和諧員工多元化探討

和諧員工多元化探討

摘要：員工多元化是企業(yè)競爭的需要，也是勞動力市場供給的必然。員工多元化為企業(yè)提供了潛在的競爭優(yōu)勢，和諧員工多員化則可將這些潛在優(yōu)勢轉化為顯現(xiàn)的優(yōu)勢。本文在前述論述的基礎上，對企業(yè)員工多元化的層次及如何實現(xiàn)和諧員工多元化進行了探討。

關鍵詞：和諧員工多元化競爭優(yōu)勢節(jié)炎

一、用工日趨多樣及和諧員工多元化的意義

隨著競爭的全球化，人員跨地區(qū)與跨國界流動逐漸增多，企業(yè)的兼并重組也日趨頻繁，我國企業(yè)用工呈現(xiàn)出越來越多樣化的趨勢。突出表現(xiàn)在如下幾個方面：(1)海外留學人員積極回國就業(yè)或創(chuàng)業(yè)。目前中國內地“海歸”人數(shù)以每年13％的速度遞增，截至2004年底，留學回國人員總數(shù)已達197,884人。(2)外籍人員來華就業(yè)迅猛，以上海市為例，至2006年年底，在上海辦理就業(yè)手續(xù)的外籍人士共來自112個國家，計65,459人次，比2003年同期增長了％。(3)外來務工人員，尤其是民工成為許多企業(yè)的主要勞動力。每6個在廣東工作生活的人中，就有一個是外來工。廣東東莞，僅外來民工就超過600萬人，是本地人口的6倍。(4)員工流動頻繁。2004年．2005年度中國的外資企業(yè)平均員工流失率達到％，超過這些企業(yè)領導者心目中可接受的％的員工流失率上限。

企業(yè)用人的多樣化還表現(xiàn)在由于人口政策引起的勞動力供給的變化上。人口預測表明，我國勞動年齡人口在2015年達到峰值，此后開始減少。2005-2015年，勞動年齡人口年平均約增加200萬人；2015-2020年，勞動年齡人口年平均減少約400萬人。值得注意的是，人口普查資料顯示，1975年為我國人口出生率的轉折點，1975年以后出生的(30歲以下)勞動年齡人口遠遠少于30歲以上的勞動年齡人口數(shù)。而新增勞動力需求大多數(shù)只適合年輕勞動力。因此，即使在未來勞動年齡人口總量繼續(xù)增加的10年中，我國都將面臨有效勞動力供給不足的問題，當勞動年齡人口總量開始減少后，勞動力供給問題會更加突出。近幾年沿海乃至內陸省份暴發(fā)的“民工荒”很大程度上的原因也在于此。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展與產(chǎn)業(yè)結構的調整，至少部分層次與行業(yè)的勞動力短缺的趨勢在我國已經(jīng)出現(xiàn)，而歐美等發(fā)達國家則早已經(jīng)歷了這一過程。美國勞工部估計到2005年，進入勞動市場的新增勞動力約有85％為女性或少數(shù)民族；美國人力資源管理協(xié)會進行的一項調查表明世界500強企業(yè)中的75％和各類企業(yè)中的36％都有各種類型的應對由于勞動力短缺而帶來的員工多元化的項目準備實施。

