某地產(chǎn)集團公司實力組織設計方案

云南實力房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營集團有限公司管控模式與全面管理提升咨詢項目

組織管控模式及業(yè)務流程初步報告（討論版）

深圳市賽普管理咨詢有限公司云南實力項目組

2006月03月03日實力集團定位及管控模式設計實力集團組織結(jié)構(gòu)設計部門崗位初步設計薪酬優(yōu)化初步思路績效體系建立初步思路流程體系初步設計實力組織設計報告框架2管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎的動態(tài)系統(tǒng)

什么是管控模式目標計劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制系統(tǒng)制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權限劃分組織設計部門設置崗位設置3管控模式的設計必須符合實力集團戰(zhàn)略發(fā)展思想集團業(yè)務組合三年內(nèi)定位在本省內(nèi)發(fā)展，形成3+3+3的業(yè)務組合格局。集團戰(zhàn)略重點在集團內(nèi)形成以房地產(chǎn)開發(fā)為主，以汽車貿(mào)易和酒店經(jīng)營為輔的經(jīng)營模式。集團經(jīng)營目標在2006年實現(xiàn)地產(chǎn)售銷收入6億人民幣，2007年實現(xiàn)地產(chǎn)銷售收入8億人民幣，2008年實現(xiàn)地產(chǎn)銷售收入10億人民幣；汽車貿(mào)易每年4億人民幣的銷售收入；酒店業(yè)務每年0.2億銷售收入。物業(yè)管理定位為實力地產(chǎn)品牌服務，維持收入和支出平衡的目標。地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略為實現(xiàn)房地產(chǎn)業(yè)務持續(xù)增長，每年增加開發(fā)量10-20萬平方米，增加土地儲備200畝。地產(chǎn)職能戰(zhàn)略未來二年內(nèi)主要致力于地產(chǎn)業(yè)務的專業(yè)化建設，以市場需求為導向，全面系統(tǒng)地提升房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈上的能力，并整合成集團核心能力。4賽普根據(jù)以下思路來幫助實力集團建立全面高效的管控模式及管理體系，首先是根據(jù)實務戰(zhàn)略思想進行集團定位和管控模式的確定新組織須解決的主要問題戰(zhàn)略思想對管控體系的要求實力的戰(zhàn)略思想實力集團組織現(xiàn)狀戰(zhàn)略思想對組織結(jié)構(gòu)的要求組織設計的基本原理及案例分析設計組織結(jié)構(gòu)的基本原則組織結(jié)構(gòu)方案管理流程設計管控體系方案組織結(jié)構(gòu)具體設計：部門職能、崗位設置及職責描述績效考核和激勵機制設計要求考核和激勵支持監(jiān)管系統(tǒng)的運作和高效明確監(jiān)管職能要求考核和激勵支持部門職能的履行細化設計決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門在管理流程中的職責依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效管控模式及管理體系5通常來講，按照集分權程度，母子公司間的管控存在三種典型模式，它們的介入程度和管理重點有所不同財務導向BUBUBU戰(zhàn)略導向BUBUBU操作導向BUBUBU審查戰(zhàn)略計劃提供每項業(yè)務所需資金審核整體的財務目標/結(jié)果為每項業(yè)務選出總裁審查和批準戰(zhàn)略計劃審查和批準主要項目開支、分配資金確定財務目標，考評財務和經(jīng)營業(yè)績選派總裁，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才以單個業(yè)務投資收益最大化為原則以快速壯大實力，提升整體價值為原則直接從事領導戰(zhàn)略計劃的開發(fā)指導每個主要資本項目的準備工作，為項目安排落實資金確定詳盡的財務和經(jīng)營目標，考評整個業(yè)務的業(yè)績選派總裁，直接參與詳細的考評和提拔各級管理人員的活動以擴大規(guī)模，完善業(yè)務配套為原則資本計劃與財務控制績效管理人力資源管理戰(zhàn)略管理資本運營6實際應用中，集團的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業(yè)務財務導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型＋一般而言，集團公司的管控模式是混合模式集團的下屬公司有多種控股比例下屬公司在集團公司戰(zhàn)略中的定位不同集團總部對不同業(yè)務板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體一個下屬公司的管理導向會發(fā)生變化當一個業(yè)務整體走向衰弱時，會轉(zhuǎn)向財務導向，尋找退出機制當弱小下屬公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向型財務導向型＋7賽普認為，實力集團總部的功能定位和管控模式應當基于集團發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務組合和現(xiàn)有資源能力基礎兩個角度進行思考發(fā)展戰(zhàn)略的要求實力發(fā)展戰(zhàn)略思想要求迅速發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務，以非房地產(chǎn)業(yè)務帶動房地產(chǎn)業(yè)務。