第七講 不同產(chǎn)業(yè)階段的戰(zhàn)略

第七講不同產(chǎn)業(yè)階段的戰(zhàn)略第一頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四一．分散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇1．分散產(chǎn)業(yè)的含義分散產(chǎn)業(yè)是由一些大量的中小型公司所組成的，如錄像帶出租店，餐館業(yè)、健康俱樂部以及法律服務(wù)業(yè)等。由于非規(guī)模經(jīng)濟等原因，邊際收益可能很低，企業(yè)與顧客和供應(yīng)商的討介能力也會隨之很低。由于分散產(chǎn)業(yè)中的顧客需求很特殊，大量生產(chǎn)對滿足這種需求用處不大。也由于不同分散產(chǎn)業(yè)的具體結(jié)構(gòu)存在著巨大的差異性，所以企業(yè)很難制定出通用的戰(zhàn)略來參與競爭。分散產(chǎn)業(yè)具有技術(shù)上的不確定性，戰(zhàn)略上的不確定性，較高的初始成本。2．分散產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略A．特許權(quán)加盟戰(zhàn)略：包括特許者與被特許者，其中特許者許可被特許者使用特許者的名稱、聲譽以及商業(yè)技巧。該戰(zhàn)略的優(yōu)點是較低的開發(fā)成本與風(fēng)險，適合于服務(wù)業(yè)。該戰(zhàn)略的缺點是由于地理上的距離使得企業(yè)與被它特許的企業(yè)無法進行或保持有效的必要聯(lián)系，而且非常多的被特許者不容易發(fā)覺由于不良品質(zhì)所造成的被特許品牌的不好影響，從而影響特許者的品牌形象。B．連鎖戰(zhàn)略：可以幫助企業(yè)獲取成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。C．水平合并戰(zhàn)略：可以使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟并獲得產(chǎn)品的全國市場。

