某地產(chǎn)組織體系設(shè)計方案與人力規(guī)劃教材

萬通地產(chǎn)組織體系設(shè)計與人力資源規(guī)劃

目錄未來三年人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)細化分析行業(yè)案例分析2組織設(shè)計反映了目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑。通常根據(jù)內(nèi)、外部環(huán)境設(shè)定目標和戰(zhàn)略，然后重新設(shè)計組織去實現(xiàn)這些目標，但戰(zhàn)略經(jīng)常是在組織當前的結(jié)構(gòu)中制定的機會威脅不確定性資源可獲得性外部環(huán)境優(yōu)勢劣勢核心競爭力領(lǐng)導方式過去業(yè)績內(nèi)部環(huán)境總裁、高層管理團隊戰(zhàn)略管理選擇經(jīng)營目標、競爭性戰(zhàn)略決定使命、公司遠景結(jié)構(gòu)框架信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策、激勵組織文化組織間溝通組織設(shè)計資源效率目標達到利益相關(guān)者有效性結(jié)果-戰(zhàn)略與組織的關(guān)系-3組織設(shè)計的目的是什么？設(shè)計一種組織結(jié)構(gòu)和流程，使得組織和個人對價值鏈的貢獻能得到增加-組織設(shè)計的目的與目標-新的設(shè)計必須服務(wù)于什么樣的業(yè)務(wù)目標？建立一種能夠支持業(yè)務(wù)增長和價值創(chuàng)造的組織框架使得人員能在清晰的角色和責任下運作，每一個人都與組織的業(yè)務(wù)目標緊密結(jié)合通過增加運作的效率降低成本通過確保向內(nèi)部客戶和外部客戶提供優(yōu)異的服務(wù)來增加收入在設(shè)計組織時，我們必須時刻記住，我們的設(shè)計是為了支持組織達到其戰(zhàn)略目標組織設(shè)計的目標是為了找到一種結(jié)構(gòu)、流程、任務(wù)和活動，可以保證我們組織的產(chǎn)出、成果、利益和價值一般而言，組織設(shè)計工作的指導準則是：為所有的利益相關(guān)者帶來好處公司的組織設(shè)計目標還要保證實現(xiàn)資源整合利用、組織中的先進經(jīng)驗被有效復制、能夠?qū)嵤┯行У目刂埔约皩崿F(xiàn)收入的增加除了上述的組織設(shè)計目標外，我們還應(yīng)該確保以下目標將得到實現(xiàn)：增加總部的核心競爭力未來的組織要解決總部業(yè)務(wù)能力逐漸弱化的問題，要逐步整合各項目的能力形成總部的能力，提高集團公司的核心競爭力資源整合利用未來的組織是一個打破地域、產(chǎn)品線和項目觀念的組織，不是各分支機構(gòu)簡單加總的組織，而是一個能夠?qū)F(xiàn)有人力資源、管理體系、生產(chǎn)體系整合利用，以獲得最大化收益的組織先進經(jīng)驗被有效復制在未來組織中將確保先進的經(jīng)營理念、模式、機制，成熟的產(chǎn)品與服務(wù)形式能夠容易地被復制到各個分支機構(gòu)有效控制和支持指導在整合的初期，組織結(jié)構(gòu)必須保證管理高層能對各項目公司實現(xiàn)有效、易行的控制，在此基礎(chǔ)上考慮到各項目的人員的工作積極性發(fā)揮；同時，要對各項目提供有效的支持和指導5北京萬通的遠景使命體現(xiàn)在：創(chuàng)造最有價值的生活空間，立足于高端住宅，成為符合國際管理規(guī)范的專業(yè)房地產(chǎn)投資公司……，這些都是萬通組織設(shè)計的核心創(chuàng)造最有價值的生活空間立足于高端住宅，成為國際管理規(guī)范的專業(yè)房地產(chǎn)投資公司誠信、專業(yè)、團隊學習、創(chuàng)新使命預期結(jié)果核心價值遠景推動社會進步，創(chuàng)造財富，完善自我提供客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)為股東創(chuàng)造滿意的回報吸引最優(yōu)秀的員工，獲得同行的尊重和欽佩6根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果，萬通采取由房產(chǎn)開發(fā)公司向房地產(chǎn)投資公司過渡的方案，在2005年之前著重提升高端房產(chǎn)開發(fā)的核心技能，2005年之后逐步形成房地產(chǎn)投資的職能-萬通未來十年戰(zhàn)略目標-A向C過渡方案-凈資產(chǎn)0102030405060708020022003200420052006200720082009201020112012年份億元北京開發(fā)外地開發(fā)物業(yè)持有總計戰(zhàn)略準備期戰(zhàn)略突破期戰(zhàn)略發(fā)展期過渡條件外部條件開發(fā)收益率下降，持有收益率上升金融市場成熟，出現(xiàn)不同收益要求和風險承受能力的投資者內(nèi)部條件資金能力股東要求–穩(wěn)定低風險回報市場份額-7根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，2005年后土地開發(fā)和物業(yè)持有的職能歸入土地和物業(yè)持有公司(或事業(yè)部)，房地產(chǎn)開發(fā)職能根據(jù)萬通先鋒的準備程度適時轉(zhuǎn)入萬通先鋒公司-2005年組織結(jié)構(gòu)示意圖-北京萬通房產(chǎn)開發(fā)(萬通先鋒)土地開發(fā)房地產(chǎn)服務(wù)（新概念、物業(yè)管理）物業(yè)持有