搶占房地產(chǎn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的制高點，集團需要重點培育，所以采用偏操作導向?qū)嵙Πl(fā)展戰(zhàn)略要求迅速建立房地產(chǎn)投融資的平臺和能力，解決長期資本供應問題實力發(fā)展戰(zhàn)略對開發(fā)業(yè)務能力和其他相關業(yè)務能力和相應的人力資源提出更高的要求非房地產(chǎn)業(yè)務定位于資金協(xié)同，獲取財務收益現(xiàn)有資源能力房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)的專業(yè)能力需進一步加強，還沒有形成實力的產(chǎn)品風格資金、人力資源在集團及各業(yè)務運作中還需進行有效整合。集團應形成對各業(yè)務的綜合管理能力?？偛抗δ芏ㄎ患肮芸啬Ｊ?通常集團對下屬公司的定位存在以下六種職能，需要針對不同的管控模式選擇不同的集團總部職能定位總部職能定位資本運作投資管理中心運營管理中心財務管理中心人才管理中心品牌管理中心戰(zhàn)略管理中心投資項目的決策投資管理流程優(yōu)化項目投資決策與策劃項目策劃方案監(jiān)控項目的資金、預算、成本管理房地產(chǎn)項目業(yè)務核心流程的優(yōu)化管理資金使用管理各項債權融資活動監(jiān)控各子公司主要財務指標預算管理制定發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施制定業(yè)務戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施

對下屬公司核心人才進行考核、激勵、任免等方面的管理對核心品牌進行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用指導下屬進行人才規(guī)劃9實力集團總部定位為六大職能對一個組織的管控模式主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理、品牌管理、投資管理、人力資源管理、財務管理、業(yè)務管理六個方面戰(zhàn)略目標/戰(zhàn)略計劃業(yè)務組合/業(yè)務戰(zhàn)略文化理念價值觀/戰(zhàn)略態(tài)度愿景使命治理結(jié)構(gòu)/管控模式人力資源財務投資管理業(yè)務管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理人力資源財務管理投資管理業(yè)務管理組織管控模式賽普建議，實力集團總部功能基本定位是戰(zhàn)略、品牌、投資、財務、人力資源。但基于其業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀，當前階段對地產(chǎn)業(yè)務還需實施其“業(yè)務運作”功能。品牌管理10實力集團各業(yè)務的管控模式建議下屬公司業(yè)務獨立性獨立相關母公司控制力弱強戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向操作導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向財務導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向財務導向操作導向財務導向汽車貿(mào)易物業(yè)管理操作導向房地產(chǎn)業(yè)務酒店異地房地產(chǎn)業(yè)務偏操作導向本地房地產(chǎn)業(yè)務：采取操作導向進行管理，作為集團公司的核心層企業(yè)進行高度集權管理。戰(zhàn)略導向異地房地產(chǎn)業(yè)務*：戰(zhàn)略導向，定位成項目公司，對價值鏈前端進行直接管理。物業(yè)管理：采用戰(zhàn)略導向，以提升地產(chǎn)品牌為目的，以戰(zhàn)略導向進行管理財務導向汽車貿(mào)易：采用財務導向，相對成熟業(yè)務，追求財務投資回報，通過董事會進行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu)。酒店業(yè)務：采用財務導向，相對成熟業(yè)務，追求投資回報。根據(jù)集團職能定位，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務采用偏操作導向，異地房地產(chǎn)公司和物業(yè)管理公司采取偏戰(zhàn)略導向，對于汽車業(yè)務和酒店業(yè)務以追求投資回報采用財務導向。