聯(lián)合利華公司戰(zhàn)略分析報告

聯(lián)合利華戰(zhàn)略分析報告1公司概況1.1公司簡介1929年，荷蘭Margrine人造奶油公司和英國LeverBrothers香皂公司合并成聯(lián)合利華。1930年1月1日，聯(lián)合利華正式成立。聯(lián)合利華（Unilever）是世界是最大的食品和飲料公司之一，在90個國家擁有生產基地，是世界第一位的冷凍食品、調味品、冰激淋和茶飲料制造商。該公司也是全球第二大洗滌用品、潔膚產品和護發(fā)產品生產商。整個集團現有員工近18萬人。而在2009年和201年聯(lián)合利華又分別收購了SaraLee的全球身體保養(yǎng)與歐洲清潔劑事業(yè)和美發(fā)品牌的制造商雅濤（AlbertoCulver）。此后，聯(lián)合利華將成為全球最大護發(fā)產品公司，第二大洗發(fā)水、第三大發(fā)型造型產品公司。整個集團現有員工近18萬人，這些員工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，該公司營業(yè)額550.06億美元，利潤56.41億美元，位居2008年《財富》500強第122位。每天，在全世界，人們都會接觸到聯(lián)合利華的產品。聯(lián)合利華的品牌受到各地消費者的信賴，已成長為全世界最成功的日用消費品的生產商之一。事實上，每天有1億5千萬人次選用聯(lián)合利華的產品。1.2企業(yè)愿景聯(lián)合利華已經在全球范圍內設立了新的愿景，清晰明確地指明了長期目標和方向，愿景包括以下四方面:（1）每一天，我們都致力于創(chuàng)造更美好的未來。（2）我們的優(yōu)質產品和服務，使人心情愉悅，神采煥發(fā)，享受更加完美生活。（3）我們將激發(fā)人們：通過每天細微的行動，積少成多而改變世界。（4）我們要開創(chuàng)新的模式，在將公司規(guī)模擴大一倍的同時減少我們對環(huán)境的不利影響。2組織結構分析2.120世紀80年代全球地區(qū)組織結構：該組織結構允許各國家和地區(qū)的管理人員按其特定情況生產有針對性的產品，以及開展營銷和銷售活動。在一段很長的時期內，這種戰(zhàn)略和組織構結構很適合聯(lián)合利華，促使它成為一家顯赫的消費產品企業(yè)。2.220世紀90年代全球產品組織結構：聯(lián)合利華以跨國戰(zhàn)略尋求在營銷和銷售上的地區(qū)調適、集中制造和產品開發(fā)活動相平衡，以實現規(guī)模經濟并實施在整個地區(qū)同時將產品投放市場的戰(zhàn)略。這種組織和戰(zhàn)略轉變的優(yōu)勢是有利于在全球范圍內合理配置有限的生產資源，實現全球范圍內的高效經營。同時，母公司可以及時、有效地對子公司進行管理、溝通協(xié)調，有利于促進各產品進行國際性的產品規(guī)劃與產品決策，在世界范圍內有效合理地安排生產，全面提升產品的國際競爭力。也降低了經營成本。2.321世紀混合式組織結構：由于規(guī)模的擴大，業(yè)務量龐大、人員及機構臃腫，使聯(lián)合利華的銷售及利潤增長日益緩慢，同時，在兩家母公司下是分布在各個國家的眾多業(yè)務公司，這些業(yè)務公司又分屬于兩家母公司。這種結構造成了職責不清、決策緩慢，不能及時應對市場變化。所以2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任將全球三大業(yè)務整合，進行統(tǒng)一的人事管理、辦公以及財務運營。將全球原來14個大的運營區(qū)域整合成3個大區(qū)——美洲區(qū)域、歐洲區(qū)域以及亞非區(qū)域。原有的食品部、家庭和個人護理部等11個業(yè)務集團取消，將三大主營業(yè)務整合。