2023年實(shí)用管理基礎(chǔ)復(fù)習(xí)題

習(xí)題（二）一、單選題：1、法約爾的一般管理理論對(duì)西方管理理論的發(fā)展有重大影響，成為后來(lái)管理過(guò)程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，他的代表作是（B）P10A、《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》B、《工業(yè)管理和一般管理》 C、《科學(xué)管理理論》2、以下不是梅奧的人際關(guān)系理論的內(nèi)容觀點(diǎn)是（B）P14A、人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”B、科學(xué)管理方法的應(yīng)用，可以提高效率C、生產(chǎn)效率主要取決于職工工作看法以及他和四周人的關(guān)系D、企業(yè)中存在著非正式組織3、系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個(gè)相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過(guò)來(lái)影響環(huán)境開(kāi)放的（A）P15A、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng) B、社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織 C、社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)4、企業(yè)流程再造的目的是增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從（A）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。P19A、生產(chǎn)流程 B、生產(chǎn)管理 C、作業(yè)管理5、傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程是由企業(yè)的最高管理者完成的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡（A），企業(yè)員工參加企業(yè)目標(biāo)的設(shè)立。P35A、參加制目標(biāo)設(shè)定法 B、專(zhuān)家目標(biāo)設(shè)定法 C、員工目標(biāo)設(shè)定法6、某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為15萬(wàn)元，單位可變成本為1000元，每臺(tái)售價(jià)2200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是（C）P51A、25臺(tái) B、100臺(tái) C、125臺(tái) D、12.5臺(tái)注：計(jì)算方法：固定成本+（每臺(tái)售價(jià)一單位可變成本）=1500004-（2200-1000）=125。7、企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（A）。P63A、正式組織 B、非正式組織C、企業(yè)結(jié)構(gòu)8、以職位的空缺和實(shí)際工作的須要為動(dòng)身點(diǎn)，以職位對(duì)人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類(lèi)人員。這就是人員配備的（A）原則。P86A、因事?lián)袢?B、因人擇事 C、量才運(yùn)用9、領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素養(yǎng)和修養(yǎng)，主要包括（C）等因素。A、品德、學(xué)識(shí)、資格、情感B、品德、學(xué)識(shí)、實(shí)力、膽識(shí)C、品德、學(xué)識(shí)、實(shí)力、情感10、領(lǐng)導(dǎo)者與工作人員的職責(zé)權(quán)限明確劃分，工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于（C）領(lǐng)導(dǎo)。P111A、集權(quán)型 B、分權(quán)型 C、均權(quán)型11、領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人，須要先識(shí)人，即發(fā)覺(jué)人所具有的潛在實(shí)力?？茖W(xué)用人的藝術(shù)主要表現(xiàn)在（B）等方面。P117A、知人善任、任人唯賢、虛心謹(jǐn)慎 B、知人善任、量才適用、用人不疑C、以理服人、愛(ài)護(hù)下情、量才適用12、馬斯洛將人類(lèi)的須要由低到高劃分為五層次。他認(rèn)為，一般的人都是依據(jù)這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)，一層一層地去追求并使自己的須要得到滿足。這就是聞名的（B）。P129A、雙因素理論 B、須要層次理論 C、過(guò)程型激勵(lì)理論13、管理人員在事故發(fā)生之前就實(shí)行有效的預(yù)防措施，防患于未然，這樣的限制活動(dòng)，是限制的最高境界，即（B）。P141A、現(xiàn)場(chǎng)限制 B、前饋限制 C、即時(shí)限制14、以下列舉了現(xiàn)場(chǎng)限制必備的條件，除了（B）項(xiàng)。P142A、較高素養(yǎng)的管理人員B、部門(mén)的明確劃分C、適當(dāng)分權(quán)15、在管理的各項(xiàng)職能中，最具有規(guī)范性、技術(shù)性的職能是（D）考核說(shuō)明P22A、支配B、組織C、領(lǐng)導(dǎo)D、限制二、推斷并改錯(cuò)：K（V）泰羅的科學(xué)管理的中心問(wèn)題是使管理科學(xué)化和制度化。理由：泰羅制定科學(xué)的作業(yè)方法，形成一套管理制度。P9、102、（X）梅奧認(rèn)為，在共同的工作過(guò)程中，人們相互之間必定發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個(gè)人聽(tīng)從。這就構(gòu)成了“人的組織”。理由：梅奧認(rèn)為，在共同的工作過(guò)程中，人們相互之間必定發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個(gè)人聽(tīng)從。這就構(gòu)成了“非正式組織"。P143、（J）企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及限制等環(huán)節(jié)組成。P16理由：企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及限制等環(huán)節(jié)組成。4、（義）彼得?圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉技能，認(rèn)為不同的人，對(duì)同一事物的看法不同，是因?yàn)樗麄兊牟胖遣煌?。理由：不同的人，?duì)同一事物的看法不同，是因?yàn)樗麄兊男闹悄Ｊ讲煌185、（J）“海爾真誠(chéng)到恒久”，是海爾企業(yè)文化中的核心價(jià)值觀。