2019年質效提升工作學習交流會材料

湛江港集團

質效提升工作學習交流會湛江港（集團）股份有限公司ZHANJ

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T（GR

OUP）CO.,LTD2019年4月4日●湛江會議內容一、招商質效提升工作會議精神二、質效提升PMO成員架構三、質效提升工作方法四、質效提升工作填報模板五、財務效益衡量指引六、質效提升工作要求招商局集團舉辦質效提升工程培訓營集團總部質效提升工程辦公室（PMO）于2019年3月14日至16日，組織開展了為期三天的質效提升工程培訓營。集團總部

PMO、各二級公司PMO共百余人參加了培訓營。麥肯錫專家介紹了質效提升工程總體安排，對質效提升五步法、ROE目標拆解、財務分析、營收降本抓手、舉措卡片制定、數(shù)字化平臺應用等工具和方法作了詳細講解，用科學管理的方法指導學員如何開展質效提升工作。2019年1月23日集團正式下發(fā)通知;2019年2月28日集團專題會議。3月13日下午，招商局集團質效提升工程啟動大會在深圳蛇口召開，集團總經(jīng)理付剛峰在啟動會上作講話，他指出，啟動會的召開吹響了集團全面深入開展質效提升工程的號角，各公司在推進質效提升工程中要領會把握“充分認識、抓住關鍵、重在落實”三個要點，切實推進該項工作取得積極成果。招商局集團質效提升工程啟動大會2019年3月8日第一次PMO會議（香港）2019年3月20日第二次PMO會議（深圳）2019年3月25日舉辦專題培訓（深圳）。為全面貫徹落實招商局集團質效提升工作精神，務實、扎實、有效地抓好招商港口質效提升工作，3月25日，招商港口在蛇口招商局港口大廈舉辦了質效提升工程專題培訓。招商港口公司領導、招商港口PMO成員、各成員企業(yè)質效提升工程主管領導及其PMO主要人員近70人參加了培訓?！べ|效提升工作：推動持續(xù)的質效提升工作機會巨大，是招商集團應對外部經(jīng)濟環(huán)境變化，優(yōu)化自身發(fā)展模式，提升核心競爭力的一項重要且長期的工作。強調：這不是一次運動，它是一項運動。·凈資產(chǎn)收益率（ROE）：凈利潤/凈資產(chǎn)該指標反映股東權益的收益水平?！ろ椖抗芾磙k公室（PMO）

:項目管理辦公室（PMO）是什么？PMO是組織內部負責設定標準、提供治理、實施問責并確立紀律以便客觀、統(tǒng)一地管理（一系列）項目的實體提供資源、培訓、導師輔導等方面的持續(xù)支持，確保問題得到長效的解決，不再復發(fā)支持項目管理工作的持續(xù)改善，并在計劃和組合等更高的組織層級中復制跨職能的組織形式，需要橫向統(tǒng)籌各部門資源，縱向向上級管理層或升級PMO匯報，向下管理好各工作流、子項目或下級PMO20182021目標2-3%提升12%招商集團整體ROE提升潛力,%14-15%推動持續(xù)的質效提升工作機會巨大，是招商集團應對外部經(jīng)濟環(huán)境變化，優(yōu)化自身發(fā)展模式，提升核心競爭力的一項重要且長期的工作。各板塊ROE提升潛力%港口

輪船26

89%

2

11%

1

54公路

9

2

11

工業(yè)313%

4%

1

3

415海通

10

外運

11

471%

3

13%22

2

24

15

172蛇口 金融18%

29%2018

提升

2021

2018

提升

2021目標

目標xx%

各板塊ROE提升對集團ROE的貢獻為了推動ROE的整體提升，每個業(yè)務條線有不同的核心質效提升抓手，因此需要進行有效的項目管理。金融銀行、證券港口

港口輪船油運，散運滾裝集運公路自營公路服務區(qū)運營管理工業(yè)海洋工程船舶修理郵輪建造海通海事板塊大宗商品板塊食品板塊物流合同物流貨代物流冷鏈、跨境物流蛇口銷售型持有型園區(qū)保險、租賃、資管公募基金、資本、創(chuàng)投二級公司

業(yè)務條線

降本抓手

增長抓手

創(chuàng)新抓手

轉型抓手每個二級公司的業(yè)務均擁有不同的核心質效提升抓手降本抓手：通過提升運營水平降低單位運營成本增長抓手：通過快速規(guī)模增長獲取高盈利性市場的有效市場份額創(chuàng)新抓手：通過業(yè)務模式創(chuàng)新或者數(shù)字化舉措進行業(yè)務升級或新數(shù)字化業(yè)務開發(fā)，建設長期的競爭優(yōu)勢轉型抓手：在現(xiàn)有業(yè)務已進入瓶頸的情況下迅速的全面轉型尋求生存機會（如引入其他戰(zhàn)略投資、資產(chǎn)處置等）會議內容一、招商質效提升工作會議精神二、質效提升PMO成員架構三、質效提升工作方法四、質效提升工作填報模板五、財務效益衡量指引六、質效提升工作要求PMO人員資質和架構需要強調的是，集團總部PMO，二級單位PMO，甚至二級單位下級PMO（如業(yè)務區(qū)域或子業(yè)務單元）之間的管理辦法應該是一致的，主要包括人員資質、報告模板、會議機制、行動舉措顆粒度等集團總部PMO二級單位PMO（如地產(chǎn)、中外運、港口）業(yè)務單元/區(qū)域PMO（如合同物流、貨代；遼寧、深西）PMO架構和相互匯報關系

