng)濟分析預(yù)算控制空調(diào)服務(wù)處彩電服務(wù)處SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization圍繞營銷目標的實現(xiàn)，各個部分的職能各有側(cè)重重營銷目標

的實現(xiàn)經(jīng)營部銷售部執(zhí)行監(jiān)控服務(wù)策劃售后服務(wù)部市場部要使命重要使命重要使命重要使命確保銷售和利潤目標的實現(xiàn)完成確保市場的健康發(fā)展提升銷售隊伍的建設(shè)監(jiān)控銷售和利潤目標的實現(xiàn)總體營銷預(yù)算的控制總體營銷費用的控制產(chǎn)銷協(xié)調(diào)支持銷售和利潤目標的實現(xiàn)提高品牌地全和美譽度創(chuàng)造性的市場開拓和產(chǎn)品推廣提供營銷決

策所需的市場研究結(jié)果從費用中心向準利潤中心轉(zhuǎn)變提高對消費者和客戶的服務(wù)建立完善的售后服務(wù)體系SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization銷售部的基本結(jié)構(gòu)和功能銷售部計劃訂單銷售財務(wù)人事/行政物流配送年度銷售計劃制定及分解月度銷售預(yù)測和計劃成品訂單處理業(yè)績分析客戶檔案建立和管理貨源分配銷售結(jié)算開票帳務(wù)管理各類費用單位的審核現(xiàn)金與銀行帳戶管理銷售人員工資發(fā)放同商業(yè)單位對比人事檔案管理人員培訓(xùn)行政事務(wù)人員招聘人員發(fā)展計劃銷售人員工資考核資產(chǎn)管理總庫及中轉(zhuǎn)庫管理運輸費用結(jié)算運輸調(diào)度、跟蹤運輸合同簽定庫存統(tǒng)計、盤點配貨計劃倉儲費用審核SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization市場部的基本結(jié)構(gòu)和功能市場部彩電策劃中心空調(diào)策劃中心賣點包裝全國性促銷活動策劃新產(chǎn)品推廣銷售政策建議營銷策略制定年度/季度營銷計劃和預(yù)算制定電池策劃中心信息研究中心銷售政策制定營銷策略制定新產(chǎn)品推廣全國性促銷活動策劃年度/季度營銷計劃和預(yù)算制定和控制電池營銷人員考核電池營銷業(yè)務(wù)指導(dǎo)制定全年產(chǎn)品計劃信息收集信息匯總、管理信息研究和分析競爭對手研究與分析銷售和網(wǎng)絡(luò)拓展分析負責推進規(guī)范化的營銷信息管理系統(tǒng)品牌推廣中心品牌推廣預(yù)算制定品牌推廣計劃品牌推廣策劃POP設(shè)計參與POP、廣告創(chuàng)意、專柜、展臺設(shè)計全國性媒體投放和營銷公關(guān)協(xié)調(diào)物料支持產(chǎn)品策劃產(chǎn)品管理提出產(chǎn)品開發(fā)要求制定產(chǎn)品成本要求組織對競爭對手產(chǎn)品的分析產(chǎn)品知識和賣點培訓(xùn)制定全年產(chǎn)品計劃制定目標銷售結(jié)構(gòu)產(chǎn)品上市跟蹤及分析賣點包裝全國性促銷活動策劃新產(chǎn)品推廣銷售政策建議營銷策略制定年度/季度營銷計劃和預(yù)算制定產(chǎn)品策劃產(chǎn)品管理提出產(chǎn)品開發(fā)要求制定產(chǎn)品成本要求組織對競爭對手產(chǎn)品的分析產(chǎn)品知識和賣點培訓(xùn)制定全年產(chǎn)品計劃制定目標銷售結(jié)構(gòu)產(chǎn)品上市跟蹤及分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization長虹應(yīng)該建立系統(tǒng)的計劃和有效的控制手段來確保經(jīng)營和營銷目標的實現(xiàn)經(jīng)營目標和計劃控制體系預(yù)算管理明年的經(jīng)營目標是什么？(銷售額，利潤，市場份額，網(wǎng)絡(luò)等等)今年營銷的側(cè)重點是什么？如何實現(xiàn)以上目標？具體的產(chǎn)品市場組合是什么？需要多少資源投入？...以上目標應(yīng)細分到每月和分公司，

