OKR回歸目標管理

OKR，回歸目標管理VUCA時代1995年，位于卡羅來納州的美國軍事戰(zhàn)爭學院將未來世界稱為VUCA：動蕩無常、復雜模糊。寶潔公司的CEO羅伯特?麥克唐納說：“這是一個VUCA世界”，這個軍事術語被商界和管理學界用來描述和定義當前的商業(yè)環(huán)境和時代特征。VUCAVolatilityUncertaintyComplexityAmbiguity動蕩無常復雜模糊變化速度非常快對現(xiàn)狀或未來結果不確定決策和困境的多樣性缺乏清晰準確的認知2內(nèi)部挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部的問題集中在三個方面：方向看不清面對互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈和人工智能等數(shù)字技術革命，企業(yè)不知往何處去。組織不給力企業(yè)內(nèi)橫向的“部門墻”和縱向的“隔熱層”，造成組織內(nèi)部的大量內(nèi)耗，嚴重影響組織的運營效率。人才跟不上”招不到、留不住“是絕大多數(shù)企業(yè)的人才現(xiàn)狀。人才是企業(yè)核心競爭力中最重要的部分。3戰(zhàn)略組織人OKR的基本思想1OKR與KPI的區(qū)別2OKR的基本規(guī)則3OKR的制定與實施4OKR的溝通5OKR的基本思想1OKR與KPI的區(qū)別2OKR的基本規(guī)則3OKR的制定與實施4OKR的溝通5OKR是什么OKR（ObjectivesandKeyResults，目標與關鍵結果）是關于目標管理的一種最佳實踐，是企業(yè)實踐的管理理念和經(jīng)驗的總結。OKR源自1954年德魯克在《管理的實踐》中提出的“目標管理和自我控制”，1971年英特爾前總裁安迪?格魯夫啟動的iMBO（英特爾公司的目標管理系統(tǒng)），1999年谷歌實行OKR取得成功，此后在世界范圍內(nèi)擴展。20世紀初1954年德魯克《管理的實踐》20世紀60年代目標管理MBO1971年格魯夫iMBO1999年谷歌OKR泰勒、福特科學管理6OKR的作用OKR不是一套績效管理體系，而是一個目標設定系統(tǒng)。它強調(diào)對優(yōu)先事項的聚焦和承諾，主張團隊工作的協(xié)同和聯(lián)系，定期檢查、目標評分和持續(xù)的評估，通過挑戰(zhàn)極限和允許失敗，使員工釋放出最具創(chuàng)造力和雄心的自我，達成組織的目標。目標Objective關鍵結果KeyResults我們想要什么？我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)和衡量？

+7OKR是結構化的目標設定系統(tǒng)O：展示8080處理器的卓越性能（與摩托羅拉6800相比）KR1：編寫5個基準程序。KR2：開發(fā)1個樣本。KR3：為現(xiàn)場人員編制銷售培訓材料。KR4：與3位客戶聯(lián)系，證明材料可以使用。目標和關鍵結果，不是隨意的結合，而是具有嚴謹邏輯關系的構成。將OKR引入谷歌的約翰?杜爾，在他人生中做的的第一個OKR：8Lessismore（少即是多）組織的資源和個人的精力是有限的，我們無法實現(xiàn)所有的目標和要求。根據(jù)“二八原則”，在任何一組東西中，總是少數(shù)發(fā)揮決定性作用。因此，要對影響目標達成的關鍵因素施加影響。無論是目標，還是關鍵結果，OKR要求聚焦，即投入足夠的精力，確保目標的實現(xiàn)。