制造業(yè)物流管理版

制造業(yè)物流管理版第四章制造業(yè)物流管理年來，不論學(xué)術(shù)界還是產(chǎn)業(yè)界，無不承認(rèn)物流管理對于企業(yè)競爭力的貢獻。企業(yè)物流受到了發(fā)達國家理論界和企業(yè)界的普遍認(rèn)同和高度重視，被認(rèn)為是“企業(yè)腳下的金礦”、“第三利潤源泉”以及當(dāng)前企業(yè)“最重要的競爭領(lǐng)域”。隨著市場競爭的日益激烈，制造企業(yè)面臨著巨大的生存壓力。顧客導(dǎo)向成為制造企業(yè)參與市場競爭的指導(dǎo)思想，而企業(yè)物流系統(tǒng)輸出的正是顧客服務(wù)，所以越來越多的制造企業(yè)已將物流管理視為提高企業(yè)盈利能力和競爭力的關(guān)鍵所在。以最低的物流成本，提供最好的服務(wù)，為顧客創(chuàng)造最大的價值，成為制造企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的重要途徑。而企業(yè)物流在中國發(fā)展尚處于起步階段，任重而道遠，潛力巨大。就對制造業(yè)物流的基本內(nèi)容作一介紹。采購是企業(yè)向供應(yīng)商獲取商品或服務(wù)的一種商業(yè)行為，企業(yè)經(jīng)營活動所需要的物資絕大部分是通過采購獲得的，采購是企業(yè)物流管理的起始點。采購物流管理的目標(biāo)就是以正確的價格、在注重于采購行為本身，考慮如何選擇供應(yīng)商、決定采購的數(shù)量、確定合適的價格、簽訂采購合同、以及如何談判，使企業(yè)在采購行為中獲利。而現(xiàn)代采購物流管理理論則更加強調(diào)企業(yè)與供供應(yīng)商管理構(gòu)成了本章的重要內(nèi)容。采購的工作質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和成本，并且采購資金在總成本中占很大比重，使得采購在企業(yè)經(jīng)營活動中占有重要地位。隨著社會分工的進一步細化，企業(yè)經(jīng)營方式向?qū)I(yè)化、協(xié)作化方向發(fā)展，采購活動在企業(yè)中的地位與作用將會越來越重要。1.采購的資金量大在制造業(yè)中，企業(yè)的采購資金占最終產(chǎn)品銷售額的40—60%，這意味著采購成本的降低將對企業(yè)利潤的增加產(chǎn)生重要的影響，其增加利潤的效果要遠遠大于在其它方面采取的措施。所以，采購自然成為企業(yè)降低成本增加利潤的重要環(huán)節(jié)。這可以從下表的比較中得出。50%0%%55從表4-1可以看出，影響利潤的因素是很多的，因此企業(yè)可以通過多種途徑來增加利潤。但其中只有降低采購費用這一措施效果最為明顯，這實際上也體現(xiàn)了現(xiàn)代物流管理中杠桿作用的原理。企業(yè)在加強內(nèi)部管理挖潛增效的過程中，一定要提高對采購工作的重視。2.滿足制造產(chǎn)品需求企業(yè)生產(chǎn)部門對采購物品的要求不僅僅局限于數(shù)量方面，還有質(zhì)量、性能與時間等方面的要求。原材料和零部件的性能和質(zhì)量直接關(guān)系到產(chǎn)品的性能和質(zhì)量。例如，清晰度是電視機的一項重要的質(zhì)量指標(biāo)，如果采購的顯像管聚焦質(zhì)量達不到要求，那么無論電視機設(shè)計得如何好，由于顯像管質(zhì)量不合格就不可能得到滿意的清晰度。時間要求是指當(dāng)生產(chǎn)需要某些物資時能夠及時得到供應(yīng)。采購部門為了滿足這個需求，往往會采取大批量采購的辦法來應(yīng)付，這樣又造能夠準(zhǔn)確及時地滿足需要，最大限度地降低采購物資的庫存水平。生產(chǎn)企業(yè)在實施JIT采購時需要供應(yīng)商的大力配合與支持。3.采購的戰(zhàn)略角色采購工作在過去一直很少受到重視，這一方面是由于企業(yè)對采購的重要性認(rèn)識不足，另一方面也與社會經(jīng)濟的發(fā)展水平和市場化程度有關(guān)。而今天，隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)普遍意識到企業(yè)內(nèi)部的獲利空間已經(jīng)很小，要進一步提高資源的利用率，只能把盈利視角擴大到整個供應(yīng)渠道上。