理由：海爾文化內(nèi)核，也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，“海爾真誠(chéng)到恒久”。P246、（義）目標(biāo)的建立具有肯定的肅穆性，一旦確立就不能更動(dòng)。理由：企業(yè)目標(biāo)具有變動(dòng)性。企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容和重點(diǎn)是隨著外界環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想、自身優(yōu)勢(shì)的變更而變更。P347、（X）美國(guó)管理學(xué)家德魯克在本世紀(jì)50年頭中期出版了《管理革命》一書(shū)，提出目標(biāo)管理的思想，他強(qiáng)調(diào)，影響企業(yè)健康發(fā)展的全部方面都必需建立目標(biāo)。理由：20世紀(jì)50年頭中期，美國(guó)管理學(xué)家德魯克首先在《管理實(shí)踐》一書(shū)中提出目標(biāo)管理思想。只要企業(yè)績(jī)效和成果對(duì)企業(yè)的生存和興盛有干脆的利害關(guān)系，就須要訂出目標(biāo)來(lái)。P33、398、（X）任何決策都是針對(duì)將來(lái)行動(dòng)的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問(wèn)題以及將來(lái)會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題,所以決策是行動(dòng)的基礎(chǔ)。這就是決策的目標(biāo)性特征。理由：任何決策都是針對(duì)將來(lái)行動(dòng)的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問(wèn)題以及將來(lái)會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，所以決策是行動(dòng)的基礎(chǔ)。這就是決策的超前性特征。P449、（J）各級(jí)職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級(jí)來(lái)組織，每個(gè)下級(jí)應(yīng)當(dāng)接受上級(jí)的限制和監(jiān)督。這就是韋伯的志向組織模式的基本特征之一，職權(quán)等級(jí)。理由：各級(jí)職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級(jí)來(lái)組織，每個(gè)下級(jí)應(yīng)當(dāng)接受上級(jí)的限制和監(jiān)督。這就是韋伯的志向組織模式的基本特征之一，職權(quán)等級(jí)。P6210、（J）小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點(diǎn)，常常依據(jù)顧客的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，對(duì)企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力要求分散，適于采納分權(quán)式組織形式。理由：小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點(diǎn)，常常依據(jù)顧客的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，對(duì)企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力要求分散，適于采納分權(quán)式組織形式。P69IK（X）確定管理人員的須要量，可以依據(jù)組織的管理層次和管理幅度。一般來(lái)說(shuō)，管理層次越多和管理幅度越大，管理人員的須要量也越大。理由：管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。管理幅度越寬，管理層次越少；管理幅度越窄，管理層次就越多。在管理幅度肯定時(shí)，組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大，層次多；規(guī)模小，層次少。P78、7912、（義）凡正面難以處理的問(wèn)題，你不妨敏捷適時(shí)地運(yùn)用“逆向思維”來(lái)個(gè)“換位”思索，換個(gè)角度看問(wèn)題，或許就能找到一條解決問(wèn)題的捷徑，亦即所謂的逆向思維法。理由：凡正面難以處理的問(wèn)題，你不妨敏捷適時(shí)地運(yùn)用“逆向思維”來(lái)個(gè)“換位”思索，換個(gè)角度看問(wèn)題，或許就能找到一條解決問(wèn)題的捷徑。即換位法。P12013、（X）表彰和嘉獎(jiǎng)能起到激勵(lì)的作用，指責(zé)和懲處不能起到激勵(lì)的作用。理由：嘉獎(jiǎng)和懲處得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的主動(dòng)性和創(chuàng)建性，所以有人把指責(zé)或懲處看作是一種負(fù)強(qiáng)化的激勵(lì)。P13414、（X）限制，是組織在動(dòng)態(tài)變更的環(huán)境中，為了確保實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、訂正偏差等管理活動(dòng)的統(tǒng)稱(chēng)。它是一種動(dòng)態(tài)的、適時(shí)的信息處理過(guò)程。理由：限制，是組織在動(dòng)態(tài)變更的環(huán)境中，為了確保實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、訂正偏差等管理活動(dòng)的統(tǒng)稱(chēng)。即限制過(guò)程。P14015、（X）產(chǎn)品的核心是物品的有用性，凡是影響產(chǎn)品貨幣價(jià)值的各種性能，都是產(chǎn)品的質(zhì)量或者質(zhì)量特征。理由：產(chǎn)品的核心是物品的有用性，凡是影響產(chǎn)品運(yùn)用價(jià)值的各種性能，都是產(chǎn)品的質(zhì)量或者質(zhì)量特征。P15216、（X）預(yù)算是將來(lái)須要達(dá)到的工作指標(biāo)數(shù)值，也是組織中涉及收入支出活動(dòng)的一種數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)，這就是預(yù)算的限制性特點(diǎn)。理由：預(yù)算是指以數(shù)字形式表示的支配，預(yù)算多數(shù)是指財(cái)務(wù)預(yù)算，即用財(cái)務(wù)數(shù)字表明的組織將來(lái)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的成本費(fèi)用和總收入、凈收益等。P15317、（義）今日的沖突理論認(rèn)為，管理者的任務(wù)是消退沖突。