組織與組織工作結(jié)構(gòu)設(shè)計方案的原理

第七章組織第一節(jié)組織與組織工作第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原理第四節(jié)組織的運(yùn)行第五節(jié)非正式組織的管理第一節(jié)組織與組織工作一、組織的概念（一）組織的雙重涵義從靜態(tài)的角度看，“組織”是指有著共同目標(biāo)與功能的、由人組成的群體?！敖M織”是指一種實(shí)體。從動態(tài)角度講，“組織”是指對一個社會組織的要素與活動進(jìn)行運(yùn)作的工作行為與過程。“組織”是指一種活動。（二）共同目標(biāo)這是針對每個組織成員來說的，是協(xié)作愿望的必要前提。沒有目標(biāo)就沒有協(xié)作，同時也無法了解和預(yù)測組織對個人的要求和它的決策內(nèi)容。企業(yè)組織的目標(biāo)一般包括收益目標(biāo)、穩(wěn)定發(fā)展目標(biāo)等。組織成員個人的行動與決策要與這些目標(biāo)統(tǒng)一起來，就必須注意以下四個方面的問題：

(1)組織目標(biāo)不僅要得到各組織成員的理解，而且必須為各個成員所接受。(2)各個成員在理解目標(biāo)時，協(xié)作性的理解和主觀性的理解會發(fā)生矛盾。協(xié)作性理解是指組織成員脫離個人立場從組織的整體利益出發(fā)客觀地理解組織目標(biāo)；主觀性理解是指以個人的主觀想法來理解組織目標(biāo)。當(dāng)組織目標(biāo)單一而具體時，二者發(fā)生矛盾的機(jī)會較少；當(dāng)組織目標(biāo)復(fù)雜而抽象時，二者就時常發(fā)生矛盾。管理者應(yīng)當(dāng)努力克服這一矛盾，讓組織成員感到確實(shí)存在一個共同的目標(biāo)。(3)每個組織成員都具有組織人格和個人人格兩個方面，因而必須對組織目標(biāo)和成員個人目標(biāo)加以區(qū)別。成員的組織人格是指個人為了實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而采取合理的行動；個人人格是指為了滿足個人目的而采取合理的行動。組織目標(biāo)是外在的、非個體的客觀目標(biāo)；個人目標(biāo)則是內(nèi)在的、個體的主觀目標(biāo)。個人之所以對組織目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，并非組織目標(biāo)就是他的個人目標(biāo)，而是他覺得有利于實(shí)現(xiàn)其個人目標(biāo)。管理者應(yīng)努力克服組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的背離，正確處理好個人利益與集體利益和國家利益的關(guān)系。(4)組織為了適應(yīng)環(huán)境的變化，求得生存和發(fā)展，必須經(jīng)常改變目標(biāo)。（三）人員職責(zé)（四）協(xié)調(diào)關(guān)系（五）交流信息(信息溝通)是將共同目標(biāo)與協(xié)作愿望聯(lián)系起來使之成為一個有機(jī)整體的動態(tài)過程，它是一切活動的基礎(chǔ)。通過信息溝通，使成員了解組織目標(biāo)，產(chǎn)生協(xié)作愿望，采取合理行動。組織中的信息溝通必須依據(jù)以下原則進(jìn)行：