第二頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四特許經(jīng)營與連鎖經(jīng)營的區(qū)別表特許經(jīng)營連鎖經(jīng)營定義是特許人和受許人之間的契約關(guān)系，特許人提供擁有產(chǎn)權(quán)的商業(yè)技術(shù)和經(jīng)營決竅并對受許人進行培訓(xùn)，受許人交納一定費用取得使用權(quán)。即分公司連鎖，同一資本所有，經(jīng)營同類商品和服務(wù)組織化零售企業(yè)集團特點1．核心是特許權(quán)的轉(zhuǎn)讓2．總部與加盟店是合同關(guān)系1．總部對分店擁有所有權(quán)2．分店經(jīng)理只是總部的一名雇員經(jīng)營范圍除了流通業(yè)和服務(wù)業(yè)之外，還涉及其他許多行業(yè)，在制造業(yè)中也有大量實例一般僅限于流通業(yè)和服務(wù)業(yè)法律關(guān)系特許人與受許人之間是合同雙方當(dāng)事人的關(guān)系不涉及合同關(guān)系，分店屬總部所有運作方式特許人需要開發(fā)一整套經(jīng)營模式或某項獨特的商品、商標(biāo)，將其轉(zhuǎn)讓給受許人只需足夠的資金和合適的業(yè)務(wù)類型就可以運營發(fā)展方式需要吸收獨立的商人加入特許體系，要進行選擇受許人工作擴大規(guī)模只需進行市場調(diào)查，籌集足夠資金即可第三頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四麥當(dāng)勞的特許制度1．分店的建立。每開一家分店，麥當(dāng)勞總部都自行派員選擇地址，組織安排店鋪的建筑、設(shè)備安裝和內(nèi)外裝潢。2．特許費。受許人一旦與公司簽訂合同，必須先付首期特許費為2.25萬美元，其中一半現(xiàn)金支付，另一半以后上交。此后，每年交一筆特許權(quán)使用費（年金）和房產(chǎn)租金，前者為年銷售額的3%，后者為8.5%。3．合同契約。特許合同的期限為20年。公司對受許人負(fù)有以下責(zé)任：在公司的漢堡包大學(xué)培訓(xùn)員工，管理咨詢，負(fù)責(zé)廣告宣傳、公共關(guān)系和財務(wù)咨詢，提供人員培訓(xùn)所需的各種資料、教具和設(shè)備，向特許分店供貨時提供優(yōu)惠。4．貨物分銷。麥當(dāng)勞公司不是直接向特許店提供餐具、食品原料，而是與專業(yè)供應(yīng)商簽訂合同，再由它們向各個分店直接送貨。第四頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四麥當(dāng)勞的基本政策麥當(dāng)勞的基本政策有七大要素：1．QSCV（Quality質(zhì)量，Service服務(wù)，Cleaness衛(wèi)生，Value價值），此條是麥當(dāng)勞公司的最高政策。2．TLC（Tender細(xì)心，Loving愛心，Care關(guān)心）。3．Customer’sbeFirst（顧客永遠(yuǎn)第一）。4．Dynamic,Young,Exciting（活力、年輕、刺激）。5．RightNowandNoExcuseBusiness（立即動手，做事沒有借口）。6．KeepProfessionalAttitude（保持專業(yè)態(tài)度）。7．UptoYou（一切由你）。第五頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四總部與分店的合作關(guān)系麥當(dāng)勞在處理總部與分店關(guān)系上非常成功。（1）麥當(dāng)勞公司收取的首期特許費和年金都較低，大大減輕了分支店的負(fù)擔(dān)。（2）在采購方面，總部始終堅持讓利的原則，即把采購中得到的優(yōu)惠直接給各特許分店。這是其增進受許人的團結(jié)，鼓舞士氣，加強總部與分店合作的一個重要方式。（3）麥當(dāng)勞總部不通過向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品牟取暴利。而許多其他的特許組織都通過強賣產(chǎn)品的方式獲得主要利潤，這就造成了總部與分店之間的利益沖突。第六頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四麥當(dāng)勞的營銷策略麥當(dāng)勞的營銷策略有如下特點：1．商品策略。受許人必須先到漢堡包大學(xué)培訓(xùn)一段時間，這就保證了麥當(dāng)勞快餐店出售的食品都嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與操作程序。2．服務(wù)策略。麥當(dāng)勞快餐店努力創(chuàng)造溫馨氣氛。店堂內(nèi)盡量避免喧鬧和閑逛，適合全家寧靜地就餐。它的座位舒適寬敞，服務(wù)員熱情周到，效率很高。3．衛(wèi)生策略。麥當(dāng)勞制定了嚴(yán)格的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，如工作人員不準(zhǔn)留長發(fā)。婦女須帶發(fā)罩，顧客一走就必須馬上清潔桌面，落在地上的紙片要隨時撿起來，使店堂內(nèi)始終保持清潔的環(huán)境。同時，對商品本身的衛(wèi)生也十分講究，嚴(yán)格執(zhí)行各項清毒程序，保證高質(zhì)量的原料投入加工。4．價格策略。盡管麥當(dāng)勞質(zhì)量有保障，但也不隨意抬高價格，信守物有所值，使麥當(dāng)勞的顧客花較少的錢，不僅享受優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，而且還能享受舒適的環(huán)境。第七頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四二．新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇

1．新興產(chǎn)業(yè)的基本特征A．新興產(chǎn)業(yè)的含義：新興產(chǎn)業(yè)是指由于技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，或新的消費需要的推動，或其他經(jīng)濟、技術(shù)因素的變化某種新產(chǎn)品或新服務(wù)成為一種現(xiàn)實的發(fā)展機會，從而形成或重新形成的一個產(chǎn)業(yè)。B．新興產(chǎn)業(yè)的特征a.不確定性（技術(shù)、經(jīng)濟、組織、戰(zhàn)略等方面的不確定性）b.風(fēng)險性（創(chuàng)新有可能受挫，遭受失敗的風(fēng)險）c.相對優(yōu)勢性（技術(shù)創(chuàng)新多方面積極進取效應(yīng)實現(xiàn)的可能性）d.一致性（企業(yè)新行為與創(chuàng)新者的素質(zhì)、企業(yè)內(nèi)部狀態(tài)和外部相關(guān)環(huán)境約束間相適應(yīng)和協(xié)調(diào)的程度）e.新企業(yè)的建立及分裂2.新興產(chǎn)業(yè)經(jīng)常面臨的問題A．原材料和零部件的供應(yīng)能力弱B．基礎(chǔ)工作薄弱C．產(chǎn)銷銷售困難3.新興產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略選擇A.新興產(chǎn)業(yè)選擇B.目標(biāo)市場選擇C.進入時機選擇D.戰(zhàn)略性行動選擇第八頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四新興行業(yè)里的領(lǐng)先者、跟隨者和成功者產(chǎn)品創(chuàng)新者跟隨者成功者噴氣飛機浮法玻璃X光掃描儀商用電腦健怡可樂一次成像照相機袖珍計算器微波爐復(fù)印機光纖電纜電視游戲機一次性尿布互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器德合維蘭德（彗星）皮爾金頓EMI施樂R.C.可樂寶麗萊鮑默雷西翁施樂卡寧阿塔力寶潔網(wǎng)景波音（707）考寧通用電氣IBM可口可樂柯達(dá)德州儀器三星佳能許多公司世嘉金伯利·克拉克微軟跟隨者領(lǐng)先者跟隨者跟隨者領(lǐng)先者跟隨者跟隨者跟隨者不明顯領(lǐng)先者跟隨著領(lǐng)先者不清楚第九頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四三．成長產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇

1．內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)通過建立自己的內(nèi)部資源，核心能力和市場經(jīng)驗來發(fā)展自己。該戰(zhàn)略的一個優(yōu)勢就是它可以避免由于企業(yè)使用兼并戰(zhàn)略所帶來的文化沖突和帶有破壞性行為。但失敗率也很高，主要因為進入規(guī)模太小，商品化不足及執(zhí)行不當(dāng)。2．聯(lián)盟戰(zhàn)略A．聯(lián)盟戰(zhàn)略的含義：是指兩家或多家企業(yè)為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系從而共享資源、共同發(fā)展。戰(zhàn)略聯(lián)合的種類有多種，如合資企業(yè)，特許權(quán)經(jīng)營，松散式聯(lián)合等。B．戰(zhàn)略聯(lián)盟的程序a.戰(zhàn)略聯(lián)合的決策，b.選擇戰(zhàn)略聯(lián)合的伙伴，c.有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，d.建立良好的伙伴關(guān)系，e.聯(lián)盟各方要保持必要的彈性和必要的變革措施，f.戰(zhàn)略聯(lián)盟管理3．授權(quán)戰(zhàn)略當(dāng)創(chuàng)新企業(yè)缺乏互補資源，模仿障礙低而且周圍有許多強大的競爭對手時，授權(quán)戰(zhàn)略就會成為一個非常合適的戰(zhàn)略第十頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四內(nèi)部發(fā)展．聯(lián)盟和授權(quán)戰(zhàn)略比較戰(zhàn)略創(chuàng)新者擁有所需要的互補性資產(chǎn)模仿障礙的高度有能力競爭者的數(shù)量內(nèi)部發(fā)展

聯(lián)盟

授權(quán)有

無

無高

高

低少

有限

很多第十一頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四戰(zhàn)略聯(lián)盟1．定義：戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個或兩個以上的企業(yè)或跨國公司為了達(dá)到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的聯(lián)合行動。2．形式A．非正式合作。合伙人在一起工作，卻并不存在一個具有約束力的協(xié)議（互相訪問、交流信息、交換人員）。B．契約性協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴共同投入力量進行聯(lián)合R&D，聯(lián)合生產(chǎn)和聯(lián)合營銷活動。C．國際聯(lián)合。這種形式的聯(lián)盟主要是美國、西歐和日本的跨國公司之間為對付技術(shù)與開發(fā)的高額成本和巨大風(fēng)險而建立的。D．合資。就是由兩家或兩家以上的公司共同出資、共擔(dān)風(fēng)險和共享利潤而形成的，這種形式的聯(lián)盟被普遍采用。E．股權(quán)參與。不少跨國公司都在其他企業(yè)中占有少數(shù)股權(quán)，其戰(zhàn)略目的在于確保供應(yīng)商的能力和建立非正式的工作關(guān)系。第十二頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四合伙人數(shù)量2>2股權(quán)無無有有非正式合作契約性協(xié)議國際合作股權(quán)參與股權(quán)參與戰(zhàn)略聯(lián)盟形式圖第十三頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四六種聯(lián)盟類型競爭者聯(lián)盟

