分銷渠道管理案例分析及分銷渠道論文

分銷渠道管理案例分析——XX公司的分銷渠道分析XX公司的分銷渠道分析一、公司簡介XX公司創(chuàng)于1837年，是全球最大的日用消費品公司之一，在日用化學品市場上知名度相當高。2003-2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務業(yè)企業(yè)中，排名第86位。XX公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。1988年，保潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)：廣州XX有限公司，從此開始了XX投資中國市場的歷程。為了積極參與中國市場經(jīng)濟的建設與發(fā)展，XX公司已在廣州、北京、上海、成都、天津等地設有十幾家合資、獨資企業(yè)。全球最大日用品生產(chǎn)商美國XX公司在最新財報顯示，在2012財年第一財季的經(jīng)營中，該公司的凈利潤出現(xiàn)了1.9%的小幅下滑，而同期的營業(yè)收入則實現(xiàn)了8.9%的同比增長。在截至2011年9月30日的三個月內(nèi)，該公司的凈利潤下滑至了30.2億美元，而2010年同期的凈利潤為30.8億美元。該公司的營業(yè)收入達到了219.2億美元，這一數(shù)字較2010年同期的201.2億美元實現(xiàn)小幅增長。另外，還估算了XX公司2012年的業(yè)績預期：2012年Procter&Gamble公司財務收入額分析利潤表數(shù)額同比環(huán)比總收入219178.92%5.07%毛利總額108564.05%7.77%凈利潤3024-1.85%20.48%二、戰(zhàn)略渠道分析1、品牌戰(zhàn)略（一）多品牌戰(zhàn)略單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產(chǎn)品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利于市場細分。XX公司名稱P＆GXX沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標，而根據(jù)市場細分洗發(fā)、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。如在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”，牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌，洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非XX公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。XX公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是XX就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。（二）準確命名并提升品牌價值XX公司對品牌的命名，非常講究，他們深諳一個貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產(chǎn)品被消費者認知的阻力，能激發(fā)顧客美好的聯(lián)想，增進顧客對產(chǎn)品的親和力和信賴感，并可大大節(jié)省產(chǎn)品推廣的費用。XX公司通過對英文名字的精確選擇或組合來給產(chǎn)品品牌命名，使中文名字與英文能在意義和發(fā)音上很協(xié)調(diào)貼切地配合。準確地體現(xiàn)了產(chǎn)品的特點和要塑造的品牌形象以及消費定位，提升了品牌的形象。XX公司提升品牌價值也主要體現(xiàn)在營銷過程中，它在營銷過程中打造了一系列的概念。比如在洗發(fā)、護發(fā)類產(chǎn)品中，充分使用營銷過程中的知識營銷概念，使每個品牌都賦予一定的知識，打造一個概念，從而給每個品牌賦予個性。