(1)要使組織成員明了信息溝通的渠道，并使之習(xí)慣化、固定化，更多地強(qiáng)調(diào)職位而較少強(qiáng)調(diào)個人；

(2)每一個成員必須與組織有明確的正式溝通渠道；

(3)信息溝通的路線必須盡可能地直接或短捷；

(4)必須經(jīng)常運(yùn)用完整的信息溝通路線，以免發(fā)生矛盾和誤解；

(5)作為信息溝通中心的各級管理人員必須稱職，要具有綜合能力；

(6)當(dāng)組織在執(zhí)行職能時，信息溝通的路線不能中斷；

(7)每一個信息溝通都必須具有權(quán)威性，提高高級職位的權(quán)威性，是提高組織信息溝通有效性的一個重要手段。三、組織的類型營利性組織和非營利性組織以盈利為目的，不以盈利為目的。公共組織和私人組織所有者，對外開放（上市公司），私營企業(yè)生產(chǎn)型組織和服務(wù)型組織通過組織產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售來獲取利潤的組織通過組織提供一些服務(wù)來獲取利潤正式組織和非正式組織正式組織是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而設(shè)立的職能機(jī)構(gòu)，這種組織對于個人具有強(qiáng)制性，古典組織理論研究的就是這種組織。另一方面，人們在共同工作過程中，會產(chǎn)生共同的情感，會自然形成一種行為準(zhǔn)則、形成一種慣例，要求個人服從，這就構(gòu)成了“非正式組織”。非正式組織不一定具有明確的目標(biāo)，但有著共同的利益、習(xí)慣或準(zhǔn)則。非正式組織常出于某些共同的情感要求而采取一些共同的行動?！胺钦浇M織”與“正式組織”有很大的區(qū)別：在“正式組織”中是以效率的邏輯為標(biāo)準(zhǔn)，而在“非正式組織”中是以感情的邏輯為標(biāo)準(zhǔn)的?！罢浇M織”與“非正式組織”共同存在，相互依存，對生產(chǎn)效率的提高都有很大的影響。四、組織工作（一）組織工作的含義從狹義上講，組織工作是指建立健全組織體系的工作過程；從廣義上講，組織工作是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而把分散的組織要素按照一定的目的，要求以一定的秩序和相互關(guān)系連結(jié)起來，也就是建立一種組織機(jī)構(gòu)并使之運(yùn)轉(zhuǎn)的過程。（二）組織工作的基本內(nèi)容1．設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，建立組織系統(tǒng)。2．設(shè)計組織內(nèi)部的權(quán)責(zé)關(guān)系，建立健全組織的制度規(guī)范體系。3．科學(xué)地配備組織各職位所需人員，并全面提高人員素質(zhì)，加強(qiáng)人力資源管理與開發(fā)。4．加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)，推進(jìn)組織的有效運(yùn)行，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展。（三）組織工作的特點(diǎn)1、組織工作是一個過程2、組織工作是動態(tài)的3、組織工作受非正式組織的影響（四）組織工作要回答的問題第一，決定管理寬度第二，決定各類型部分劃分的因素第三，把各種業(yè)務(wù)工作指定給既定部分時，要考慮哪些因素第四，組織中存在哪些職權(quán)關(guān)系第五，為什么應(yīng)該把組織中的職權(quán)分散到組織結(jié)構(gòu)的各部分第六，委員會在組織中處于什么地位第七，管理者應(yīng)該如何把組織理論應(yīng)用到實(shí)際工作中（五）組織工作的分析方法1、業(yè)務(wù)活動分析2、決策分析3、關(guān)系分析第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型一、傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)類型（一）直線制（二）職能制（三）直線—職能制（四）事業(yè)部制（五）矩陣制（六）控股制（七）網(wǎng)絡(luò)型（八）多維立體制二、委員會制(一)直線制

1．含義直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點(diǎn)溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。3．缺點(diǎn)管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4．適用適用于小型組織。圖4.1直線制組織結(jié)構(gòu)形式部主任經(jīng)理部主任部主任柜組長柜組長柜組長(二)職能制1．含義在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點(diǎn)有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點(diǎn)破壞統(tǒng)一指揮原則。4．適用上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實(shí)意義。圖4.2職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)經(jīng)理工段或班組工人（三）直線——職能制1．含義直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖4.3所示。2．優(yōu)點(diǎn)既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。3．缺點(diǎn)直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4．適用目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。圖4.3直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長（四）事業(yè)部制

1．事業(yè)部制在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。

劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。（通用集團(tuán)）產(chǎn)生：M型結(jié)構(gòu)是美國管理學(xué)家斯隆在20世紀(jì)20年代針對企業(yè)實(shí)行多樣化經(jīng)營所帶來的復(fù)雜管理而提出來的。最早采用M型組織結(jié)構(gòu)的是美國通用汽車公司。正是通用汽車公司在1920年的危機(jī)中，發(fā)明了這套新型的組織結(jié)構(gòu)，通用汽車公司起死回生。優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。①改善了組織的決策結(jié)構(gòu)，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進(jìn)行分解和決策管理。②有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性。③有利于協(xié)調(diào)聯(lián)合與專業(yè)化的矛盾，可適應(yīng)大型企業(yè)的多角化、跨地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營要求。

缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對管理者要求高。①從整個企業(yè)的角度來看，職能部門設(shè)置重復(fù)，會增加管理費(fèi)用。②如果控制不力，獨(dú)立的事業(yè)部可能會向“小公司”發(fā)展；此外，各事業(yè)部的本位利益容易不適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化，造成各自為政、協(xié)調(diào)困難、不利于公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的局面。

適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織。2．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖4.4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式

目前事業(yè)部制的具體形式很多，主要有：1、子公司型的事業(yè)部2、參謀型事業(yè)部3、產(chǎn)品型事業(yè)部4、零部件型事業(yè)部5、工程型事業(yè)部6、地區(qū)型事業(yè)部7、市場型事業(yè)部A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO

公司經(jīng)理洗衣機(jī)事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能B.地域結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

北部地區(qū)

中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能C.市場結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