3環(huán)境分析3.1外部環(huán)境分析——PEST分析3.1.1政治法律環(huán)境（1）社會主義新農建設為日化行業(yè)帶來商機4.2應對方法適度增加對立頓的資金支持，如有可能使其找到新的增長點，重新上升為明星產品。對和路雪品牌進行調整，延緩其下降到瘦狗產品的速度，為企業(yè)提供更多的資金支持。在現有金牛類產品較多的情況下，企業(yè)資金較為充足，故而可以考慮開發(fā)新品牌，或進行一些對本地品牌的并購，豐富企業(yè)生產線，開發(fā)細分市場。5波特五力模型分析5.1新進入者的威脅當聯(lián)合利華的中華牙膏在中國市場上走俏不不久，高露潔、佳潔士就開始進入市場，展開了競爭。同樣的，食品飲料和洗護用品行業(yè)新產品的研發(fā)更新也都在進行著。行業(yè)產品特點決定了，聯(lián)合利華似乎面對的行業(yè)新進入者的威脅從未停斷過。5.2替代品的威脅與競爭聯(lián)合利華所在的洗護用品行業(yè)存在的替代品眾多，客戶的選擇余地較大，尤其對于一部分價格敏感者而言，缺乏長期的品牌忠誠度，一旦競爭對手實施促銷戰(zhàn)略，他們極有可能就放棄的最初的選擇。5.3買方討價還價的能力隨著科技的日新月異，越來越多的替代品涌現，且替代品間的差異較小，消費者選擇的范圍比較廣，因此成為買方討價還價的籌碼。5.4供應商討價還價的能力實力強大的供應商對企業(yè)來說存在一定的威脅，上游的原材料供應商和下游的銷售企業(yè)，以及消費者構成了該供應鏈的兩端。由于原材料上漲，導致了聯(lián)合利華產品成本的上升，控制產品原料的供應商，攫取了聯(lián)合利華不少利潤。5.5現有競爭者之間的競爭聯(lián)合利華和寶潔都是擁有數百種知名品牌的公司，而它們都擁有各自產品的創(chuàng)新招數：寶潔以不斷開發(fā)新產品，不斷進行產品線優(yōu)化組合見長；聯(lián)合利華則以發(fā)掘潛在市場，滿足本土消費者需求取勝。6公司競爭戰(zhàn)略6.1全方位的本土化戰(zhàn)略6.1.1實施“本土化戰(zhàn)略”的原因（1）善于收購本土品牌并使之提升為國際品牌。每到一地，聯(lián)合利華并不急于推廣自有的國際品牌，而是以極大的精力關注那些在本地有影響力的品牌，然后設法直接收購這些品牌或者兼并后用其國際品牌改造當地品牌。聯(lián)合利華在中國的12個品牌幾乎都是同類產品的佼佼者。（2）堅持“國際品牌與當地品牌并舉”的方針，對國際品牌，聯(lián)合利華進行本土化改造，使其符合本土消費者的需求；對當地品牌，聯(lián)合利華對之注入國際經驗、資源和技術，一方面充分繼承和發(fā)揚品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內涵。最著名的是力士香皂和1998年推出的夏士蓮洗發(fā)水是聯(lián)合利華“注入新的活力和內涵”的國際品牌6.1.2人力資源本土化聯(lián)合利華堅信啟用本土的經理和員工拉近了與消費者的距離，人力資源本土化為聯(lián)合利華深入了解各地迥然相異的消費文化、消費需求和生活習慣提供了有益的幫助，為公司拓展地區(qū)業(yè)務提供了寶貴的經驗。6.1.3采購本土化目前，聯(lián)合利華在中國的本土采購已達到90％。業(yè)內人士評價說，經過幾年的摸爬滾打，聯(lián)合利華對中國傳統(tǒng)的中草藥、天然植物之道已非常熟稔。6.1.4資本運作本土化自”中國將試行允許外資企業(yè)國內上市”的消息公布后，聯(lián)合利華中國公司方面就表達了希望在中國A股上市的想法。據業(yè)內人士分析，聯(lián)合利華有望成為中國第一個在A股上市的外資企業(yè)。