目標Objective關鍵結果KeyResults什么是最優(yōu)先的？為實現(xiàn)目標，什么是最關鍵的？+9組織協(xié)同提高組織績效的關鍵在于，將企業(yè)看作“一個整體”，上下同欲、共同努力。將來我們以技術為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花一樣的，一個以客戶需求為中心，來做產(chǎn)品；一個以技術為中心，來做未來架構性的平臺。——任正非（2011年3月31日eMt辦公例會上的講話）OKROKROKROKROKROKROKR上級的KR，會成為下級的O，得到分解和支持。橫向部門之間的協(xié)同，保證最高層OKR的實現(xiàn)。制定OKR不僅自上而下，還要自下而上的承諾。始終要回答一個問題：對公司的OKR，我能做哪些貢獻？上下左右對齊10快速反應01客戶導向OKR將實現(xiàn)客戶價值放在首位，不只是為了完成任務。03開放信息05快速迭代02數(shù)據(jù)導向04持續(xù)跟蹤OKR根據(jù)內(nèi)在邏輯制定，通過數(shù)據(jù)加以驗證。OKR的信息在不涉及公司秘密前提下，盡可能全員公開。OKR需要持續(xù)的跟蹤和刷新，也是目標和關鍵結果達成的保證。OKR不是靜態(tài)和固定的，要定期進行分析和調(diào)整，以適應環(huán)境變化。11終身成長社會心理學和發(fā)展心理學研究者，哥倫比亞大學心理學教授卡羅爾?德韋克在《終身成長》中，將人的思維區(qū)別為固定型思維和成長型思維。OKR目標要有野心，跳出舒適區(qū)，不斷挑戰(zhàn)和創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)活力和員工的自我實現(xiàn)需求。谷歌的OKR分為承諾型和挑戰(zhàn)型；挑戰(zhàn)型OKR變成承諾型OKR。固定型思維成長型思維懼怕挑戰(zhàn)喜歡挑戰(zhàn)恐懼變化擁抱變化關注限制尋找可能害怕失敗從失敗中學習承諾型OKR挑戰(zhàn)型OKR需要100%完成極難100%達成，接受失敗基于上級目標和要求基于責任者的夢想基于當下基于未來優(yōu)先資源投入和保證資源未必充足12OKR的基本思想1OKR與KPI的區(qū)別2OKR的基本規(guī)則3OKR的制定與實施4OKR的溝通5OKR是一種管理方法，源于德魯克的“目標管理和自我控制”。KPI是一種績效考核工具，源于工業(yè)時代泰勒提出的科學管理原理：要確切地知道你希望人們做什么，并檢查是否以最佳、最經(jīng)濟的方式做到。OKR容許人們自我管理，趨向共同的目標；KPI強調(diào)自上而下的嚴密控制，彼此防衛(wèi)。理念不同不同的“關鍵”關鍵績效指標（KPI）和關鍵成果（KR），同為“關鍵”，二者并不相同。KPI從戰(zhàn)略、崗位職責中提煉，形成概括性的指標；OKR強調(diào)將一定時間內(nèi)的最優(yōu)先的要求明確出來，將完成目標最重要的瓶頸選擇出來，未必是指標形式。在所有的工作任務或要求清單中，要對其他的說“不”，選擇最關鍵的1-5項。15并不對立KPI是OKR的來源之一KPI是反映一個組織、團隊和個人成功的關鍵因素，必須成為OKR的來源。KPI不等于OKR，因為OKR更加的聚焦，只會選擇那些需要更加投入、更優(yōu)先的目標。OKR會使KPI完成得更好KPI是OKR的基礎，OKR比KPI更有挑戰(zhàn)性，期望更高，產(chǎn)生的結果會更好。