實力各業(yè)務管控模式定位11母子公司管理模式主要體現(xiàn)在以下8個方面的權責劃分戰(zhàn)略管理責權劃分融資責權投劃分財務監(jiān)管責權劃分品牌管理責權劃分企業(yè)文化建設責權劃分人力資源管理責權劃分年度經(jīng)營計劃責權劃分運營管理責權劃分12345678母子公司的權責劃分12母子公司責權劃分的原則原則二：依據(jù)管理流程原則一：遵循治理結(jié)構(gòu)原則四：控制風險因素原則五：提高管理效率原則三：實現(xiàn)權責匹配母子公司之間的責權劃分需要遵循公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求按照管理和業(yè)務的運作流程進行權責劃分職權劃分要有權有責，責權對等，確保目標實現(xiàn)職權劃分要利于防范風險，保障收益，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化責權劃分應清晰、明確，以利于管理效率提高13集團總部及子公司職權定義建議權對管理方案（制度）提出建議和意見的權力審核權對管理方案（制度）的科學性、可行性進行審議、修訂或否定的權力審批權批準管理方案（制度）付之實施的權力考核權對管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果進行考核的權力審計權對管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果的真實性和合規(guī)性進行審計的權力知情權對管理方案（制度）相關信息知情的權力申訴權對考核結(jié)果或者管理決議進行申訴的權力執(zhí)行權組織執(zhí)行管理方案（制度）的權力獎懲權對考核和審計結(jié)果按照相關規(guī)定對相關責任者進行獎懲的權力監(jiān)控權對管理方案（制度）執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調(diào)控的權力提案權提出或編制管理方案（制度）的權力14戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃投資管理財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃經(jīng)營成果考核投資管理預算管理資金管理審計管理母公司行為描述確保下屬公司的戰(zhàn)略目標不偏離集團目標確保下屬公司年度計劃不偏離集團公司年度經(jīng)營計劃組織考核下屬公司戰(zhàn)略實施結(jié)果根據(jù)考核結(jié)果對相關責任者實施獎懲項目審批項目監(jiān)控項目審計和考核負責提出集團公司整體預算計劃對子公司的預算提案進行全面審核和審批對子公司預算執(zhí)行情況進行考核和評價負責安排公司整體資金使用監(jiān)督子公司資金使用狀況定期對子公司資金使用狀況進行監(jiān)督和審計組織實施常規(guī)審計組織實施各種專項審計（離任審計、項目審計、資產(chǎn)重組審計）負責審計整改意見的落實和監(jiān)督權限審核權審核權考核權/審計權/獎懲權審批權/監(jiān)控權考核權/審計權審核權/審批權監(jiān)控權/審計權審核權/審批權監(jiān)控權/審計權審計權/獎懲權子公司行為描述根據(jù)集團總體戰(zhàn)略目標制定和調(diào)整本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)集團公司年度經(jīng)營計劃制定公司年度經(jīng)營計劃組織實施按照集團要求提供客觀的經(jīng)營業(yè)績項目立項項目論證項目實施負責本公司預算編制負責對預算提出分析意見負責預算的調(diào)整工作執(zhí)行預算并對預算執(zhí)行進行分析負責公司使用計劃的編制資金使用的實施按規(guī)定提供必要的信息，配合母子公司審計權限提案權/審批權提案權/審批權/執(zhí)行權建議權/知情權/申訴權提案權/執(zhí)行權建議權/提案權執(zhí)行權提案權/執(zhí)行權申訴權對汽車貿(mào)易和酒店業(yè)務的管控關系定位（1）集團公司對汽車貿(mào)易和酒店管控的權責劃分：在財務和人力資源方面進行集權管理，在其它方面全面放權。15人力資源管理品牌管理運營管理企業(yè)文化建設人力資源規(guī)劃高管提名任免高管考核獎懲品牌管理運營管理企業(yè)文化母公司行為描述確保子公司人力資源規(guī)劃符合集團發(fā)展要求對核心高管的提名總部可對子公司高管直接任免通過對子公司高管的監(jiān)督考核，確保子公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)制定品牌發(fā)展規(guī)劃對子公司品牌進行必要的監(jiān)督了解子公司日常運行管理狀況制定集團總部企業(yè)文化建議規(guī)劃，指導子公司企業(yè)文化建設相關工作權限知情權提案權/審批權提案權/審批權知情權/監(jiān)控權知情權知情權子公司行為描述結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