6.1.5形象本土化2001年4月12日，聯(lián)合利華（中國）有限公司在北京釣魚臺國賓館舉行了盛大的新聞發(fā)布會，宣布在中國啟用新的企業(yè)標識。新標識的口號”有家，就有聯(lián)合利華”，不僅是對聯(lián)合利華進入中國后發(fā)展的總結，更重要的是表明了聯(lián)合利華今后對中國市場和每個家庭的承諾——幫助他們提高生活質量，將美好和幸福帶給每一個家庭。6.1.6研發(fā)本土化聯(lián)合利華每年用于研究發(fā)展的費用約為10億美元。2011年2月28日，聯(lián)合利華在上海成立了其在全球的第6個研發(fā)中心。研發(fā)中心除了致力于產品的技術開發(fā)和技術更新外，同時注重將中國傳統(tǒng)科學倡導的天然成分引入到產品中，以不斷增加產品的技術含量，提高產品的附加值，從而提升產品的市場競爭力。6.1.7品牌本土化聯(lián)合利華在把它的全球品牌帶到中國的同時，也不斷收購中國當地有影響、有潛力的本土品牌，并對之在技術、研發(fā)、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當地消費者的需要。6.2集中化戰(zhàn)略6.2.1原因90年代初，業(yè)務量龐大、人員及機構臃腫的聯(lián)合利華，銷售及利潤增長日益放緩，此時如何提高企業(yè)發(fā)展速度，解決銷售與增長中存在的問題，成為聯(lián)合利華當務之急?；诖?，1999年聯(lián)合利華提出了全球瘦身戰(zhàn)略，主要包括：集中優(yōu)勢品牌、與消費者再聯(lián)系、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級的供應鏈、業(yè)務結構簡單明了、構筑良好的企業(yè)文化，希望用5年的時間完成瘦身，到2004年公司的年銷售額增長率達到6％，利潤率達到16％。品牌層面的瘦身與集中是整個瘦身戰(zhàn)略中重要的組成之一，伊利莎白雅頓是聯(lián)合利華80年代購買的品牌，當時聯(lián)合利華希望進入高級香水市場，在最近的5年中，雅頓雖然有6％的業(yè)務增長，但是雅頓繼續(xù)發(fā)展已有一些困難，所以出路只有：重組或是賣掉。聯(lián)合利華的品牌重組很大程度表現在對區(qū)域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上，盡顯跨國企業(yè)的風范，以至重“中華”輕“潔諾”的結果讓人驚訝不已。6.2.2企業(yè)集中化1999年，把14個獨立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/46.2.3產品集中化果斷退出非主營業(yè)務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功6.2.4品牌集中化雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；6.2.5廠址集中化2005年5至8月，通過調整、合并，減少了3個生產地址，節(jié)約了30%的運行費用。6.2.6集中化戰(zhàn)略的影響實施集中化戰(zhàn)略之后，聯(lián)合利華在全球的業(yè)務取得了可喜的的增長，2003年度其凈利潤比2002年度的21億美元飆升了38％達68億美元之多，全球擁有員工近29萬人，在90個國家擁有生產基地，全球擁有近500余家分公司，是世界第一大冰淇淋、冷凍食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的護發(fā)產品生產商。6.3差異化戰(zhàn)略6.3.1產品差異化首先，對于不同產品分類，對消費人群進行差異細分。