戰(zhàn)略研發(fā)部

總經(jīng)理辦公室

人力資源部

信息系統(tǒng)部

公共關(guān)系部

財務(wù)部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，2005年后北京萬通將形成土地開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)持有和房地產(chǎn)服務(wù)四大業(yè)務(wù)體系（組建相關(guān)公司或事業(yè)部），總部將形成房地產(chǎn)投資公司的職能8現(xiàn)有萬通的項目制組織結(jié)構(gòu)便于公司對市場變化做出快速反應(yīng)，但是當萬通的目標是成為國際管理規(guī)范的專業(yè)房地產(chǎn)投資商時，這種體制的弊端就顯現(xiàn)出來了-北京萬通組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評估-發(fā)展大廈董事會副總經(jīng)理總經(jīng)理工程預算部財務(wù)管理部業(yè)務(wù)系統(tǒng)支持系統(tǒng)主要子公司總經(jīng)理辦公室人事行政部法律部會計部廣場房地產(chǎn)世界房地產(chǎn)新世界商城鼎安物業(yè)龍山置業(yè)萬泉花園物業(yè)東潤科技發(fā)展京伯房地產(chǎn)新概念集成住宅萬置房地產(chǎn)資料來源:萬通優(yōu)勢：適應(yīng)不穩(wěn)定的環(huán)境項目責任明確，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)清晰，顧客滿意度高項目公司能夠更好的滿足市場需求決策分權(quán)，項目公司對市場變化反應(yīng)迅速便于針對項目的資本運作劣勢：總部職能部門失去了規(guī)模經(jīng)濟項目公司之間缺乏溝通總部對項目公司的管理容易失控總部的核心能力難以形成業(yè)務(wù)開發(fā)部9運營控制中心戰(zhàn)略管理中心職能管理中心資本運營中心-公司總部組織定位連續(xù)體-公司下屬業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性公司下屬業(yè)務(wù)高度相關(guān)且具有協(xié)同效應(yīng)組織特征公司總部審查財務(wù)狀況，并分配公司資金等資源，總部成為控股公司。公司總部評估經(jīng)營管理的關(guān)鍵內(nèi)容與流程，強化資源之間整合。公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向，各業(yè)務(wù)單元制訂相應(yīng)戰(zhàn)略，并與總公司戰(zhàn)略方向一致。營銷、財務(wù)、人事、物流、信息技術(shù)等監(jiān)控職能集中在公司總部，下屬業(yè)務(wù)單元有日常運作的職能。典型公司中關(guān)村科技中國普天通用電器寶潔。一般而言，集團公司總部可按照組織定位連續(xù)體，劃分為四種類型。對于具體公司而言，可能兼有四種模式的內(nèi)涵10投資運營中心戰(zhàn)略管理中心運營控制中心職能管理中心集團介入業(yè)務(wù)的程度業(yè)務(wù)單元自主職能的程度和層次集團價值部門的設(shè)置集團部門的角色和職能集團部門的規(guī)模小而少。嚴格于財務(wù)評估與資金分配。方向性的。有限的、季度性的。集中于戰(zhàn)略和財務(wù)評估、指導。廣泛的。頻繁的。集中于營運業(yè)績。深入的、頻繁的、集中于職能部門、營運和業(yè)務(wù)單元的協(xié)同。自主權(quán)自戰(zhàn)略層面。營運自主。負責財務(wù)回報。自主權(quán)自高層運營層面。有限度的戰(zhàn)略指導。負責盈利能力。自主權(quán)來自業(yè)務(wù)單元運作層面。業(yè)務(wù)單元負責營運業(yè)績和成本控制。有限自主權(quán)負責部門業(yè)績與費用控制。股東價值企業(yè)價值（文化）企業(yè)管理流程，標準操作基本上集中體現(xiàn)于部門層級的管理標準。集團層次的財務(wù)、法律和投資者關(guān)系。其余在營運實體層次。集團層次具有戰(zhàn)略、財務(wù)、法律部門其余在業(yè)務(wù)單元適當?shù)墓蚕矸?wù)集團層次戰(zhàn)略、關(guān)鍵或主要管理流程。業(yè)務(wù)單元運營。關(guān)鍵運營部門集中于集團。業(yè)務(wù)單元層面業(yè)務(wù)運作與日常管理操作。資源整合宏觀政策和財務(wù)整合宏觀政策指導戰(zhàn)略指導和協(xié)調(diào)運營政策指導管理流程指導職能部門職能廣泛的專業(yè)支持小適中/小大大要素分析目前萬通總部房產(chǎn)開發(fā)的角色是戰(zhàn)略管理中心，而從現(xiàn)在到2005年萬通總部需要建立房產(chǎn)開發(fā)的核心能力，房產(chǎn)開發(fā)方面應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營控制中心11隨著萬通總部房產(chǎn)開發(fā)的角色由戰(zhàn)略管理中心轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營控制中心，總部的職能與項目的職能分工將產(chǎn)生很大變化-總部與項目的角色定位-戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務(wù)運作管理與控制總部各項目部（公司）負責制定整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略，并監(jiān)控戰(zhàn)略的實施設(shè)計關(guān)鍵或主要的管理流程，對項目實施的各個環(huán)節(jié)進行考核和控制負責執(zhí)行總部制定的戰(zhàn)略，定期向總部的各職能部門匯報戰(zhàn)略實施情況對業(yè)務(wù)的管理主要是依照總部制定的標準和規(guī)范廣泛的、頻繁的參與業(yè)務(wù)運作，并對項目提供運營政策和管理流程指導;整合各項目的資源負責項目具體的日常運作，業(yè)務(wù)運作的重點是降低成本、保證質(zhì)量和提供更好的服務(wù)12-價值鏈分析圖-根據(jù)萬通2005年之前成為領(lǐng)先的高端房地產(chǎn)開發(fā)商的戰(zhàn)略準備期規(guī)劃，2002-2005年戰(zhàn)略準備期組織結(jié)構(gòu)萬通總部業(yè)務(wù)部門設(shè)立依據(jù)行業(yè)價值鏈的業(yè)務(wù)鏈條，使總部形成房產(chǎn)開發(fā)的核心能力，總辦等管理部門則構(gòu)成價值鏈的管理體系供應(yīng)商戰(zhàn)略與研發(fā)土地選購項目策劃項目管理營銷總經(jīng)理辦公室人力資源會計法律萬通的價值鏈分析財務(wù)管理服務(wù)管理流程體系業(yè)務(wù)流程體系規(guī)劃設(shè)計部工程管理部工程預算部市場營銷部客戶服務(wù)部企業(yè)發(fā)展部2005年以后，企業(yè)發(fā)展部和業(yè)務(wù)開發(fā)部進一步可以擴展成為土地公司和物業(yè)持有公司，形成萬通在房地產(chǎn)價值鏈上的延伸以新概念和物業(yè)管理公司為起點，發(fā)展未來的地產(chǎn)服務(wù)業(yè)務(wù)通過建立新的組織結(jié)構(gòu)，可以幫助萬通從以項目為導向的公司向流程、決策為導向的公司，每個項目可看作為一個流程業(yè)務(wù)開發(fā)部客戶公共關(guān)系13目前正在討論的過渡時期的組織結(jié)構(gòu)是一種以決策為導向的矩陣式結(jié)構(gòu)，總部的控制力和核心能力得到加強，并保留了對市場的快速反應(yīng)能力，項目間的溝通也得以加強-矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖-先鋒置業(yè)項目B項目C項目X項目A業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理系統(tǒng)研發(fā)客戶關(guān)系供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)開發(fā)部工程管理部市場營銷部客戶服務(wù)部會計部總經(jīng)理辦公室人力資源部法律部財務(wù)管理部工程預算部規(guī)劃設(shè)計部企業(yè)發(fā)展部公共關(guān)系部14新矩陣式組織結(jié)構(gòu)溝通與協(xié)作員工須具有極強的跨部門溝通能力和協(xié)作能力需要建立高效的信息體系保證組織內(nèi)部不同部門之間的溝通人員配備總部職能部門需要配備具有權(quán)威性的專業(yè)人才，以滿足項目需要新設(shè)立的企業(yè)發(fā)展部是公司高層管理的智囊團，對人員的要求極高匯報關(guān)系矩陣式結(jié)構(gòu)下的項目人員可能會因面臨總部職能部門和項目的雙重領(lǐng)導，而無所適從,積極性降低運作成本由于內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)增加，總部人員增加，會造成總部運作成本增加新部門的增設(shè)無疑會增加總門的人工成本資源分享各項目會因共同分享職能部門的人才而進行人力資源的爭奪新的結(jié)構(gòu)會也對萬通帶來新的挑戰(zhàn)，提出新的要求，相應(yīng)的，萬通需要建立完善的信息系統(tǒng)，加強員工團隊精神，提高人員素質(zhì)，建立知識分享體系以應(yīng)對潛在的挑戰(zhàn)-新的矩陣式組織結(jié)構(gòu)潛在問題分析-15業(yè)務(wù)系統(tǒng)部門職責：業(yè)務(wù)開發(fā)部與規(guī)劃設(shè)計部職責項目可行性研究項目投資經(jīng)營模式研究開發(fā)計劃管理土地政策研究和土地儲備關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合對下－－項目公司開發(fā)計劃管理-業(yè)務(wù)開發(fā)部-工程預算部業(yè)務(wù)開發(fā)部規(guī)劃設(shè)計部工程管理部業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶服務(wù)部市場營銷部-規(guī)劃設(shè)計部-職責規(guī)劃設(shè)計管理產(chǎn)品研究關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合對下－－對項目公司的實施監(jiān)控指導16業(yè)務(wù)系統(tǒng)部門職責：工程管理部與工程預算管理部-工程管理部-職責工程新技術(shù)新材料研究與跟蹤,信息的收集與提供工程規(guī)范化管理流程與規(guī)定工程進度計劃的統(tǒng)計及監(jiān)控設(shè)計質(zhì)量及工程質(zhì)量的監(jiān)控大宗材料、設(shè)備的采購監(jiān)控供應(yīng)商管理關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合對下－－對項目提供相關(guān)服務(wù)指導和進行相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)開發(fā)部規(guī)劃設(shè)計部工程管理部業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶服務(wù)部市場營銷部-工程預算管理部-職責制定并監(jiān)督執(zhí)行工程預算管理辦法監(jiān)控項目工程成本控制參與項目重大工程及材料設(shè)備采購的招標、合同、結(jié)算工作對項目進行政策業(yè)務(wù)指導組織本系統(tǒng)員工學習與培訓關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合對下－－對項目預算的管理和監(jiān)控工程預算管理部17業(yè)務(wù)系統(tǒng)部門職責：市場營銷部與客戶服務(wù)部-市場營銷部-職責市場調(diào)研與產(chǎn)品定位營銷策劃銷售管理關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合對下－－管理并協(xié)調(diào)項目公司的市場營銷工作工程預算部業(yè)務(wù)開發(fā)部規(guī)劃設(shè)計部工程管理部業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶服務(wù)部市場營銷部-客戶服務(wù)部-職責客戶資料管理、分析和應(yīng)用客戶資源維護－－客戶俱樂部承諾管理（含重大客戶投訴管理）萬通系統(tǒng)客服工作統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合對下－－對項目公司的客戶服務(wù)進行管理和指導，各項目公司客服工作的協(xié)調(diào)18管理系統(tǒng)部門職責：總經(jīng)理辦公室和人力資源部-總經(jīng)理辦公室-職責信息管理（包括技術(shù)）行政管理（包括固定資產(chǎn)管理）檔案管理關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－為其他職能部門提供支持對下－－各下屬公司-人力資源部-職責人力資源規(guī)劃（需求計劃、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、人才儲備及繼任規(guī)劃等）績效考核薪酬福利招聘與培訓關(guān)系對上——向主管總經(jīng)理報告橫向——為其他部門提供支持對下——下屬公司財務(wù)管理部會計部人力資源部法律部管理系統(tǒng)總經(jīng)理辦公室公關(guān)部企業(yè)發(fā)展部19管理系統(tǒng)部門職責：法律部和財務(wù)管理部-法律部-職責合同管理法律訴訟處理法律咨詢及培訓法律顧問服務(wù)關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－為其他職能部門提供支持對下－－各下屬公司-財務(wù)管理部-職責融資管理現(xiàn)金流量管理項目財務(wù)管理（包括項目可研的財務(wù)測算、項目開發(fā)過程的財務(wù)分析與項目結(jié)束的財務(wù)評估管理）非主業(yè)投資管理公司業(yè)務(wù)的財務(wù)支持關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－為其他職能部門提供支持對下－－各下屬公司的財務(wù)部財務(wù)管理部會計部人力資源部法律部管理系統(tǒng)總經(jīng)理辦公室公關(guān)部企業(yè)發(fā)展部20管理系統(tǒng)部門職責：會計部與公共關(guān)系部-會計部-職責會計核算稅務(wù)管理公司總預算管理制定統(tǒng)一的會計政策關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－為其他職能部門提供支持對下－－各下屬公司的會計部-公共關(guān)系部-職責品牌管理媒體關(guān)系管理危機管理合作者關(guān)系管理關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合財務(wù)管理部會計部人力資源部法律部管理系統(tǒng)總經(jīng)理辦公室公關(guān)部企業(yè)發(fā)展部21管理系統(tǒng)部門職責：企業(yè)發(fā)展部財務(wù)管理部會計部人力資源部法律部管理系統(tǒng)總經(jīng)理辦公室公關(guān)部企業(yè)發(fā)展部-企業(yè)發(fā)展部-職責戰(zhàn)略實施研究行業(yè)發(fā)展研究與企業(yè)研究資產(chǎn)經(jīng)營研究（物業(yè)持有研究）投資方向研究資本運作的相關(guān)研究關(guān)系對上－－向主管總經(jīng)理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合22-根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，2005年后土地開發(fā)和物業(yè)持有的職能歸入土地和物業(yè)持有公司(或事業(yè)部)，房地產(chǎn)開發(fā)職能根據(jù)萬通先鋒的準備程度適時轉(zhuǎn)入萬通先鋒公司-2005年組織結(jié)構(gòu)示意圖-北京萬通項目B項目C外地項目項目A戰(zhàn)略研發(fā)部總經(jīng)理辦公室人力資源部信息系統(tǒng)部房產(chǎn)開發(fā)(萬通先鋒)規(guī)劃設(shè)計部工程預算管理土地開發(fā)房地產(chǎn)服務(wù)（新概念、物業(yè)管理）客戶服務(wù)部物業(yè)持有公共關(guān)系部