略和公司實際情況制定人力資源規(guī)劃任免人員的提名為集團任免決策提供意見為集團總部對高管人員的業(yè)績評價提供客觀的信息根據(jù)集團品牌規(guī)劃制定子公司的品牌體系推廣子公司品牌制定運營管理計劃組織實施在集團企業(yè)文化總體規(guī)劃指導下，計劃并組織實施本公司企業(yè)文化建設相關活動權限提案權/審批權執(zhí)行權建議權建議權提案權/審批權執(zhí)行權提案權/執(zhí)行權提案權/執(zhí)行權審核權/審批權對汽車貿(mào)易和酒店業(yè)務的管控關系定位（2）16對物業(yè)管理業(yè)務的管控關系定位（1）戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃投資管理財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃經(jīng)營成果考核投資管理預算管理資金管理審計管理母公司行為描述確保子公司戰(zhàn)略目標不偏離集團總體目標確保下屬公司年度計劃不偏離集團公司年度經(jīng)營計劃指導實施組織考核下屬公司戰(zhàn)略實施結(jié)果根據(jù)考核結(jié)果對相關責任者實施獎懲項目審批對項目進行審計負責提出集團公司整體預算計劃對子公司的預算提案進行全面審核和審批對子公司預算執(zhí)行情況進行考核和評價負責安排公司整體資金使用監(jiān)督子公司資金使用狀況定期對子公司資金使用狀況進行監(jiān)督和審計組織實施常規(guī)審計組織實施各種專項審計（離任審計、項目審計、資產(chǎn)重組審計）負責監(jiān)督審計整改意見的落實權限審核權/審批權審批權考核權/審計權/獎懲權審批權/審計權審核權/審批權監(jiān)控權/審計權審核權/審批權監(jiān)控權/審計權審計權/獎懲權子公司行為描述根據(jù)集團總體目標制定和調(diào)整本公司戰(zhàn)略目標根據(jù)集團公司年度經(jīng)營計劃制定公司年度經(jīng)營計劃組織實施按照集團要求提供客觀的經(jīng)營業(yè)績項目立項項目論證項目實施負責本公司預算編制負責對預算提出分析意見負責預算的調(diào)整工作執(zhí)行預算并對預算執(zhí)行進行分析負責公司使用計劃的編制資金使用的實施按規(guī)定提供必要的信息并配合執(zhí)行權限提案權提案權/執(zhí)行權建議權/知情權/申訴權提案權/執(zhí)行權建議權/提案權執(zhí)行權提案權/執(zhí)行權申訴權集團公司對物業(yè)管理業(yè)務的權責劃分，在戰(zhàn)略、財務、人力資源管理方面進行集權管理，在運營管理方面全面放權17人力資源管理品牌管理運營管理企業(yè)文化建設人力資源規(guī)劃高管提名任免人員調(diào)配管理組織結(jié)構(gòu)管理高管人員獎懲定崗定員管理品牌管理運營管理企業(yè)文化母公司行為描述確保子公司人力資源規(guī)劃符合集團發(fā)展要求對核心高管的提名總部可對子公司高管直接任免集團總部根據(jù)整體人力資源規(guī)劃對公司的中層及專業(yè)人員進行調(diào)配集團對子公司的部門級組織結(jié)構(gòu)方案進行審核通過對子公司高管的監(jiān)督考核，確保子公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)總部對子公司定崗定編備案制定品牌發(fā)展規(guī)劃對子公司品牌進行必要的監(jiān)督了解子公司日常運行管理制定集團總部企業(yè)文化建議規(guī)劃，指導子公司企業(yè)文化建設相關工作權限審核權/知情權提案權/審批權提案權/審批權審核權提案權/審批權知情權知情權/監(jiān)控權知情權審核權/審批權子公司行為描述結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略和公司實際情況制定人力資源規(guī)劃任免人員的提名為集團任免決策提供意見選派合格的中層及專業(yè)人員子公司可以對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整確保流程暢通為集團總部對高管人員的業(yè)績評價提供準確的信息子公司根據(jù)人力成本的預算確定崗位和編制根據(jù)集團品牌規(guī)劃制定子公司的品牌體系推廣子公司品牌制定運營管理計劃組織實施在集團企業(yè)文化總體規(guī)劃指導下，計劃并組織實施本公司企業(yè)文化建設相關活動權限提案權/審批權執(zhí)行權建議權建議權/審核權提案權/審批權/執(zhí)行權建議權提案權/審核權審批權/執(zhí)行權提案權/審批權執(zhí)行權提案權/執(zhí)行權提案權/執(zhí)行權對物業(yè)管理業(yè)務的管控關系定位（2）18戰(zhàn)略管理年度經(jīng)營計劃投融資財務管理戰(zhàn)略管理年度經(jīng)營計劃經(jīng)營成果考核土地儲備管理項目投資管理融資管理預算管理資金管理母公司行為描述確保子公司戰(zhàn)略目標不偏離集團總的戰(zhàn)略目標確保子公司年度經(jīng)營計劃不偏離集團總的經(jīng)營計劃指導實施組織考核子公司戰(zhàn