勞動力短缺必將促使企業(yè)的用工成份變得越來越復雜。多樣化的用人為企業(yè)提供了勞動力需求的同時，也對企業(yè)的管理提出了挑戰(zhàn)。歐美等發(fā)達國家由于工業(yè)化革命領先我國近百年，他們普遍認識到員工的多元化是一種挑戰(zhàn)，更是一種機遇。員工多元化給企業(yè)帶來了一系列的潛在競爭優(yōu)勢。這些優(yōu)勢突出地表現(xiàn)在：(1)經(jīng)營決策優(yōu)勢。對組織中的多元化研究表明與多樣性的同事合作有助于管理者做出更好的決策。Judy指出，女性的領導風格在紛亂、多種文化共存的社會環(huán)境中是相當有效的。美國Catalyst(一家致力于提高女性在工作中的地位的研究與咨詢機構)，指出即使在2005年美國大型公司中的高級職位女性所占數(shù)量也不到10％，這一數(shù)字對少數(shù)族裔也是如此。該報告與其他研究的結果表明與單一性的領導團隊相比，不同種類人員組成的團隊(多元化的團隊)的業(yè)績要好得多。(2)創(chuàng)新優(yōu)勢。思想的多元化對于學習型企業(yè)是至關重要的，得益于可以獲取更多的信息與有價值的經(jīng)驗，多元化的員工團隊可以醞釀出新奇的觀點與想法。在一個多元員工和諧相處的企業(yè)，那些通常處于從屬地位的員工受到更大的激勵，他們的能力得到了極大地提升，由此他們能夠提供許多新的思路。TaylorCox的研究指出，在創(chuàng)造性和革新性較強的企業(yè)里，女性和非白人男性占有較大的比例。(3)適應性優(yōu)勢。一個在各級管理層都做到了多元化的企業(yè)在非主流的員工招募、激勵與保持等方面都具有很強的優(yōu)勢。擁有多元化的員工，使企業(yè)能夠更好地理解由于區(qū)域不同而產(chǎn)生的顧客差異化的需求，從而企業(yè)能夠采取更為有效地服務于上述顧客的相應的營銷手段，從而提高公司的市場份額。多元化的員工隊伍也有助于提高公司的靈敏性與適應能力。從顧客的角度看，一個員工多元化的企業(yè)能夠更好地理解他們的日常生活經(jīng)驗，從而他們可以得到更為滿意的服務，和諧員工多元化做得好，企業(yè)的信譽相應地也會得到提高。

上述員工多元化的潛在優(yōu)勢能否轉化為企業(yè)的實實在在的顯性優(yōu)勢，取決于企業(yè)能否實現(xiàn)員工多元化帶來的多種觀點與文化的融合，也就是和諧員工多元化。我國很多企業(yè)面對這些來自不同層次、不同地域、不同背景的勞動力、未能秉承公平合理的用人原則而人盡其才，普遍存在著對員工的各種歧視。現(xiàn)階段我國普遍存在著城鄉(xiāng)地域歧視、年齡歧視、性別歧視、容貌歧視、學歷歧視等歧視現(xiàn)象。企業(yè)作為組成社會的基本單元，減少乃至消除員工歧視是企業(yè)發(fā)展的必須，也是建設和諧社會的必須。而消除員工歧視的很重要的一條途徑就是要使企業(yè)認識到多元文化的價值，改變目前學界與企業(yè)界對員工多元化價值認識不足，過多強調文化整合意義的現(xiàn)狀，探究同一企業(yè)文化氛圍下多元員工的和諧具有十分重要的理論意義與現(xiàn)實意義。

二、個人多元化意識的差異與企業(yè)員工多元化的層次

員工多元化有多種表征形式，對其特性的認識因人而異。對一些人來講，員工多元化依人的膚色而定。對另外一些人來講，則是依性別、種族、性取向或信仰而定。從某種意義上講，這些觀點只涉及了多元化的淺表層次。實際上員工多元化既富有多種內涵，又非常簡單與直接。一個少數(shù)民族的人并不一定比一個非少數(shù)民族的人更能理解與欣賞員工多元化，員工多元化不應囿于強調種族與性別之分。Bennett指出人們的多元化意識存在著層次的差異并可以通過培訓加以提高。(見圖1)