理由：協(xié)調(diào)就是正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系,為組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)建良好的條件和環(huán)境，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，從肯定意義上說(shuō)，管理者的任務(wù)就是協(xié)調(diào)關(guān)系。P162三、案例：優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長(zhǎng)，在他上任之初，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，有2000多名職工要求調(diào)走，另謀出路，即使來(lái)廠上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒(méi)有怨職工，他說(shuō)：“職工渙散，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有把大家的心聚在一起。企業(yè)越是困難的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)切群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)?！彼螐S長(zhǎng)的其次天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員探討如何提高飯菜質(zhì)量。他讓廠工會(huì)建立職工家庭經(jīng)濟(jì)、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實(shí)實(shí)在在地為職工解決實(shí)際困難，解除后顧之憂。他贏得了職工的信任，也充分調(diào)動(dòng)了職工的勞動(dòng)主動(dòng)性和主動(dòng)性，經(jīng)過(guò)10年努力，不僅使一個(gè)面臨倒閉的企業(yè)復(fù)原了勃勃朝氣，而且使企業(yè)進(jìn)入全國(guó)同行業(yè)一流水平，2000年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)居全國(guó)同行業(yè)之首，固定資產(chǎn)凈值相當(dāng)于1990年的10倍。馬恩華為國(guó)家和人民創(chuàng)建了財(cái)寶，而他當(dāng)廠長(zhǎng)十幾年間，始終房子面前不伸手,票子面前不動(dòng)心，任人唯賢不徇情，生活待遇不特殊，最終積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲“全國(guó)勞動(dòng)模范”等光榮稱(chēng)號(hào)的前河北保定棉紡織集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理兼黨委書(shū)記，被譽(yù)為“社會(huì)主義企業(yè)家”。問(wèn)題：1、馬恩華是一個(gè)勝利的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢？2、案例中提到了馬恩華以情動(dòng)人，激勵(lì)職工的事例，主要是動(dòng)用了精神激勵(lì)方法，請(qǐng)問(wèn)，目前企業(yè)常常采納的精神激勵(lì)方法主要有哪幾種？答：（1）影響力就是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或變更被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力氣。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素，包括下述幾方面：①品德。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)廉潔奉公，不以權(quán)謀私；作風(fēng)正派，行為端正；以身作則，平易近人，誠(chéng)懇坦率，言而有信。②學(xué)識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者必需有廣博的學(xué)問(wèn)。③實(shí)力。領(lǐng)導(dǎo)要有較強(qiáng)的工作實(shí)力。主要包括：較強(qiáng)的分析推斷實(shí)力、有效的組織限制實(shí)力，良好的協(xié)調(diào)溝通實(shí)力，知人善任的用人實(shí)力，不斷進(jìn)取的創(chuàng)新實(shí)力。④情感。良好的人際關(guān)系是形成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的基礎(chǔ)條件，而情感溝通是通往良好人際關(guān)系的橋梁。P105本案馬恩華是一個(gè)勝利的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工。他深知企業(yè)越是困難的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)切群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)。首先，他從食堂抓起，和食堂管理人員探討如何提高飯菜質(zhì)量。飯菜質(zhì)量雖是小事，但是職工看法最大的問(wèn)題，他會(huì)影響職工心情，影響職工的生產(chǎn)主動(dòng)性。其次，他讓廠工會(huì)建立職工家庭經(jīng)濟(jì)、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實(shí)實(shí)在在地為職工解決實(shí)際困難，解除后顧之憂，贏得了職工的信任，充分調(diào)動(dòng)了職工的勞動(dòng)主動(dòng)性和主動(dòng)性。由此，充分說(shuō)明良好的人際關(guān)系是形成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的基礎(chǔ)條件，而情感溝通是通往良好人際關(guān)系的橋梁。同時(shí)，馬恩華是一個(gè)廉潔奉公，不以權(quán)謀私的好領(lǐng)導(dǎo)。他在當(dāng)廠長(zhǎng)十幾年間，在房子面前不伸手，票子面前不動(dòng)心，任人唯賢不徇情,生活待遇不特殊，他的事跡感人之深。從而，不僅使一個(gè)面臨倒閉的企業(yè)復(fù)原了勃勃朝氣，而且使企業(yè)進(jìn)入全國(guó)同行業(yè)一流水平，2000年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)居全國(guó)同行業(yè)之首。（2）案例中提到了馬恩華以情動(dòng)人，激勵(lì)職工的事例，主要是動(dòng)用了精神激勵(lì)方法。目前企業(yè)常常采納的精神激勵(lì)方法主要有：目標(biāo)激勵(lì)法、環(huán)境激勵(lì)法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法、榜樣典型激勵(lì)法和嘉獎(jiǎng)懲處激勵(lì)法。P134注：案例分析，首先回答提出的問(wèn)題，然后進(jìn)行分析?！逗糜霉芾砘A(chǔ)》形成性考核冊(cè)參考答案作業(yè)1案例一 深深淺淺話海爾.海爾的企業(yè)文化是完備無(wú)缺的嗎？