例如，在洗發(fā)水市場，可細分為兒童，女性，男性；長發(fā)，短發(fā)；受損發(fā)質，天然發(fā)質；直發(fā)，卷發(fā)。在口腔市場，可細分為兒童，成人，老年人；白天護理，夜晚呵護等。根據人群的差異細分：可以根據不同的細分市場研發(fā)商品，同時要注重新市場的開辟。風險：新產品的推出，容易被競爭對手所模仿，因此要注重產品的質量，新穎，以快速的發(fā)展首先占領市場。6.3.2產品質量及包裝的差異化健康是人們永恒關注的話題，因此產品的質量是人們青睞的基礎。目前，天然中草藥成分的產品越發(fā)受歡迎。例如，洗衣皂在使用過程中能洗凈衣服同時能滋養(yǎng)雙手，使用后良好的效果就能吸引更多的顧客。健康，名牌決定了的檔次素養(yǎng)。此外，日化產品的包裝趨于同類，比較單一?？梢栽诋a品包裝上進行創(chuàng)新。突出品牌的自由特點，增強產品與產品間聯(lián)系。風險：質量效果需要一段時間的培養(yǎng)，無法立刻顯象。同時新穎的包裝會讓顧客產生模糊感念，以為產品進行了轉換。對此需要投入更多時間精力來培養(yǎng)市場得到消費者認可。6.3.3渠道差異化目前，農村生活水平不斷提高，他們也有一定的消費能力。在保障主要城市的銷售額的同時，開辟農村城鎮(zhèn)市場。同時，聯(lián)合利華產品可以采用直銷的方式，可以增強消費者的認知度，了解旗下產品。風險：市場是否可行存在一定疑問，但可以試驗6.3.4市場推廣的差異化在產品推廣的過程中，不單單是宣傳產品，更重要的是將健康保養(yǎng)的理念傳達給消費者。讓消費者更多了解自己的同時，能夠合理的選擇適合自己的產品，同時聯(lián)合利華要不斷冠名贊助消費市場所關注的活動。例如，織物。家居護理目標客戶群是中老年女性?？梢再澲e辦相應適宜他們的活動，如集體操等，以增加客戶的認知度。風險：增加一系列投資，擴大成本，因此要對活動進行取舍，選擇適宜的活動方案。6.3.5服務的差異化企業(yè)需要營銷的不僅僅是顧客，還有其員工。只有銷售人員對產品充滿信心，才能給顧客作好服務的介紹。員工是企業(yè)成長的核心。企業(yè)的發(fā)展離不開員工的支持。因此要不斷進行員工培訓。給予員工更多深造和發(fā)展的平臺。風險：一旦員工離職會給予公司帶來相應的損失，但只要相應善待員工，員工也會重視自己的企業(yè)。6.4品牌管理戰(zhàn)略聯(lián)合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經驗。從全球角度看，它是采取了集中品牌戰(zhàn)略，壓縮品牌數量，并保證一線品牌的增長率；從當地戰(zhàn)略看，它力求在發(fā)展全球品牌的同時，保護和發(fā)展本土品牌?？傮w上，使公司擁有的品牌處于動態(tài)最優(yōu)狀態(tài)，這有力地說明聯(lián)合利華滿足當地消費者需求的決心。6.4.1集中品牌戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略主要體現在行業(yè)、產品類別和品牌三個方面。聯(lián)合利華認為，衡量公司是否健康發(fā)展的標準有兩個：一個是一線品牌的增長率；一個是它們在所有業(yè)務中所占的比例。到2004年，一線品牌應該占到全部業(yè)務的90％～95％，年增長率必須達到5％～6％。目前，它們的業(yè)務占有率是80％。聯(lián)合利華壓縮品牌規(guī)模是從2000個品牌中選出400個品牌，其根據是80／20規(guī)律。那么，如何在眾多的品牌中選擇出400個品牌？聯(lián)合利華的標準是看”是否有潛力成為有吸引力和有規(guī)模的品牌”。當然，沒有被選擇的品牌并非全部賣掉，有些會根據業(yè)務的調整重組到現有的400個品牌結構中。