并制訂相應(yīng)的策略和計劃季度/月度目標如何實現(xiàn)？在日常工作中如何保證策略的實現(xiàn)？每項活動的里程碑是什么？每月的詳細計劃和目標，責任到人計劃和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果如何？偏差是多少？有關(guān)偏差的理由描述？為了實現(xiàn)目標應(yīng)采取什么行動措施？控制并不是為了尋找錯誤而是支持

各個負責人實現(xiàn)其目標反饋SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization經(jīng)營部的基本結(jié)構(gòu)和功能經(jīng)營部經(jīng)濟分析預(yù)算控制利潤測算及利潤分解產(chǎn)品成本分析經(jīng)營指標測算產(chǎn)品組合盈利分析參與制定產(chǎn)品供價參與制定目標銷售結(jié)構(gòu)產(chǎn)品價格調(diào)整建議參與制定保利價，審核銷售部的價格體系制定總體營銷預(yù)算制定分產(chǎn)品的營銷預(yù)算匯總、審核各區(qū)域的營銷預(yù)算匯總、制定經(jīng)營計劃預(yù)算執(zhí)行跟蹤分析各部門預(yù)算總量監(jiān)控各部門預(yù)算執(zhí)行計劃調(diào)整建議審核月度銷售計劃，與生產(chǎn)部門共同制定生產(chǎn)計劃SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization售后服務(wù)部從“費用中心”向“準利潤中心”過渡，需要增加經(jīng)營核算的功能售后服務(wù)彩電服務(wù)空調(diào)服務(wù)電話服務(wù)咨詢中心經(jīng)營核算費用結(jié)算處理用戶投訴技術(shù)支持產(chǎn)品質(zhì)量分析商通機管理網(wǎng)點管理人員培訓(xùn)投訴處理用戶回訪人員培訓(xùn)產(chǎn)品質(zhì)量分析技術(shù)支持費用結(jié)算網(wǎng)點管理接受用戶咨詢客戶回訪總體費用核算經(jīng)營效益分析下屬各中心經(jīng)營狀況考核制定和調(diào)整結(jié)算標準制定內(nèi)部結(jié)算政策費用稽查SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization城市中介組織概述1.1相關(guān)概念理解1.2城市中介組織的特征1.3城市中介組織的性質(zhì)1.4城市中介組織的功能1.5城市中介組織的類型1.1相關(guān)概念理解

一、城市的含義城：防御功能市：貿(mào)易、交換功能城市：經(jīng)濟、政治、文化、信息、人才交流中心1.1相關(guān)概念理解

二、城市中介組織1.中介中：中間介：介質(zhì)①字典中：A.媒介：使雙方發(fā)生關(guān)系的人或事；B.居間的人或物：中間人，調(diào)解人。②哲學(xué)上：黑格爾曾用“中介”表示不同范疇的間接聯(lián)系和對立范疇之間的一種相互聯(lián)系。③經(jīng)濟上：說和買賣雙方成交的服務(wù)媒介。司馬遷《史記·貨殖列傳》中“駔儈”。許慎《說文解字》“駔，會也。謂合兩家之買賣，如今之度市也”“節(jié)駔儈”調(diào)節(jié)貨物價格高低的人。2.中介組織中介組織：發(fā)揮中介作用的組織群體。學(xué)者們的共識：政府和企業(yè)不是社會中介組織。中介組織是市場經(jīng)濟中政府功能分離出來的產(chǎn)物。是一切具有中介性，起著橋梁作用的民間自治性的社會組織。

中介組織是在市場經(jīng)濟條件下，通過不同的社會利益群體之間的協(xié)商，對話、談判、調(diào)整，取得相互之間活動的配合和協(xié)調(diào)，以此來實現(xiàn)各個不同主體的銜接和聯(lián)系，