財務(wù)部人力資源部XXXX部營銷部工程管理部23在2005年之后，當房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)逐漸轉(zhuǎn)至萬通先鋒公司或獨立的戰(zhàn)略事業(yè)部時，北京萬通可以考慮籌建土地開發(fā)事業(yè)部（或土地開發(fā)公司）-土地開發(fā)事業(yè)部（或公司）前期部規(guī)劃設(shè)計部工程管理部預算部營銷部房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部（或公司）物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部（或公司）房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部（或公司）戰(zhàn)略研發(fā)部人力資源部財務(wù)部總經(jīng)理辦公室公共關(guān)系部信息系統(tǒng)部北京萬通-2005年之后土地開發(fā)事業(yè)部規(guī)劃-土地開發(fā)事業(yè)部特征描述：自負盈虧，法人模擬獨立核算主要業(yè)務(wù)自成體系在滿足內(nèi)部房產(chǎn)開發(fā)用土地需求的同時，逐步拓展對外土地開發(fā)服務(wù)24土地開發(fā)事業(yè)部房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部戰(zhàn)略研發(fā)部人力資源部財務(wù)部總經(jīng)理辦公室公共關(guān)系部信息系統(tǒng)部北京萬通規(guī)劃設(shè)計部營銷部工程管理部工程預算管理客戶服務(wù)部房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部或者獨立運作，或者并入萬通先鋒公司。萬通總部對各事業(yè)部的管理是戰(zhàn)略管理中心式的管理，而各事業(yè)部內(nèi)部逐步形成矩陣管理-2005年之后房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部規(guī)劃-房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部特征描述：自負盈虧，法人模擬獨立核算主要業(yè)務(wù)自成體系管理整合各項目公司和合作項目的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，在事業(yè)部內(nèi)部對各下屬公司實施矩陣管理土地開發(fā)事業(yè)部（或公司）房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部（或公司）物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部（或公司）房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部（或公司）25土地開發(fā)事業(yè)部房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部戰(zhàn)略研發(fā)部人力資源部財務(wù)部總經(jīng)理辦公室公共關(guān)系部信息系統(tǒng)部北京萬通工程部預算部租售部客戶服務(wù)部物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部亦根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，逐步獨立運營-2005年之后物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部規(guī)劃-物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部特征描述：自負盈虧，法人模擬獨立核算主要業(yè)務(wù)自成體系持有經(jīng)營內(nèi)部和外部開發(fā)的物業(yè)，在事業(yè)部內(nèi)部對各下屬公司實施矩陣管理或職能管理土地開發(fā)事業(yè)部（或公司）房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部（或公司）物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部（或公司）房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部（或公司）26土地開發(fā)事業(yè)部房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部戰(zhàn)略研發(fā)部人力資源部財務(wù)部總經(jīng)理辦公室公共關(guān)系部信息系統(tǒng)部北京萬通新概念房屋集成服務(wù)物業(yè)管理服務(wù)房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部下轄新概念集成服務(wù)和物業(yè)管理服務(wù)-2005年之后房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部規(guī)劃-房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部特征描述：自負盈虧，法人模擬獨立核算主要業(yè)務(wù)自成體系在事業(yè)部內(nèi)部對各下屬公司實施矩陣管理或職能管理土地開發(fā)事業(yè)部（或公司）房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部（或公司）物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部（或公司）房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部（或公司）27目錄未來三年人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)細化分析行業(yè)案例分析28在未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和組織變革方向指導下，企業(yè)應(yīng)該進行相應(yīng)的人力資源規(guī)劃基本模式選擇經(jīng)營單位設(shè)計總部設(shè)計關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程運行機制關(guān)鍵崗位設(shè)計企業(yè)環(huán)境迅速變化企業(yè)戰(zhàn)略與市場策略調(diào)整組織變革人力資源規(guī)劃29人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)發(fā)展對人力資源的需求和企業(yè)現(xiàn)有人力資源的供應(yīng)為開始的，同時又是一個不斷調(diào)整變化的動態(tài)系統(tǒng)一組織目標三員工信息二人力資源需求預測四人力資源供給規(guī)劃五人力資源缺口分析、評價六可行方案的形成、檢驗七總體規(guī)劃的實施八實施結(jié)構(gòu)監(jiān)控30在戰(zhàn)略準備期，北京萬通公司的目標定位是高端市場的房地產(chǎn)開發(fā)公司-未來公司業(yè)務(wù)定位-業(yè)務(wù)定位：房地產(chǎn)開發(fā)0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0020022003200420052006200720082009201020112012億元北京開發(fā)外地開發(fā)物業(yè)持有總計假設(shè)凈資產(chǎn)（2007年之前）初期投入開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營比例為7：3，各自滾動發(fā)展，市場主要在北京。物業(yè)經(jīng)營1）2）開發(fā)范圍：北京地區(qū)3）客戶定位：高端低位到2005年，北京萬通公司占有房地產(chǎn)高端市場業(yè)務(wù)12-15%，處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。銷售收入達到15億，凈利潤2.5億