這是因為：第一，傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式已經(jīng)走到了盡頭，大而全、小而全的企業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來越不能適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，社會發(fā)展呼喚生產(chǎn)方式的變革；第二，人們發(fā)現(xiàn)在企業(yè)同上下游企業(yè)組成的系統(tǒng)中，存在著巨大的改進空間，可以更好地利用整個供應(yīng)渠道的資式的出現(xiàn)，總的發(fā)展趨勢是專業(yè)化分工協(xié)作，采購的重要性應(yīng)理所當(dāng)然地提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認(rèn)識。。在這方面十分典型的例子是我國的家電企業(yè)，短短十幾年的時間發(fā)展成為世界第一大家電生產(chǎn)國，但由于激烈的市場競爭家電行業(yè)提前進入微利時代，為了獲得應(yīng)有的利潤率，國內(nèi)一些優(yōu)秀的企業(yè)率先實施采購管理創(chuàng)新，如海爾、TCL都成立了物流中心，投巨資上網(wǎng)。預(yù)計通過網(wǎng)。4.中國企業(yè)采購環(huán)節(jié)改進空間巨大在計劃經(jīng)濟條件下，由于物資短缺，采購管理是企業(yè)管理的重要職能。供應(yīng)部門的工作質(zhì)量關(guān)系到工廠能否正常開工，因而企業(yè)十分重視采購工作，往往選派能力較強、有關(guān)系的人負責(zé)此購管理主要是靠關(guān)系搞物資，盡可能多的囤積物資，有時甚至不計經(jīng)濟效益。隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立與發(fā)展，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)了自主經(jīng)營自主盈虧，企業(yè)生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少全由自己作主。自1996年起，我國經(jīng)濟由賣方市場轉(zhuǎn)為門在企業(yè)的地位。面對日益激烈的市場競爭，鞏固與開拓市場成為企業(yè)經(jīng)營的重中之重，因此銷售部門受到大多數(shù)企業(yè)的重視。采購部門反而成了上游企業(yè)銷售員的“工作對象”，幾乎不用外出奔波，就有人送貨上門。這時銷售似乎成了企業(yè)的頭等大事，從而忽視了采購管理的重在我國，無論是企業(yè)界還是管理學(xué)界對采購管理長期以來沒有足夠的重視，在以往的管理文獻中有關(guān)采購的內(nèi)容介紹的很少，僅僅介紹ABC管理法、庫存控制等，另外在MRP、MRPII、ERP的相關(guān)理論中只是順便提到采購問題。但是在實踐上，我國有不少的企業(yè)總結(jié)出了較為豐富的經(jīng)驗與理論，如邯鋼、亞星等企業(yè)的采購管理模式。二、采購的一般流程采購管理要實現(xiàn)科學(xué)化，首先需要規(guī)范采購作業(yè)的行為模式。按照采購員個人的工作習(xí)慣隨意操作，采購的質(zhì)量難以保證。所以任何企業(yè)都需要規(guī)定采購的一般流程，消除采購中的“三不”現(xiàn)象(即不管是否為企業(yè)所需，不做市場調(diào)查和咨詢，不問價格高低質(zhì)量好壞)，以保證支付發(fā)票。采購申請必須嚴(yán)格根據(jù)生產(chǎn)部門的需要以及現(xiàn)有庫存量，對品種、數(shù)量、保險庫存量等因素作在買方市場中，由于供大于求，市場上往往有眾多供應(yīng)商可供選擇，此時買方處于有利地位，可以貨比多家。選擇供應(yīng)商是企業(yè)采購過程中的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)該盡可能的列出所有的供應(yīng)商清單，采用科學(xué)的方法挑選合適的供應(yīng)商。價格一直是采購中的敏感問題，買方希望壓低價格，而賣方又總是想方設(shè)法提高價格，所以價格談判就成為采購過程的一項重要工作。由于價格問題對談判雙方來說是一種零和對策，一方所失就是另一方所得，但從長遠來看，任何一方的暫時所得未必是好事。市場經(jīng)濟是“競合”的經(jīng)濟，企業(yè)間不僅需要競爭，也需要合作，雙方的良好合作可能對雙方更加有利。所以此處我們不討論討價還價的技能。需要指出的是：第一，價格有市場供需矛盾決定，任何一方都不價格問題，還有質(zhì)量問題，交貨時間與批量問題，在其它方面造成不必要的損失。采購訂單相當(dāng)于合同文本，具有法律效力。簽發(fā)采購訂單必須十分仔細，每項條款認(rèn)真填寫，關(guān)鍵處的用詞須反復(fù)推敲，表達要簡潔，含義要明確。對于采購的每項物品的規(guī)格、數(shù)量、價進行審定。采購訂單簽發(fā)后并不是采購工作的結(jié)束，必須對訂單的執(zhí)行情況進行跟蹤，防止對方違約，保證訂單順利執(zhí)行，貨物按時進庫。對訂單實施跟蹤還可以使企業(yè)隨時掌握貨物的動向，萬一發(fā)生意外事件，可及時采取措施，避免不必要的損失或?qū)p失降低到最低。貨物運到自己的倉庫必須馬上組織人員對貨物進行驗收。驗收是按訂單上的條款進行的，應(yīng)該逐條進行，仔細查對。除此以外，還要查對貨損情況，如貨損是否超標(biāo)。對發(fā)現(xiàn)的問題，要查明原因，分清責(zé)任，為提出索賠提供證據(jù)。貨物驗收完畢才能簽字認(rèn)可。最后一步是支付貨款，支付以前必須查對支付發(fā)票與驗收的貨物清單是否一致，確認(rèn)沒有差錯一般說來，企業(yè)按照上述的采購步驟不會發(fā)生大的失誤。當(dāng)然，要提高采購水平與質(zhì)量，使企業(yè)在采購環(huán)節(jié)發(fā)掘更大的利潤源泉，還有許多事情要做，其中，供應(yīng)商管理就是一項非常重要供應(yīng)商管理是企業(yè)保證物資供應(yīng)、確保采購質(zhì)量和節(jié)約采購資金的重要環(huán)節(jié)。供應(yīng)商管理的重要性在二十世紀(jì)四十年代就受到發(fā)達國家的重視，經(jīng)過六十多年的實踐以及理論探索，供應(yīng)商管理已經(jīng)有了很多優(yōu)秀的研究成果。供應(yīng)商管理最主要的兩個研究領(lǐng)域及成果是供應(yīng)商的選擇和供應(yīng)商的關(guān)系管理。因此供應(yīng)商管理不僅包括區(qū)分供應(yīng)商級別，對物資供應(yīng)渠道進行選擇以理同供應(yīng)商的關(guān)系。供應(yīng)商管理已成為采購物流管理重要的研究內(nèi)容。1、2、1供應(yīng)商評估與選擇供應(yīng)商評估與選擇既是供應(yīng)商管理的重要內(nèi)容也是企業(yè)經(jīng)營活動中的一個重要決策。企業(yè)之間的競爭將逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭，因此從供應(yīng)鏈的角度來提升企業(yè)的競爭力已成為企業(yè)必然的選擇。而選擇良好的供應(yīng)商并同其維持穩(wěn)定的合作關(guān)系將會使企業(yè)整體的供應(yīng)鏈更具競爭力。但在供過于求的市場環(huán)境下，企業(yè)面臨著諸多可供選擇供應(yīng)商，并且許多企業(yè)推行國際化戰(zhàn)略，在全球范圍進行采購，這使企業(yè)對供應(yīng)商的選擇與評估變得更加復(fù)雜。因此供應(yīng)商的評估與選擇在實踐中需要科學(xué)的方法與規(guī)范的程序來指導(dǎo)其運作。一、供應(yīng)商評估與選擇一般步驟1.成立供應(yīng)商評估和選擇小組供應(yīng)商選擇不僅是采購部門的事情，而且還是整個企業(yè)都需關(guān)注的重要決策，需要企業(yè)各部門有關(guān)的人員共同參與討論、參與決策，包括采購部的決策者和其他部門的決策影響者。供應(yīng)商的選擇涉及到企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、計劃、財務(wù)、人事、物流、市場部門等。