PMO人員組成

一名辦公室主任一名常務副主任（專職）數(shù)名副主任小組成員（分管員）若干領導力能力要求：具有變革意識，相信改革并主動推動變革年輕有闖勁，不受職級限制，能夠直接向上反映問題，用于挑戰(zhàn)二級單位的業(yè)務目標和推進進展業(yè)務能力要求：對二級公司業(yè)務有所了解數(shù)據(jù)分析能力和舉措推動能力良好的書面和口頭溝通能力通過組織和人事部門考察推薦，由PMO辦公室主任決定任用進入集團質效提升高潛人才庫，優(yōu)先考慮PMO工作后晉升機構組成組成人員資質選拔任用湛江港集團業(yè)務單元PMO需建立PMO，根據(jù)業(yè)務抓手進行小組設置業(yè)務單元質效提升PMO優(yōu)化行業(yè)客戶結構模塊負責人改善商務流程模塊負責人運力采購模塊負責人倉庫管理模塊負責人行業(yè)/區(qū)域1行業(yè)/區(qū)域負責人舉措負責人行業(yè)/區(qū)域2行業(yè)/區(qū)域負責人舉措負責人行業(yè)/區(qū)域3行業(yè)/區(qū)域負責人舉措負責人…行業(yè)/區(qū)域負責人舉措負責人合同物流改善抓手為例PMO負責人工作小組若干作為各工作模塊分管員負責人執(zhí)行團隊工作模塊優(yōu)化行業(yè)客戶結構模塊負責人改善商務流程模塊負責人運力采購模塊負責人倉庫管理模塊負責人招商集團總部PMO已經(jīng)完成團隊建設，由集團總經(jīng)理親自掛帥，全職團隊與二級公司PMO團隊進行對接。二級公司

PMO未來從二級公司和一線基層抽調優(yōu)秀成員到總部來參與PMO工作學習推廣總部PMO

扮演戰(zhàn)略方向指揮棒、推進進程儀表盤、能力方法信息臺和集團資源粘合劑的角色。質效提升工作領導小組質效提升工作辦公室（總部PMO）組長：付剛峰總副組長：王宏總、周松總組員：粟健、王志軍、張致一領導小組執(zhí)行團隊辦公室主任：粟健(50%)副主任：王志軍、張致一、李佳杰(100%)協(xié)調員若干作為二級公司PMO分管員(100%)人資、財務、宣傳、IT輪船PMO金融PMO外運PMO港口PMO蛇口PMO…資產(chǎn)清理采購優(yōu)化湛江港集團質效提升辦公室（PMO）已經(jīng)完成團隊建設，由集團總裁親自掛帥，總部PMO團隊與二級單位PMO團隊進行對接。二級單位

PMO總部PMO扮演戰(zhàn)略方向指揮棒、推進進程儀表盤、能力方法信息臺和集團資源粘合劑的角色。質效提升工作辦公室（總部PMO）質效提升工作領導小組組長：劉恩懷副組長：李雄偉、張守財主任：陸愛群副主任：謝進光、蔣昌、陳標、黃栩（對接招商）主要成員：曾濤、鄭小燕、黃偉、陳曙東、韓斌偉、黃麗燕、吳海燕、洪斌、羅軍、伍勝利聯(lián)絡人：鄭淇天…一分公司二分公司三分公司石化公司集裝箱公鐵路分公船舶分公PMOPMOPMOPMO司PMO司PMO司PMO3月28日上報招商港口湛江港集團質效提升辦公室（PMO）具體成員名單：序號職能部室小組成員序號二級單位小組成員1辦公室曾濤、李小紅12一分公司洪貴斌、黃云豐2監(jiān)察部鄭小燕、梁玉琴13二分公司王自韌、崔騫3總調度室黃偉、陳偉雄14三分公司陳煥、吳偉金4業(yè)務部陳曙東、馬莉15石化公司李志愿、李涌5發(fā)展部韓斌偉、梁金龍16集裝箱公司陳艷、張軍燕6財務部王曉東、鄭淇天17鐵路分公司陳迪鵬、梁玥7人力資源部黃麗燕、李善剛18船舶分公司梁曉峰、黎萍8安全環(huán)保部吳海燕、陳曉蘭19保稅分公司邱清、陳偉珍9技術部洪斌、陳慶龍20發(fā)展分公司肖文華、符永軍10法律審計部羅軍、鐘小龍21動力分公司宋成柏、陳惠玲11工程部伍勝利、李保華22理貨公司黃國強、林棉枝23公安局林文華、梁培娣會議內容一、招商質效提升工作會議精神二、質效提升PMO成員架構三、質效提升工作方法四、質效提升工作填報模板五、財務效益衡量指引六、質效提升工作要求凈利率（%）凈資產(chǎn)收益率ROE

(%)盈利能力運營能力權益乘數(shù)融資能力資產(chǎn)周轉率

收入/總資產(chǎn)（%）

余額總資產(chǎn)/凈資產(chǎn)單位面積成交價格交數(shù)量開發(fā)成本，如土地成本，建安成本等管理成本財務及其他成本，如融資成本回款率及退房率存貨包括土地儲備、在建工程及竣工存貨投資性房地產(chǎn)，如持有型物業(yè)負債金額無息負債率拆分項目