大企業(yè)客戶

小企業(yè)客戶

個人客戶市場事業(yè)部

職能（五）矩陣制1．含義。矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。

總經(jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組2．優(yōu)點(diǎn)?？v橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。1）將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)；2）針對特定任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢；3）有利于各部門人員的信息交流，提高管理水平。3．缺點(diǎn)。破壞命令統(tǒng)一原則。項(xiàng)目組是臨時性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；小組成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問題會造成工作中的矛盾。4．適用。主要適用于突擊性、臨時性任務(wù)。（六）控股型組織結(jié)構(gòu)1.含義。由于經(jīng)營業(yè)務(wù)非相關(guān)或弱相關(guān)，大公司不對這些業(yè)務(wù)單位進(jìn)行直接的管理和控制，而代之以控股控制。2.優(yōu)點(diǎn)。大公司派到業(yè)務(wù)單位在子公司股東會，董事會，監(jiān)事會中發(fā)揮積極作用而影響子公司的經(jīng)營決策。3.缺點(diǎn)。控制比較弱4.適用。非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化的企業(yè)關(guān)聯(lián)公司子公司母公司（七）網(wǎng)絡(luò)型1、含義。以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)運(yùn)行制造、銷售或其他業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織機(jī)構(gòu)形式。2、優(yōu)點(diǎn)。沒有正式的資本所有關(guān)系或行政隸屬關(guān)系，通過相對松散的企業(yè)紐帶，通過一種互利互惠、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制進(jìn)行密切合作。3、缺點(diǎn)。有時可能為各自利益產(chǎn)生矛盾。4、適用。小型公司，或者大型企業(yè)在連結(jié)集團(tuán)松散單位（日本的日本電氣、富士通公司、東京新陶瓷公司和西武集團(tuán)、羅庫路特公司等，都以組織單純化和單層化為目標(biāo)，采用了網(wǎng)絡(luò)組織，美特斯邦威）經(jīng)理小組管理咨詢公司獨(dú)立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商物流服務(wù)公司。。。。。廣告代理商銷售代理商（八）多維立體制1、含義：由三類管理系統(tǒng)組成，按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部制時產(chǎn)品利潤中心，按智能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)是專業(yè)成本中心，按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)是地區(qū)利潤中心。2、優(yōu)點(diǎn)：及時互通信息、集思廣益、共同決策。3、缺點(diǎn)：決策時間較長，信息溝通不暢引發(fā)矛盾。4、適用：跨國公司或組織規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。（長虹）產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部地區(qū)經(jīng)銷部門地區(qū)經(jīng)銷部門地區(qū)經(jīng)銷部門聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)聯(lián)想集團(tuán)控股公司聯(lián)想集團(tuán)有限公司聯(lián)想科技園公司聯(lián)想創(chuàng)業(yè)投資公司聯(lián)想進(jìn)出口公司其他子公司聯(lián)想電腦公司聯(lián)想神州數(shù)碼公司總部系統(tǒng)總部系統(tǒng)聯(lián)想電腦公司是本項(xiàng)目的研究主體聯(lián)想電腦公司組織結(jié)構(gòu)圖總裁室手持接入事業(yè)部信息服務(wù)事業(yè)部寬帶網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部有限公司聯(lián)想專業(yè)系統(tǒng)有限公司軟件事業(yè)部外部設(shè)備事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部筆記本事業(yè)部事業(yè)部臺式電腦事業(yè)部東北區(qū)西北區(qū)西南區(qū)歐洲區(qū)美洲區(qū)中南區(qū)華東區(qū)華北區(qū)品牌市場部渠道市場部大客戶集成部市場發(fā)展部區(qū)域發(fā)展部客戶服務(wù)部客戶關(guān)系國內(nèi)市場海外市場部海外商務(wù)部海外市場采購商務(wù)部銷售商務(wù)部供應(yīng)鏈管理部惠陽廠北京廠供應(yīng)鏈聯(lián)想研究院技術(shù)發(fā)展部質(zhì)量管理部產(chǎn)品鏈企劃部法務(wù)部審計部策略投資部企劃人力資源部文化培訓(xùn)部行政后勤部人力資源財務(wù)部信息管理部亞太區(qū)深圳分部現(xiàn)在海爾公司組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團(tuán)董事局戰(zhàn)略決策委員會董事局秘書處集團(tuán)總裁執(zhí)行總裁副總裁副總裁副總裁推進(jìn)本部職能中心產(chǎn)品本部推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部美洲事業(yè)部歐洲事業(yè)部中東事業(yè)部亞太事業(yè)部新市場事業(yè)部物流推進(jìn)本部采購事業(yè)部配送事業(yè)部儲運(yùn)事業(yè)部資金推進(jìn)本部資金流入事業(yè)部資金流出事業(yè)部資產(chǎn)審計事業(yè)部會計核算事業(yè)部商流推進(jìn)本部山東事業(yè)部華南事業(yè)部東北事業(yè)部華東事業(yè)部華北事業(yè)部中南事業(yè)部冰箱顧客事業(yè)部西北事業(yè)部旅游產(chǎn)品事業(yè)部西南事業(yè)部空調(diào)顧客事業(yè)部洗衣機(jī)顧客業(yè)部彩電顧客事業(yè)部產(chǎn)品本部制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部廚衛(wèi)電器本部技術(shù)裝備本部直屬事業(yè)部通訊事業(yè)部住宅設(shè)施事業(yè)部生物工程事業(yè)部冰箱事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部冷柜事業(yè)部超市事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部海爾梅洛尼公司順德海爾公司空調(diào)事業(yè)部商用空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾武漢海爾電子事業(yè)部合肥海爾公司計算機(jī)事業(yè)部電工事業(yè)部電熱器具事業(yè)部中試事業(yè)部模具事業(yè)部能源公司職能中心技術(shù)中心規(guī)劃發(fā)展中心人力資源開發(fā)中心法律事務(wù)中心企業(yè)文化中心保衛(wèi)中心冰箱事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部冷柜事業(yè)部

組織結(jié)構(gòu)隨公司增長的演變過程IBM營銷組織結(jié)構(gòu)：1966-1972董事會公司總部辦公室數(shù)據(jù)處理營銷小組團(tuán)隊（普通業(yè)務(wù)）數(shù)據(jù)處理部（國內(nèi)銷售）