對于技術(shù)要求高、重要的采購項目來說特別需要設(shè)立跨職能部門的供應(yīng)商選擇工作小組。供應(yīng)商選擇小組應(yīng)由各部門有關(guān)人員組成，包括研究與開發(fā)部、技術(shù)支持部、采購部、物流管理部、市場部、計劃部等。2.確定全部的供應(yīng)商名單通過供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫，以及采購人員、銷售人員或行業(yè)雜志、網(wǎng)站等媒介渠道了解市場上能提供所需物品的供應(yīng)商。3.列出評估指標(biāo)并確定權(quán)重確定代表供應(yīng)商服務(wù)水平的有關(guān)因素，據(jù)此提出評估指標(biāo)。評估指標(biāo)和權(quán)重對于不同行業(yè)和產(chǎn)4.逐項評估每個供應(yīng)商的履行能力為了保證評估的可靠，應(yīng)該對供應(yīng)商進行調(diào)查。在調(diào)查時一方面聽取供應(yīng)商提供的情況，另一方面盡量對供應(yīng)商進行實地考察。考察小組由各部門有關(guān)人員組成，技術(shù)部門進行技術(shù)考察，對企業(yè)的設(shè)備，技術(shù)人員進行分析，考慮將來質(zhì)量是否能夠保證，以及是否能夠跟上企業(yè)所需平、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)穩(wěn)定性等；財務(wù)部門進行財務(wù)考核，了解供應(yīng)商的歷史背景和發(fā)展前景，審計供應(yīng)商并購、被收購的可能，了解供應(yīng)商經(jīng)營狀況、信用狀況，分析價格是否合理，以及能否獲得優(yōu)先權(quán)。5．綜合評分并確定供應(yīng)商在綜合考慮多方面的重要因素之后，就可以給每個供應(yīng)商打出綜合評分，選擇出合格的供應(yīng)商。具體的方法將在下面作詳細介紹。二、供應(yīng)商選擇的評估要素對供應(yīng)商作評估的最基本指標(biāo)應(yīng)該包括以下幾項：6、可靠性(信譽)；9、交貨準(zhǔn)確率技術(shù)水平是指供應(yīng)商提供商品的技術(shù)參數(shù)是否能達到要求。供應(yīng)商具有一支技術(shù)隊伍和能力去制造或供應(yīng)所需的產(chǎn)品嗎供應(yīng)商有產(chǎn)品開發(fā)和改進項目嗎供應(yīng)商能夠幫助改進產(chǎn)品嗎這些問題都很重要。選擇具有高技術(shù)水準(zhǔn)的供應(yīng)商，對企業(yè)的長遠發(fā)展是有好處的。供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量是否可靠，是一個很重要的評估指標(biāo)。供應(yīng)商的產(chǎn)品必須能夠持續(xù)穩(wěn)定地達到產(chǎn)品說明書的要求，供應(yīng)商必須有一個良好的質(zhì)量控制體系。對供應(yīng)商提供的產(chǎn)品除了在工廠內(nèi)作質(zhì)量檢驗以外，還要考察實際使用效果，即檢查在實際環(huán)境中使用的質(zhì)量情況。供應(yīng)能力即供應(yīng)商的生產(chǎn)能力，企業(yè)需要確定供應(yīng)商是否具備相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)規(guī)模與發(fā)展?jié)摿Γ@意味著供應(yīng)商的制造設(shè)備必須能夠在數(shù)量上達到一定的規(guī)模，能夠保證供應(yīng)所需數(shù)量的產(chǎn)品。供應(yīng)商應(yīng)該能夠提供有競爭力的價格，這并不意味著必須是最低的價格。這個價格是考慮了要求供應(yīng)商按照所需的時間，所需數(shù)量、質(zhì)量和服務(wù)后確定的。供應(yīng)商還應(yīng)該有能力向購買方提供改進產(chǎn)品成本的方案。供應(yīng)商的地理位置對庫存量有相當(dāng)大的影響，如果物品單價較高，需求量又大，距離近的供應(yīng)商有利于管理。購買方總是期望供應(yīng)商離自己近一些，或至少要求供應(yīng)商在當(dāng)?shù)亟齑?