組織文化導向的績效管理PPT講義課件

目錄績效是什么績效的層級績效管理十大核心問題組織文化與組織績效文化、戰(zhàn)略到員工個體從戰(zhàn)略到行動（指標與標準設置）建立平衡計分卡舉例人力資源職能計分卡2011年2月21.1績效的解釋牛津英語詞典解釋Performance(n.)Actofperforming;Actingofaplayfilmetc.;Way,doess.t.;Exampleofbehavinginabad-tempered.2011年2月31.1一項分析人的第一需求社會調(diào)查，共列了100多項備選答案。結(jié)果顯示：最多選項是‘要使自己進步’。進步意味著什么，就是提高績效，所以人生就是提高績效的過程！2011年2月41.2干什么事都會有績效，績效存在于所有情況下。只要你對做事有要求、有目標、有說法，就一定存在績效。

2011年2月51.3奧林匹克運動會世界冠軍的產(chǎn)生與績效評價方法2011年2月62.1績效的層級。一是組織績效，或者說是部門(團隊)績效，等于是最終成果；二是個人績效，就是按照規(guī)則去做事，也就是怎樣進行工作的過程。2011年2月72.2績效是做事的過程。一是必須按要求的方式、方法、規(guī)則進行；二是其中加入了做事者對做事的促進和保證，即發(fā)揮能力、工作積極用心、工作態(tài)度良好等。2011年2月82.3績效是能帶來好結(jié)果的所有東西！最終強調(diào)的是結(jié)果，但有諸多因素對結(jié)果產(chǎn)生影響作用。相對于穩(wěn)定因素，關注某一特定因素，它的變化會對績效有促進或阻礙作用。2011年2月92011年2月103.1績效管理的十大核心問題問題一：績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)

問題二：績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術

問題三：績效管理的核心目的不明確

問題四：績效管理是所有管理者的管理責任

問題五：組織績效、團隊績效、個人績效之間存在差異問題六：績效管理指標沒有重點

問題七：一套考核指標無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用問題八：如何避免員工追求短期績效，忽視長期績效問題九：績效管理成為獎金分配的手段問題十：忽視員工的參與3.2績效管理解決組織價值導向和員工職業(yè)行為導向的問題2011年2月113.3世界上最偉大的管理原則就是：“人們會去做受到獎勵的事情。”古人云：上有所好，下必甚之。楚王好細腰，國中多餓死。管理故事：喝威士忌的蛇！管理的精髓就是：你想要什么，就該獎勵什么。作為一個管理者，建立自己符合組織或組織根本利益的、明確的價值標準，并通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現(xiàn)出來，應該是管理中的頭等大事。2011年2月124.0組織文化與組織績效，文化解決價值標準和價值導向問題，進而詮釋員工職業(yè)行為導向的問題什么是文化？卓越背后的秘密沃爾瑪?shù)摹笆椒▌t”GE的“活力曲線”海爾的OEC法則與“斜坡球理論”3、失意臺前的現(xiàn)象為員工打工老板的郁悶與“家文化”2011年2月134.1文化是由組織創(chuàng)始人或決策層所倡導的，為組織全員所遵循的道德規(guī)范與行為準則。2011年2月14深層價值觀、理念、愿景、使命、政治等可觀察的表征：建筑物、標識、衣著、口號、辦公環(huán)境等客觀形態(tài)。具體體現(xiàn)為：管理溝通工作態(tài)度管理沖突人際關系解決問題方式個體目標非正式組織具體體現(xiàn)為：組織目標組織架構核心技術財務狀況等等4.2組織文化：人本管理與人性假設在每一個管理決策或每一項管理措施的背后,都必有某些關于人性本質(zhì)及人性行為的假設。——麥格雷戈管理學人性觀是指管理者對員工需要和勞動態(tài)度的看法，不同于哲學上的人性觀。

1、人有高度自我、自尊和求得生存的欲望；

2、人是有智慧、有感情的動物；

3、人受先天遺傳和后天環(huán)境的影響；

4、人的欲望不完全相同，同一欲望也有強弱之差別；

5、人可能因受到某種刺激而要求上進，努力去實現(xiàn)某一目標，甚至不惜犧牲生命；也可能因受到某種刺激而感到內(nèi)心空虛、情緒不安，甚至感到人生毫無意義。2011年2月154.3組織文化：人本管理與人性假設——中國傳統(tǒng)的人性假設理論1、性惡論：人之初，性本惡（法家）2、性善論：人之初，性本善（儒家）3、盡性主義：個性中心論4、流水人性：善惡不是天生，是后天教育的結(jié)果內(nèi)涵目好色，耳好聲，口好味，心好利，骨體膚里好愉逸。（荀子）惻隱之心羞惡之心辭讓之心是非之心（孟子）把各人的天賦良能發(fā)揮到十分圓滿，人人可以自立。（梁啟超）