例如，“海飛絲”的個性在于去頭屑；“潘婷”的個性在于對頭發(fā)的營養(yǎng)保??；而“飄柔”的個性則是使頭發(fā)光滑柔順；“沙宣”則定位于調(diào)節(jié)水分與營養(yǎng)；“潤妍”定位于更黑、更有生命力。2、廣告戰(zhàn)略作為產(chǎn)品生廠商，對所生產(chǎn)的產(chǎn)品進行品牌與產(chǎn)品推廣是其除生產(chǎn)產(chǎn)品這一職能外的另一個職能，因此XX公司每年的廣告宣傳費用占全年銷售總額的1/8，一方面，通過在電視、網(wǎng)絡、雜志上做廣告；另一方面，通過在全國范圍內(nèi)聘形象代言人、在高校設立獎學金、與國家相關部門搞公益活動等來提高品牌的認知度。與此同時，為了占領終端消費市場，在農(nóng)村，XX公司搞了全國性的路演活動；在城市，XX公司的產(chǎn)品在超市、商場中的陳列非常講究，占據(jù)很大的貨架空間，容易吸引消費者的注意力。通過廣告宣傳，有效地提高了品牌的知名度和美譽度。自進入中國市場后，為了深入了解中國消費者，XX公司在中國建立了完善的市場調(diào)研系統(tǒng)，開展消費者追蹤并嘗試與消費者建立持久的溝通關系。XX公司在中國市場研究部建立了龐大的數(shù)據(jù)庫，把消費者意見及時分析、反饋給生產(chǎn)部門，以生產(chǎn)出更適合中國消費者使用的產(chǎn)品。本來作為大眾普通消費品的XX產(chǎn)品，進入中國之后，由于中美經(jīng)濟的差異，與中國原有的日用洗潔品牌比較，使其成為高檔的日用品。隨著其市場地位的變化，其主要的購買人群為中高收入的家庭。加之中國消費者中普遍存在的“崇洋”心理，也更使XX成為高品質(zhì)、高價格的商品。這也就解釋了為何XX進入中國也采用明星做廣告。同時XX堅持一貫的“親和”路線，選取普通人，在人們熟悉的場景，理性的直述商品所能給消費者帶來的利益；同時適應中國經(jīng)濟的發(fā)展，XX部分產(chǎn)品采用“低價”路線，使得XX更大的擴大了自己的市場。3、銷售渠道（一）XX公司的渠道模式：XX公司的轉折從1997年開始。當越來越多的國際零售商進入中國，以及中國本地大型零售商快速成長，XX公司也一改此前的傳統(tǒng)銷售模式，逐漸開始向重點零售商直接供貨。XX公司首先打破華南、華北、華東、西部四個銷售區(qū)域的運作模式，改為分銷商渠道、批發(fā)渠道、主要零售渠道和大型連鎖渠道以及XXX渠道。后來，將批發(fā)渠道并入分銷商渠道，合并成為核心生意渠道。（二）XX公司的分銷商戰(zhàn)略XX公司的銷售部門在1999年之前稱為銷售部，全國共分為四個銷售區(qū)域，即華南，以廣州為區(qū)域中心；華北，以北京為區(qū)域中心；華東，以上海為區(qū)域中心；西部，以成都為區(qū)域中心。每一個銷售區(qū)域配有相應的區(qū)域分銷中心，并有相應的后勤、財務、人力資源和營銷行政人員。在這四個銷售區(qū)域中承擔銷售使命的是XX公司的分銷商。這些分銷商除了需要承擔銷售和回款等傳統(tǒng)職能外，還需要承擔分銷的職能，即將產(chǎn)品盡可能多的賣到區(qū)域內(nèi)可以接觸到目標消費者的地方，使消費者購買到該產(chǎn)品，并且這些分銷商大多設在地級城市里。（三）員工的技能培訓與溝通1）課堂培訓：主要是提供XX公司專為分銷商銷售代表設計的培訓內(nèi)容，傳授關于XX公司、相關產(chǎn)品、相關工作內(nèi)容、銷售等方面的知識。2）現(xiàn)場培訓：將那些受過課堂培訓的相關人員帶到實地銷售現(xiàn)場進行實地培訓，注重他們在實踐中的相關知識運用情況。3）XX公司在與員工及相關分銷商的溝通方面也做得很到位，它讓相關分銷商充分了解自己的目標、策略以及產(chǎn)品和銷售的相關信息。這些正是XX公司的客戶經(jīng)理與他所在的分銷商保持非常緊密溝通所產(chǎn)生的效果，這些溝通可以說服分銷商改變他們不利于雙方共贏的決定，從而達成共識。4、零售渠道XX公司在零售商方面也做足了準備，比如說給零售商一定的優(yōu)惠待遇，而這最明顯的就表現(xiàn)在大型零售連鎖店。