聯(lián)邦系統(tǒng)部（對美國政府銷售）

信息記錄部（生產(chǎn)和銷售供應(yīng)配件）

辦公產(chǎn)品部（生產(chǎn)和銷售打字機(jī)、復(fù)印機(jī)）在數(shù)據(jù)處理總部和基層的行業(yè)專家IBM營銷組織結(jié)構(gòu)：1975-1982董事會公司總部辦公室數(shù)據(jù)處理營銷小組（高端系統(tǒng)）普通業(yè)務(wù)小組（低端系統(tǒng)和供應(yīng)）數(shù)據(jù)處理部（國內(nèi)銷售）針對大客戶設(shè)置分支機(jī)構(gòu)聯(lián)邦系統(tǒng)部（對美國政府銷售）

信息記錄部（生產(chǎn)和銷售供應(yīng)配件）

辦公產(chǎn)品部（生產(chǎn)和銷售打字機(jī)、復(fù)印機(jī)）

普通系統(tǒng)部（生產(chǎn)和銷售低端系統(tǒng)）針對小客戶設(shè)置分支機(jī)構(gòu)IBM營銷組織結(jié)構(gòu)：1983-1985董事會公司管理委員會信息系統(tǒng)小組獨(dú)立業(yè)務(wù)單位（負(fù)責(zé)開發(fā)、生產(chǎn)和銷售新的特定產(chǎn)品線）

全國客戶部（2400家最大的客戶）全國分銷部（其他分銷渠道）全國營銷部（所有其他客戶）IBM營銷組織結(jié)構(gòu)：1986-1987董事會公司管理委員會信息系統(tǒng)小組支持小組（對特定行業(yè)或應(yīng)用提供市場支持）北/中部地區(qū)營銷部（所有品線）

全國分銷部（其他分銷渠道）南/西部地區(qū)營銷部（所有品線）二、委員會制含義。委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實(shí)行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。屬性。組織委員會，既可以是臨時的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。（一）委員會的權(quán)力1、裁決權(quán)2、立法權(quán)3、裁判權(quán)4、顧問權(quán)（二）委員會的優(yōu)點(diǎn)1、集思廣益2、避免權(quán)力過于集中3、利益集團(tuán)的代表4、協(xié)調(diào)和共同作用5、通過參與激發(fā)積極性6、避免盲目采取行動最大（三）委員會的缺點(diǎn)1、成本較高2、妥協(xié)折中3、優(yōu)柔寡斷4、職責(zé)分散5、少數(shù)人的專斷適用。一些經(jīng)常性的專項(xiàng)管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進(jìn)行管理。（四）委員會的運(yùn)用1、權(quán)限和范圍要明確2、規(guī)模要適當(dāng)3、挑選委員4、選擇議題5、委員會主席的重要性6、成本效益第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原理一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)和原則（一）組織結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念1、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，由組織要素與組織單元，按照一定組織原則與組織聯(lián)系模式，構(gòu)建起來的組織框架體系。（1）復(fù)雜性（2）規(guī)范性（3）集權(quán)與分權(quán)性在什么情況下進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計●公司創(chuàng)立時●公司經(jīng)過一段時間高速發(fā)展，需進(jìn)行規(guī)范管理時●公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時●公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時●并購、重組后（M﹠A）2、組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，就是對組織結(jié)構(gòu)的組成要素和他們之間的連結(jié)方式的設(shè)計，他是根據(jù)組織目標(biāo)和組織活動的特點(diǎn)，劃分管理層次，確定組織系統(tǒng)，選擇合理的組織結(jié)構(gòu)形式的過程。組織設(shè)計的程序1．確定組織總體目標(biāo)和設(shè)計的原則。2．進(jìn)行工作職能分析和職能設(shè)計。3．設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。4．設(shè)計聯(lián)系方式。5．制定管理規(guī)范。6．人員配備與培訓(xùn)。7．反饋與修訂（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)1、組織戰(zhàn)略2、組織規(guī)模3、技術(shù)（社會，經(jīng)濟(jì)，技術(shù)，政治）4、組織環(huán)境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計考慮的權(quán)變因素