)略實施結(jié)果根據(jù)考核結(jié)果對相應責任人進行獎懲土地儲備可行性研究、審核、決策項目論證項目監(jiān)控項目審計和考核根據(jù)項目需求進行融資分析和決策負責進行融資負責提出集團公司的整體預算計劃對子公司的預算提案進行全面審核和審批對子公司的預算情況作出考核和評價負責安排公司整體資金使用監(jiān)督子公司資金使用狀況定期對子公司資金使用前狀況進行監(jiān)督、審計權限審核權/審批權審批權考核權/審計權獎懲權審批權/執(zhí)行權審核權/監(jiān)控權審計權/考核權審批權/執(zhí)行權審核權/審批權/監(jiān)控權/審計權審核權/審批權監(jiān)控權/審計權子公司行為描述根據(jù)集團總的戰(zhàn)略目標制定和調(diào)整本公司戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃制定子公司年度經(jīng)營計劃按照集團要求提供客觀的經(jīng)營業(yè)績土地儲備信息收集項目前調(diào)研為集團總部提供決策信息項目立項項目實施為項目融資進行必要的項目財務預測信息負責本公司預算編制負責對預算提出分析意見負責預算的調(diào)整工作執(zhí)行預算并對預算執(zhí)行進行分析負責公司資金使用計劃的編制資金使用的實施權限提案權提案權/執(zhí)行權建議權/知情權申訴權建議權提案權/實施權提案權建議權/提案權/執(zhí)行權提案權/執(zhí)行權對異地房地產(chǎn)項目的管控關系定位（1）集團公司對異地房地產(chǎn)項目的權責劃分：在戰(zhàn)略、財務、人力資源方面實行集權管理，運營管理方面部分放權。19財務管理人力資源管理品牌管理審計管理人力資源規(guī)劃高管提名任免高管考核獎懲調(diào)配管理組織結(jié)構(gòu)定崗定編品牌管理母公司行為描述組織實施常規(guī)審計組織實施各種專項審計（離任審計、項目審計、資產(chǎn)重組審計）負責審計整改意見的落實和監(jiān)督確保子人力資源規(guī)劃符合集團發(fā)展戰(zhàn)略對核心高管提名總部可對子公司高管直接任免通過對子公司高管的監(jiān)督考核，確保子公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)集團總部根據(jù)整體的人力資源規(guī)劃對子公司的中層或?qū)I(yè)人員進行調(diào)配集團總部對子公司的部門級組織結(jié)構(gòu)方案進行審批總部對定崗定編進行備案制定品牌發(fā)展規(guī)劃制定并執(zhí)行品牌推廣計劃權限審計權/獎懲權審核權/審批權提案權/審批權提案權/審批權提案權/審批權審批權知情權提案權/審批權/執(zhí)行權子公司行為描述按規(guī)定提供必要的信息并配合母公司審計結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略和公司人力資源制定人力資源規(guī)劃任免人員的提名為集團任免提供決策意見為集團總部對高管人員的業(yè)績評價提供準確的信息選派合格稱職的中層或?qū)I(yè)人員子公司提出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議，確保流程暢通子公司根據(jù)人力成本的預算確定崗位和編制為總部規(guī)劃提供必要的信息和建議編寫項目品牌計劃權限申訴權提案權/執(zhí)行權建議權建議權建議權/審核權提案權/執(zhí)行權提案權/審批權執(zhí)行權建議權/知情權對異地房地產(chǎn)項目的管控關系定位（2）20運營管理企業(yè)文化項目策劃規(guī)劃設計施工管理招標采購成本管理營銷策劃企業(yè)文化母公司行為描述集團總部對項目策劃方案進行審批指導子公司進行項目策劃負責規(guī)劃設計的招標管理工作進行規(guī)劃設計的組織管理工作對規(guī)劃設計方案進行審批負責工程總包的招標對工程進度進行必要的監(jiān)督對重大施工責任進行審查，對相關責任人進行懲罰對大宗采購進行審核和必要的審計對采購過程中的違規(guī)問題進行審查和處罰建立統(tǒng)一的成本管理體系審核目標成本目標成本監(jiān)控成本考核對子公司整體營銷方案進行審核并提出相關建議對營銷預算進行審核對銷售目標提出要求，并控制銷售回款進度制定集團總部企業(yè)文化建議規(guī)劃，指導子公司企業(yè)文化建設相關工作權限提案權/審批權提案權/審批權監(jiān)控權/獎懲獎審核權/審計權獎懲權監(jiān)控權/審批權審核權/監(jiān)控權審核權/審批權子公司行為描述負責項目策劃方案的起草或者組織相關機構(gòu)起草方案子公司參與規(guī)劃設計并提出建議組織施工的前期準備工作負責施工、監(jiān)理的招標工作負責施工技術環(huán)節(jié)中的全面工作負責制定采購計劃和預算負責招標管理工作負責采購信息收集整理工作目標成本的分解與細化成本動態(tài)監(jiān)控主持項目決算制定項目營銷整體方案負責與廣告，營銷策劃工作簽訂合同對銷售市場進行分析和調(diào)研在集團企業(yè)文化總體規(guī)劃指導下，計劃并組織實施本公司企業(yè)文化建設相關活動權限提案權/審核權提案權/建議權提案權/審批