對于大型零售連鎖店來說，他們享受直接供貨的待遇，還有享有直供價（600箱訂單，返利3.25%），14天付款優(yōu)惠，取消原先針對終端的上架費、商品管理費、陳列費、年度折扣費等，改以“核心生意發(fā)展基金”和“品牌生意發(fā)展基金協(xié)議”取代。這個基金的本質(zhì)相同，都是XX公司根據(jù)協(xié)議對分銷商提供的特定促銷服務，這也使得這些大客戶更愿意獲得XX公司的產(chǎn)品促銷支持。XX公司在零售渠道中與許許多多的零售商進行著合作，而這些零售商中最典型也最特別的要屬XXX。是XX公司在零售渠道中出現(xiàn)的重視程度相對較高的零售商，早在1987年它們就建立起了“XX---XXX協(xié)同商務模式”。在共同開發(fā)“持續(xù)補貨系統(tǒng)”的基礎上又啟動了CPFR（協(xié)同計劃、預測與補貨）。這使得雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低，同時XXX分店中的XX產(chǎn)品利潤增長了48%，存貨接近于零，而XX在XXX的銷售收入和利潤也大幅增長了50%以上，為此，XXX已經(jīng)成為XX最大的經(jīng)銷商。5、物流渠道作為日用品生產(chǎn)商，XX公司的物流服務需求對響應時間服務可靠性以及質(zhì)量保護體系具有很高的要求。為此，XX公司的物流系統(tǒng)擁有遍布全國的物流運作網(wǎng)絡，它為XX公司提供全過程的增值服務，在運輸過程中保證貨物按照同樣的操作方法、模式和標準來操作。同時，當貨物運送到目的地后，有物流系統(tǒng)中的相關員工進行接貨、卸貨、運貨，為XX公司提供門到門的一條龍服務。XX公司的物流系統(tǒng)在一定程度上也為公司在控制成本、產(chǎn)品配送、庫存合理化等方面起到一定程度的作用。分銷渠道管理論文——論分銷渠道在企業(yè)中的重要性XXXX學院管理學分院市場營銷本一班姓名：XX學號：論分銷渠道在企業(yè)中的重要性摘要：當今社會競爭越來越激烈，世界各地多處爆發(fā)金融危機，世界經(jīng)濟都在受著嚴重的挑戰(zhàn)，我國自加入WTO世貿(mào)組織后，迎來世界貿(mào)易前景的同時，也同樣面對著世界經(jīng)濟走向的嚴重影響，且當今我國企業(yè)也是在高速發(fā)展期后的一個企業(yè)林立階段，面對企業(yè)對手的眾多以及市場本身的飽和的緊張局面，企業(yè)對自身的掌控是企業(yè)競爭的最大優(yōu)勢，只有全面的控制好自己，才能越走越強，面對越來越激烈的商業(yè)競爭,營銷渠道已經(jīng)越來越成為決定企業(yè)能否在商戰(zhàn)中勝出的戰(zhàn)略性資源。分銷渠道是市場營銷4PS的要素之一,對企業(yè)的營銷決策起著關鍵性的作用。本文僅以個人觀點針對分銷渠道多個方面例如渠道管理以渠道戰(zhàn)略對企業(yè)的影響提出一些看法。關鍵詞：分銷渠道、渠道戰(zhàn)略、渠道管理正文：認識分銷渠道分銷渠道的認識在現(xiàn)代商品經(jīng)濟條件下，大部分生產(chǎn)企業(yè)并不直接把產(chǎn)品銷售給最終用戶或消費者，而是借助于一系列中間商的轉賣活動。商品在流通領域內(nèi)的轉移包括由商品交易活動完成的商品所有權轉移過程和由存儲、運輸活動完成的商品實體轉移過程。正是借助分銷渠道的這些功能，制造商提供的商品才能順利達到消費者手中，消費者消費產(chǎn)品才成為現(xiàn)實可能。分銷渠道的涵義分銷渠道，是指產(chǎn)品或服務從生產(chǎn)者向消費者轉移過程所經(jīng)過的、由各中間環(huán)節(jié)所聯(lián)結而成的路徑。這些中間環(huán)節(jié)包括生產(chǎn)者自設的銷售機構、批發(fā)商、零售商、代理商、中介機構等。分銷渠道的定義分銷渠道是流通規(guī)劃任務，就是在適當?shù)臅r間，把適量的產(chǎn)品送到適當?shù)匿N售點，并以適當?shù)年惲蟹绞?，將產(chǎn)品呈現(xiàn)在目標市場的消費者眼前，以方便消費者選購。關于分銷渠道的戰(zhàn)略以及管理渠道戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略的含義與重要性：分銷渠道是指產(chǎn)品或服務從生產(chǎn)者流向消費者（用戶）所經(jīng)過的通道，是企業(yè)完成其產(chǎn)品（服務）交換過程，實現(xiàn)價值、產(chǎn)生效益的重要載體，在企業(yè)的營銷中具有重要的作用渠道戰(zhàn)略是整個營銷系統(tǒng)的重要組成部分，它對降低企業(yè)成本和提高企業(yè)競爭力具有重要意義。