計算方法

共性抓手

個性指標銷售收入銷售單價產(chǎn)品組合（收入-成本）

?/收入營業(yè)成本變動成本和固定成本優(yōu)化管理成本財務及其他成本，如融資成本實際收入銷售額回款率及退房率資產(chǎn)余額負債金額無息負債率1

要以ROE為主要目標，通過外部對標和內部診斷，形成一系列完整的抓手和業(yè)績指標。制定目標分解任務：自上而下將ROE目標拆解到分解為顆粒度最細（厘清責任，完成時間和效益）的舉措，然后自下而上將舉措內容和效益歸集到長清單，確保達成ROE目標。舉措長清單模板/表格名稱抓手和舉措拆解步驟ROE目標拆解與效益匯總二級子公司份質效提升

ROE:X%ARR:XX億合同物流

ROE:X%ARR:3.65-4.75億貨代

ROE:X%ARR:3-3.4億其他

ROE:X%ARR:XX億建立客戶分級管理機制梳理各行業(yè)發(fā)展策略建立客戶評價系統(tǒng)梳理和退出虧損項目加強應收賬款管理梳理商務管理流程專職采購團隊建設采購數(shù)字化運力采購推廣人才體系運營策略優(yōu)化倉庫運營推廣業(yè)績看板，對話與考核二級公司

二級公司抓手

示意XX年X月X日XX年X月X日XX年X月X日XX億XX億XX億華南華東華中華南-線路1華南-線路2華南-線路50……XXXXXX3XX億

XXX

XX年X月X日XXX……內容舉例二級公司

業(yè)務板塊

工作模塊

改善抓手

具體舉措

年化效益

負責人

完成時間

優(yōu)化業(yè)務結構ROE:

X%ARR:0.8-1.1億運力采購

ROE:X%ARR:

1.5-2.2億倉庫運營

ROE:X%ARR:

0.75-0.85億提高商務能力

ROE:X%ARR:

0.6億①

②③線路舉措卡片華南④-2序管控板塊1創(chuàng)新管控項目2生產(chǎn)經(jīng)營管控3財稅資金管控4人力資源管控5法律風險管控6投資建設管控舉措卡片模板填寫說明-第一部分舉措基本信息說明第一部分：舉措基本信息主要欄目填寫說明1舉措描述舉措編號ID工作模塊ID工作模塊名稱工作模塊領導舉措名稱舉措負責人利益相關者舉措描述

預計L3日期預計L4日期123451?舉措編號ID和工作模塊ID由集團PMO根據(jù)舉措長清單統(tǒng)籌分配。舉措負責人收到后更新至舉措卡片2?舉措名稱應當簡單易查，突出舉措的主要商業(yè)動作和產(chǎn)生財務效益的方式。如

“通過改變外墻涂料用量5%，節(jié)約裝修費用”3?舉措負責人必須是唯一的，如果需要換人應及時在電算化系統(tǒng)中更改權限，并報二級公司PMO知曉4?利益相關者包括舉措推進中需要獲得支持的領導、相關部門和外部機構等5?預計L3/L4時間是指舉措能夠完全符合

L3/L4條件的時間，而不是提交L3/L4審批的時間舉措卡片模板填寫說明-第一部分舉措基本信息范例1舉措描述舉措編號ID工作模塊ID工作模塊名稱工作模塊領導舉措名稱舉措負責人利益相關者舉措描述預計L3日期預計L4日期184A運力采購廣州-福建線運力采購降本胡成引入具有價格競爭力的合格新供應商主要計劃如下：樹立基線，構建線路涉及所有項目的運力開支數(shù)據(jù)庫，按運輸類型和品類匯總各項目貨量，整理當前和供應商執(zhí)行的合同價格及合同期限，建立采購基線，并獲項目總負責人批準新增新供應商入庫，擴大潛在長名單供應商數(shù)量100%以上，通過篩選和評估后的入庫短名單供應商數(shù)量較現(xiàn)供數(shù)量增加50%以上白紙分析，占總開支5%以上的項目都完成白紙分析新供應商管理，指派人員全權負責新供應商管理，在前三月導入期提供培訓和業(yè)務指導，幫助其及時改進滿足績效要求綜合以上行動，從3月4日到4月12日的6周內，預計完成年化采購降本120萬元（3%），2019年實際落袋80萬元

2.根據(jù)競賣和協(xié)商的數(shù)量安排2位實習生協(xié)助整理出電子競標的文件對于超過6個承運商負責的線路,根據(jù)交易量進行競標

(電子拍賣)對于未超過6個承運商負責的線路，進行招標和談判2019年3月30日2019年5月20日2-舉措效益量化5-舉措效益釋放/加速曲線年化效益(百萬元人民幣）收益&損失:(總額)月際效益(百萬元人民幣）2019年3月2019年4月2019年5月2019年6月-長期性成本變化長期性收入變化長期性資產(chǎn)變化長期性負債變化長期性權益變化一次性成本變化一次性收入變化一次性資產(chǎn)變化一次性負債變化一次性權益變化執(zhí)行成本:(總額)長期性執(zhí)行成本一次性執(zhí)行成本凈收益&損失效益(將以上匯總為長期性收益&損失效益一次性收益&損失3-舉措成效追蹤6-核心績效指標提升加速曲線總影響年度核心績效指標(KPI)目標月際核心績效指標(KPI追蹤）2019年3月2019年4月2019年5月2019年6月受影響的KPI