31在既定的戰(zhàn)略指導下，公司應(yīng)財務(wù)管理、業(yè)務(wù)發(fā)展、流程管理和組織創(chuàng)新等幾個方面做相應(yīng)調(diào)整和轉(zhuǎn)變2002200520082012-戰(zhàn)略準備期-2002200320042005財務(wù)管理流程管理業(yè)務(wù)發(fā)展組織創(chuàng)新組織調(diào)整明晰主業(yè)，輔業(yè)退出整體上市持續(xù)發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)績效管理流程/矩陣管理信息系統(tǒng)建設(shè)研發(fā)體系初建信息庫初建內(nèi)外部專家網(wǎng)絡(luò)財務(wù)核算管理資本市場對接(上市)REIT財務(wù)核算體系A(chǔ)BC（基于活動的成本核算）專業(yè)化、規(guī)?；瘡椭埔钥蛻魞r值為導向加強品牌管理組織調(diào)整績效管理矩陣式流程管理

ERP信息化系統(tǒng)主要指標2002-2005年戰(zhàn)略分解32由于外部環(huán)境的不斷變化和公司業(yè)務(wù)的成長壯大，2005年北京萬通公司將醞釀成為一個集土地開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)持有和地產(chǎn)服務(wù)的集團公司-組織結(jié)構(gòu)-北京萬通戰(zhàn)略研發(fā)部財務(wù)部總經(jīng)理辦公室人力資源部房產(chǎn)開發(fā)(萬通先鋒)地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)持有組織過渡條件2005年北京萬通公司成為香港上市公司；在總部建立的房地產(chǎn)矩陣管理模式下移到先鋒上市公司；由于受到房地產(chǎn)行業(yè)特點和發(fā)展的影響，北京萬通公司可以充分醞釀成立土地公司和物業(yè)持有公司；由于受到北京高端市場份額的制約，北京萬通公司應(yīng)充分考慮向外地市場進軍。規(guī)劃設(shè)計部工程管理部工程預算管理部營銷部項目B項目C外地項目項目A客戶服務(wù)部XXXXXX部人力資源部地產(chǎn)服務(wù)公共關(guān)系部信息系統(tǒng)部33同時，目前探討的組織架構(gòu)和2005年的組織發(fā)展對人員發(fā)展提出更高的技能要求研發(fā)規(guī)劃宏觀環(huán)境研究能力；行業(yè)發(fā)展規(guī)律分析和預測能力；各個地區(qū)土地特征的研究；市場規(guī)劃和判斷能力；土地及其周遍環(huán)境的分析能力；土地綜合開發(fā)和規(guī)劃能力；商業(yè)談判能力；行業(yè)動態(tài)研究和分析能力；潛在客戶需求研究能力；項目開發(fā)前期的分析策劃能力；投資策劃和營銷策劃能力；工程預算核算能力；工程管理能力項目監(jiān)控能力；營銷策劃能力；銷售策劃能力；廣告策劃能力；客戶溝通和談判能力；客戶服務(wù)數(shù)據(jù)整合能力；客戶管理和客戶關(guān)系溝通能力；客戶潛在需求開發(fā)能力；-公司人員技能需求-土地選購項目策劃項目管理營銷策劃客戶服務(wù)資本運作品牌管理土地運作總結(jié)和研究國內(nèi)外土地運作的各種做法，并對土地開發(fā)的規(guī)律研究；密切關(guān)注土地行業(yè)法規(guī)和產(chǎn)業(yè)政策變化，并做相應(yīng)的對策研究；專門研究土地開發(fā)和運作模式研究國內(nèi)外成功的物業(yè)經(jīng)營的各種模式，進行規(guī)律性研究；研究針對集團的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的相應(yīng)的物業(yè)持有及其運作方式，同時進行投資組合研究；初步研究國外大型房地產(chǎn)投資公司的成功運作模式；針對集團的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的相應(yīng)的物業(yè)持有及其運作方式，同時進行投資組合研究；公司長遠發(fā)展品牌和形象研究；統(tǒng)一協(xié)調(diào)總公司品牌和各項目品牌之間關(guān)系；金融政策和市場跟蹤和研究；資本融投資運作；物業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究34回顧萬通公司組織發(fā)展歷程，公司已經(jīng)具備了相當?shù)膶嵙?現(xiàn)有組織人數(shù)評估-發(fā)展大廈董事會財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理業(yè)務(wù)發(fā)展部工程預算部財務(wù)管理部業(yè)務(wù)系統(tǒng)支持系統(tǒng)主要子公司總經(jīng)理辦公室人事行政部法律部會計部廣場房地產(chǎn)新世界商城鼎安物業(yè)龍山置業(yè)萬泉花園物業(yè)京伯房地產(chǎn)新概念集成住宅萬置房地產(chǎn)8人1人2人11人30人13人59人13人49人16人20人29人2人主要項目外派73人組織人員狀況截止2002年初，北京萬通總部有49人（包括董事會秘書處和監(jiān)事長秘書），各項目主要外派人員為86人；從管理層來看，高級管理人員為5人，中級管理人員為32人，員工為102人；35從當前公司人員專業(yè)結(jié)構(gòu)來看，高層管理、業(yè)務(wù)體系和管理體系都已經(jīng)積累了相當?shù)幕A(chǔ)北京萬通公司人員專業(yè)分類14%2%2%13%3%18%6%8%15%8%3%8%高級管理財務(wù)會計類法律人力資源行政管理信息管理市場研發(fā)公關(guān)廣告客戶服務(wù)工程預算工程管理工程前期通過對現(xiàn)有北京萬通公司（總部和各項目）人員分類：總數(shù)為145人；其中房地產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)人員為83人左右，占總數(shù)的57%；支撐系統(tǒng)的人員為50人左右，占34%；高層管理為12人，占8%。-現(xiàn)有組織人數(shù)評估-36同時，北京萬通公司是一個充滿朝氣活力，又具備很高專業(yè)文化素質(zhì)的隊伍人員年齡結(jié)構(gòu)3%14%14%37%32%48-5340-4635-3930-3421-29人員學歷結(jié)構(gòu)10%34%45%11%中專以下大專本科研究生-現(xiàn)有組織人數(shù)評估-從萬通公司人員年齡機構(gòu)分布來看：年齡最大者為53歲；34歲以下的員工占總數(shù)的70%左右；35-53歲的員工占30%左右。從萬通公司人員學歷機構(gòu)分布來看：本科以上學歷者占56%；大專學歷者為34%；中專以下者占10%。37從業(yè)務(wù)角度來看，隨著北京萬通業(yè)務(wù)發(fā)展的不斷變化，將完工項目和需開發(fā)的新項目的人員變化將成為公司急迫考慮的問題2002200320052004萬泉項目新城國際亞運項目龍山項目新項目1新項目22。3億5。4億2005年銷售總額15億銷售缺口7.3億元即將結(jié)束的項目需要解決的問題-各項目人員差距分析-38萬通公司需要在近幾年開發(fā)新的房產(chǎn)項目，這樣才能實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標銷售缺口7.3億元解決方案探討-人員缺口預測-基本假設(shè)：所有開發(fā)項目均為北京萬通公司自主開發(fā)項目；所做項目為房地產(chǎn)高端項目；新開發(fā)兩個房地產(chǎn)開發(fā)項目，項目的開發(fā)周期為5年，銷售總額大約各為20億；新項目人員總數(shù)以及各個部門人員數(shù)推算均是基于北京萬通現(xiàn)有4個房產(chǎn)開發(fā)項目加權(quán)平均所得。新項目1人員估算人員30人建筑面積25萬平米銷售價格8000元/平米項目周期5年項目銷售額20億元新項目2人員估算人員30人建筑面積25萬平米銷售價格8000元/平米項目周期5年項目銷售額20億元新項目所需人員總數(shù)：60（其中包括萬通總部外派人員和項目所招聘人員）39北京萬通總部的組織機構(gòu)調(diào)整和各部門的職責變化，總部的人力資源策略將會有很大的轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)開發(fā)規(guī)劃設(shè)計工程管理工程預算市場營銷客戶管理總辦人力資源法律財務(wù)管理會計業(yè)務(wù)系統(tǒng)支持系統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展工程預算財務(wù)管理總經(jīng)理辦公室人事行政法律會計現(xiàn)有職能調(diào)整之后職能系統(tǒng)-技能差距分析-新增職能企業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計工程管理客戶管理技能差距分析萬通公司在多年的發(fā)展中，已經(jīng)培養(yǎng)和積累了各方面的人才；萬通總部組織機構(gòu)調(diào)整的目的是為了加強總部對各項目的監(jiān)控和協(xié)調(diào)職能，這對總部人員能夠熟悉和了解各項目的進展情況，同時對公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向有深刻認識；應(yīng)該培育和發(fā)展具備企業(yè)規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、工程管理、客戶管理和公共關(guān)系等方面的專業(yè)技能的人才；另外各現(xiàn)有的各部門的職能都有所轉(zhuǎn)變，需要提高各項技能。40北京萬通人力資源規(guī)劃建設(shè)應(yīng)該從更高戰(zhàn)略層次來執(zhí)行行政管理確保用人的合法性以及獲得合格人才的有效性。戰(zhàn)略制定支持