，地理位置近送貨時間就短，意味著缺貨時，可以快速送到?？煽啃允侵腹?yīng)商的信譽，在選擇供應(yīng)商時，應(yīng)該選擇一家有較高聲譽的、經(jīng)營穩(wěn)定的、以及狀況良好的供應(yīng)商。同時，雙方應(yīng)該相互信任，講究信譽，并能把這種關(guān)系保持下去。供應(yīng)商必須具有優(yōu)良的售后服務(wù)。如果需要他們提供可替代元器件，或者需要能夠提供某些技術(shù)支持，好的供應(yīng)商應(yīng)該能夠提供這些服務(wù)。意為購買方建立庫存等等。三、評估與選擇方法供應(yīng)商的評估與選擇是一個多對象多因素(指標(biāo))的綜合評價問題，有關(guān)此類問題的決策已經(jīng)1~10之間的某個數(shù)值表示，可以是小數(shù)(也可取0~1的一個數(shù)值，并且規(guī)定全部的權(quán)重之和間的一個數(shù)表示(或0~1的一個數(shù)值)；再對所得分?jǐn)?shù)乘以該指標(biāo)的權(quán)重，進行綜合處理后得到一個總分；最后根據(jù)每個供應(yīng)商的總得分進行排序、比較和選擇。以下舉一例子加以說明。(3)(1)(2)878598977787768236964783467 (2)×(3)后累加以上例子雖然非常簡單，但如果企業(yè)在采購前適當(dāng)?shù)乜紤]這些問題，可以大大降低供應(yīng)商選擇由于各項指標(biāo)的重要性程度是不同的，所以需要確定權(quán)重，這是一項既需要經(jīng)驗又需要技術(shù)的一項工作。為了克服主觀因素的影響，建議使用層次分析法(可參考有關(guān)文獻)。應(yīng)商關(guān)系管理從傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系管理發(fā)展到現(xiàn)代供應(yīng)商關(guān)系管理，企業(yè)在供應(yīng)商管理方面有了很大的創(chuàng)位與作用有了更加清醒的認(rèn)識之后，許多企業(yè)已將供應(yīng)商關(guān)系管理提高到了公司戰(zhàn)略的高度來對待，并且在實踐中繼續(xù)不斷探求管理與供應(yīng)商關(guān)系的合適方法與途徑。本節(jié)就幾個有關(guān)問題作簡單介紹。較傳傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系管理買賣關(guān)系僅限于采購部與供應(yīng)商銷售僅限于訂貨收貨信息價格無無商關(guān)系管理期合作、伙伴關(guān)系個部門溝通的溝通應(yīng)商對企業(yè)的支持的支持一、供應(yīng)商管理目標(biāo)及戰(zhàn)略現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)商管理在戰(zhàn)略方面要考慮的問題是：1、設(shè)計一種能最大限度地降低風(fēng)險的合理的供應(yīng)結(jié)構(gòu)；2、與供應(yīng)商建立一種能促使供應(yīng)商不斷降低成本、提高質(zhì)量的長期合作關(guān)系；3、采用能使采購總成本最小的采購方法。根據(jù)這三點要求，供應(yīng)商管理的具體目標(biāo)有五個：、獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)；或服務(wù)；3、確保供應(yīng)商能提供最優(yōu)的服務(wù)和及時的送貨；良好的供應(yīng)商關(guān)系；供應(yīng)商。二、供應(yīng)商關(guān)系分類企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系可以大致分成五種，即短期目標(biāo)型、長期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟1.短期目標(biāo)型這種類型的最主要特征是雙方之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即買賣關(guān)系。希望能保持比較長期的買賣關(guān)系，獲得穩(wěn)定的供應(yīng)，但是雙方所做的努力只停留在短期的交易合同上。