1-定義受影響的KPI

1-基準線受影響的KPI

1-目標受影響的KPI

2-定義受影響的KPI

2-基準線受影響的KPI

2-目標第二/三部分：舉措效益與績效指標舉措卡片模板填寫說明-第二/三部分舉措效益和績效指標說明主要欄目填寫說明1?收益/損失的類別需要按影響的財務指標分類別填寫，同時需要區(qū)分一次性與長期性（經(jīng)常性）效益2?效益估算細化到月，根據(jù)背后的商業(yè)動因（如：月度采購量）的波動而波動；而且需考慮效益爬坡的過程（效益由下到大逐步釋放）3?執(zhí)行成本包括因為執(zhí)行舉措所需要額外產(chǎn)生費用，如差旅、設備購置、新增人手等按長期性和一次性分別統(tǒng)計凈效益4?5?績效指標是連接商業(yè)動因和財務效益的中間業(yè)務指標，需要明確定義、基準線和目標21345舉措卡片模板填寫說明-第二/三部分舉措效益和績效指標范例2019年3月2019年4月2019年5月2019年6月2019年7月2019年8月2019年9月2019年10月固定路線單噸運輸成本（元/噸）250250250250250減少3%至2432432432432433-舉措成效追蹤核心績效指標提升加速曲線總影響年度核心績效指標目標月際核心績效指標追蹤受影響的KPI

1-定義受影響的KPI

1-基準線受影響的KPI

1-目標受影響的KPI

2-定義受影響的KPI

2-基準線受影響的KPI

2-目標2-舉措效益量化

舉措效益加速曲線年化效益

(百萬元人民幣）

月際效益(百萬元人民幣）收益&損失:

(總額)

2019年3月

2019年4月

2019年5月

2019年6月

2019年7月

2019年8月

2019年9月

2019年10月190.00

-

-

-

-

10.00

10.00

10.00

10.00長期性成本變化長期性收入變化長期性資產(chǎn)變化長期性負債變化長期性權益變化一次性成本變化一次性收入變化一次性資產(chǎn)變化一次性負債變化一次性權益變化執(zhí)行成本:(總額)長期性執(zhí)行成本一次性執(zhí)行成本(2.50)凈收益&損失效益(將以上匯總為190.00----10.0010.0010.0010.00長期性收益&損失效益一次性收益&損失(2.50)--------第四/五部分：舉措假設與執(zhí)行里程碑舉措卡片模板填寫說明-第四/五部分舉措假設和執(zhí)行里程碑說明主要欄目填寫說明1?注明該舉措的效益計算公式和關鍵假設，具體需要和二級公司財務協(xié)作商定，原

則可參考《財務效益估算指引》2?說明舉措執(zhí)行需要的額外資源，如IT、財務、培訓、審批等?？梢粤炕念~外資源應當同時反映在執(zhí)行成本中3?描述舉措給公司帶來的潛在風險，如漲價舉措可能導致客戶數(shù)量減少、設計修改可能導致新的產(chǎn)品準入認證4?里程碑是指舉措執(zhí)行過程中的關鍵節(jié)點/事件，如召開供應商大會、鎖定供應商短清單、談判完成、樣品測試完成等5?需要特別注明“效益可落袋里程碑”，這是舉措進入L4的核心指標，指該里程碑完成后，估計財務效益可以真正實現(xiàn)，如簽訂新采購合同描述該舉措的基準線和效益計算原理及所執(zhí)行項目需要的資源如：財務資源、額軟件;、特別審批公司所承擔的風險及降低風險的計劃4-舉措假設假設及效益估算原則1我們需要做什么來執(zhí)行該舉措2一旦執(zhí)行該公司會承擔任何風險嗎35-執(zhí)行與里程碑4

執(zhí)行計劃里程碑編號ID名稱開始日期結束日期負責人1253舉措卡片模板填寫說明-第四/五部分舉措假設和執(zhí)行里程碑范例4-舉措假設假設及效益估算原則我們需要做什么來執(zhí)行該舉措一旦執(zhí)行該公司會承擔任何風險嗎基準采購貨量：本項目過去十二個月的貨量共計16萬噸基準采購價格：本項目3月初合同執(zhí)行平均價格250元/噸采購額基準線：使用基準貨量和采購價格計算出采購需要額外的執(zhí)行預算未來實際貨量有可能和基準貨量發(fā)生較大偏差，影響項目實際收益和供應商的服務水平，需對貨量偏差超過20%的項目進行單獨分析5-執(zhí)行與里程碑執(zhí)行計劃里程碑編號ID名稱開始日期結束日期負責人1收集采購開支數(shù)據(jù)，建立采購基線3/11/20193/25/2019李良2調查供應商信息，完成供應商長名單3/11/20193/25/2019張五3完成供應商篩選和評估，確定供應商短名單3/25/20194/1/2019胡成4設計和完成采購方案3/25/20194/1/2019胡成5執(zhí)行采購方案4/1/20194/15/2019胡成6確定供應商選擇和價格（效益可落袋里程碑）4/15/20194/22/2019胡成7供應商導入和培訓4/22/20195/20/2019張五舉措卡片模板填寫說明-第六/七部分附件文件和簽發(fā)說明第六/七部分：舉措假設與執(zhí)行里程碑6-文件附件文件名7-簽發(fā)L1審核業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)通過/不通過L2審核二級公司PMO二級公司財務通過/不通過通過/不通過L3審核二級公司PMO二級公司財務業(yè)務部門負責人二級公司專責領導(重大項目）集團PMO（重大項目）通過/不通過通過/不通過通過/不通過通過/不通過通過/不通過L4審核二級公司PMO二級公司財務