答：海爾的企業(yè)文化是完善的綜合的，但不是完備無(wú)缺的，它的企業(yè)文化也存在肯定的缺陷；海爾的企業(yè)文化有較重的“企業(yè)家文化”的痕跡，企業(yè)氣氛不夠活躍，缺乏團(tuán)隊(duì)共建的文化；海爾的深層次文化在技術(shù)和專(zhuān)業(yè)管理方面的探討的不夠，還有很多須要深化和改進(jìn)的地方；海爾的人力資源管理在理念和方法上也存在一些缺陷。.海爾的企業(yè)文化是否是全體海爾人共建的？答：海爾的企業(yè)文化重在全員參加、整體互動(dòng)。在參加的過(guò)程中讓職工體驗(yàn)成就感、挫折感、暖和感，危機(jī)感等不同感受，通過(guò)溝通與融合，培育職工的責(zé)任感，漸漸形成大家共同首肯的價(jià)值準(zhǔn)則。3、海爾創(chuàng)建了一套完整的中國(guó)企業(yè)文化中，最關(guān)鍵和最重要的是“海爾文化內(nèi)核”是企業(yè)精神，“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越，海爾真誠(chéng)到恒久，企業(yè)存在的目的是和社會(huì)融合到一體，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步，”在這個(gè)內(nèi)核指引開(kāi)展其余6種層次文化，如經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)形象，奮斗目標(biāo)等無(wú)不圍繞海爾文化內(nèi)核而綻開(kāi)。案例二 擬訂可考核的目標(biāo)L當(dāng)他們沒(méi)有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時(shí)，分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制訂？這些目標(biāo)會(huì)得到下屬的認(rèn)可嗎？答：1、⑴當(dāng)集團(tuán)總裁目標(biāo)沒(méi)有下達(dá)時(shí)，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標(biāo)。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司對(duì)分公司管理是分公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，集中核算。獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，對(duì)分公司的經(jīng)營(yíng)管理可以自主，自負(fù)盈虧。是企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上確定企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。分公司經(jīng)理在制訂目標(biāo)時(shí)，應(yīng)制訂可控目標(biāo)。⑵制訂目標(biāo)：首先應(yīng)當(dāng)確定制訂目標(biāo)方法?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參加制目標(biāo)設(shè)訂法。企業(yè)員工參加企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，有自上而下的目標(biāo)制訂法，即由高層管理者，提出企業(yè)目標(biāo)再交給職工探討，提出目標(biāo)再由上級(jí)批準(zhǔn)，形成企業(yè)目標(biāo)。分公司采納自上而下的方法：由分公司經(jīng)理提出目標(biāo)；交由各職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及職工探討，集思文義。⑶分公司經(jīng)理提出的目標(biāo)，讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應(yīng)當(dāng)把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)學(xué)問(wèn)告知下屬，讓大家發(fā)表看法制訂目標(biāo)，這個(gè)案例中制訂的目標(biāo)下屬不會(huì)接受。2、對(duì)于分公司來(lái)說(shuō)，要制訂可行的目標(biāo)，須要集團(tuán)公司供應(yīng)什么信息和幫助？答：對(duì)于分公司來(lái)說(shuō)，制訂可行的目標(biāo)必需有集團(tuán)公司的主要目標(biāo)，這些主要目標(biāo)由企業(yè)性質(zhì)確定，是貢獻(xiàn)給顧客的，企業(yè)的目標(biāo)，要求各分公司或部門(mén)，圍繞總目標(biāo)制訂出分公司可制定目標(biāo)。集團(tuán)公司供應(yīng)的信息有：利潤(rùn)率、銷(xiāo)售額、雇員數(shù)量等方面的增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額、社會(huì)責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、探討與開(kāi)發(fā)、效率、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性等指標(biāo)。3、這位分公司經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法？你會(huì)怎么做？答：這位公司經(jīng)理設(shè)置可控目標(biāo)的方法不是最佳。因?yàn)樗麑W(xué)完目標(biāo)管理認(rèn)為好，就向下屬宣讀了他的目標(biāo)，讓下屬跟我學(xué)會(huì)這種目標(biāo)管理方法，把我的想法告知大家，把目標(biāo)制訂過(guò)程、依據(jù)告知下屬，讓下屬與自己共同探討探討目標(biāo)管理，讓下屬提出各自見(jiàn)解相互商討，把目標(biāo)制訂出來(lái)。作業(yè)2今日的利潤(rùn)可能危害明天的利益聞名管理學(xué)家彼得?德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)建顧客。他認(rèn)為，一味強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)會(huì)使經(jīng)理人迷失方向，甚至危及企業(yè)的生存，企業(yè)可能為了今日的利潤(rùn)而危害明天的利益。創(chuàng)建顧客，意味著管理應(yīng)著眼于有效地利用各種資源，時(shí)刻把顧客利益放在首位，謀求企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展。一位日本企業(yè)家說(shuō)過(guò),一個(gè)勝利的企業(yè)不只是要設(shè)法留住現(xiàn)有的顧客，更要學(xué)會(huì)創(chuàng)建顧客。因?yàn)椴荒軇?chuàng)建新的顧客，可能連現(xiàn)有的顧客也難于留住。隨著工業(yè)化大生產(chǎn)和后工業(yè)化時(shí)代的到來(lái)，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高，起先出現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)過(guò)剩、產(chǎn)品同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)局面。