此類聯(lián)盟的兩個合作伙伴實力都很雄厚，并且在核心業(yè)務(wù)上是直接競爭對手。由于一直會明爭暗斗，這種聯(lián)盟往往短命，無法實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)。這種類型聯(lián)盟的結(jié)局，大多是分崩離析、一家收購或兼并另外一家。弱者聯(lián)盟

兩家或多家實力較弱的公司聯(lián)手、希望以此來改善自己的地位。但是通常是弱者愈弱，聯(lián)盟失敗。隨即各奔東西或者被第三方收購。變相出售

這是弱小公司與已經(jīng)或者即將成為直接競爭對手的強大公司的結(jié)盟。結(jié)局通常是，弱勢一方仍舊處于弱勢，并被強勢一方收購。變相出售型聯(lián)盟往往短命，壽命通常不超過5年。借力聯(lián)盟

強大公司和弱小公司經(jīng)常結(jié)成這種形式的聯(lián)盟，但也是失敗的多、成功的少。弱小公司試圖利用聯(lián)盟來提升自身能力。通常弱勢一方仍舊處于弱勢，并被強勢一方收購。在少有的幾個成功案例中，聯(lián)盟發(fā)展成實力相當(dāng)?shù)膬烧咧g的聯(lián)盟，或者在弱勢一方具備獨立競爭能力后雙方分道揚鑣。出售傾向

這類聯(lián)盟的雙方，一開始是兩家實力雄厚而且又相互兼容的合作伙伴，但是隨著競爭的程度加劇，談判力量發(fā)生變化，一方最終將股份全部賣給另一方。然而，這類聯(lián)盟大多成功地實現(xiàn)了合作雙方的最初目標(biāo)，平均存續(xù)時間超過7年?；パa聯(lián)盟

這類聯(lián)盟涉及兩個實力雄厚而且又互補的合作伙伴，雙方在聯(lián)盟期間的實力都不會減弱。這種互惠互利的合作關(guān)系持續(xù)的時間很可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過7年?！狫oelBlecke.DavidErns:《是聯(lián)盟還是被吃掉》,《哈佛商業(yè)評論》2003.2第十四頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四當(dāng)今跨國公司為何青睞戰(zhàn)略聯(lián)盟1．競爭的高度激烈，競爭對手的規(guī)模巨大，導(dǎo)致戰(zhàn)略聯(lián)盟比直接競爭效果更好，成本更低。2．公司組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以迅速獲得擊敗主要競爭對手的力量與資源。3．基于安全角度，企業(yè)戰(zhàn)略同盟可以取得發(fā)展所需要的資金或者減少獨立投資的風(fēng)險。4．可以迅速獲得技術(shù)等核心競爭能力。5．可以快速擴張和進入新的市場第十五頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四中國企業(yè)為何難以結(jié)成聯(lián)盟1．中國企業(yè)整體戰(zhàn)略管理水平底，無法從企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)全局的競爭地位與競爭能力角度來考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。2．多年計劃經(jīng)濟的重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致中國企業(yè)多是組裝型企業(yè)，企業(yè)的綜合競爭能力不高，組織與領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略聯(lián)盟的能力有限。3．中國企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)特殊，國有制企業(yè)占有絕對多數(shù)，能夠組織戰(zhàn)略聯(lián)盟的單位極為有限，在目前各地戰(zhàn)略力量組織中，也普遍采取在國有企業(yè)體制內(nèi)整體劃拔的方法，一些落后地區(qū)的企業(yè)基本上可以通過劃拔的方式，在不同國有企業(yè)之間進行轉(zhuǎn)移。4．中國企業(yè)之間的技術(shù)水平雷同，核心競爭力接近。因此，沒有彼此結(jié)盟的必要。5．中國企業(yè)界的“寧為雞首，不為牛尾”的心理狀態(tài)強烈，使得合作難成。第十六頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四四．成熟產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇

1．成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征A．產(chǎn)業(yè)增長速度下降B．買方市場形成C．產(chǎn)業(yè)盈利能力下降D．企業(yè)各職能戰(zhàn)略面臨著新的調(diào)整E．國際競爭激烈2．成熟產(chǎn)業(yè)中的阻擊戰(zhàn)略A．產(chǎn)品增值戰(zhàn)略：追求較寬產(chǎn)品線，制止競爭者進入策略，就是產(chǎn)品增值。這是成熟產(chǎn)業(yè)中的一個非常有效的阻擊進入者的阻擊戰(zhàn)略B．削價戰(zhàn)略：削價可以來制止其他企業(yè)的進入，保障企業(yè)內(nèi)的邊際利潤C．超能生產(chǎn)戰(zhàn)略：維持超額產(chǎn)能，也就是說生產(chǎn)比目前顧客需求還多的產(chǎn)品3．成熟產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略A．價格領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略：是指在成熟產(chǎn)業(yè)中由一家企業(yè)負(fù)責(zé)設(shè)定產(chǎn)業(yè)價格，是提高企業(yè)獲利能力的競爭戰(zhàn)術(shù)B．非價格戰(zhàn)略a.市場滲透戰(zhàn)略，b.產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，c.市場發(fā)展戰(zhàn)略，d.產(chǎn)品增值戰(zhàn)略（縱向一體化，水平一體化）第十七頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四六．衰退產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇

1．影響衰退產(chǎn)業(yè)中競爭強度的因素A．衰退愈迅速的產(chǎn)業(yè)中競爭強度會越激烈B．衰退中的產(chǎn)業(yè)退出障礙越高，則競爭越激烈C．固定成本越高，則競爭越激烈D．衰退產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品被認(rèn)為是個無差異化的一般商品，則競爭強度越激烈2．戰(zhàn)略選擇A．領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略：是以撿拾退出產(chǎn)業(yè)所遺留下來的市場占有率來追求成長。領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的條件：當(dāng)此企業(yè)擁有顯著的優(yōu)勢，允許它在衰退產(chǎn)業(yè)中獲取市場占有率B．利基戰(zhàn)略：是指集中于那些產(chǎn)業(yè)中的小區(qū)隔需求上，這些需求是穩(wěn)定的，或者是衰退的速度比整個行業(yè)衰退速度慢C．收割戰(zhàn)略：指企業(yè)為了控制成本和提高現(xiàn)金流量而減少在某一特定部門或方向上的投資，也就是說在該戰(zhàn)略的使用中企業(yè)都努力使得自己的現(xiàn)金流量達(dá)到盡可能的完善。采用此戰(zhàn)略的企業(yè)要刪除所有在設(shè)備、廣告、研發(fā)等上面的新投資D．撤資戰(zhàn)略：就是在產(chǎn)業(yè)劇烈衰退之前，企業(yè)盡早將其事業(yè)賣掉，可以使其凈投資回收率最大第十八頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四產(chǎn)品生命周期表企業(yè)情況經(jīng)營環(huán)境營銷策略引入期成本低生產(chǎn)效率低需要流動資金多毛利高競爭者少知曉產(chǎn)品者少需求有限刺激基本需求可建立高價格產(chǎn)品樣式少設(shè)法增加分銷網(wǎng)占成長期容易組織生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)效率提高有利改進產(chǎn)品市場擴展分銷渠道增多競爭者多價格開始下降培育選擇性需求產(chǎn)品差異化強化分銷渠道成熟期經(jīng)營效益高有利改進產(chǎn)品毛利降低利潤減少競爭激烈市場擴展快分銷渠道定型需求不穩(wěn)定強調(diào)市場細(xì)分進一步改進產(chǎn)品改善后服務(wù)實施價格戰(zhàn)略衰退期成本回升需求減少（飽和）競爭力減弱價格趨于穩(wěn)定判斷產(chǎn)品前途擬訂撤出或保留產(chǎn)品計劃保留分銷關(guān)系第十九頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四利基戰(zhàn)略的概念利基戰(zhàn)略是以專業(yè)化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的一種復(fù)合戰(zhàn)略，也許，可看成是一種企業(yè)成長的模式?！袄睆摹皀iche”而來，niche的原意是佛龕，美國學(xué)者用來借喻日本企業(yè)的一種市場縫隙戰(zhàn)略，中國臺灣的工商業(yè)者譯之為“利基”。筆者把它升級為一種企業(yè)成長戰(zhàn)略，指企業(yè)選定一個很小的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進入并成為領(lǐng)先者，從當(dāng)?shù)厥袌龅饺珖俚饺?，同時建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優(yōu)勢。第二十頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四已被“發(fā)現(xiàn)”的部分浙江隱形冠軍公司一攬企業(yè)名稱主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率企業(yè)名稱主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率大豐影視設(shè)備公司座椅、活動看臺95%浙江雙飛無油軸承有限公司無油軸承系統(tǒng)60%杭州汽輪動力集團有限公司工業(yè)汽輪機、工業(yè)發(fā)電汽輪機80%、30%浙江浙大中控技術(shù)有限公司無紙記錄儀60%杭州前進齒輪箱集團有限公司船用齒輪箱79.2%浙江水晶電子集團人造石英水晶50%浙江康萊特藥品有限公司康萊特注射液100%杭州桐廬尖端內(nèi)窺鏡有限公司醫(yī)用內(nèi)窺鏡36.7%中科生命股份有限公司醫(yī)用冷凍/冷藏箱100%浙江銀輪機械股份公司汽車散熱器35.4%浙江天皇野生植物有限公司鐵皮楓斗晶100%飛躍縫紉機集團公司超高速包縫機、繃縫機50%（國外）浙江華海藥業(yè)集團有限公司普利類系列產(chǎn)品85%浙江金鷹股份有限公司絹紡、麻紡系列成套設(shè)備75%（國外）浙江升華集團公司堿性蛋白酶70%浙江嘉化實業(yè)股份有限公司化學(xué)農(nóng)藥75%浙江佳雪集團特種微型電機70%海寧紅獅電梯裝飾有限公司觀光梯轎廂50%杭州大自然光電科技股份有限公司CD-R光盤67%浙江天通電子股份公司軟磁鐵氧體35%——劉亞洲，劉建強：《尋找中國的隱型冠軍》，《中國企業(yè)家》2003.9第二十一頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四1997年，隱型冠軍赫爾曼·西蒙（美國）出版了《隱形冠軍》一書。