權執(zhí)行權提案權/審批權/執(zhí)行權提案權/審批權/執(zhí)行權提案權/審批權/執(zhí)行權執(zhí)行權對異地房地產(chǎn)項目的管控關系定位（3）21實力集團定位及管控模式設計實力集團組織結(jié)構(gòu)設計部門崗位初步設計薪酬優(yōu)化初步思路績效體系建立初步思路流程體系初步設計實力組織設計報告框架22項目公司開發(fā)設計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型根據(jù)對項目的授權程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類開發(fā)設計工程銷售職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部項目部只負責施工現(xiàn)場管理部門項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易達到客戶的滿意23根據(jù)現(xiàn)在和未來公司發(fā)展趨勢，實力集團可能會存在二種項目組織形式

項目組織形式的分析產(chǎn)生原因組織模式管控模式本地項目部在昆明周邊區(qū)域獨立開發(fā)職能管理型只負責工程施工管理，操作管理型異地項目公司在云南省內(nèi)獨立開發(fā)項目項目管理型戰(zhàn)略管理型根據(jù)實力目前項目和人力資源的特點，賽普認為對本地項目部實行職能制，對昆明以外的云南省內(nèi)異地項目實施項目制是最合適的，建立專業(yè)化是目前的重點。因素實力項目特點適宜的組織架構(gòu)管理跨度本地項目較少，同時操作不會超過3個，目前異地項目已經(jīng)結(jié)束，但將來會存在。對本地項目適合偏職能型，對異地項目適合以項目制運作?？刂品秶壳皼]有跨區(qū)域項目，但未來可能存在跨區(qū)域項目跨區(qū)域項目不適宜職能制和矩陣制人力資源還沒有較成熟的全過程項目經(jīng)理適合集權，不適合矩陣制領導風格根據(jù)領導層的風格決定傾向于穩(wěn)健的組織架構(gòu)改革動力組織變革會帶來較大的業(yè)務振蕩，需要考慮必要性、幅度和過程存在組織變革機會24精于高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應該保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心以流程為導向的組織設計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設置，而組織的設計應保證流程的有效執(zhí)行組織設計一般的原則25實力組織結(jié)構(gòu)需要針對性地解決以下存在的問題實力組織結(jié)構(gòu)必須要解決的問題組織結(jié)構(gòu)不利于扁平化管理營銷中心的組織設計存在不合理集團缺少對下屬公司運營績效的跟蹤管理部門組織中的幾個“中心”定位模糊各部門的職責界定不清楚，部分職能還需要進一步完善組織設計不能體現(xiàn)其內(nèi)控要求組織的順暢性不夠組織缺乏完整的授權體系26目前實力集團的組織結(jié)構(gòu)在集團功能上的定位比較模糊，集團對下屬業(yè)務的管控關系還有待進一步明確。異地房地產(chǎn)開發(fā)非房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)本地房地產(chǎn)開發(fā)地產(chǎn)業(yè)務作為集團下屬業(yè)務還是作為集團核心業(yè)務？27組織就是如何安排員工與工作以達到最優(yōu)績效。但是，企業(yè)常常陷入一個誤區(qū)，就是希望通過設計最好的組織框架來解決所有組織性的問題不存在最優(yōu)的組織組織模式可能隨著外部環(huán)境、領導水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變存在選擇組織模式的標準選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向企業(yè)常常陷入一個誤區(qū)，就是希望通過設計最好的組織框架來解決所有組織性的問題組織設計思路28根據(jù)實力診斷發(fā)現(xiàn)的問題及組織設計原則，賽普項目組建議采用以下的組織架構(gòu)。董事長集團總裁監(jiān)事會北岸項目部財務總監(jiān)麗江酒店公司博饒汽車公司實力物業(yè)公司工程部銷售部策劃部迪慶地產(chǎn)公司鶴慶地產(chǎn)公司副總裁客戶服務部財務部資金部人力行政總監(jiān)行政部人力資源部工程總監(jiān)成本部營銷總監(jiān)設計總監(jiān)設計部投資拓展部上筑項目部北岸銷售部上筑銷售部潤饒汽車公司迪慶酒店公司成本總監(jiān)法務部運營管理部審計部運營總監(jiān)29董事長集團總裁財務總監(jiān)麗江酒店公司博饒汽車公司實力物業(yè)公司工程管理部策劃推廣部迪慶地產(chǎn)公司鶴慶地產(chǎn)公司副總裁客戶服務部財務部資金部人力行政總監(jiān)行政部人力資源部工程總監(jiān)成本部營銷總監(jiān)產(chǎn)品研究部投資拓展部潤饒汽車公司迪慶酒店公司成本總監(jiān)北岸銷售部上筑銷售部設計總監(jiān)法務部北岸項目部上住項目部總裁辦根據(jù)實力高層及各部門反饋的意見，賽普項目組建議組織結(jié)構(gòu)作如下的調(diào)整。