16OKR的基本思想1OKR與KPI的區(qū)別2OKR的基本規(guī)則3OKR的制定與實施4OKR的溝通5規(guī)則一：上下對齊、定期刷新從時間維度，制定年度、季度和月度的OKR，其中季度OKR是重點。從層級維度，從公司到員工自上而下和自下而上制定OKR。年度OKR季度OKR月度OKR年度OKR反映了公司的年度經(jīng)營計劃，適合公司和部門，每個季度要跟進和刷新。季度OKR是目標設定和實現(xiàn)的重點，是對公司年度OKR的分解，適合團隊和個人，每個月要跟進和刷新。月度OKR是對季度OKR的分解，適合團隊和個人，每周要跟進刷新。公司部門團隊/個人18規(guī)則二：OKR不要超過5個放棄“面面俱到”的想法，遵循“少即是多”的原則，精心挑選少量的目標，讓人們聚焦到重要事項上。目標通常是3個，不要超過5個；每個目標所對應3個關鍵結果，不超過5個。少還意味著富有野心，敢于去嘗試那些有戰(zhàn)性的目標。這些目標有難度，會讓人感到不舒服，發(fā)現(xiàn)自己潛在的不足，完成之后又讓人充滿成就感和價值感。TEXTTEXTEXTEXKR2KR3KR4KR5KR119規(guī)則三：評分要簡單OKR評分是自我控制的一個過程，其目的是衡量目標和關鍵結果的完成程度。它是衡量進展的指標，而不是獎罰的依據(jù)，因此要保持評分的相對簡單。KR評分區(qū)間為0-1.0，OKR的得分是各項KR的平均分。不要花太多時間在評分上，如果超過3分鐘，就可能不適當。忘記“分數(shù)”，我們更應該注意的是分數(shù)反映的問題，也可以用進度條、百分比或者其他標識，來描述KR的完成情況。評分定義1.0達到挑戰(zhàn)想目標；完成。0.7沒有達到挑戰(zhàn)性目標，但達到期望的目標。0.3沒有達到期望的目標。0不可接受的結果；未完成。KR評分規(guī)則目標（O）：引進優(yōu)秀人才，滿足公司需要。關鍵結果完成情況評分KR1：調(diào)整招聘政策和流程。完成了招聘政策、制度和流程的修訂。0.9KR2：新增2個招聘渠道，提高有效簡歷量。增加2個新的招聘渠道，有效簡歷提高20%。0.7KR3：引進4名中層干部的。實際引進2名中層干部。0.5OKR得分：（0.9+0.7+0.5）/3=0.720規(guī)則四：OKR與考核、薪酬完全脫鉤只要將目標與考核、薪酬掛鉤，人們?yōu)榱藨獙ν獠康膲毫蜏p少利益的損失，他們必然對目標的挑戰(zhàn)性做妥協(xié)，往往會設定十拿九穩(wěn)的目標。即便勉強接受目標，也會在完成上打折扣。OKR鼓勵員工設定富有挑戰(zhàn)性的目標。通過設立挑戰(zhàn)性目標，來促進員工不斷創(chuàng)新改善，從而實現(xiàn)更好的績效。安迪?格魯夫指出，OKR不是作為業(yè)績評估依據(jù)的法律文件，而應該只是用來確定個人表現(xiàn)好壞的輸入。意味著實施OKR所產(chǎn)生的結果，成為整體考核和薪酬等激勵的輸入?？己薕KR薪酬晉升結果21公開透明公開透明是OKR的核心特征，也是實現(xiàn)價值和收益的關鍵環(huán)節(jié)。有助于激發(fā)員工的責任和承諾，促進上下左右的協(xié)作，并提升敬業(yè)度。公開透明目標在組織內(nèi)公開；承擔者定期更新OKR進度；公開對OKR評分。激發(fā)責任承諾互相了解OKR內(nèi)容和進度；避免重復和資源浪費促進協(xié)作個人目標與組織目標關聯(lián)，感受工作的意義和價值；公開、公正的評價，內(nèi)心的公平感。提升敬業(yè)度22OKR的基本思想1OKR與KPI的區(qū)別2OKR的基本規(guī)則3OKR的制定與實施4OKR的溝通5OKR制定思路以戰(zhàn)略和業(yè)務洞察為基礎，確定組織優(yōu)先要達成的事項和目標，以及可以衡量的關鍵結果，并將檢查貫穿始終。