是規(guī)劃中的重中之重。隨著市場發(fā)展進入新階段，企業(yè)的營銷渠道不斷發(fā)生新的變革，舊的渠道模式已不能適應形勢的變化。包括渠道的拓展方向、分銷網(wǎng)絡建設和管理、區(qū)域市場的管理、營銷渠道自控力和輻射力的要求。企業(yè)營銷渠道的選擇將直接影響到其他的營銷決策，如產(chǎn)品的定價。它同產(chǎn)品策略、價格策略、促銷策略一樣，也是企業(yè)是否能夠成功開拓市場、實現(xiàn)銷售及經(jīng)營目標的重要手段。對制造商來說，營銷渠道的建設是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的重要組成部分，它直接決定了企業(yè)產(chǎn)品市場的開拓，決定了企業(yè)產(chǎn)品的最終銷售，也就直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟效益。我國企業(yè)長期受計劃經(jīng)濟的影響，市場終端組織的形態(tài)單一，企業(yè)在營銷渠道組織上缺乏對成員的選擇余地，營銷渠道管理大多處于松散的契約合同管理狀態(tài)，制造商對渠道的控制比較薄弱。而營銷渠道是一個制造商的產(chǎn)品流向消費者的通道，制造商對其管理水平的高低和控制力度的大小，對產(chǎn)品的市場占有率的提高有至關重要的作用，營銷渠道的競爭會更加激烈。戰(zhàn)略制定在每條產(chǎn)品分銷渠道中都存在著渠道成員間不同程度的合作和矛盾。在一般情況下，渠道成員間的合作往往占主導地位，生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商為了共同的利益而形成一條分銷渠道。它們通過一系列業(yè)務，相互滿足對方的需要。同單個企業(yè)單獨業(yè)務相比，渠道成員合作能為各方帶來更大的經(jīng)濟效益?？墒牵恳粭l產(chǎn)品分銷渠道中也經(jīng)常存在著某些矛盾，如“工商矛盾”和“商商矛盾”。渠道管理決策的目標就是要加強渠道成員間的合作，調(diào)解渠道成員間的矛盾。渠道管理決策主要由“渠道首領”來制定。渠道管理的任務包括選擇渠道成員與鼓勵渠道成員和評階渠道成員三部分。（1）渠道成員的選擇。渠道成員選擇的重要性是與公司的分銷密度、高度相關的。也就是說，如果公司選擇的分銷密度越小，其分銷成員的選擇越重要；相反，如果分銷密度很大，則渠道成員選擇的重要性就相應地減小。一般的情況下，選擇渠道成員必須考慮中間商的市場范圍、產(chǎn)品政策、地理區(qū)位優(yōu)勢、產(chǎn)品知識、預期合作程度以及中間商的財務狀況及管理水平、促銷政策和技術、綜合服務能力等條件。（2）渠道成員的鼓勵。刺激和鼓勵渠道成員努力工作的前提，首先要求生產(chǎn)商了解各個中間商的需要和愿望。生產(chǎn)商必須明確：經(jīng)銷商是一個獨立的經(jīng)營者，而不是生產(chǎn)商的雇用者；中間商樂于接受受到顧客歡迎的產(chǎn)品，而不是生產(chǎn)商自己的產(chǎn)品；中間商關心的是所有產(chǎn)品的銷路，而不是某一產(chǎn)品的銷路。這些都是對生產(chǎn)商不利的。生產(chǎn)商應盡量避免激勵不足和激勵過分兩種情況。當生產(chǎn)商給予中間商的優(yōu)惠條件超過他取得合作與努力水平所需的條件時，就會出現(xiàn)激勵過分的情況，其結果是銷售量提高，而利潤率下降。當生產(chǎn)商給予中間商的條件過于苛刻，以致不能激勵中間商努力工作時，則會出現(xiàn)激勵不足的情況，其結果是銷售量降低，利潤減少。所以，生產(chǎn)商必須確定應花費多少力量以及花費何種力量來鼓勵中間商。一般來說，對中間商的基本激勵水平，應以交易關系組合為基礎。如果對中間商仍激勵不足，則生產(chǎn)商可采取兩條措施：提高中間商可得的毛利率，放寬信用條件，或改變交易關系組合，使之更有利于中間商；采取人為的方法來刺激中間商，使之付出更大努力。