30各部門回訪意見情況（對14個人進行回訪）1、關于總裁的管理幅度的問題；2、關于總監(jiān)層級崗位設置的問題；3、關于“運營管理”的問題；5、關于“客服職能定位”的問題；6、關于新舊組織結(jié)構(gòu)的變化；7、關于項目部設置的問題；31根據(jù)實力高層及各部門反饋的意見，賽普項目組建議組織結(jié)構(gòu)作如下的調(diào)整。董事長集團總裁財務總監(jiān)麗江酒店公司博饒汽車公司實力物業(yè)公司工程管理部策劃推廣部迪慶地產(chǎn)公司鶴慶地產(chǎn)公司副總裁客戶服務部財務部資金部人力行政總監(jiān)行政部人力資源部工程總監(jiān)成本部營銷總監(jiān)產(chǎn)品研究部投資拓展部潤饒汽車公司迪慶酒店公司成本總監(jiān)北岸銷售部上筑銷售部設計總監(jiān)法務部總裁辦上筑項目部北岸項目部32未來實力組織結(jié)構(gòu)走向：等部門專業(yè)能力提高后，對總監(jiān)級人員進行歸口，分離出來的總監(jiān)人員向下屬公司管理轉(zhuǎn)移；項目部采取弱矩陣的組織方式。董事長集團總裁財務總監(jiān)麗江酒店公司博饒汽車公司實力物業(yè)公司工程管理部策劃推廣部迪慶地產(chǎn)公司鶴慶地產(chǎn)公司副總裁客戶服務部財務部資金部人力行政總監(jiān)行政部人力資源部工程總監(jiān)成本部營銷總監(jiān)產(chǎn)品研究部投資拓展部潤饒汽車公司迪慶酒店公司成本總監(jiān)北岸銷售部上筑銷售部設計總監(jiān)法務部總裁辦上筑項目部北岸項目部采購部33財務部資金部行政部融資管理組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設置（1）建立財務管理制度會計核算現(xiàn)金管理稅務管理財務分析和公司決策支持內(nèi)部管理全面預算管理外派財務管理資金計劃編制及監(jiān)控行政事務管理資產(chǎn)管理IT信息管理檔案管理人力資源部人力資源規(guī)劃人員招聘和選派人員培訓員工福利和績效考核組織企業(yè)文化建設運營管理部戰(zhàn)略管理綜合計劃管理下屬公司及部門績效考核運營管理法務部法律審核合約管理法律糾紛事務管理審計部工程審計財務審計各種專項制度審計34組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設置（2）營銷策劃部市場及產(chǎn)品定位策劃項目營銷策劃售前管理集團及地產(chǎn)品牌管理營銷費用管理物業(yè)管理策劃工地現(xiàn)場營銷場地管理營銷供應商的選擇和管理廣告及媒體管理銷售部銷售過程管理客戶服務部客服體系建立客戶投訴處理客戶滿意度調(diào)查客戶關系管理服務信息的分析利用危機管理銷售事務辦理投資拓展部土地市場及政策研究收集土地市場信息組織可行性研究報告策劃項目獲取方式，并組織運作獲取土地事務辦理”五證“辦理35工程部工程技術管理工程例會、監(jiān)理例會管理工程變更管理工程進度、質(zhì)量、安全文明管理技術資料管理參與前期項目論證參與制定設計方案，負責圖紙審查配合進行工程及材料設備招投標及合同專項報批報建管理參與重大項目驗收材料設備采購管理材料信息庫及樣板管理項目部項目前期準備項目進度管理項目質(zhì)量及安全文明管理現(xiàn)場技術管理材料管理現(xiàn)場成本管理供應商管理產(chǎn)品研究部前期設計階段管理方案設計階段管理擴初設計階段管理施工圖設計階段管理設計變更管理設計階段成本管理材料選型及封樣設計研究成本部成本管理體系建立成本策劃成本動態(tài)管理成本分析及效益評估組織招投標管理對供應商資質(zhì)預審及建立供應商信息庫合同審價及管理組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設置（3）36各部門房地產(chǎn)開發(fā)核心職能分配表項目論證產(chǎn)品定位規(guī)劃設計材料采購成本管理工程監(jiān)控招標管理工程實施營銷策劃銷售實施客戶服務計劃管理投資拓展部▼▽營銷策劃部▽▼▽▽▽▼▽成本部▽▽▽▼▼▽產(chǎn)品研究部▽▽▼▼▽▽▽工程部▽▽▽▽▽▼▽▽▽▽項目部▽▽▽▽▼▽▽▽銷售部▽▼▽▽運營管理部▽▽▽▽▽▽▽▽▽▽▽▼客戶服務部▽▽▽▼部門職能注：▼表示組織職能，▽表示配合、支持、協(xié)助職能37城市中介組織概述1.1相關概念理解1.2城市中介組織的特征1.3城市中介組織的性質(zhì)1.4城市中介組織的功能1.5城市中介組織的類型1.1相關概念理解

一、城市的含義城：防御功能市：貿(mào)易、交換功能城市：經(jīng)濟、政治、文化、信息、人才交流中心1.1相關概念理解