企業(yè)生命周期企業(yè)目標(biāo) 人員 技術(shù) 規(guī)模 企業(yè)文化

環(huán)境 組織設(shè)計 協(xié)調(diào)一致 戰(zhàn)略管理風(fēng)格（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1．有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與機(jī)構(gòu)精簡相結(jié)合原則。1．專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合原則。2．戰(zhàn)略目標(biāo)原則3．統(tǒng)一指揮原則（統(tǒng)一指揮與分權(quán)管理相結(jié)合原則）4．責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則5．有效性原則6．有效幅度與合理層次相結(jié)合原則。7．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則8．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。9．擇優(yōu)選拔與最佳組合相結(jié)合原則。10．人才使用與人才發(fā)展相結(jié)合原則。二、管理幅度的確定與管理層次的劃分（一）管理幅度與管理層次的關(guān)系1.管理幅度與管理層次的概念管理幅度是指一名管理者直接管理下級的人數(shù)。管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。2.管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。1992年，沃爾瑪超過希爾斯公司成為美國的第一號零售商。管理大師TomPeters早在幾年前就預(yù)見到這一結(jié)果。他說：“希爾斯不會有機(jī)會的，一個12層次的公司無法與一個3個層次的公司抗?fàn)?。”Peters也許有點(diǎn)夸大其辭，但這個結(jié)論清楚地放映了近年來出現(xiàn)的管理幅度來設(shè)計扁平結(jié)構(gòu)的趨勢。（二）組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計1、管理幅度設(shè)計的思想2、影響管理幅度的因素（1）工作能力強(qiáng)弱（2）職權(quán)的性質(zhì)（3）計劃的明確性（4）授權(quán)的程度（5）信息溝通的效果和效率（6）組織變革的速度3、管理幅度確定的方法（1）格蘭丘納斯的上下級關(guān)系理論（2）變量依據(jù)法4、管理層次的劃分（1）根據(jù)組織的縱向職能分工，確定基本的管理層次（2）根據(jù)有效管理幅度推算具體的管理層次（3）按照精干高效的原則確定具體的管理層次（4）管理層次的局部調(diào)整5.組織的直線結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)1．直線結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)⑴優(yōu)點(diǎn)：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級提供晉升機(jī)會。⑵缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動下級積極性。2．扁平結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)⑴優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費(fèi)用。⑵缺點(diǎn)：不利于控制；對管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。機(jī)械式組織（mechanisticorganization）與有機(jī)式組織(organicorganization)機(jī)械式組織有機(jī)式組織高度的專門化跨職能團(tuán)隊僵化的部門劃分跨層級團(tuán)隊指揮鏈明確信息自由流動窄管理跨度寬管理跨度集權(quán)化分權(quán)化高度正規(guī)化低度正規(guī)化組織層次假定管理跨度為4假定管理跨度為811124831664464512525640966102474096在跨度為4時作業(yè)人員＝4096管理人員（層次1－6）＝1365在跨度為8時作業(yè)人員＝4096管理人員（層次1－4）＝586（三）組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計1.部門劃分的原則2.部門劃分的方法（一）部門劃分的原則1.目標(biāo)原則2.精簡原則3.均衡原則4.彈性原則5.執(zhí)行與監(jiān)督分離原則6.有效性原則7.專業(yè)化原則8.滿足社會心理需要原則返回（二）部門劃分的方法1．按職能劃分部門2．按產(chǎn)品劃分部門3．按人數(shù)劃分部門4．按區(qū)域劃分部門5．按工藝流程劃分部門6．按時間劃分部門7．按顧客劃分部門職能部門化某制造工廠按職能劃分的部門工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會計經(jīng)理制造經(jīng)理采購經(jīng)理產(chǎn)品部門化

制造營銷總裁制造營銷副總裁----燃料副總裁-化工制品副總裁---潤滑油制造營銷顧客部門化銷售董事零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任工藝流程部門化工廠主管澆鑄部經(jīng)理沖壓部經(jīng)理制管部經(jīng)理精軋部經(jīng)理檢驗(yàn)部經(jīng)理第四節(jié)組織的運(yùn)行一、職權(quán)二、授權(quán)三、集權(quán)與分權(quán)四、配合五、組織變革一、職權(quán)（一）職權(quán)的的來源職權(quán)與職責(zé)。職權(quán)，是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力；與職權(quán)相對應(yīng)的是職責(zé)，是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任。職權(quán)是履行職責(zé)的必要條件與手段；職責(zé)則是行使權(quán)力所要達(dá)到的目的和必須履行的義務(wù)。（二）影響職權(quán)有效性的因素（三）職權(quán)類型。管理者的職權(quán)有3種類型：（1）直線職權(quán)，即直線人員所擁有的決策指揮權(quán)；（2）參謀職權(quán)，即參謀人員所擁有的咨詢權(quán)和專業(yè)指導(dǎo)權(quán)；（3）職能職權(quán)，即由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權(quán)。（四）正確處理三種職權(quán)關(guān)系職權(quán)關(guān)系是指組織中各職位之間在職權(quán)與職責(zé)上的聯(lián)系。1．確保直線職權(quán)的有效運(yùn)用。2．注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用，協(xié)調(diào)職權(quán)關(guān)系。3.適當(dāng)限制職能職權(quán)直線與參謀職權(quán)執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運(yùn)作董事采購董事其他董事人事董事單位1經(jīng)理

單位2經(jīng)理采購人事采購運(yùn)作運(yùn)作

人事直線職權(quán)參謀職權(quán)二、授權(quán)（一）授權(quán)的含義授權(quán)是上級授給下屬一定的權(quán)力，使下級在為一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，行動權(quán)。授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮、監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者有報告與完成任務(wù)的責(zé)任。授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權(quán)有利于激勵下級，調(diào)動下級的工作積極性；授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。（二）授權(quán)應(yīng)遵循的原則1.因事設(shè)人，視能授權(quán)2.明確說授事項(xiàng)3.不可越級授權(quán)4.授權(quán)適度5.適當(dāng)控制三、集權(quán)與分權(quán)（一）集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。（二）衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志1.決策的數(shù)量2.決策的重要性及其影響面3.決策的審核（三）影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素1．組織因素⑴組織規(guī)模的大?。虎扑芾淼墓ぷ鞯男再|(zhì)與特點(diǎn)；⑶管理職責(zé)與決策的重要性；⑷管理控制技術(shù)發(fā)展程度。2．環(huán)境因素⑴組織所面臨環(huán)境的復(fù)雜程度；⑵組織所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度。這些環(huán)境因素都關(guān)系到集權(quán)與分權(quán)問題。3．管理者與下級因素⑴管理者的素質(zhì)、偏好與個性風(fēng)格；⑵被管理者的素質(zhì)、對工作的熟悉程度與控制能力；⑶管理者與被管理者之間的關(guān)系等因素也影響集權(quán)與分權(quán)程度。四、配合（一）配合的性質(zhì)（二）配合的方法（三）配合的原則五、組織變革（organizationchange）（一）組織效能組織效能是組織達(dá)成自身目標(biāo)的能力。1.達(dá)到目標(biāo)的能力2.適應(yīng)目標(biāo)的能力3.統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的能力4.形態(tài)維護(hù)的能力（二）組織生命周期理論●