人性無善與不善,猶水無分東西,決諸東方則東流,決諸西方則西流。（告子）2011年2月16討論：人之初，性本善？惡？4.3組織文化：人本管理與人性假設——西方管理學的人性假設“經(jīng)濟人”假設與X理論“社會人”假設與人際關系理論“自我實現(xiàn)的人”假設與Y理論“復雜人”假設與超Y理論（權變理論）Z理論與Z式管理2011年2月174.3組織文化：人本管理與人性假設——西方管理學的人性假設2011年2月18生理安全

社交自尊自我實現(xiàn)復雜人（超Y理論）以金錢滿足需要以社會承認滿足需要以工作安排滿足需要經(jīng)濟人（X理論）社會人參與管理自動人（Y理論）4.4組織文化與管理行為2011年2月19組織文化組織規(guī)范結(jié)構組織體制、經(jīng)營計劃和方針組織領導藝術——策劃、貫徹組織形象和策略組織面對的競爭及規(guī)范的市場環(huán)境組織管理行為4.5組織文化一旦建立。組織管理系統(tǒng)就通過給員工提供一系列相似的經(jīng)歷而起到維系文化的作用并使其在發(fā)展中不斷得到強化；在組織文化維系過程中，有三種因素起著特別重要的作用：甄選和績效評價標準高層管理者的行為社會化2011年2月20組織創(chuàng)建者的經(jīng)營理念甄選和績效標準高層管理人員的行為組織社會化程度組織文化5.0戰(zhàn)略的定義“戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物”（1980）。波特的定義概括了六十年代和七十年代對企業(yè)戰(zhàn)略的普遍認識。它強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的一方面屬性——計劃性、全局性和整體性。2011年2月215.1構建戰(zhàn)略績效管理體系，從戰(zhàn)略到員工個體2011年2月22文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標績效責任核心能力建設組織績效的承諾與評估團隊（部門）績效的承諾與評估文化理念的整合與管理團隊（部門）工作與協(xié)同模式互補型人才團隊建設核心人才隊伍建設與結(jié)構優(yōu)化個人績效的承諾與評估員工行為的職業(yè)化尋找產(chǎn)生高績效的人才人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理流程與技術人力資源管理責任與能力5.1案例：從Anythingispossible到MaketheChange李寧公司做什么？李寧，48歲，李寧集團主席兼執(zhí)行董事及品牌創(chuàng)立人。二十世紀最杰出運動員之一。1982年第六屆世界體操錦標賽，六面金牌得主，中國“體操王子”美譽。1984年第23屆洛杉磯奧運會，得三金兩銀一銅佳績，成為當屆贏得最多獎牌之運動員。1999年，世界體育記者協(xié)會選為"二十世紀世界最佳運動員"。1989年退出體壇后，創(chuàng)立首個中國國家級運動品牌。1990年-1992年，創(chuàng)立階段1993年-1995年，高速發(fā)展階段1996年-1998年，經(jīng)營調(diào)整階段1999年-2001年，二次發(fā)展階段2002年-2003年，品牌重塑階段