二、城市中介組織1.中介中：中間介：介質(zhì)①字典中：A.媒介：使雙方發(fā)生關系的人或事；B.居間的人或物：中間人，調(diào)解人。②哲學上：黑格爾曾用“中介”表示不同范疇的間接聯(lián)系和對立范疇之間的一種相互聯(lián)系。③經(jīng)濟上：說和買賣雙方成交的服務媒介。司馬遷《史記·貨殖列傳》中“駔儈”。許慎《說文解字》“駔，會也。謂合兩家之買賣，如今之度市也”“節(jié)駔儈”調(diào)節(jié)貨物價格高低的人。2.中介組織中介組織：發(fā)揮中介作用的組織群體。學者們的共識：政府和企業(yè)不是社會中介組織。中介組織是市場經(jīng)濟中政府功能分離出來的產(chǎn)物。是一切具有中介性，起著橋梁作用的民間自治性的社會組織。

中介組織是在市場經(jīng)濟條件下，通過不同的社會利益群體之間的協(xié)商，對話、談判、調(diào)整，取得相互之間活動的配合和協(xié)調(diào)，以此來實現(xiàn)各個不同主體的銜接和聯(lián)系，使之成為一個和諧整體的非官方或半官方的社會經(jīng)濟組織。3.社會中介組織與城市中介組織社會中介組織：在政府、企事業(yè)單位和個人之間起橋梁和紐帶作用，為經(jīng)濟、社會活動提供服務的各種組織、機構(gòu)的總稱。特征：A.區(qū)別于政府和企業(yè)的功能載體，是經(jīng)濟、社會主體之間進行活動的橋梁。B.既不生產(chǎn)商品也不經(jīng)營商品只向社會提供服務，一般以專業(yè)技術為基礎的較高層次的服務。城市中介組織：以城市為單位和基礎的，在城市范圍內(nèi)產(chǎn)生并存在的社會中介組織。即在城市中按一定的法律、法規(guī)、規(guī)章或根據(jù)政府委托，遵循獨立、公平和公正原則，憑借其特有的社會服務、溝通、公證鑒定和監(jiān)督管理等功能，溝通各個系統(tǒng)之間的利益關系，為各城市利益相關人提供各種服務的社會自律性組織、機構(gòu)的總稱。

特點：①非營利性②半公半私性③合法性④服務性三、城市中介組織與政府、企業(yè)的區(qū)別（一）城市中介組織與政府的區(qū)別①可替代性②不具有抽象行政行為③有償性④后果承擔方式不同（二）城市中介組織與企業(yè)的區(qū)別城市中介組織更關注相關群體的利益，企業(yè)更關注自己的利益，具有明顯的商業(yè)性色彩。1.1.3城市中介組織從業(yè)人員應具備的素質(zhì)1）具有寬廣的知識（科學，經(jīng)濟，市場，法律）2）具有協(xié)調(diào)各方利益的能力3）具有解決問題的綜合本領1.2城市中介組織的特征1）機構(gòu)專業(yè)化（國家資質(zhì)認定持證上崗專家?guī)欤?）體制獨立化（脫離政府部門自主經(jīng)營自負盈虧）3）功能社會化（面向全社會開放，形成全方位、多層次、寬領域的服務格局）1.2城市中介組織的特征4）服務產(chǎn)業(yè)化（建立行業(yè)體系框架、行業(yè)自律機制、組織管理體制）5）組織網(wǎng)絡化（避免重復投資建設、實現(xiàn)信息資源的共享）6）市場國際化（尋找國際知名中介組織合作，提升競爭能力）1.3城市中介組織的性質(zhì)1）獨立性（不是國家附屬機構(gòu)而是帶有民間性的社會經(jīng)濟組織）2）自治性（內(nèi)部運作完全自主自負盈虧政府無權干涉）3）自律性（自我控制自我管理）1.3城市中介組織的性質(zhì)4）媒介性（政府與企業(yè)、政府與社會之間的橋梁和紐帶）5）服務性（協(xié)調(diào)各經(jīng)濟主體之間的利益沖突優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)）6）多元參與性（發(fā)掘和運用分散的社會資源，主動自覺參與社會事務）1.4城市中介組織的功能1）凝聚功能（源泉：代表和維護城市群體的利益）2）參與功能（反映城市基層群眾的呼聲，參與城市的民主管理和民主監(jiān)督，進行參政議政，推進民主政治進程）3）溝通功能（“政府-中介組織-企業(yè)”三元權力機構(gòu)格局對下傳達政府的意圖，對上反映企業(yè)的呼聲）1.4城市中介組織的功能4）監(jiān)督功能（承載監(jiān)督和管理等純執(zhí)行性的職能）5）公正鑒定功能（審計報告，驗資報告）6）服務功能（信息服務、咨詢服務、培訓服務）7）社會穩(wěn)定功能（協(xié)調(diào)社會利益）1.5城市中介組織的類型一、按職能分類二、按機構(gòu)屬性分類三、按運營目的分類1.5城市中介組織的類型一、按職能分類1）驗證公證中介機構(gòu)職能：依法為市場主體進入市場和公平交易提供資信證明、公證。如：會計師事務所、律師事務所、公證處、計量、質(zhì)量檢驗和認證機構(gòu)等。1.5城市中介組織的類型2）評估、評級中介機構(gòu)職能：依法獨立，公正地評估(重估、估算)市場主體的資信狀況以及市場主體所有或占有資產(chǎn)的價值，為市場交易提供計價依據(jù)。如：資產(chǎn)評估事務所、土地評估事務所、房產(chǎn)評估事務所、無形資產(chǎn)評估事務所、資信評估事務所等。1.5城市中介組織的類型3）交易中介機構(gòu)職能：通過為交易雙方提供必要的服務、傳播價格信息、規(guī)范和監(jiān)督交易行為，保證交易順利進行。如：證券交易所、期貨交易所、產(chǎn)權交易所、拍賣行等。1.5城市中介組織的類型4）代理中介機構(gòu)職能：一方面可以減輕市場主體的繁雜事務，在一定程度上使市場主體避免責任風險；另一方面也可以減輕政府機關直接處理具體事務的壓力，緩解