創(chuàng)業(yè)階段

組織在創(chuàng)業(yè)階段的發(fā)展主要靠生產(chǎn)新產(chǎn)品或提供新服務(wù)項(xiàng)目，組織結(jié)構(gòu)尚處于非正式狀態(tài)，工作時間很長，對組織的控制主要靠主管人的親自監(jiān)督，這是集權(quán)的階段。

創(chuàng)業(yè)階段的初期和后期，對組織的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員的要求是各不相同的。在創(chuàng)業(yè)初期，特別需要具有創(chuàng)造性、開拓精神和善于從事技術(shù)工作、搞生產(chǎn)和營銷的人；隨著組織的發(fā)展壯大，組織管理活動和人際關(guān)系的日趨復(fù)雜，就更加需要善于從事管理活動和處理人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員了。

這個階段的特點(diǎn)是：組織處于幼年期，規(guī)模小，個人決策指揮，高層管理者直接設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，發(fā)展單一的技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)是組織的目標(biāo)。聚合階段

在引進(jìn)了管理人才后，組織就會獲得強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，就能確立新的組織目標(biāo)，即按照權(quán)力等級、工作設(shè)計、初步分工等原則，建立各個部門，員工對組織就會具有使命感。雖然正式體制已經(jīng)產(chǎn)生，但在溝通和控制機(jī)制上還是非正式的。聚合階段是組織迅速發(fā)展的階段。

隨著組織的成長發(fā)展，基層管理人員和員工都會感受到來自高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力束縛，希望有更多的自主權(quán)，而高層領(lǐng)導(dǎo)又不愿放棄對下層的管理權(quán)力和監(jiān)督職責(zé)，希望確保各部門和成員之間，都能齊心協(xié)力、協(xié)調(diào)配合地工作，這就產(chǎn)生了上下級之間自主權(quán)上的矛盾。

這個階段的特點(diǎn)是：組織處于青年期，員工情緒高漲，對組織有很強(qiáng)的歸屬感和使命感，大部分組織結(jié)構(gòu)和信息溝通是非正式的，由領(lǐng)導(dǎo)者為組織指明方向和目標(biāo)。規(guī)范化階段

這個階段要設(shè)置和使用控制系統(tǒng)與信息系統(tǒng)，通過規(guī)范化解決上下級矛盾，應(yīng)該采取下列措施：

1.制定各種規(guī)章制度，用正式文件加以說明，減少信息溝通的頻繁性；

2.高層管理者和部門集中處理戰(zhàn)略性和影響全局的管理工作，基層管理部門主要從事具體操作工作；

3.聘請更多的專家學(xué)者和參謀人員審議組織的全局性計劃；

4.建立調(diào)動員工積極性和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各項(xiàng)激勵制度；

5.在高層管理者與中下層管理者之間建立起新的協(xié)調(diào)系統(tǒng)和控制系統(tǒng)，在橫向部門之間建立聯(lián)系制度。這個階段文牘主義盛行，組織過于行政等級化，各種制度和規(guī)劃可能會壓抑住中層管理人員和管理部門，容易出現(xiàn)統(tǒng)一管理的困難，創(chuàng)新思想可能會受到限制。這個階段的特點(diǎn)是：組織處于中年期，出現(xiàn)行政等級制結(jié)構(gòu)。因?yàn)樵黾恿藚⒅\人員和輔助人員，工作分工明確，規(guī)章制度規(guī)范，高層管理者和管理部門分權(quán)管理，進(jìn)一步完善了正式控制系統(tǒng)，還開發(fā)了一些新產(chǎn)品，建立了完善的生產(chǎn)與服務(wù)線。成熟階段

進(jìn)入成熟階段，要通過加強(qiáng)協(xié)作和配合，管理人員的碰頭會和組織任務(wù)小組等形式，來克服文牘主義，精簡體制。應(yīng)該注意的是，當(dāng)組織成熟之后，可能會進(jìn)入暫時的衰退階段，這就需要對原有組織進(jìn)行一次變革，精簡人員，更換高級管理人員。

這個階段的特點(diǎn)是：組織規(guī)模大，有很強(qiáng)的行政等級結(jié)構(gòu)，有大量的控制系統(tǒng)、嚴(yán)格的規(guī)章制度、條例、程序；高層管理者對于組織的社會地位和聲譽(yù)極為重視，非常關(guān)心防止組織的官僚化；新技術(shù)和新服務(wù)項(xiàng)目的開發(fā)工作制度化；管理部門竭力避免過于行政等級化，試圖精簡行政機(jī)構(gòu)。衰退階段