業(yè)務部門負責人二級公司專責領導(重大項目）集團PMO（重大項目）通過/不通過通過/不通過通過/不通過通過/不通過通過/不通過L5驗證二級公司財務通過/不通過主要欄目填寫說明1?用來標注關鍵支持文件的名稱，如SAP系統(tǒng)截圖、Excel計算表、合同與發(fā)票樣本等2?L1-L5審批權限由集團PMO統(tǒng)一規(guī)定；電算化系統(tǒng)上線后所有審批的電子痕跡都將永久記錄在系統(tǒng)中12決策不完整存在大量尚待決策目標，無法進一步執(zhí)行內容不相關目標設定和大項目不吻合

從含糊不清只可意會…含糊難理解舉措目標含糊不清難以理解，團隊無法保證理解一致進展難量化使用大量“預計”“大致”描述，沒有數(shù)據(jù)量化的目標和過程管理時間不

?

舉措里程節(jié)點沒有沒有時間約束，執(zhí)約束

行效率低下舉例：“預計下周提“我們急需“價格浮動范出方案后再進確定一個最圍參考去年同行相應的研究”佳方案”期”…變?yōu)槿巳丝衫斫?、能跟蹤、易?zhí)行的舉措S明確好理解用具體的語言清楚地說明要達成的舉措，保證整個團隊成員

都理解一致

M

量化可

?

使用明確的數(shù)據(jù)來制定舉措目追蹤

標，在過程中可以收集數(shù)據(jù)來衡量和驗證完成情況A

可行能

?

設定的舉措指標在付出努力的實現(xiàn)

情況下可以被實現(xiàn)R

相關能

?

舉措設定和項目背景實現(xiàn)存在收益

相關性，可以帶來直接收益

T

期限有

?

舉措目標設定有完成期限，便效率

于過程中進行有效管理舉例：“張三在3月

“培訓后測試

“采購成本在12日之前系統(tǒng)

平均得分超過

4000萬的基準批準項目#456”

85分，高于目

上再降低3%”標設定的80分”分解細化到具體舉措并根據(jù)SMART原則制定行之有效的行動計劃。3組織準備與規(guī)劃

自上而下拆解

自下而上計劃

舉措實施與跟蹤

固化完善再提升資料來源：麥肯錫分析組建項目管理辦公室與工作小組確定溝通和會議機制，匯報模版初期收集數(shù)據(jù)規(guī)劃目標對運營系統(tǒng)的各個要素進行診斷對管理系統(tǒng)的各個要素進行診斷對理念行為的各個要素進行診斷確定目標并分解驗證目標按工作流制定戰(zhàn)術實施計劃確定所需資源并認清風險穩(wěn)定機制改進方法跟蹤進程協(xié)調關聯(lián)的項舉措從人才能力、激勵制度、

工作流程各

個方面共同

發(fā)力，固化

成果確保向持續(xù)改善的過渡和演進4

質效提升分五步進行,其中自上而下拆解、自下而上計劃和舉措實施與跟蹤是核心階段。自下而上計劃：舉措規(guī)劃階段舉措實施與跟蹤：

實施并追蹤進度效益舉措階段對照L0L1-L3L4-L5工作模板周會/月會模板?1

二級公司ROE目標拆解與效益匯總?3

二級公司舉措長清單?2

二級公司抓手清單?4

舉措卡片工作內容與信息流舉措負責人積極推動舉措進入L4/L5對于進度落后的舉措，給予鞭策和支持對于效益不達預期的舉措，開發(fā)新舉措，補足漏損通過周會/月會機制維持舉措推動動能業(yè)務部門集體頭腦風暴開發(fā)舉措二級公司PMO、財務和業(yè)務部門篩選和審批符合L1-L3的舉措?yún)R總舉措效益，形成二級公司預估ROE多次試算，確保預估ROE高于目標ROE設定2018年ROE基線二級公司與同行業(yè)ROE對標，尋找ROE提升抓手計算二級公司ROE提升潛力將集團ROE目標拆解到二級公司二級公司根據(jù)抓手清單研討推敲，最終鎖定目標ROE鎖定二級公司預估ROE

?

按規(guī)劃時間推動L4/L5二級公司承諾舉措長清單

?

補足漏出，最小化實際ROE與ROE預估偏差確定集團ROE總目標鎖定二級公司目標ROE二級公司承諾抓手清單工作階段最主要

目標組織準備

自上而下拆解：與規(guī)劃

ROE目標拆解與抓手解剖固化完善再提升5

質效提升核心三階段：自上而下拆解、自下而上計劃和舉措實施與跟蹤?？偛縋MO在全過程中進行指導抽查說明審批構想所有產(chǎn)生的構想及效益粗估確認分析初步構想的可行性、損益效果與風險審核通過業(yè)務企劃案（財務效益測算）業(yè)務部門負責人?二級公司PMO二級公司財務驗證修正業(yè)務企劃案（財務效益測算）擬定執(zhí)行計劃

?