企業(yè)關(guān)注的不再僅僅是產(chǎn)量，更多的是銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和市場(chǎng)份額，企業(yè)的思想起先從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”進(jìn)行轉(zhuǎn)移，起先把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)概念引入企業(yè)的服務(wù)組織，“客戶就是上帝”快速流行和普及。客戶是企業(yè)的生命所在，為客戶供應(yīng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的干脆目的是吸引新用戶，產(chǎn)生業(yè)務(wù)收入，而更深層次的目的則是留住老客戶并提高他們的忠誠(chéng)度。客戶滿足即是忠誠(chéng)，他們會(huì)回頭購(gòu)買(mǎi)更多的產(chǎn)品，并會(huì)有意和無(wú)意地向摯友和同事們舉薦?？蛻舾械讲粷M足，忠誠(chéng)度就低，他們不僅會(huì)削減購(gòu)買(mǎi)行為，并可能轉(zhuǎn)向企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)還可能會(huì)告誡其它人對(duì)自己不滿足的公司敬而遠(yuǎn)之?？蛻糁艺\(chéng)度低的公司，因?yàn)樘嗟睦项櫩汀皬暮箝T(mén)”溜走，勢(shì)必要耗費(fèi)巨資“從前門(mén)”吸引新的客戶。要提高客戶忠誠(chéng)度，須要常常性地了解客戶對(duì)現(xiàn)有服務(wù)的滿足度，從中找出差距并剛好進(jìn)行修正，從而不斷提高客戶的滿足度水平。企業(yè)生存管理專(zhuān)家、企業(yè)將來(lái)生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認(rèn)為，企業(yè)與顧客是一種依靠關(guān)系，企業(yè)靠其顧客維持生命。顧客是企'他的伙伴，假如這種伙伴關(guān)系處理得不好，顧客也可能成為企業(yè)的敵人。據(jù)調(diào)查顯示，顧客中有80%的滿足和20%的不滿足會(huì)最終導(dǎo)致50%的滿足與50%不滿足這種結(jié)果。不滿足的客戶會(huì)轉(zhuǎn)向購(gòu)買(mǎi)原企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的消費(fèi)者甚至種子客戶。假如原有的伙伴客戶變?yōu)閿橙耍髽I(yè)便逐步丟失利潤(rùn)來(lái)源，生存環(huán)境也逐步惡化，這樣的企業(yè)必定走向滅亡?？蛻魸M足度是客戶對(duì)企業(yè)的一種感受狀態(tài)，在這種感受狀態(tài)下更簡(jiǎn)單激發(fā)交易行為的發(fā)生。提高客戶的滿足度無(wú)疑會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，削減企業(yè)的利潤(rùn)。依據(jù)鄧正紅企業(yè)將來(lái)生存管理論，在基本生存階段大多數(shù)企業(yè)都是以利潤(rùn)論成敗。于是，有人把公司利潤(rùn)和客戶滿足度視為一場(chǎng)企業(yè)與顧客之間的“斗爭(zhēng)”。假如這就是一場(chǎng)斗爭(zhēng)，那么，這場(chǎng)斗爭(zhēng)理當(dāng)是席卷了全球商業(yè)世界的每一個(gè)角落?，F(xiàn)實(shí)為這種觀點(diǎn)供應(yīng)了相對(duì)足夠的證據(jù)。航空公司常常變更票價(jià)，使得旅行者根本不清晰“真正”的價(jià)格是多少。手機(jī)公司兜售錯(cuò)綜困難的支配，讓顧客購(gòu)買(mǎi)根本用不了的通話時(shí)間。制藥公司在電視上鼓吹其藥品的好處，對(duì)負(fù)面探討結(jié)果卻閉口不談。這些被稱(chēng)為戰(zhàn)略或策略的東西常?？梢越o企業(yè)帶來(lái)志向的利潤(rùn)，也給客戶造成肯定的損害，同時(shí)會(huì)使公司的信譽(yù)受損，其結(jié)果必定扼殺公司將來(lái)的發(fā)展。經(jīng)濟(jì)全球化日益明顯的今日，某些領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)早已經(jīng)進(jìn)入到白熱化的地步，引進(jìn)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)正在成為很多企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。主動(dòng)主動(dòng)地尋求、加強(qiáng)和管理客戶關(guān)系可以形成能夠帶來(lái)更大利潤(rùn)的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)制。很多情形下，高質(zhì)量的客戶關(guān)系是唯一重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？蛻絷P(guān)系管理就是建立一套完整的客戶信息系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)過(guò)程的管理，隨時(shí)了解客戶的狀態(tài)，做到像了解企業(yè)產(chǎn)品一樣了解客戶，像了解庫(kù)存變更一樣了解客戶的變更。可以說(shuō)，企業(yè)的客戶資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一，企業(yè)必需像管理其它資產(chǎn)一樣對(duì)客戶進(jìn)行管理。客戶滿足度的提高是企業(yè)生存的根本，盡管會(huì)導(dǎo)致成本的增加，但同時(shí)也可以干脆使企業(yè)獲得更多的利潤(rùn)。企業(yè)尋求生存和發(fā)展，既要為股東謀求利潤(rùn)，又要向顧客供應(yīng)滿足的產(chǎn)品和服務(wù)，并對(duì)社會(huì)擔(dān)當(dāng)肯定的責(zé)任。企業(yè)尋求某一個(gè)具體單一目標(biāo)，或一味追求自身利潤(rùn)和眼前利益，可能會(huì)損害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)目標(biāo)作為衡量企業(yè)履行其使命的標(biāo)記，單一指標(biāo)無(wú)法勝任。相互聯(lián)系，相互支持的目標(biāo)群才能構(gòu)成企業(yè)總目標(biāo)。企業(yè)與顧客應(yīng)當(dāng)是魚(yú)水關(guān)系。企業(yè)是為獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益而向消費(fèi)者供應(yīng)某種產(chǎn)品或服務(wù)的組織，它是市場(chǎng)的主體、生產(chǎn)和消費(fèi)的橋梁，與幾乎全部的生產(chǎn)者和消費(fèi)者發(fā)生干脆聯(lián)系。