在競爭激烈和外部環(huán)境復(fù)雜的條件下，組織的發(fā)展，不可能是一直保持不變的，經(jīng)常會出現(xiàn)衰退。

衰退的原因：1.組織的萎縮。因?yàn)楦鞣N主客觀原因，導(dǎo)致組織效率下降，信息反饋遲緩，失去了生機(jī)和活力，市場被競爭者主宰；2.組織的脆弱性。集中表現(xiàn)為：組織沒有能力在復(fù)雜變化的環(huán)境中保持發(fā)展，極易受到顧客需求和社會經(jīng)濟(jì)形勢的影響；技術(shù)產(chǎn)品或服務(wù)得不到社會承認(rèn)，這種脆弱性常發(fā)生在組織規(guī)模尚小時期；3.信息和資源不足。組織從外部獲得的信息和資源不足，組織對外部環(huán)境的吸引力下降，這種情況多出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)蕭條時期，許多組織不得不分食一塊不變或縮小的“餡餅”。

（三）組織變革的動因外部：政府的政策、法律法規(guī)、市場、資源、技術(shù)及環(huán)境的變化。環(huán)境的變化尤其是市場環(huán)境的變化是最重要的動因。內(nèi)部：人的變化、組織運(yùn)行和成長中的矛盾所引起的。組織變革的阻力主要有：

①來自觀念的阻力(組織文化)。

②來自地位的阻力。

③來自經(jīng)濟(jì)的阻力。

④來自習(xí)慣的阻力。

⑤來自社會方面的阻力。（四）組織變革的實(shí)施1.發(fā)現(xiàn)問題2.組織診斷3.提出改革的方案4.制定改革的計劃5.改革計劃的實(shí)施6.評價效果（五）組織發(fā)展的趨勢1.扁平化2.柔性化3.網(wǎng)絡(luò)化4.分立化第五節(jié)非正式組織的管理一、非正式組織的特征和作用（一）非正式組織的概念一種自發(fā)性的團(tuán)體，游離于管理部門所設(shè)定的職責(zé)范圍與組織層級關(guān)系之外，是自然形成的一種無形組織。它產(chǎn)生于共同的利益、愛好、相同的社會背景或地域聯(lián)系，從而擁有共同的看法、習(xí)慣和準(zhǔn)則等，構(gòu)成一個體系，被稱為非正式組織。（二）正式組織和非正式組織的特征正式組織的特征：1.目的性2.正規(guī)性3.穩(wěn)定性非正式組織的特征：1.內(nèi)聚性2.自發(fā)性3.不穩(wěn)定性（三）非正式組織的作用積極：1.溝通作用2.輿論作用3.穩(wěn)定作用消極：1.影響工作效率2.傳播流言3.控制內(nèi)部成員的行為二、非正式組織的管理（一）識別非正式組織1.內(nèi)部非正式組織的數(shù)量2.管理層是否融入非正式組織（二）非正式組織的管理1.正視非正式組織的存在2.消除非正式組織的消極影響3.牽住關(guān)鍵人物4.用組織文化引導(dǎo)5.重視員工的需求城市中介組織概述1.1相關(guān)概念理解1.2城市中介組織的特征1.3城市中介組織的性質(zhì)1.4城市中介組織的功能1.5城市中介組織的類型1.1相關(guān)概念理解

一、城市的含義城：防御功能市：貿(mào)易、交換功能城市：經(jīng)濟(jì)、政治、文化、信息、人才交流中心1.1相關(guān)概念理解

二、城市中介組織1.中介中：中間介：介質(zhì)①字典中：A.媒介：使雙方發(fā)生關(guān)系的人或事；B.居間的人或物：中間人，調(diào)解人。②哲學(xué)上：黑格爾曾用“中介”表示不同范疇的間接聯(lián)系和對立范疇之間的一種相互聯(lián)系。③經(jīng)濟(jì)上：說和買賣雙方成交的服務(wù)媒介。司馬遷《史記·貨殖列傳》中“駔儈”。許慎《說文解字》“駔，會也。謂合兩家之買賣，如今之度市也”“節(jié)駔儈”調(diào)節(jié)貨物價格高低的人。2.中介組織中介組織：發(fā)揮中介作用的組織群體。學(xué)者們的共識：政府和企業(yè)不是社會中介組織。中介組織是市場經(jīng)濟(jì)中政府功能分離出來的產(chǎn)物。是一切具有中介性，起著橋梁作用的民間自治性的社會組織。