洞察目標關鍵結果檢查Insight：以洞察為基礎Objective：優(yōu)先事項，確定目標KeyResults：確定關鍵結果Review：檢查OKROKR是一種管理工具，無法取代制定者的戰(zhàn)略、業(yè)務的思考和洞察。一個周期內(nèi)優(yōu)先要完成的重要事項，期望達到的目標。為了達成目標，可衡量的關鍵成果。對目標和關鍵結果的制定，以及完成情況進行檢查，并更新。24確定目標使命愿景公司O使命：定義組織存在的價值和意義，解釋了組織為什么而存在。阿里巴巴的使命是：讓天下沒有難做的生意。愿景：5到10年或更久，企業(yè)希望成為什么樣子，對未來發(fā)展有具體的描繪。

亞馬遜公司的愿景是：成為世界上最以客戶為中心的公司。公司目標：可以參照平衡計分卡的角度，從財務、客戶、內(nèi)部運營和學習成長等角度思考。部門/員工目標：來自上級目標分解、協(xié)作要求和職責。部門目標部門目標……員工目標員工目標……25部門/員工目標對上級目標的分解上級的OKR直接由下級全部承接負責；上級OKR的KR成為下級的O;下級的O對上級的KR有支撐作用。協(xié)作要求有些OKR無法獨立完成，需要跨部門或多員工合作；對OKR完成是重點和關鍵性的協(xié)作?？偨?jīng)理O：提高利潤水平KR1：凈利潤率提升至12%KR2：生產(chǎn)成本下降3%銷售總監(jiān)O：凈利潤率提升至12%KR1：完成銷售收入5000萬KR2：銷售費用控制在35%上級的KR直接成為下級的O26確定關鍵結果基于目標制定關鍵結果，按照策略、維度和任務等思路進行思考。按策略制定關鍵結果按維度制定關鍵結果按任務制定關鍵結果完成目標的策略，用關鍵驅動因素分析。

關鍵結果是否符合商業(yè)邏輯。確定影響關鍵結果的因素。目標的維度，有哪些內(nèi)容組成，用結構化方法分析。完成任務的時間順序，主要的節(jié)點或里程碑。O：提高銷售收入KR1：通過宣傳，提高日流量至5萬人KR2：通過優(yōu)化體驗，轉化率達到30%KR3：通過促銷活動，客單價達到100元O：設計一款旗艦手機KR1：美觀的外形設計KR2：領先對手的配置KR2：攝像頭1億像素O：組織公司年會KR1：10月份確定年會方案KR2：11月年會內(nèi)容準備和排演KR3：12月31日舉辦年會銷售收入=流量×轉化率×客單價設計手機：外形、配置和攝像頭。公司年會：計劃、準備和實施。27關鍵結果的特征符合SMART原則Specific（具體的）、Measurable（可測量的）、Attainable（可達到的）、Relevant（相關的）、Timebound（有截止期的）?；趦r值度量實施任務后實現(xiàn)的結果，實現(xiàn)的價值，而非完成了多少任務。必須是關鍵的判斷依據(jù)：這是必要的嗎？這是重要的嗎？這需要付出更多的關注和精力嗎？28OKR的實施活動時間制定上年末刷新每季度末評價次年1月年度OKR活動時間制定上季度末刷新每月末評價每季度末季度OKR活動時間制定上月末刷新每周末評價每月末月度OKR29OKR的基本思想1OKR與KPI的區(qū)別2OKR的基本規(guī)則3OKR的制定與實施4OKR的溝通5績效變革直接廢除績效管理是錯誤的，對傳統(tǒng)績效管理進行變革：實施動態(tài)的目標設定系統(tǒng)——OKR強化過程溝通——CFR（對話、反饋、認可）OKR與激勵（考核、薪酬和晉升）脫鉤，OKR的結果成為激勵的輸入。目標考核薪酬OKRCFR考核薪酬31CFR溝通