（3）渠道成員的評估。生產(chǎn)商除了選擇和激勵渠道成員外，還必須定期評估他們的績效。如果某一渠道成員的績效過分低于既定標準，則須找出主要原因，同時還應考慮可能的補救方法。當放棄或更換中間商會導致更壞的結果時，生產(chǎn)商則只好容忍這種令人不滿的局面。當不致出現(xiàn)更壞的結果時，生產(chǎn)商應要求工作成績欠佳的中間商在一定時期內(nèi)有所改進，否則，就要取消其資格。除了針對中間商績效責任簽訂契約外，生產(chǎn)商還須定期發(fā)布銷售配額，以確定目前的預期績效。生產(chǎn)商可以在一定時期內(nèi)列出各中間商的銷售額，并依銷售額大小排出先后名次，這樣可促使后進中間商為了自己的榮譽而奮力上進，也可促進先進的中間商努力保持已有的榮譽。3、分銷渠道的管理中間商存在的必要性在于解決生產(chǎn)商與消費者之間的數(shù)量、品種、時間、地點等方面的矛盾,把商品從生產(chǎn)者那里轉移到消費者手中。這樣三方面均能獲得一定的好處,起到一定的作用。對于生產(chǎn)者來說,可使企業(yè)的產(chǎn)品能有效地打入廣闊的目標市場,節(jié)省資金的占用,提高營銷效率和投資收益率,獲得生存的機會且能實現(xiàn)資本積累,確保企業(yè)的;對中間商來說,它可以將自然界的原始資源轉化為人們所需要的商品組合,盡快地把產(chǎn)品交付給消費者,獲得一定額度的利潤;對消費者來說,可更多地選擇商品,同時可廉價購買商品。分銷渠道建立起來后，企業(yè)必須對渠道整體及各中間商進行日常管理、監(jiān)督、指導，采取措施激勵渠道成員，使之能盡心盡力地為本企業(yè)銷售產(chǎn)品。這就要求制定相應的渠道管理政策，明確渠道成員職責、分享利益，對中間商實施激勵與控制，了解成員的不同需要，化解沖突，適時進行調(diào)整，保證分銷渠道穩(wěn)定運行和發(fā)展。渠道管理是一項復雜而困難的工作，同時也是一項全面系統(tǒng)的工作，從渠道管理的內(nèi)容上看，渠道管理主要包括渠道成員的挑選、經(jīng)銷商激勵與控制、渠道的沖突與解決和渠道的調(diào)整等。渠道管理的設計設計一個渠道系統(tǒng)要求分析消費者的需要,建立渠道目標及限制因素,確立主要的渠道替代方案和評價方法。首先,場營銷渠道的設計者必須了解目標顧客需要的服務產(chǎn)出水平。其次,確定渠道目標和限制條件,不同類型的企業(yè)都會根據(jù)限制條件來確定它的渠道目標。最后,確定渠道模式。(1)直接銷售渠道。直接銷售渠道是指生產(chǎn)者將產(chǎn)品直接供應給消費者或用戶,沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是:生產(chǎn)者——用戶。具體方式企業(yè)直接分銷的方式比較多,但概括起來有訂購分銷、自開門市部銷售和聯(lián)營分銷。(2)間接分銷渠道。間接分銷渠道是指生產(chǎn)者利用中間商將商品供應給消費者或用戶,中間商介入交換活動。間接分銷渠道的典型形式是:生產(chǎn)者——批發(fā)商——零售商——個人消費者。(3)長渠道和短渠道。分銷渠道的長短一般是按通過流通環(huán)節(jié)的多少來劃分,具體包括以下四層:①零級渠道。②一級渠道。③二級渠道或者是制造商——代理商——零售商——消費者。④三級渠道:制造商——代理商——批發(fā)商——零售商——消費者。(4)寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決于渠道的每個環(huán)節(jié)中使用同類型中間商數(shù)目的多少。企業(yè)使用的同類中間商多,產(chǎn)品在市場上的分銷面廣,稱為寬渠道。企業(yè)使用的同類中間商少,分銷渠道窄,稱為窄渠道。(5)單渠道和多渠道。當企業(yè)全部產(chǎn)品都由自己直接所設的門市部銷售或全部交給批發(fā)商經(jīng)銷稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區(qū)采用直接渠道在外地則采用間接渠道。