中介組織是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，通過不同的社會利益群體之間的協(xié)商，對話、談判、調(diào)整，取得相互之間活動的配合和協(xié)調(diào)，以此來實(shí)現(xiàn)各個不同主體的銜接和聯(lián)系，使之成為一個和諧整體的非官方或半官方的社會經(jīng)濟(jì)組織。3.社會中介組織與城市中介組織社會中介組織：在政府、企事業(yè)單位和個人之間起橋梁和紐帶作用，為經(jīng)濟(jì)、社會活動提供服務(wù)的各種組織、機(jī)構(gòu)的總稱。特征：A.區(qū)別于政府和企業(yè)的功能載體，是經(jīng)濟(jì)、社會主體之間進(jìn)行活動的橋梁。B.既不生產(chǎn)商品也不經(jīng)營商品只向社會提供服務(wù)，一般以專業(yè)技術(shù)為基礎(chǔ)的較高層次的服務(wù)。城市中介組織：以城市為單位和基礎(chǔ)的，在城市范圍內(nèi)產(chǎn)生并存在的社會中介組織。即在城市中按一定的法律、法規(guī)、規(guī)章或根據(jù)政府委托，遵循獨(dú)立、公平和公正原則，憑借其特有的社會服務(wù)、溝通、公證鑒定和監(jiān)督管理等功能，溝通各個系統(tǒng)之間的利益關(guān)系，為各城市利益相關(guān)人提供各種服務(wù)的社會自律性組織、機(jī)構(gòu)的總稱。

特點(diǎn)：①非營利性②半公半私性③合法性④服務(wù)性三、城市中介組織與政府、企業(yè)的區(qū)別（一）城市中介組織與政府的區(qū)別①可替代性②不具有抽象行政行為③有償性④后果承擔(dān)方式不同（二）城市中介組織與企業(yè)的區(qū)別城市中介組織更關(guān)注相關(guān)群體的利益，企業(yè)更關(guān)注自己的利益，具有明顯的商業(yè)性色彩。1.1.3城市中介組織從業(yè)人員應(yīng)具備的素質(zhì)1）具有寬廣的知識（科學(xué)，經(jīng)濟(jì)，市場，法律）2）具有協(xié)調(diào)各方利益的能力3）具有解決問題的綜合本領(lǐng)1.2城市中介組織的特征1）機(jī)構(gòu)專業(yè)化（國家資質(zhì)認(rèn)定持證上崗專家?guī)欤?）體制獨(dú)立化（脫離政府部門自主經(jīng)營自負(fù)盈虧）3）功能社會化（面向全社會開放，形成全方位、多層次、寬領(lǐng)域的服務(wù)格局）1.2城市中介組織的特征4）服務(wù)產(chǎn)業(yè)化（建立行業(yè)體系框架、行業(yè)自律機(jī)制、組織管理體制）5）組織網(wǎng)絡(luò)化（避免重復(fù)投資建設(shè)、實(shí)現(xiàn)信息資源的共享）6）市場國際化（尋找國際知名中介組織合作，提升競爭能力）1.3城市中介組織的性質(zhì)1）獨(dú)立性（不是國家附屬機(jī)構(gòu)而是帶有民間性的社會經(jīng)濟(jì)組織）2）自治性（內(nèi)部運(yùn)作完全自主自負(fù)盈虧政府無權(quán)干涉）3）自律性（自我控制自我管理）1.3城市中介組織的性質(zhì)4）媒介性（政府與企業(yè)、政府與社會之間的橋梁和紐帶）5）服務(wù)性（協(xié)調(diào)各經(jīng)濟(jì)主體之間的利益沖突優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)）6）多元參與性（發(fā)掘和運(yùn)用分散的社會資源，主動自覺參與社會事務(wù)）1.4城市中介組織的功能1）凝聚功能（源泉：代表和維護(hù)城市群體的利益）2）參與功能（反映城市基層群眾的呼聲，參與城市的民主管理和民主監(jiān)督，進(jìn)行參政議政，推進(jìn)民主政治進(jìn)程）3）溝通功能（“政府-中介組織-企業(yè)”三元權(quán)力機(jī)構(gòu)格局對下傳達(dá)政府的意圖，對上反映企業(yè)的呼聲）1.4城市中介組織的功能4）監(jiān)督功能（承載監(jiān)督和管理等純執(zhí)行性的職能）5）公正鑒定功能（審計報告，驗(yàn)資報告）6）服務(wù)功能（信息服務(wù)、咨詢服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù)）7）社會穩(wěn)定功能（協(xié)調(diào)社會利益）1.5城市中介組織的類型一、按職能分類二、按機(jī)構(gòu)屬性分類三、按運(yùn)營目的分類1.5城市中介組織的類型一、按職能分類1）驗(yàn)證公證中介機(jī)構(gòu)職能：依法為市場主體進(jìn)入市場和公平交易提供資信證明、公證。如：會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所、公證處、計量、質(zhì)量檢驗(yàn)和認(rèn)證機(jī)構(gòu)等。1.5城市中介組織的類型2）評估、評級中介機(jī)構(gòu)職能：依法獨(dú)立，公正地評估(重估、估算)市場主體的資信狀況以及市場主體所有或占有資產(chǎn)的價值，為市場交易提供計價依據(jù)。如：資產(chǎn)評估事務(wù)所、土地評估事務(wù)所、房產(chǎn)評估事務(wù)所、無形資產(chǎn)評估事務(wù)所、資信評估事務(wù)所等。1.5城市中介組織的類型3）交易中介機(jī)構(gòu)職能：通過為交易雙方提供必要的服務(wù)、傳播價格信息、規(guī)范和監(jiān)督交易行為，保證交易順利進(jìn)行。如：證券交易所、期貨交易所、產(chǎn)權(quán)交易所、拍賣行等。1.5城市中介