完成所有實現(xiàn)效益所需的重要工二級公司PMO二級公司財務業(yè)務單元負責人二級公司專責領導（重大）總部PMO（重大）?總部PMO（重大）計劃 執(zhí)行作事項（如簽訂合約/采購單、變更政策）二級公司PMO二級公司財務業(yè)務單元負責人二級公司專責領導（重大）方案成效展現(xiàn)在公司獲利上（如新價格生效、設備回報率）二級公司財務全面實現(xiàn)將初步構想轉為舉措撰寫項目的具體實施計劃，并提交審核項目執(zhí)行累積項目成效收割項目成效自下而上Bottom-Up

Planning執(zhí)行ImplementationL1L3L4L5L0L26

舉措按實施進度可以分為5個階段：會議內容一、招商質效提升工作會議精神二、質效提升PMO成員架構三、質效提升工作方法四、質效提升工作填報模板五、財務效益衡量指引六、質效提升工作要求ROE（權益收益率）2018

2019

2020

2021說明基線指標戰(zhàn)略規(guī)劃目標提質增效目標<<2018年實際權益收益率(ROE)<<來自集團5年戰(zhàn)略規(guī)劃<<根據(jù)集團5年戰(zhàn)略規(guī)劃上浮10%，并在集團層面測試是否能夠帶來2-3%的ROE提升說明舉措效益匯總2018

2019

2020

2021預計歸母ROE<<根據(jù)"預計凈利潤/期初期末凈資產(chǎn)平均值"計算。經(jīng)過試算后結果需要比提質增效目標高出20%-50%<<2018年基線歸母凈利潤<<影響收入/成本舉措效益匯總總和中歸屬于母公司的部分<<2018年基線歸母凈利潤+當年歸母凈利潤的增量<<2018年基線歸母凈資產(chǎn)<<影響資產(chǎn)/負債/權益舉措效益匯總總和中歸屬于母公司的部分<<上一期預測歸母凈資產(chǎn)+本期歸母凈利潤+當年歸母凈資產(chǎn)的增量基線歸母凈利潤

歸母凈利潤的增量預測歸母凈利潤

基線歸母凈資產(chǎn)

歸母凈資產(chǎn)的增量預測歸母凈資產(chǎn)影響收入類舉措效益匯總影響成本類舉措效益匯總影響資產(chǎn)類舉措效益匯總影響負債類舉措效益匯總影響權益類舉措效益匯總<<從抓手長清單匯總，按照f列標出的財務影響因素<<從抓手長清單匯總，按照f列標出的財務影響因素<<從抓手長清單匯總，按照f列標出的財務影響因素<<從抓手長清單匯總，按照f列標出的財務影響因素<<從抓手長清單匯總，按照f列標出的財務影響因素【子公司名稱】ROE目標拆解和效益匯總1

二級公司ROE拆解和效益匯總模板2019-2021年2019-2021年編號業(yè)務板塊工作模塊2019年年化經(jīng)常性效益估計（億）2019年年化一次性效益估計（億）改善抓手抓手細節(jié)ROE拆解組分財務影響因素2019年年化經(jīng)常性效益估計（億）2019年年化一次性效益估計（億）abcdef合計：合計：12345678910【二級子公司名稱】抓手長清單填寫指引a.業(yè)務部門：見《集團子公司業(yè)務分類與戰(zhàn)略重點》b.工作模塊：參考《集團子公司業(yè)務分類與戰(zhàn)略重點》，填寫重點業(yè)務板塊中的重點工作方向

c.改善抓手：建議從降本、增長、創(chuàng)新和轉型等方面設計符合自身情況的改善抓手d.抓手細節(jié)：請詳細描述改善抓手的主要舉措和內容e.ROE拆解組分：盈利能力（凈利潤%）、運營能力（資產(chǎn)周轉率%）、融資能力（權益乘數(shù)%）等f.財務影響因素：收入、成本、資產(chǎn)、負債、權益等2