2004年至今，專業(yè)化發(fā)展階段2011年2月235.1構建戰(zhàn)略績效管理體系，從戰(zhàn)略到員工個體2011年2月24戰(zhàn)略管理Strategy預算管理Budget績效管理Performance執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力戰(zhàn)略驅(qū)動運營管理閉環(huán)資源人員運營5.2從戰(zhàn)略到績效的循環(huán)2011年2月25明確戰(zhàn)略戰(zhàn)略溝通確定戰(zhàn)略目標明確戰(zhàn)略路徑傳導與分解戰(zhàn)略明確戰(zhàn)略舉措確定衡量指標確定行動方案形成工作計劃細化行動方案明確資源配置完成預算編制制定實施計劃戰(zhàn)略回顧召開戰(zhàn)略回顧會議檢討戰(zhàn)略實施執(zhí)行差距原因分析績效評價戰(zhàn)略目標調(diào)整績效評估考核績效激勵三一計劃戰(zhàn)略圖平衡計分卡行動方案年度預算財務預算資源配置年度工作計劃結(jié)果結(jié)果績效目標預算標準執(zhí)行5.3從組織到個人的循環(huán)2011年2月26明確個人目標組織戰(zhàn)略圖、卡崗位職責、特殊職責職業(yè)發(fā)展能力要求目標分解與落實確定個人戰(zhàn)略圖－3年確定個人計分卡－1年確定個人考評表形成工作計劃季度工作計劃月度考核表績效執(zhí)行監(jiān)控與溝通月度考評與溝通季度考評與溝通年度考評與溝通考評結(jié)果應用與激勵浮動工資激勵能力評估與職業(yè)發(fā)展年終獎激勵漲薪激勵個人計分卡個人戰(zhàn)略地圖個人考核表個人執(zhí)行計劃執(zhí)行5.4管理控制的核心1、強化績效管理的戰(zhàn)略導向，建立分層分類的績效考核指標體系。組織的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為組織戰(zhàn)略性績效目標的實現(xiàn)能力。組織戰(zhàn)略需要通過績效目標的層層分解和分擔實現(xiàn)傳遞。組織績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的工具。2、通過組織績效價值導向的變革，引領組織從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向規(guī)模與效益并重，成長速度與成長質(zhì)量并重，績效指標從偏執(zhí)到均衡（從單一的財務業(yè)績到非財務業(yè)績，從短期業(yè)績到長期業(yè)績）。從關注成長速度業(yè)績指標到成長質(zhì)量。2011年2月275.4管理控制的核心3、選擇適合組織產(chǎn)業(yè)性質(zhì)發(fā)展階段的績效指標體系（KPI、平衡記分卡、標桿基準法、EVA、面向流程的記分法、360度考核）；4、高層管理者績效領導力與員工績效執(zhí)行的不足，上下溝通達成共識，高層的參與和執(zhí)行，績效管理領導力與執(zhí)行力的提升；5、國資委的績效考核指標如何傳遞到二級成員單位，集團領導團隊績效目標與二級成員組織績效目標的一致性。2011年2月285.4管理控制聚焦于：1、尋找產(chǎn)生高績效的人組織高績效，首先要選對人，把人放在合適的崗位，通過科學的測評方法，選拔評價需要的人，實現(xiàn)人與崗位的動態(tài)匹配，提高適崗率。2、互補型人才團隊建設團隊績效不僅取決定于個體的能力與績效，更取決于互補型人才團隊的組合。首先，發(fā)揮每個個體的優(yōu)勢，個體的劣勢靠別人的優(yōu)勢來彌補，而非將個體的劣勢改造成優(yōu)勢。是發(fā)揮每個個體優(yōu)勢的“大拇指”理論，而非“短板理論”。3、人才結(jié)構的優(yōu)化整體績效源于整個組織的人才結(jié)構與組織核心競爭力間的相關程度，即組織的核心人才隊伍及人才結(jié)構能否支撐組織核心競爭能力的形成，能否與組織的整體業(yè)務結(jié)構相匹配。2011年2月295.4管理控制聚焦于：4、員工的職業(yè)化行為員工的潛能要轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的能力，員工必須掌握正確做事的方式方法。因此，全面績效管理的一項核心任務就是如何使得每一個員工的行為標準化、程序化、職業(yè)化。5、有效的團隊工作與協(xié)同模式組織的整體績效來源于有效的團隊工作模式以及團隊之間行為的協(xié)同與合作。全面績效管理要求依據(jù)組織戰(zhàn)略與業(yè)務模式的需求研究有效的團隊工作模式，以及團隊之間的合作協(xié)同關系，強化組織的溝通與組織的知識與經(jīng)驗的共享，打破部門隔閡，實現(xiàn)部門之間、團隊之間無障礙的信息溝通。2011年2月305.4管理控制聚焦于：6、文化理念的系統(tǒng)整合與管理組織的績效決定于組織成員能否有共同的目標追求與共享的核心價值體系，因此組織通過文化理念的系統(tǒng)整合與管理，使上下之間達成共識，目標一致，減少內(nèi)部交易成本，提高組織的整體運行速度。7、組織績效、團隊績效、個體績效的有機融合組織績效目標是團隊績效目標的依據(jù)，團隊績效目標是個體績效目標的依據(jù)，因此在績效管理體系中，首先要確定組織績效標準，并對組織績效進行評估。在組織績效進行評估的基礎上，對團隊績效結(jié)果進行評估。在團隊績效評估的基礎上再對個人績效進行評估。同時在考核機制與制度的設計上，既要驅(qū)使個體不斷創(chuàng)造高績效，同時也要使個體績效能夠符合組織績效的要求。2011年2月316.0CEO面臨的挑戰(zhàn)：如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆印皯?zhàn)略以失敗告終最常見的原因是沒有執(zhí)行好?！薄┧沟佟と鹋c讓·查蘭《執(zhí)行》“有效地策劃但得到有效地執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到10%”——讓·查蘭“CEO失敗的原因是什么”“72%的CEO相信執(zhí)行戰(zhàn)略比制定一個好的戰(zhàn)略更難”