人力資源能力作為策略決策的重要考量因素組織變革推動整合人力資源能力以配合策略實施.員工支持提供員工與組織平衡協(xié)調(diào)發(fā)展的機制與架構(gòu)。人力資源規(guī)劃建設(shè)的多層結(jié)構(gòu)-人力資源規(guī)劃-高重要復雜程度低41同時，未來萬通人力資源規(guī)劃應(yīng)該分層次分階段來實現(xiàn)確認人力資源需求吸引/選擇管理/發(fā)展保留離職管理組織變革推動參與戰(zhàn)略討論在商業(yè)決策上給予人員需求的建議以執(zhí)行商業(yè)戰(zhàn)略的能力為標準選擇管理層持續(xù)的規(guī)劃戰(zhàn)略制定支持人力投資管理企業(yè)文化管理整合員工能力和組織目標人員補充戰(zhàn)略為潛在業(yè)務(wù)機會維持人員關(guān)系渠道確認組織的能力根據(jù)業(yè)務(wù)目標所需能力計劃人員設(shè)置根據(jù)文化兼融性與能力選擇人員多樣化人員配置以獲得競爭性優(yōu)勢團隊建設(shè)培訓評估交叉培訓領(lǐng)導能力建設(shè)職業(yè)建議組織激勵團隊激勵獎勵系統(tǒng)工作設(shè)計新職介紹確認支持群體人力資源規(guī)劃建議通過讓在現(xiàn)有項目上的外派人員兼任在萬通總部的一定職位，開展工作；一些職位可以通過萬通公司內(nèi)部的培訓和輪崗，從公司內(nèi)部培養(yǎng)和提拔人才；通過外部招聘的辦法，吸收各類專業(yè)人才，解決空缺崗位問題；42目錄未來三年人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)細化分析行業(yè)案例分析43天鴻寶業(yè)定位于中低檔房產(chǎn)，致力于區(qū)域性開發(fā)，優(yōu)勢是資金雄厚，土地儲備豐富，業(yè)務(wù)外包較多

大規(guī)模開發(fā)中低檔產(chǎn)品進行區(qū)域性開發(fā)上市公司，資金雄厚國有控股公司，土地儲備豐富年開復工能力達300萬平米積極推進品牌戰(zhàn)略獲益狀況良好經(jīng)濟適用房職能式管理每個項目專業(yè)人負責，大量業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略意圖產(chǎn)品特點競爭實力經(jīng)營狀況業(yè)務(wù)系統(tǒng)-天鴻寶業(yè)-44天鴻寶業(yè)有五個管理部門，六個業(yè)務(wù)部門，總部組織機構(gòu)精簡，實行職能式管理總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室董事會財務(wù)部證券部人力資源部企業(yè)管理部前期開發(fā)部資產(chǎn)經(jīng)營部營銷策劃部工程部銷售租賃部客戶服務(wù)部股東大會董事會秘書監(jiān)事會總經(jīng)濟師總工程師財務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理-組織結(jié)構(gòu)

-運行模式職能制集權(quán)管理總部40多人其他特點天鴻寶業(yè)不負責土地獲取，由集團負責?？偛咳藛T精簡，大量業(yè)務(wù)外包。資產(chǎn)經(jīng)營部負責經(jīng)營計劃督辦組織結(jié)構(gòu)特點9人2人4人4人2人4人45天鴻寶業(yè)的績效考核分兩部分，目標計劃由資產(chǎn)經(jīng)營部考核，員工年度考核由人力資源組織，考核分民主評議，自評，主管測評-績效考核體系

-資產(chǎn)經(jīng)營部督辦經(jīng)營計劃的執(zhí)行員工每年由人力資源組織考核年考核分主管測評、民主評議、自評考核內(nèi)容方式每月每部門報計劃每季度考核考核周期年終考核決定下年度工資總額對于當月工作任務(wù)不能完成者，由資產(chǎn)經(jīng)營部考核報總經(jīng)理辦公會，決定緩發(fā)或扣發(fā)，由人事部門執(zhí)行。考核結(jié)果應(yīng)用46天鴻所有員工實行年薪制，分月發(fā)放，年度考核確定下年年薪，合同期限對年薪影響較大-激勵體系-薪酬福利-薪酬構(gòu)成年薪制薪酬標準每個崗位定年薪分12個月發(fā)放臨時工，正式工薪酬待遇都不一樣。簽定長期合同和短期合同不一樣薪酬住房原集團人員福利分房新員工一般沒有福利分房員工規(guī)劃還沒有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃培訓公司內(nèi)部每月都組織培訓培訓管理技巧，溝通，團隊拓展訓練外請人員培訓福利其它47珠江地產(chǎn)依靠資金雄厚和整體優(yōu)勢，實施快速擴張的一體化經(jīng)營戰(zhàn)略，以規(guī)模取勝快速擴張，以規(guī)模取勝一體化經(jīng)營資金雄厚整體優(yōu)勢：從規(guī)劃設(shè)計、施工、原材料購進、樓盤銷售、物業(yè)管理等環(huán)節(jié)，公司能確保有效領(lǐng)導、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)控?！案哔|(zhì)素、中價位”樓盤主要有項目公司，設(shè)計公司，總承包公司，監(jiān)理公司

戰(zhàn)略意圖產(chǎn)品特點競爭實力經(jīng)營狀況業(yè)務(wù)系統(tǒng)-珠江地產(chǎn)-48

珠江地產(chǎn)整體上是矩陣式管理的項目負責制，財務(wù)、人事和銷售管理決策權(quán)主要集中在總部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室董事會財務(wù)部審計部人力資源部開發(fā)部前期部營銷中心工程部客戶服務(wù)部董事會秘書副總經(jīng)理-組織結(jié)構(gòu)

-組織結(jié)構(gòu)特點運行模式矩陣制集權(quán)管理總部100多人其他特點總部機構(gòu)項目公司都有。人事、營銷、財務(wù)等都實行雙重領(lǐng)導，由總部作決策。3人5人10人3人各項目公司49珠江地產(chǎn)的績效考核是結(jié)果為導向，考核以上月的工作計劃為依據(jù)，結(jié)果直接和獎金兌現(xiàn)，并另設(shè)有創(chuàng)新獎-績效考核體系

-各部門經(jīng)理和項目經(jīng)理，由總部考核小組（由總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、人事經(jīng)理等組成）考核?？己艘越Y(jié)果為導向，依據(jù)是每月25號前制定的下月工作計劃。主管每月對下級進行直接考核。考核分三個部分，第一項A項是重要的任務(wù)，權(quán)重為55%，B項權(quán)重25%，C項20%?？己藘?nèi)容方式每月考核一次考核周期考核評分確定當月獎金和年終獎設(shè)有創(chuàng)新獎考核結(jié)果應(yīng)用50珠江地產(chǎn)的激勵注重及時性，所有人事的權(quán)力集中在總部人力資源部-激勵體系-薪酬福利

-薪酬構(gòu)成工資、月獎金薪酬標準有詳細的工資體系，如部門經(jīng)理有18個檔一線人員獎金比重大于二線人員公司獎金總額約為當月的銷售額的千分之三到四。員工每月的獎金總和即為其年終獎?？偨?jīng)理的薪金由董事會定.薪酬福利公司有服裝費、過節(jié)費、降溫費等，過生日有賀卡，蛋糕，鮮花等員工規(guī)劃還沒有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃培訓公司內(nèi)部組織培訓為主，也外請人員過來培訓招聘由部門提出申請，人力資源經(jīng)理審批。人事部門進行初選，提供給部門篩選，面試，最后是人力資源部經(jīng)理決定錄用。福利及其它51華潤置地重點開發(fā)北京市場，致力于北京地域內(nèi)的房地產(chǎn)住宅業(yè)務(wù)，有較強的土地獲取能力和品牌優(yōu)勢著重北京市場，但會考慮開辟北京以外市場全面土地儲備，全城化、大規(guī)模土地資源獲得能力較強資源組合、上市融資、體制改革上領(lǐng)先一步上市公司，資金雄厚華遠的公司品牌建設(shè)