與個人在多元化這一問題上存圖1個人多元化意識的階段最低水平的意識在層次的差異相似，企業(yè)在員工多元化上也存在著層次的差異。Roserner依企業(yè)對員工多元化認識的差異，將企業(yè)劃分為5個層次，認為企業(yè)在員工多元化意識和行動上存在著從符合法律要求，把員工多元化看成是“問題”這一最低層次經(jīng)過意識到少數(shù)民族面臨的問題，“我們需要做出反映”、將員工多元化作為有競爭力的武器，努力招聘和留住少數(shù)民族或弱勢群體的員工、是員工多元化在“道義上的勢在必行”，建立高層許諾來衡量員工多元化的價值這3個層次后，最終上升到將員工多元化視為文化中與生俱來的成分、沒有性別和膚色的界限的實現(xiàn)了和諧多元化的最高層次。TaylorCox的框架可以更好地解釋為什么那些員工多元化走在前列的企業(yè)與其他企業(yè)存在顯著的差異并且能夠更好地獲得員工多元化帶來的競爭優(yōu)勢。Cox的框架中組織多元化的水平被劃分為3個層級：單極化、數(shù)級化與和諧員工多元化。

單極化的企業(yè)或組織是員工多元化的最低層次。一個從人口統(tǒng)計意義上占多數(shù)的群體(比較典型的是白人男性)管理著他們。婦女與少數(shù)民族在這些企業(yè)與組織中也有雇傭，但這僅是出于對符合法律要求的需要，他們被要求遵從主要群體的標準與價值觀。

員工多元化演進的下一個層級是數(shù)極化組織。這種類型的企業(yè)與組織通常得到一些相當多元的雇員的肯定。這些組織在雇傭與提升少數(shù)群體成員或弱勢群體成員方面作出了相當大的努力。數(shù)極化的企業(yè)-與組織會在員工多元化方面采取積極肯定的行動步驟，并有計劃地對少數(shù)群體與弱勢群體進行培訓以實現(xiàn)整個組織范圍內少數(shù)群體與弱勢群體有更大的代表性。但這些企業(yè)與組織里的少數(shù)群體與弱勢群體成員依然被期許為附屬于占絕對多數(shù)的群體或強勢群體，同時也要遵從強勢群體的標準與價值觀。

只有達到最后一個層級企業(yè)才會從多元化方面獲取最大的利益，也才真正實現(xiàn)了員工的和諧多元化。與將企業(yè)視為“熔爐”，各種不同文化背景的員工在這里被煅造為屬于主流群體的統(tǒng)一的文化下的一員不同，這些企業(yè)更似“沙拉盤”，由各種背景的員工群體帶來的不同文化在這里得到和諧共存，他們有時也被稱為多文化的企業(yè)。這些企業(yè)真正崇尚由各種背景的員工形成的企業(yè)員工多元化。多元文化的企業(yè)鼓勵不同群體的員工相互學習，他們吸納了一些在企業(yè)中處于少數(shù)或弱勢的群體的標準與價值觀。在這樣的企業(yè)里不同的觀點得到尊重并加以考慮。多元文化的企業(yè)形成了獨特的企業(yè)文化，這一新的企業(yè)文化更適合于日益變化與文化多樣的市場。簡而言之，這些企業(yè)獲取了競爭優(yōu)勢。

三、和諧員工多元化的實現(xiàn)

和諧員工多元化雖然能使企業(yè)在市場競爭中尤其是參與更為廣泛的地區(qū)乃至全球的市場競爭中取得巨大的優(yōu)勢，但我國的很多企業(yè)并未意識到這一點，即便是美國的企業(yè)也大多處于多極化的階段。員工多元化的進程通常因為采取隨意而不是有計劃地進行企業(yè)或組織的變革而失敗。企業(yè)必須采取周詳?shù)幕趯ζ髽I(yè)發(fā)展與文化變革的理解的變革的計劃，員工多元化的活動才可能取得成功。KurtLewin指出：“一個組織要發(fā)生變革，驅動組織變革的力量必須增強或抵制組織變革的力量必須衰減，這兩種力量的對比應達到驅動的力量能夠戰(zhàn)勝抵抗的力量這樣一個臨界點?！盠EWIN認為從態(tài)度、期望與行為規(guī)范來講，組織很象一個活的生態(tài)系統(tǒng)，該系統(tǒng)受到自適應的影響。換句話講，組織傾向于抵制變革并在受到外界的干擾后會試圖回歸以前的狀態(tài)。在觀察了成功進行組織變革的案例以后，Lewin注意到這些組織經(jīng)歷了3個顯著的階段：解凍(unfreezing)、行動(moving)、重凝(refreezing)。EdgarSchein在Lewin工作的基礎上對這一模型進行了提煉并將該模型延伸到心理過程的變革中，心理過程的變革是成功的文化變革所必須的。在起始階段，變革的動機應增強到現(xiàn)有的組織文化被解凍的程度?，F(xiàn)有的狀態(tài)引起大家的不滿，使得對現(xiàn)狀的焦慮與不滿日益增長，以至于人們產(chǎn)生了改變現(xiàn)有文化的動機。與此同時還必須建立起不致引起成員過度防御的心理安全狀態(tài)。一旦解凍行為發(fā)生，就需要開始變革現(xiàn)有的文化并讓其沿著新的方向行進。這些變革發(fā)生以后，系統(tǒng)的重凝也必須完成以確保這一變革適于整個組織也適于其各個子系統(tǒng)。要使這些變革得以長期保持的話，個人、團體與職能部門或組織層級的各個層面都必須接受文化的變化。否則，基于自適應概念的組織又會回到原來的狀態(tài)。