顧客是企業(yè)產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)者或經(jīng)銷(xiāo)者，對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展具有重大意義，它是企業(yè)生存的基礎(chǔ)和發(fā)展的前提與保證。企業(yè)的一切行動(dòng)要以顧客的利益和要求為導(dǎo)向，充分敬重消費(fèi)者的合法權(quán)益，必需遵循“顧客至上”的原則，保證供應(yīng)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。顧客就是企業(yè)的財(cái)神，衣食父母，沒(méi)有顧客就沒(méi)有利潤(rùn)，必需善待每一位顧客，以期老顧客不斷帶來(lái)新顧客。顧客與企業(yè)之所以發(fā)生交易關(guān)系，是因?yàn)轭櫩蛯?duì)企業(yè)有3種價(jià)值需求：一是運(yùn)用價(jià)值，它是由產(chǎn)品或服務(wù)的品種（表現(xiàn)為功能、外觀等）和品質(zhì)實(shí)現(xiàn)的；二是交換價(jià)值，由產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格實(shí)現(xiàn)；三是附加價(jià)值，由產(chǎn)品或服務(wù)的品牌、營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)等實(shí)現(xiàn)。顧客與企業(yè)的交易過(guò)程看，顧客總是希望企業(yè)能供應(yīng)盡可能具體、精確的信息（營(yíng)銷(xiāo)）并得到高水平的信用擔(dān)保（品牌），希望有較多的選擇余地以滿足自己的運(yùn)用要求和特性化偏好（品種），并且好用和耐用（品質(zhì)），希望價(jià)格在合理的基礎(chǔ)上越低越好，希望良好的售后服務(wù)。從福特到蓋茨，優(yōu)秀企業(yè)家們分別創(chuàng)建了一種或幾種滿足顧客這些價(jià)值需求的方法。特殊是，從福特到大野奈一到沃爾頓，構(gòu)造了一個(gè)低成本價(jià)值鏈；從斯隆到盛田昭夫，構(gòu)造一個(gè)多樣化、特性化的價(jià)值鏈；從小沃森到韋爾奇，構(gòu)造一個(gè)戰(zhàn)略創(chuàng)新、供應(yīng)潛在價(jià)值的價(jià)值鏈；從梅里爾到巴菲特，構(gòu)成一個(gè)金融創(chuàng)新的價(jià)值鏈；從韋爾奇到蓋茨，則展示了一個(gè)整合全部這些價(jià)值的嘗試。管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)三案例一保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式保羅在1971年從美國(guó)中西部的一所名牌高校拿到會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此起先了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)覺(jué)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦了一個(gè)新的辦事處。其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高程度的推斷力和自我限制力。他主見(jiàn)工作人員間要以名字干脆稱(chēng)呼，并激勵(lì)下屬人員參加決策制定。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處發(fā)展得很快速。到1988年，專(zhuān)業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很勝利的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人。他實(shí)行了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他立刻更換了幾乎全部的25名專(zhuān)業(yè)人員，并制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶開(kāi)發(fā)支配。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來(lái)處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專(zhuān)業(yè)人員。但在紐約勝利的管理方式并沒(méi)有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。保羅立刻相識(shí)到辦事處的人員過(guò)多了，因此確定解雇前一年剛招進(jìn)來(lái)的12名員工，以削減開(kāi)支。他信任挫折只是短暫性的，因而仍接著實(shí)行他的策略。在此后的兒個(gè)月時(shí)間里又增雇了6名專(zhuān)業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒(méi)有接來(lái),所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13名專(zhuān)業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來(lái)的員工感到工作沒(méi)有保障，并起先懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問(wèn)題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。問(wèn)題：保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么？答：保羅的權(quán)力來(lái)源于兩個(gè)方面；一是法定的權(quán)力，是組織給予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，包括決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)。它以聽(tīng)從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性，法定權(quán)力是隨職務(wù)的授予而起先，以職務(wù)的免除而終止。公司執(zhí)行委員會(huì)指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦新的辦事處，也就給予了保羅的法定權(quán)力。二是自身影響力。是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或變更被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力氣。它是由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的品質(zhì)、道德、學(xué)識(shí)、才能等方面的修養(yǎng)在被領(lǐng)導(dǎo)者心目中形成的形象與地位確定的。它取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素養(yǎng)和修養(yǎng)，無(wú)法由組織“給予”。