產(chǎn)品高檔低檔兩手并重

職能式管理每個項目專業(yè)人負責，大量業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略意圖產(chǎn)品特點競爭實力經(jīng)營狀況業(yè)務(wù)系統(tǒng)-華潤置地-52華潤置地實行職能式的集權(quán)管理，現(xiàn)場工程由項目組管理銷售公司負責總策劃總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室董事會財務(wù)部人力資源部研發(fā)部經(jīng)營管理部工程管理部銷售公司合同預算部股東大會董事會秘書監(jiān)事會副總經(jīng)理-組織結(jié)構(gòu)

-整體模式職能制集權(quán)管理總部250人其他特點項目組負責現(xiàn)場工程管理銷售公司下設(shè)總的策劃部總辦負責工作計劃控制項目組由項目經(jīng)理和工程人員組成（不到10人）項目組工程人員計劃歸屬于工程管理部組織結(jié)構(gòu)特點20多人5人200多人53華潤置地的績效考核主要是上級對下級，半年周期較長，與激勵聯(lián)系不是很緊，現(xiàn)在正處在調(diào)整階段-績效考核體系

-目前是180度考核，上級對下級考評，平級之間互評，部門間考評。不同的權(quán)重，不同階段進行考核?？己藘?nèi)容方式原來是半年粗考核，年終全面考核準備季度考核考核周期與員工發(fā)展掛鉤不是太好正在做新的方案?？己私Y(jié)果應(yīng)用54華潤置地實行固定月薪，績效獎金作為年終獎發(fā)放，與公司當前利潤聯(lián)系緊密，而與個人績效聯(lián)系不是很緊-激勵體系-薪酬福利

-薪酬構(gòu)成固定月薪，無績效浮動部分獎金年終發(fā)放，額度由董事會根據(jù)公司利潤決定薪酬調(diào)整根據(jù)公司利潤，由董事會決定薪酬增長總額近兩年公司利潤沒達到目標，未普調(diào)工資。銷售人員實行傭金制，低底薪，高提成。薪酬交通各部門公司配車1-2部，上班時公用，下班后部門經(jīng)理開回家培訓團隊建設(shè)，溝通，專業(yè)培訓福利及其它55中遠地產(chǎn)定位于中低檔房產(chǎn)，致力于區(qū)域性開發(fā)，優(yōu)勢是資金雄厚，土地儲備豐富，業(yè)務(wù)上實行職能式管理以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的相關(guān)多元化經(jīng)營與政府建立良好的合作關(guān)系中遠發(fā)展近三年的凈資產(chǎn)收益率一直維持在較高的增長水平，保持20%左右。處于行業(yè)領(lǐng)先位置經(jīng)濟適用房實行項目管理戰(zhàn)略意圖產(chǎn)品特點競爭實力經(jīng)營狀況業(yè)務(wù)系統(tǒng)-中遠地產(chǎn)-56中遠房地產(chǎn)，總部組織機構(gòu)精簡，主是要職能制，業(yè)務(wù)外包較多

總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室董事會市場營銷部工程技術(shù)部財務(wù)部審計監(jiān)督部經(jīng)營管理部人力資源部股東大會董事會秘書監(jiān)事會副總經(jīng)理-組織結(jié)構(gòu)

-整體模式職能制分權(quán)管理總部90人其他特點各部門設(shè)總經(jīng)理，下設(shè)經(jīng)理，便于獨立對外開展工作。矩陣式管理的項目經(jīng)理負責制部門設(shè)置精簡，功能較多合并單設(shè)審計監(jiān)督部，負責項目管理、審計、法律、安全效能公司統(tǒng)一營銷組織結(jié)構(gòu)特點項目部9人8人57中遠地產(chǎn)對績效的考核主要是由部門主管和人力資源部進行，與薪酬掛鉤的權(quán)力在人力資源部，既避免主管和下屬的直接沖突，又使權(quán)力比較集中-績效考核體系

-總經(jīng)理對部門考核部門長對本部門員工考核考核是定量和定性相結(jié)合（量是指季度實際工作業(yè)績，性是指工作態(tài)度）考核內(nèi)容方式一季度一次考核?？己酥芷诳己私Y(jié)果兌現(xiàn)是直接分配獎金的方式公司確定每部門的獎金總額，部門經(jīng)理直接分配給員工總部人事部制定各人薪金發(fā)放指導線考核結(jié)果應(yīng)用58中遠的薪酬體系注重整體平衡，浮動比例偏小，福利主要是進行貨幣化運作-激勵體系-薪酬福利

-薪酬構(gòu)成年薪制。浮動薪酬占薪酬的10%-30%，季度發(fā)放薪酬標準市場價位為指導在公司總額范圍內(nèi)，進行更細的區(qū)間劃分，分五檔四級人力資源部和部門經(jīng)理共同確定員工年薪?？偨?jīng)理獎勵基金進行臨時性獎勵和調(diào)節(jié)工資平衡用。

薪酬福利市場化貨幣化運作，采取補貼形式。福利及其它59北京萬科發(fā)展單一房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，主要是開發(fā)中抵擋產(chǎn)品，具備資金和品牌優(yōu)勢大規(guī)模開發(fā)中低檔產(chǎn)品單一業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)華潤作為最大股東，資金雄厚品牌實施靈活多樣的營銷推廣策略實現(xiàn)銷售收入的快速增長住宅超市實行職能式管理矩陣式管理體系適應(yīng)大規(guī)模開發(fā)和跨地域擴張致力培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理階層戰(zhàn)略意圖產(chǎn)品特點競爭實力經(jīng)營狀況業(yè)務(wù)系統(tǒng)-北京萬科-60萬科集團是矩陣制管理，北京萬科實行職能式管理，設(shè)有十個部門和項目經(jīng)理部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室董事會項目拓展部設(shè)計部財務(wù)部項目經(jīng)理部成本管理部工程管理部人力資源部銷售中心股東大會董事會秘書監(jiān)事會副總經(jīng)理-組織結(jié)構(gòu)-整體模式北京萬科是職能制，集團是矩陣制集權(quán)管理總部有100人其他特點每一個項目設(shè)有一個項目經(jīng)理部，只負責成本、質(zhì)量、工期。銷售中心：下設(shè)市場研究部，市場營銷部，銷售前臺、銷售后臺四個部門招投標和集體采購由工程部負責組織結(jié)構(gòu)特點客服部8人4人10人61北京萬科的績效考核體系比較完整和穩(wěn)定，實行末位淘汰制-績效考核體系