在這部名著中，西蒙給隱形冠軍公司的屬性做了如下歸納：它們是中小型公司；控制著它們的產(chǎn)品市場，一般為全球市場的50%以上；它們的產(chǎn)品經(jīng)常是“無形”的或“不被人們所知”；擁有引入注目的生存記錄；它們的收入很大一部分靠出口，為國家的外貿(mào)平衡做出了巨大貢獻(xiàn)；均是地地道道的全球競爭斗士；大多數(shù)都是家庭擁有的私營公司；都是成功的公司，但卻不是奇跡般的公司……隱型冠軍第二十二頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四利基戰(zhàn)略的案例利基戰(zhàn)略最成功的典型是日本的YKK公司。YKK（吉田工業(yè)公司）成立于1934年，從事拉鏈的生產(chǎn)制造。60年代已成為全球第一的拉鏈?zhǔn)袌錾a(chǎn)商。1995年公司總銷售額達(dá)65億美元，全球拉鏈?zhǔn)袌稣加新?2%，擁有工廠86個，其中海外工廠65個，員工總計3.2萬人。YKK的成長過程：（1）1934~1948年。手工制造拉鏈，二戰(zhàn)中工廠被炸毀，戰(zhàn)后重建。（2）1949~1953年，花巨資從美國引進自動化設(shè)備，開始機械化生產(chǎn)。（3）1954~1958年。自己研究制造拉鏈生產(chǎn)設(shè)備，自制設(shè)備一律不外賣；并向上游延伸，自己紡紗、織布帶，使YKK拉鏈成為質(zhì)量最好的拉鏈。（4）1959至今。以自制的設(shè)備為投資，到海外建廠逐漸占領(lǐng)各國市場，形成全球生產(chǎn)體系，成為全球拉鏈生產(chǎn)第一，并保持至今。60年代以后，利用自己擁有的有色金屬延壓技術(shù)和設(shè)備制造技術(shù)，進入鋁門窗制造業(yè)。第二十三頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四利基戰(zhàn)略的內(nèi)容及特點1．狹小的產(chǎn)品市場。利基戰(zhàn)略的起點是選準(zhǔn)一個比較小的產(chǎn)品（或服務(wù)）。這是利基戰(zhàn)略的第一要素。例如：YKK選的是拉鏈，萬向集團選的是萬向節(jié)，格蘭什選的是微波爐，瑞士的羅技公司選的是鼠標(biāo)。集中全部資源，攻擊很小的一點，在局部形成必勝力量，這是利基戰(zhàn)略的核心思想。2．寬廣的地域市場。以一個較小的利基產(chǎn)品，逐漸占領(lǐng)寬廣的地域市場，是利基戰(zhàn)略的第二個要素。顯然，如果僅限于地方市場，則企業(yè)難以長大；而且，只有非常大的市場容量，才能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；經(jīng)濟全球化為這種戰(zhàn)略提供了前所未有的良好條件。3．重質(zhì)量，取信客戶。從競爭戰(zhàn)略的角度看利基戰(zhàn)略最重視的是質(zhì)量，是在產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)顧客方面創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。萬向集團提出“先質(zhì)量，后產(chǎn)量”方針，是一個很好的例證。長期堅持質(zhì)量領(lǐng)先，在客戶中形成持久的信譽，就是他們的競爭戰(zhàn)略。注意，并非忽視低成本要素，而是以盡可能承受的低價格，來提供優(yōu)秀的價值。4．利基戰(zhàn)略的一個基本點，是靠長期的、執(zhí)著的追求，在一個集中的目標(biāo)上達(dá)到“精”，以精益求精區(qū)別于競爭對手。長期、耐心、執(zhí)著是利基戰(zhàn)略的成功的基礎(chǔ)。在一般的市場環(huán)境中，暴利的幾率是極小的；WTO后的中國市場也將如此。中國企業(yè)家要丟掉幻想，以YKK、萬向集團為榜樣，扎實地營建自己的小天地。5．多種途徑建壁壘。這是利基戰(zhàn)略的又一個關(guān)鍵要素。當(dāng)你選中并占領(lǐng)一個利基市場后，要想方設(shè)法建立起某些障礙/壁壘，以阻止限制競爭對手模仿或削弱你的競爭優(yōu)勢。有的學(xué)者稱之為“隔離機制”（isolatingmechanisms）,我們也可簡稱為：造龕——也就是營造一個相對安穩(wěn)的小天地，企業(yè)由此可以長期獲取利潤，逐漸成長壯大。YKK自造原材料、尤其自制生產(chǎn)機器且不外售，是其競爭者們在質(zhì)量和成本兩方面無法追趕YKK的巨大壁壘。第二十四頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期四建造壁壘的主要途徑有（1）由質(zhì)量信譽而形成的品牌效應(yīng)；（2）由學(xué)習(xí)曲線、規(guī)模經(jīng)濟形成的成本領(lǐng)先；（3）由隱藏優(yōu)績或威脅、搶占形成的隔離；（4）由垂直結(jié)合等形成的關(guān)鍵因素控制；（5）專利、訣竅等形成的技術(shù)壁壘；（6）優(yōu)秀的企業(yè)文化所帶來的高效或節(jié)約。萬向集團從1979年開始做萬向節(jié)，大約20年達(dá)到產(chǎn)量世界第一、質(zhì)量最好、品牌過硬、性能價格比最佳，已經(jīng)構(gòu)成了很高的壁壘。6．不斷改進，常創(chuàng)新。利基戰(zhàn)略的一個重要基礎(chǔ)，是日積月累的小改進。以這種不斷的改進，包括“學(xué)習(xí)曲線”，逐漸形成別人難以模仿的“專而精”。如果同時培養(yǎng)了較好的研究開發(fā)能力，那就是錦上添花了！當(dāng)然，這里的創(chuàng)新包括制度創(chuàng)新，以至創(chuàng)制行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)。7．穩(wěn)定的企業(yè)首腦。由于利基戰(zhàn)略的成功是長期執(zhí)著努力的結(jié)果，因此需要有穩(wěn)定的企業(yè)首腦結(jié)構(gòu)予以保證。一項對德