從單極化或數(shù)極化到和諧員工多元化的轉變，多元文化的氛圍是組織文化變革中的一個實質性的變革。Lewin與EdgarSchein的變革模型可以大大增強實現(xiàn)和諧員工多元化的組織變革的成功的可能性。如果不能完整地進行與實施上述三個階段的變革將很可能導致企業(yè)或組織要么停留于數(shù)極化階段要么重回單極化的階段，通過實現(xiàn)和諧員工多元而帶給企業(yè)的進步與優(yōu)勢都只能是一種奢望。

(一)解凍——現(xiàn)狀反思

要使解凍發(fā)生，贊成變革的力量必須增長到可以克服阻止變革的力量。促使一個企業(yè)思考、進行或改善員工多元化的原因可以歸結為兩大類。一類是企業(yè)遭遇了對企業(yè)影響極大的事件，如面臨性騷擾指控、重大財務丑聞或危機、大型法律訴訟或公共關系失敗等。這類問題的發(fā)生對企業(yè)的負面影響程度很深、時間長遠，從而促使企業(yè)反思并進行相應地改變。當然并非所有對員工多元化的必要性的認識及行動都要建立在這樣重大事件發(fā)生的基礎上。企業(yè)對員工多元化的認識也可以是漸進的，企業(yè)的高層管理人員可能通過一個漸進的過程，逐漸認識到和諧員工多元化對企業(yè)競爭力的重要性。管理一個多元的勞動力隊伍意味著管理者需要理解他們雇員與顧客的文化與期望。比如，東方文化中，宣揚自己的品質與積極地主張自己的利益是不恰當?shù)?。期望員工自己主動提出申請以得到晉升的人事制度設計意味著在管理崗位與監(jiān)督崗位上，東方文化背景的員工存在很大的被低估的可能。明白了其他文化的品質，才可以有效地進行內部的交流。管理者還必須對員工個人有很深入地了解，成為一個能夠理解與超越雇員文化背景的有效而敏銳的溝通者。優(yōu)秀的管理者可以很好地詮釋他們的企業(yè)文化以激勵并指導員工實現(xiàn)組織與個人的目標。樹立這樣的意識，達到上述的程度，對每個管理者來講都是一個比較漫長的過程。

在解凍階段，高層對多元化的支持自然是非常重要的。企業(yè)成功地開始員工多元化活動的一個標志就是領導團隊的多元化。高層的多元化向組織的其他部門傳遞了一個非常強烈的信息。高級管理層必須創(chuàng)造一個未來的愿景并將其傳達給組織的其他成員。在制定了多元化的愿景后，管理層就需要在語言與行動上踐行該愿景。公司領導的講話、書信及其他通訊方式中的用語及修辭都必須體現(xiàn)出這種意識。