-直接主管對下屬考核，5分制，每月考核工作業(yè)績，行為方式只有北京萬科月度考核，集團公司年度考核，年考核是百分制年終對部門人員考核，實行按比例強行排序優(yōu)10%、良20%、合格40%，需改進20%，最后10%部門人數(shù)少于10人者，合并考核，至少10人項目經(jīng)理部考核利潤和資金占用率，其他部門確定相應(yīng)系數(shù)，如人事、財務(wù)為1考核內(nèi)容方式每月考核一次，用五分制形式（北京公司）。年度有總考核（萬科集團）。

考核周期后10%人員必需換崗或辭退年考核和月考核匯總和年獎金掛鉤考核結(jié)果應(yīng)用62北京萬科總部人員的固定工資與浮動工資的比例低于銷售人員，福利及其它待遇較高-激勵體系-薪酬福利

-薪酬構(gòu)成員工每月發(fā)固定工資，年終發(fā)獎金薪酬標準為每個崗位確定工資區(qū)間，人事經(jīng)理和部門經(jīng)理協(xié)商確定具體數(shù)值銷售人員工資固定工資比率較高銷售獎金比例較小自認為對銷售人員激勵不太好薪酬交通公司為經(jīng)理和員工按額度報銷交通費鼓勵員工購車，公司給予5年無息貸款，無現(xiàn)金資助住房員工在工資中發(fā)放住房補貼新員工在萬科城市花園安排宿舍，一間房，每月100元經(jīng)理級人員可享受二至三居室住房福利及其它63城市中介組織概述1.1相關(guān)概念理解1.2城市中介組織的特征1.3城市中介組織的性質(zhì)1.4城市中介組織的功能1.5城市中介組織的類型1.1相關(guān)概念理解

一、城市的含義城：防御功能市：貿(mào)易、交換功能城市：經(jīng)濟、政治、文化、信息、人才交流中心1.1相關(guān)概念理解

二、城市中介組織1.中介中：中間介：介質(zhì)①字典中：A.媒介：使雙方發(fā)生關(guān)系的人或事；B.居間的人或物：中間人，調(diào)解人。②哲學上：黑格爾曾用“中介”表示不同范疇的間接聯(lián)系和對立范疇之間的一種相互聯(lián)系。③經(jīng)濟上：說和買賣雙方成交的服務(wù)媒介。司馬遷《史記·貨殖列傳》中“駔儈”。許慎《說文解字》“駔，會也。謂合兩家之買賣，如今之度市也”“節(jié)駔儈”調(diào)節(jié)貨物價格高低的人。2.中介組織中介組織：發(fā)揮中介作用的組織群體。學者們的共識：政府和企業(yè)不是社會中介組織。中介組織是市場經(jīng)濟中政府功能分離出來的產(chǎn)物。是一切具有中介性，起著橋梁作用的民間自治性的社會組織。

中介組織是在市場經(jīng)濟條件下，通過不同的社會利益群體之間的協(xié)商，對話、談判、調(diào)整，取得相互之間活動的配合和協(xié)調(diào)，以此來實現(xiàn)各個不同主體的銜接和聯(lián)系，使之成為一個和諧整體的非官方或半官方的社會經(jīng)濟組織。3.社會中介組織與城市中介組織社會中介組織：在政府、企事業(yè)單位和個人之間起橋梁和紐帶作用，為經(jīng)濟、社會活動提供服務(wù)的各種組織、機構(gòu)的總稱。特征：A.區(qū)別于政府和企業(yè)的功能載體，是經(jīng)濟、社會主體之間進行活動的橋梁。B.既不生產(chǎn)商品也不經(jīng)營商品只向社會提供服務(wù)，一般以專業(yè)技術(shù)為基礎(chǔ)的較高層次的服務(wù)。城市中介組織：以城市為單位和基礎(chǔ)的，在城市范圍內(nèi)產(chǎn)生并存在的社會中介組織。即在城市中按一定的法律、法規(guī)、規(guī)章或根據(jù)政府委托，遵循獨立、公平和公正原則，憑借其特有的社會服務(wù)、溝通、公證鑒定和監(jiān)督管理等功能，溝通各個系統(tǒng)之間的利益關(guān)系，為各城市利益相關(guān)人提供各種服務(wù)的社會自律性組織、機構(gòu)的總稱。

特點：①非營利性②半公半私性③合法性④服務(wù)性三、城市中介組織與政府、企業(yè)的區(qū)別（一）城市中介組織與政府的區(qū)別①可替代性②不具有抽象行政行為③有償性④后果承擔方式不同（二）城市中介組織與企業(yè)的區(qū)別城市中介組織更關(guān)注相關(guān)群體的利益，企業(yè)更關(guān)注自己的利益，具有明顯的商業(yè)性色彩。1.1.3城市中介組織從業(yè)人員應(yīng)具備的素質(zhì)1）具有寬廣的知識（科學，經(jīng)濟，市場，法律）2）具有協(xié)調(diào)各方利益的能力3）具有解決問題的綜合本領(lǐng)1.2城市中介組織的特征1）機構(gòu)專業(yè)化（國家資質(zhì)認定持證上崗專家?guī)欤?）體制獨立化（脫離政府部門自主經(jīng)營自負盈虧）3）功能社會化（面向全社會開放，形成全方位、多層次、寬領(lǐng)域的服務(wù)格局）1.2城市中介組織的特征4）服務(wù)產(chǎn)業(yè)化（建立行業(yè)體系框架、行業(yè)自律機制、組織管理體制）5）組織網(wǎng)絡(luò)化（避免重復投資建設(shè)、實現(xiàn)信息資源的共享）6）市場國際化（尋找國際知名中介組織合作，提升競爭能力）1.3城市中介組織的性質(zhì)1）獨立性（不是國家附屬機構(gòu)而是帶有民間性的社會經(jīng)濟組織）2）自治性（內(nèi)部運作完全自主自負盈虧政府無權(quán)干涉）3）自律性（自我控制自我管理）1.3城市中介組織的性質(zhì)4）媒介性（政府與企業(yè)、政府與社會之間的橋梁和紐帶）5）服務(wù)性（協(xié)調(diào)各經(jīng)濟主體之間的利益沖突優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)）6）多元參與性（發(fā)掘和運用分散的社會資源，主動自覺參與社會事務(wù)）1.4城市中介組織的功能1）凝聚功能（源泉：代表和維護城市群體的利益）2）參與功能（反映城市基層群眾的呼聲，參與城市的民主管理和民主監(jiān)督，進行參政議政，推進民主政治進程）3）溝通功能（“政府-中介組織-企業(yè)”三元權(quán)力機構(gòu)格局對下傳達政府的意圖，對上反映企業(yè)的呼聲）1.4城市中介組織的功能4）監(jiān)督功能（承載監(jiān)督和管理等純執(zhí)行性的職能）5）公正鑒定功能（審計報告，驗資報告）6）服務(wù)功能（信息服務(wù)、咨詢服務(wù)、培訓服務(wù)）7）社會穩(wěn)定功能