二級子公司抓手長清單模板業(yè)務板塊：散雜貨業(yè)務、集裝箱業(yè)務、保稅物流園、物業(yè)出租二級子公司抓手長清單示范2019年2020年2021年2019年2020年2021年編號業(yè)務板塊工作模塊2019年年化經(jīng)常性效益估計（億）2019年年化一次性效益估計（億）2020年年化經(jīng)常性效益估計（億）2020年年化一次性效益估計（億）2021年年化經(jīng)常性效益估計（億）2021年年化一次性效益估計（億）改善抓手抓手細節(jié)ROE拆解組分財務影響因素2019年年化經(jīng)常性效益估計（億）2019年年化一次性效益估計（億）2020年年化經(jīng)常性效益估計（億）2020年年化一次性效益估計（億）2021年年化經(jīng)常性效益估計（億）2021年年化一次性效益估計（億）abcdef合計：合計：結合自身優(yōu)勢和行業(yè)發(fā)展趨勢對各個行業(yè)進行優(yōu)先排序，挑選出重點發(fā)展、平穩(wěn)1梳理各行業(yè)發(fā)展策發(fā)展以及暫緩發(fā)展的行業(yè)；根據(jù)行業(yè)優(yōu)先排序制定各個行業(yè)的價值定價以及未來發(fā)盈利能力（凈利率%）收入0.800.800.800.800.800.80展策略，規(guī)劃相應資源配置2優(yōu)化業(yè)務結構（行業(yè)、客戶）1.101.101.101.101.101.10建立客戶分級管理根據(jù)現(xiàn)有客戶資源和創(chuàng)造效益能力，建立相應客戶分級規(guī)則（定價策略、服務質量等），組建各層級客戶管理團隊、定義角色、確認職責并制定相應KPI，制定專人專門團隊，聯(lián)合總部、地方公司進行大客戶開發(fā)和管理；根據(jù)客戶級別制定相應盈利能力（凈利率%）收入0.300.300.300.300.300.30展業(yè)規(guī)劃3建立客戶評價系統(tǒng)梳理現(xiàn)有客戶信息和效益能力，創(chuàng)建客戶信息數(shù)據(jù)庫，整合總部和分公司所有客盈利能力（凈利率%）收入賦能賦能賦能賦能賦能賦能戶信息，對每個客戶進行評價、分級4合同物流梳理和退出虧損項通過梳理上一年負邊利項目形成經(jīng)驗沉淀，及時梳理現(xiàn)有業(yè)務，及時退出負邊利盈利能力（凈利率%）收入0.400.400.400.400.400.40業(yè)務；仔細梳理、分析負毛利業(yè)務，慎重考慮是否需要繼續(xù)承接5加強應收賬款管理明確財務政策，確定壞賬計提標準，制定逾期應收賬款催款機制加大催收力度并運營能力（資產(chǎn)周轉率%）資產(chǎn)0.200.200.200.200.200.20將催收應收賬款納入業(yè)務人員KPI考核提高商務能力0.600.600.600.600.600.60梳理業(yè)務流程，制定關鍵節(jié)點操作規(guī)范，加強各環(huán)節(jié)風險管控機制，明確各個環(huán)節(jié)責任人和參與團隊6梳理商務管理流程加強項目的盈利管控能力，在商務流程中進行嚴格把控，制定盈利要求和及時止損點盈利能力（凈利率%）成本賦能賦能賦能賦能賦能賦能優(yōu)化工具和模型，如利用成本測算模型估算成本、制定多樣化定價策略、查看客戶歷史表現(xiàn)等示范公司抓手長清單2效益月度釋放曲線工作模塊改善抓手財務效益類別

影響財務因素財務效益實施時間負責人舉措狀態(tài)03/2019…12/2021bdgfhi模塊區(qū)域改善抓手具體舉措【其他備注】財務基線預計年化效益財務效益開始時間2019年化效益2020年化效益2021年化效益開始實施時間預計完成實施時間負責部門負責人狀態(tài)全國未開始111區(qū)域1未開始111區(qū)域2未開始111區(qū)域3未開始111區(qū)域4未開始111區(qū)域5未開始111【二級子公司名稱】【業(yè)務板塊名稱】舉措長清單業(yè)務部門領導：更新人姓名：

日期：填寫指引b.d.f.與抓手拆解清單中對應欄目內容一致g.經(jīng)常性效益或一次性效益h.財務效益計算原則和方法請參考《財務估值原則》

i.舉措狀態(tài)已完成進行中有風險已延誤未開始3

業(yè)務板塊舉措長清單模板業(yè)務板塊舉措長清單示范工作模塊計劃行動財務效益類別影響財務因素財務效益實施時間負責人舉措狀態(tài)月03/201904/201905/2019bd【其他備注】gfhi模塊區(qū)域改善抓手具體舉措出發(fā)省份城或城目的地省份目的地城或城市群財務基線計年化效效益開始落袋財務落袋財務落袋財務開始實施時間完成實施時間負責部門負責人狀態(tài)運力采購華南運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x9/17/201810/26/2018未開始111運力采購華南運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x未開始111運力采購華南運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x未開始111運力采購華南運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x未開始111運力采購華南運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x未開始111運力采購華南運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x未開始111運力采購華南運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x111運力采購華南運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x111運力采購華南運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x111運力采購華南運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x111運力采購華南運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x111運力采購華南運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x111運力采購華南運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x111運力采購華南運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x111運力采購華南運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x111運力采購華南運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x111運力采購華南運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x111運力采購華南運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x111運力采購華南運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x111運力采購華南運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x111運力采購華東運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x111運力采購華東運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x111運力采購華東運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x111運力采購華東運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x111運力采購華東運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x111運力采購華東運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x111運力采購華東運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x111運力采購華東運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x111運力采購華東運力采購推廣對該路線進行招標，包括開支分析、市場分析、聯(lián)合招標、價格談判、簽訂合同、供應商培育啟動省份X城市x省份X城市x111示范公司合同物流業(yè)務板塊舉措長清單【以運力采購工作模塊為例】業(yè)務部門領導：更新人姓名：

日期：3優(yōu)秀的舉措長清單需要具備五大特點：MECE原(相互獨立完全窮盡80/20原(重要性原財務效益與業(yè)掛鉤原則平衡長短期負責人明確則

?

原則：完整的抓手/舉措長清單，能夠做到不重疊、不遺漏的，

分類>

?舉例：“調整行業(yè)結構”與“開發(fā)新客戶”可能產(chǎn)生重疊原則：在舉措效益總和可以實現(xiàn)ROE目標的前提下，優(yōu)先聚則

焦效益大和落地快的舉措則）

?