渠道管理的具體做法對經(jīng)銷商的供貨管理,保證供貨及時,在此基礎上幫助經(jīng)銷商建立并理順銷售子網(wǎng),分散銷售及庫存壓力,加快商品的流通速度。2.加強對經(jīng)銷商廣告、促銷的支持,減少商品流通阻力;提高商品的銷售力,促進銷售;提高資金利用率,使之成為經(jīng)銷商的重要利潤源。3.對經(jīng)銷商負責,在保證供應的基礎上,對經(jīng)銷商提供產(chǎn)品服務支持。妥善處理銷售過程中出現(xiàn)的產(chǎn)品損壞變質(zhì)、顧客投訴、顧客退貨等問題,切實保障經(jīng)銷商的利益不受無謂的損害。4.加強對經(jīng)銷商的訂貨處理管理,減少因訂貨處理環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的失誤而引起發(fā)貨不暢。5.加強對經(jīng)銷商訂貨的結算管理,規(guī)避結算風險,保障制造商的利益。同時避免經(jīng)銷商利用結算便利制造市場混亂。6.其他管理工作,包括對經(jīng)銷商進行培訓,增強經(jīng)銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產(chǎn)品知識的認識。還要負責協(xié)調(diào)制造商與經(jīng)銷商之間、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間的關系,尤其對于一些突發(fā)事件,如價格漲落、產(chǎn)品競爭、產(chǎn)品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題,要以協(xié)作、協(xié)商的方式為主,以理服人,及時幫助經(jīng)銷商消除顧慮,平衡心態(tài),引導和支持經(jīng)銷商向有利于產(chǎn)品營銷的方向轉變。渠道管理中的問題渠道不統(tǒng)一容易引發(fā)廠商之間的矛盾。(2)渠道冗長造成管理難度加大。(3)渠道覆蓋面過廣。(4)企業(yè)對中間商的選擇缺乏標準。(5)忽略渠道的后續(xù)管理。(6)盲目自建網(wǎng)絡,企業(yè)不能很好的掌控并管理終端。(7)新產(chǎn)品上市的渠道選擇混亂。針對渠道管理中存在的問題,找出相應的解決路徑由于市場狹小造成的企業(yè)和中間商之間所發(fā)生的沖突,統(tǒng)一企業(yè)的渠道政策,使服務標準規(guī)范,為防止竄貨應加強巡查,為防止倒貨應加強培訓建立獎懲措施,通過人性化管理和制度化管理的有效結合,從而培育最適合企業(yè)發(fā)展的廠商關系。2.應該縮短貨物到達消費者的時間,減少環(huán)節(jié)降低產(chǎn)品的損耗,廠家有效掌握終端市場供求關系,減少企業(yè)利潤被分流的可能性。3.廠家必須有足夠的資源和能力去關注每個區(qū)域的運作,盡量提高渠道管理水平,積極應對競爭對手對薄弱環(huán)節(jié)的重點進攻。4.在選擇中間商的時候,不能過分強調(diào)經(jīng)銷商的實力,而忽視了很多容易發(fā)生的問題,廠商關系應該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配,不同的廠家應該對應不同的經(jīng)銷商。選擇渠道成員應該有一定的標準:如經(jīng)營規(guī)模、管理水平、經(jīng)營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Φ取?.很多企業(yè)誤認為渠道建成后可以一勞永逸,不注意與渠道成員的感情溝通與交流,從而出現(xiàn)了很多問題。從整體情況而言,影響渠道發(fā)展的因素眾多,渠道建成后,仍要根據(jù)市場的發(fā)展狀況不斷加以調(diào)整,否則就會出現(xiàn)大問題。6.很多企業(yè)特別是一些中小企業(yè)不顧實際情況,一定要自建銷售網(wǎng)絡,但是由于各種原因,給企業(yè)造成了很大的經(jīng)濟損失。廠家自建渠道必須具備的一定的條件:高度的品牌號召力、影響力和相當?shù)钠髽I(yè)實力;穩(wěn)定的消費群體、市場銷量和企業(yè)利潤,具有相當?shù)钠放普J可度和穩(wěn)定的消費群體;企業(yè)經(jīng)過了相當?shù)那捌谑袌龇e累