6.4.2全球品牌與當地品牌并舉對全球品牌，聯(lián)合利華進行本土化改造，使其符合本土消費者的需求；對本土品牌，聯(lián)合利華對之注入國際經驗、資源和技術，一方面充分繼承和發(fā)揚品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內涵。這一品牌策略帶來的是超過50億元的銷售額和每年兩位數的增長業(yè)績，這證明聯(lián)合利華將本土化和全球化相結合的努力已獲得成功。事實上，很少有跨國公司像聯(lián)合利華這樣并不一味推廣自有品牌，而是善于收購本土品牌并提升為國際品牌。6.4.3品牌創(chuàng)新聯(lián)合利華將品牌的發(fā)展分為三個階段：第一個階段是要保證品牌生存所要具備的基本生存能力，如需要有產品的配方和廣告以及分銷和營銷的改良。第二個階段是品牌要有新的形式，品牌要不斷以新的形式創(chuàng)造新的價值，如過去的洗衣粉和洗衣液，現在公司發(fā)明了一種洗衣藥片，洗衣藥片放在洗衣機中具有洗衣粉和液體的功能，品牌正是要通過其他形式創(chuàng)造價值。第三個階段是要讓品牌有突破，如聯(lián)合利華目前推出的速食湯，它是一種投幣購買食物；類似于從投幣購買機購買可口可樂。6.5并購戰(zhàn)略6.5.1中國收購聯(lián)合利華在中國的收購最有名的應該是老字號“京華茶葉”和“中華牙膏”：1999年，聯(lián)合利華開始收購本土茶葉品牌，并通過“冷凍”被收購品牌的方式為其立頓品牌開路。直至2007年，北京二商集團才從聯(lián)合利華手中回購了京華茶葉品牌，但在洋老板手中的9年時間，讓京華茶葉喪失了原來的市場份額和品牌影響力；“中華牙膏”是聯(lián)合利華從上海牙膏廠借來的品牌，借用時間為50年。后來發(fā)現自有品牌潔諾的影響力沒有中華高，于是投資很多研發(fā)和廣告在中華牙膏上面?，F在的中華牙膏有非常多的單品，可以說是借用聯(lián)合利華的力量來發(fā)展這個國有品牌。6.5.2聯(lián)合利華兼并BenandJeny's公司聯(lián)合利華通過兼并BenandJeny's，首次介入高檔和超級冰激淋市場細分行列，并且使聯(lián)合利華世界冰激淋市場中最大的市場擁有者。聯(lián)合利華的冰激淋品牌、原來只是低卷入和低盈利產品。BenandJeny's的加盟，彌補了聯(lián)合利華高檔次冰激凌市場的缺陷。BenandJeny's的戰(zhàn)略是動態(tài)的，全球許可制的冰激淋企業(yè)，在冰淇淋市場中有著良好的聲譽，BenandJeny's有著好的分銷網絡，特別是在美國。直到1998年，BenandJeny's使用兩個基本的分銷商：新格蘭地區(qū)的Sut's超級冰淇淋和中西部的Deyer's大冰淇淋。BenandJeny's在美國有大約90%的銷售額。兼并后，BenandJeny's在美國獲得了更重要的機會。聯(lián)合利華吸引了BenandJeny's品牌，價值和社會理念，并將他們推向世界。BenandJeny's形成3個公司宗旨：產品宗旨，經濟宗旨和社會宗旨，他強調的是工作政策和實踐，關注環(huán)境和社會宗旨的發(fā)展問題。在“以人為本”理念的基礎上，聯(lián)合利華在整合商品質量，經濟效益和社會道德責任的基礎上涵蓋了BenandJeny's的三個宗旨。6.5.3聯(lián)合利華兼并"BestFoods"2000年六月，聯(lián)合利華以20.3億美金的現金價值兼并BestFoods，這是聯(lián)合利華公司在近12年中最大的兼并，并且是最大型的兼并食品公司行動。聯(lián)合利華的食品經濟規(guī)模建立，其股東可以獲得更多的利益。兼并Best