要實現(xiàn)員工的和諧多元化，解凍階段企業(yè)還需要為員工多元化的實施投入足夠的組織資源。企業(yè)需要組建一個由公司高層管理人員組成的多元化實施委員會來監(jiān)督與協(xié)調組織的多元化活動。該監(jiān)督委員會負責監(jiān)督與指導整個多元化計劃的實施，確保組織資源投入的到位、各種相應的措施得到貫徹。

(二)行動——改變現(xiàn)狀

組織一旦邁出了解凍文化這一步，管理層就必須通過一系列的步驟實現(xiàn)徹底的組織文化變革。實現(xiàn)和諧員工多元化的運動應當包括諸如員工招聘與超越項目、員工培訓與教育項目以及為公司培養(yǎng)少數(shù)民族或弱勢群體的干部的輔導與職業(yè)生涯發(fā)展項目。解凍階段制定的員工多元化的愿景與高層管理人員采取的標志性行動不僅可以通過這些活動鞏固并植入公司的員工多元化的目標中，也必須通過這些活動系統(tǒng)性地展開并相互配合才能取得應有的效果。

從較低層級的群體中招募新的職員開始了企業(yè)的文化交融過程。從少數(shù)民族或弱勢群體人員較多的地區(qū)與學校招募雇員是通常采取的一種戰(zhàn)略，而將招募廣告登載在有較多少數(shù)民族或弱勢群體的讀者群的媒體與網(wǎng)站是另一種有助于提高員工多元化的備選手段。在進行上述員工招募的過程中，企業(yè)一定要避免未能詳盡介紹上述人員必須具備的技能這一常見的錯誤。做不到這一點，就不可能使公司的招募活動做到有的放矢，企業(yè)會錯誤地認為少數(shù)民族與弱勢群體的求職者缺少實際工作經(jīng)驗。如此以來雇主往往忽視了他們的潛能，造成少數(shù)民族與弱勢群體的求職人員進入勞動市場時通常都處于不利的地位。而這一人才市場上形成的負面印象會長久地影響到這些員工在以后工作中的考評。

在企業(yè)招募多樣化的雇員、培訓現(xiàn)有的少數(shù)民族或弱勢群體雇員的同時，還需要對其他雇員提供員工多元化的培訓。培訓的重點應在于幫助雇員更好地在一起工作、不同群體更好地溝通與對話、增進對個人差異的價值的理解，并幫助提高員工對個人差異如何使公司更有競爭力的認識。

對來自少數(shù)民族及弱勢群體的備選干部或人才的輔導與職業(yè)生涯設計兩項活動可以幫助企業(yè)從行動階段過渡到多文化的多元化階段，也就是和諧員工多元化階段。對這些后備干部或人才的輔導是在更高級別的經(jīng)理的指導下幫助他們獲得較好的職位與較好地工作崗位。職業(yè)生涯設計是通過持續(xù)教育與強化培訓幫助雇員實現(xiàn)個人目標的過程。輔導與職業(yè)生涯設計，這兩個過程在理論上是分離的，實踐中卻是不可分割的。它們是保持一支多元化的員工隊伍并將少數(shù)民族或弱勢群體的員工培養(yǎng)成符合高級經(jīng)理職位要求的人才的最高方式。企業(yè)可以通過激勵并挑戰(zhàn)員工使他們發(fā)揮到最好而提高員工的忠誠度。當然在此過程中企業(yè)需要向他們作出提供合適的機會與支持的承諾以幫助他們實現(xiàn)個人目標。

(三)重塑——制度整固

組織必須保證行動階段的變化得到制度化。這需要通過理順組織的政策、運作過程與報酬系統(tǒng)來體現(xiàn)這一新文化。基于組織存在的自適應的特性，沒有這一關鍵的最后一步組織存在著重回變化前的文化的風險。鞏固過程從對現(xiàn)有政策與運作過程檢討開始以確保這些政策與運作過程是支持而不是與現(xiàn)有的新的員工多元化的文化相沖突。該階段企業(yè)需要作好崗位規(guī)范與崗位描述的重新制定及公平報酬制度的制定兩方面的工作。

在崗