舉例：效益500萬，但需要跨部門協(xié)調的舉措，與效益100萬，但可以單兵完成的舉措，優(yōu)先聚焦哪個？務動因

?

原則：舉措包含的業(yè)務動作可以直接產(chǎn)生預期的財務效益舉例：“優(yōu)化人力資源配置”與“減少人工成本”掛鉤嗎？原則：不僅關注產(chǎn)生短期能效益的舉措，也要考慮在長期內持原則

久產(chǎn)生效益的賦能型/基礎型舉措舉例：如何考慮與“流程改善”相關舉措？原則：舉措的負責人是唯一的原則

?

舉例：舉措負責人、工作模塊負責人、業(yè)務部門負責人、二級公司PMO、和集團PMO哪位對舉措負責？會議內容一、招商質效提升工作會議精神二、為什么建設質效提升PMO三、湛江港質效提升PMO成員架構四、質效提升工作方法五、質效提升工作填報模板六、財務效益衡量指引七、質效提升工作要求財務團隊的職責職責A?確認基線：協(xié)助舉措負責人從財務系統(tǒng)找到數(shù)據(jù)準確代表過去的收入/支出（基線）B

?驗證計算邏輯：基于財務專業(yè)知識，協(xié)助舉措負責人驗證項目價值C

?批準舉措估值：批準舉措負責人在L2和L3階段提出的效益估算（以及之后

L4/L5階段進行核準）財務效益計算原則計算凈效益以基線為依據(jù)進行衡量哪些可計算(invs

out)舉措價值獨立評估從總持有價值（TVO）的角度來計算效益-也就是考慮到相關業(yè)務的整體凈升降幅。因某個舉措而產(chǎn)生的所有持續(xù)性成本、業(yè)務量、營收或毛利的增減，都應納入考慮并在計算效益時將之扣除一次性執(zhí)行成本（如資本支出、驗證成本）不需在計算效益時被扣除，但需在Wave系統(tǒng)中單獨列明各舉措應「分別」進行價值評估。如果公司的EBITDA/現(xiàn)金比因為某項舉措而增加，那就算是舉措的效益。但公司要如何使用這些錢（存在銀行、投資其他項目）則與該舉措本身無關基線是歷史績效的展現(xiàn)與代表，而非預測或預算–詳見本文見所列出的舉措基線莫過于保守，也忌過度樂觀此舉措所能發(fā)揮的價值的看法扣適度取舍所有在業(yè)務單位P階段（待定）開始之前尚未進入L4的舉措都可納入目標的計算中舉措的價值不應保守，也不宜太過樂觀，而是要切實反映出舉措負責人對各舉措不應該因為可能執(zhí)行不力而估值上打折扣。有些舉措本來就會在執(zhí)行效果上超過或低于預期，轉型項目會從整體考慮是否需在估值上有所折在舉措的效益金額與財務驗證所需的工作量之間取得平衡—盡管有數(shù)百個項目，財務應把重心放在金額較高的舉措上財務效益計算原則節(jié)省資本支出一次性成效，如庫存減少要算的是

因改變目前作法而產(chǎn)生的財務提升（即便已在預算中）調整營業(yè)成本之后所增加的營收目前實際營運成本的降低這些不用算

因為市場狀況對有利（如商品價格升降）而產(chǎn)生的財務成效，非因本項目的舉措或同仁的介入（如合約談判/需求/威脅終止合約）而達到的結果因不可抗力的外在因素而造成的財務效益避免掉未來的不確定成本經(jīng)財務部確認在轉型計劃開始日之前就進入L4階段的舉措直接物料采購舉措財務效益核算方法(1/2)非大宗商品物料情境非大宗大品降價透過下列方式，促成某類鑄件5%的價格降幅改用大陸供貨商集中向單一供貨商購買合約直接與指數(shù)價差掛勾航用燃油定價比指數(shù)高出3%，而之前的合約價格比指數(shù)高出5%合約完成簽署經(jīng)常性效益=(與指數(shù)的新價差–與指數(shù)的原價差)*

基線采購額有市場價格指數(shù)的大宗商品（例如：航油，

運費）黃金案例（僅供參考）效益估算方式L4證明文件主要指標的基線確定基線采購額為2018年實際采購額經(jīng)常性效益

=供貨商基

?

基線采購量為2018

?

合約完成簽署，線價格

*

降價幅度%

*

基

年實際采購量

業(yè)務系統(tǒng)內采購線采購量

價格變更應付帳款/應收帳款舉措財務效益核算方法(1/2)變更付款條件客戶行為改變流程/政策變更一次性現(xiàn)金效益=基線采購金額/365

*

付款期限延長時間付款金額*

12個月/365*30天*預期會提早30天付款以避免罰款的客戶比例一次性現(xiàn)金效益=

基線付款金額/365

*8天重新談判付款期間供貨商付款期限增加30天，例如從供貨商期限為LC30，談判延長為LC60變更付款政策所有當月付款于17日支付，移到25日若合約有付款天期：簽訂新合約新天期；執(zhí)行行動以固化效果若無合約：發(fā)出采用新天期第一筆發(fā)票完成系統(tǒng)變更，于每月25日寄發(fā)款項情境黃金案例（僅供參考）效益估算方式L4證明文件主要指標的基線確定基線采購金額是

2018從該供貨商的采購金額設定罰款

?一次