保羅以其獨(dú)有的實(shí)力，被認(rèn)為是一位很勝利的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。這個(gè)案例更好地說(shuō)明白領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？答：這個(gè)案例更好地說(shuō)明白領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。權(quán)變理論亦稱(chēng)隨機(jī)制宜理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。保羅在紐約取得勝利的策略，為什么在達(dá)拉斯沒(méi)能勝利？其影響因素有哪些？答：權(quán)變理論認(rèn)為，一個(gè)組織的成員對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)者的信任、寵愛(ài)或情愿追隨的程度愈高，則領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和影響力就愈大。某種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在其適合的、特定的環(huán)境下才能發(fā)揮作用，才能有效。保羅在紐約取得勝利而在達(dá)拉斯沒(méi)能勝利的緣由就在于此。影響領(lǐng)導(dǎo)成效的因素有三個(gè)：一是上下級(jí)之間的關(guān)系；二是任務(wù)結(jié)構(gòu)；三是職位權(quán)力。案例二某飲料公司的限制工作徐平是某飲料企業(yè)在華東區(qū)的銷(xiāo)售總經(jīng)理，在每月第一周他都要打算一份上月按不同品版分類(lèi)的銷(xiāo)售狀況表，下表顯示了7月份的定額標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際銷(xiāo)售數(shù)值（以百件為單位）。7月份銷(xiāo)售績(jī)效 單位：百萬(wàn)元品牌標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際超（欠）A1075913(162)B6306344C800912112D6206222E540672132F160140(20)G2252205H806515J170286116合計(jì)43004464164問(wèn)題：衡量該企業(yè)的工作績(jī)效并與支配相比較，找出差距。答：制定標(biāo)準(zhǔn)是為了用于衡量實(shí)際業(yè)績(jī)，即把實(shí)際工作狀況與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出實(shí)際業(yè)績(jī)與限制標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，并據(jù)此對(duì)實(shí)際工作業(yè)績(jī)作出評(píng)估。案例中品牌I、E、C的銷(xiāo)售額的實(shí)際績(jī)效大大地超過(guò)了標(biāo)準(zhǔn)，為正偏差，品牌B、D的銷(xiāo)售額實(shí)際績(jī)效基本不存在偏差，被限制者依據(jù)支配要求不折不扣地完成了任務(wù)。而品牌I、E、C的銷(xiāo)售額的實(shí)際績(jī)效卻大大地偏差了支配要求，為負(fù)偏差。分析緣由答：出現(xiàn)上述狀況，可能是多種因素的影響。品牌I、E、C可能選擇的廣告媒體較適當(dāng)，產(chǎn)品的質(zhì)量也比較穩(wěn)定，也可能是受大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的作用；而牌I、E、C有可能是產(chǎn)品質(zhì)量或售后服務(wù)不佳，產(chǎn)品選擇的廣告媒體不適當(dāng)，或是由于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品。但通常來(lái)說(shuō)，在組織內(nèi)外部條件沒(méi)有發(fā)生重大變更的狀況下，工作績(jī)效達(dá)不到原定的限制標(biāo)準(zhǔn)，緣由有三：第一、工作方法不當(dāng)是主要緣由。特殊是在企業(yè)中，生產(chǎn)和支配的目的是生產(chǎn)出高質(zhì)量的、符合社會(huì)須要的產(chǎn)品。因此支配與限制都是以生產(chǎn)為中心的，而生產(chǎn)技術(shù)則是生產(chǎn)過(guò)程中的重要一環(huán)，在很多狀況下偏差是來(lái)自于技術(shù)上的緣由，為此就要實(shí)行技術(shù)措施，剛好處理生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題。其次是組織方面的問(wèn)題，如支配制訂之后，組織實(shí)施方面的工作沒(méi)做好，限制工作本身的組織體系不完善，未能剛好地對(duì)已經(jīng)產(chǎn)生的偏差進(jìn)行跟蹤和分析。這就須耍改進(jìn)組織工作。第三是有可能是由于原有支配支配不當(dāng)導(dǎo)致的，也可能是由于內(nèi)外環(huán)境的變更，使原有的支配與現(xiàn)實(shí)狀況之間產(chǎn)生了較大的偏差。修訂標(biāo)準(zhǔn)，制定下月的銷(xiāo)售定額。答：調(diào)整支配不是隨意地變動(dòng)支配，調(diào)整不能偏離組織總的發(fā)展目標(biāo)，調(diào)整的目的歸根究竟還是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。在事實(shí)表明支配標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低或過(guò)高，或因環(huán)境發(fā)生了重大變更使原有的支配實(shí)施的前提不復(fù)存在時(shí)，才能對(duì)支配或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改。因此，本案例中的品牌I、E、C銷(xiāo)售額標(biāo)準(zhǔn)要相應(yīng)提高，而品牌A、F、H的標(biāo)準(zhǔn)要相應(yīng)調(diào)低。作業(yè)4一、單項(xiàng)選擇題.社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的發(fā)展具有肯定的作用，除了下列（C）項(xiàng)。A制約作用B確定作用C領(lǐng)導(dǎo)作用.法約爾的一般管理理論對(duì)西方管理理論的發(fā)展有重大影響，成為后來(lái)管理過(guò)程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，他的代表作是（B）A 《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》 B《工業(yè)管理和一般管理》 C《科學(xué)管理理論》.系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個(gè)相互聯(lián)系的若干要素組成，為環(huán)境所影響的并反過(guò)來(lái)影響環(huán)境的開(kāi)放的（ A ）A社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)B社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織 C社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng).企業(yè)流程再造的目的是增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從（A）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。A生產(chǎn)流程 B生產(chǎn)管理 C作業(yè)管理.在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)在追求自身利益最大化的同時(shí)，通過(guò)市場(chǎng)中“看不見(jiàn)的手”的引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)（A）,從而實(shí)現(xiàn)全社會(huì)的公共利益最大化。A資源配置的優(yōu)化B利益的再安排C勞動(dòng)力的合理利用.目標(biāo)不是一成不變的，應(yīng)依據(jù)外部環(huán)境的變更剛好調(diào)整與修正，使其更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宗旨。這就是確定企業(yè)目標(biāo)的（ B）原則。A關(guān)鍵性 B權(quán)變性 C現(xiàn)實(shí)性.傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程是由企業(yè)的最高管理者完成的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡（A）,企業(yè)員工參加企業(yè)目標(biāo)的成立。A參加制定目標(biāo)設(shè)定法 B專(zhuān)家目標(biāo)設(shè)定法 C員工目標(biāo)設(shè)定法.假如要對(duì)事物發(fā)展變更的將來(lái)趨勢(shì)做出描述，例如對(duì)五年后技術(shù)變革方向進(jìn)行預(yù)料，通常采納（B）的方法。A市場(chǎng)預(yù)料 B定性預(yù)料 C定量預(yù)料.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的因定成本為100萬(wàn)元，單位產(chǎn)品可變成本為700元，單位產(chǎn)品售價(jià)為900元，那么其保本的產(chǎn)量至少是（A）oA5000 B6000 C4500.社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的代表巴納德提出了構(gòu)成組織的基本要素，它們包括（B）A共同的目標(biāo)，相互的協(xié)調(diào)，信息的溝通 B共同的目標(biāo)，合作的意愿，信息的溝通C共同的目標(biāo)，合作的意愿，情感的溝通.管理幅度是指一個(gè)主管能夠干脆有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)探討發(fā)覺(jué)，高層管理人員的管理幅度通常以（A）較為合適。A 4-—8人 B6——8人 C8 10人.以職位的空缺和實(shí)際工作的須要為動(dòng)身點(diǎn)，以職位對(duì)從中心到地方的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類(lèi)人員，這就是人員配備的（A）原則。A因事?lián)袢?B因人擇事 C量才運(yùn)用.領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素養(yǎng)和修養(yǎng)，主要包括（C）等因素。A,品德、學(xué)識(shí)、資格、情感 B.品德、學(xué)識(shí)、實(shí)力、膽識(shí) C.品德、學(xué)識(shí)、實(shí)力、情感.領(lǐng)導(dǎo)得與工作人員的職責(zé)權(quán)限明確劃分，工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)，這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于（C）領(lǐng)導(dǎo)。A集權(quán)型 B分權(quán)型 C均權(quán)型.領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人，須要先識(shí)人，即發(fā)覺(jué)人所具有的潛在實(shí)力?？茖W(xué)用人的藝術(shù)主要表現(xiàn)在（B）等方面。A知人善任、任人唯賢、虛心謹(jǐn)慎B知人善任、量才適用、用人不疑C以理服人、愛(ài)護(hù)下情、量才適用16.當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非處理不行的事情時(shí)，不去干脆處理，而是先擱一擱，支處理其他問(wèn)題，這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（ B）A不為法 B轉(zhuǎn)移法 C緩沖法.馬斯洛將人類(lèi)的須要由低到高劃歸為五層次。他認(rèn)為，一般的人都是依據(jù)這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)，一層一層地去追求并使自己的須要得到滿足，這就是聞名的（B）。A雙因素理論 B須要層次理論 C過(guò)程型激勵(lì)理論.管理人員在事故發(fā)生之前就實(shí)行有效的預(yù)防措施，防患于未然，這樣的限制活動(dòng)，是限制的最高境界，即（B）A現(xiàn)場(chǎng)限制 B前饋限制 C即時(shí)限制.企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（A）A正式組織B非正式組織C企業(yè)結(jié)構(gòu).以下列舉了現(xiàn)場(chǎng)限制必備的條件，除了（B）項(xiàng)。A較高素養(yǎng)的管理人員B不相識(shí)部門(mén)的明確劃分C適當(dāng)?shù)氖跈?quán)二、推斷正誤并改正1.組織是管理的一項(xiàng)重要職能，它由三個(gè)基本要素構(gòu)成，即目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。（錯(cuò)。結(jié)構(gòu)改為部門(mén)）2.梅奧認(rèn)為，在共同的工作過(guò)程中，人們相互之間必定發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就構(gòu)成了“人的組織:（錯(cuò)。人的組織改為非正式組織）.企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及限制等環(huán)節(jié)組成。 （對(duì)）.彼得。圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修練技能，認(rèn)為不同的人，對(duì)同一事物的看法不同，是因?yàn)樗麄兊牟胖遣煌?。（錯(cuò)。才智不同 改為心智模式不同）.美國(guó)管理學(xué)家德魯克在