——MalcolmBaldrigeCEOSurvey，20022011年2月326.0CEO面臨的挑戰(zhàn)：戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙2011年2月33人員障礙只有25%的經(jīng)理人的激勵和戰(zhàn)略鏈接管理障礙85%的高層管理每月只花不到一個小時討論戰(zhàn)略愿景障礙只有5%的員工能理解戰(zhàn)略資源障礙60%的組織都沒有將預算與戰(zhàn)略相鏈接十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終6.1從戰(zhàn)略到行動（指標與標準設置）能把經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標準能將戰(zhàn)略目標細化為員工的具體工作職責能用量化指標追蹤跨部門、跨時段的績效變化能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析績效結(jié)果達不到預期目標的原因?qū)诵哪芰筒蛔阒幾龅揭荒苛巳荒転榻?jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息能鼓勵團隊合作精神能為制定和執(zhí)行員工激勵機制提供工具2011年2月346.2指標類型與評價方式2011年2月35基礎業(yè)績(KPI)工作態(tài)度決策能力任務績效周邊績效管理績效管理能力其他能力專業(yè)知識責任心積極主動性紀律性協(xié)作性結(jié)果性效標行為性效標特征性效標6.3指標類型與考核方法2011年2月366.4平衡計分卡：組織戰(zhàn)略實施的有效工具2011年2月37平衡計分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特·

卡普蘭與復興方案公司總裁戴維·諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量6.5平衡分數(shù)卡－由戰(zhàn)略導出的四個方面2011年2月38財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕?？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們應如何面對客戶？人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？資料來源：R.S.Kaplan和D.P.NortonusingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996愿景與戰(zhàn)略內(nèi)部營運為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？6.5平衡分數(shù)卡－四個方面的關系2011年2月39團隊建設高素質(zhì)的隊伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動生產(chǎn)力財務方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面員工/學習方面6.6平衡分數(shù)卡：四個方面與戰(zhàn)略行動關系2011年2月40財務方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面員工/學習方面預算與成本管理客戶關系管理業(yè)務流程重組知識管理滿足客戶期望，增強公司核心競爭力來增加收入組織競爭力的基礎持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性促進了內(nèi)部營運流程6.6平衡計分卡的指標間有著明確的因果關聯(lián)2011年2月41核心在于：平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述戰(zhàn)略的因果關系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評價指標的完成而達到最終的財務目標。

學習與成長面員工生產(chǎn)效率員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導向內(nèi)部營運面供應商管理優(yōu)化生產(chǎn)流程優(yōu)化客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)6.7由上而下的績效目標建立2011年2月42總經(jīng)理部門車間組織目標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標財務性指標非財務性指標小組股東收益最大值(如：盈利水平、股市表現(xiàn)等)提升股東附加價值(如:生產(chǎn)部門與銷售部門的財務指標、市場占有率)先行指標完成率(如:生產(chǎn)、營銷、成本等指標)先行指標完成率(如，依計劃完成培訓任務，如期完成財務報表)關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標7.0建立平衡計分卡舉例2011年2月43組織發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高組織盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結(jié)構提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的組織和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建組織文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率第一步:將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的關鍵成功因素關鍵成功因素是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵領域，反映組織所期望達到的目標，將組織的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容。在關鍵成功因素的基礎上確認關鍵績效指標。每一個關鍵績效指標都是某一個關鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關鍵成功因素必須至少有一個關鍵績效指標來描述。關鍵績效指標是用來評估目標達成的量化指標，用來回答“如何評估成功？”2011年2月44建立關鍵成功因素與績效指標舉例2011年2月45組織發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高組織盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結(jié)構提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的組織和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建組織文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平