各自關(guān)注的是如何談判，如何提高自己的談判技巧，使自己獲利，而不是考慮如何改善自己的工作，使雙方都獲利。供應(yīng)方最多提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，以保證每一筆交易的信譽，當(dāng)買賣完成時，關(guān)系也終止了，雙方只有供銷人員有聯(lián)系，其它部門人員一般不參與雙方之間的業(yè)務(wù)活動，也很少有什么業(yè)務(wù)活動。2.長期目標(biāo)型與供應(yīng)商保持長期的關(guān)系是有好處的，雙方有可能為了共同利益對改進各自的工作感興趣，并在此基礎(chǔ)上建立起超越買賣關(guān)系的合作關(guān)系。長期目標(biāo)型的特征是建立一種合作伙伴關(guān)系，雙提高供應(yīng)鏈的競爭力。合作的范圍遍及各公司內(nèi)的多個部門。例如由于是長期合作，對供應(yīng)商提出新的技術(shù)要求，而供應(yīng)商目前還沒有能力，在這種情況下，可以對供應(yīng)商提供技術(shù)資金等方面的支持。供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展也會促進企業(yè)產(chǎn)品改進，所以對供應(yīng)商進行技術(shù)支持與鼓勵是有利于企業(yè)長遠利益的。3.滲透型這種關(guān)系形式是在長期目標(biāo)型基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。其管理思想是把對方公司看成為自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，對對方的關(guān)心程度又大大提高了。為了能夠參與對方的業(yè)務(wù)活動，有時會在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上采取適當(dāng)?shù)拇胧?，如互相投資、參股等，以保證雙方利益的共享與一致性。在組織上也采取相應(yīng)措施，保證雙方派員加入對方的有關(guān)業(yè)務(wù)活動。這樣作的優(yōu)點是可以更好的了解對方的情況，供方可以了解自己的產(chǎn)品在對方是怎樣起作用的，容易發(fā)現(xiàn)改進的4.聯(lián)盟型提高了，要求也更高。由于成員增加，往往需要一個處于供應(yīng)鏈上核心地位的企業(yè)出面協(xié)調(diào)成5.縱向集成型這種型式被認(rèn)為是最復(fù)雜的關(guān)系類型，即把供應(yīng)鏈上的成員整合起來，象一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。在這種關(guān)系中，要求每個企業(yè)在充分了解供應(yīng)鏈的目標(biāo)、要求，以及充分掌握信息的條件下，能自覺作出有利于供應(yīng)鏈整體利益的決策。有關(guān)這方面的知識，更多的是停留在學(xué)術(shù)上的討論，實踐中的案例很少。三、供應(yīng)商分類管理策略為了保證企業(yè)的運營，企業(yè)需要對原材料、零部件、設(shè)備、辦公用品以及其他產(chǎn)品或服務(wù)進行采購。由于采購內(nèi)容的不同，供應(yīng)商就有不同的種類，對各個供應(yīng)商要相應(yīng)采取不同的策略。對于制造業(yè)企業(yè)來說，原材料或零部件的采購最為頻繁，對這類供應(yīng)商的日常管理就顯得十分對于設(shè)備類物品而言，購買次數(shù)不多，但一次性投資大，影響企業(yè)長期生產(chǎn)。在設(shè)備的維修方面，需要與供應(yīng)商建立良好的溝通與合作，所以選擇能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的供應(yīng)商尤為重要。辦公用品采購量占企業(yè)采購總量的比重雖然不大，資金也不多，但是公司運營成本的重要組成部分，影響著公司的利潤。一般盡可能選擇少數(shù)供應(yīng)商，保持長期合作的關(guān)系，并獲得批量優(yōu)惠，以節(jié)約企業(yè)管理費用。銷”。國家對物資采購進行統(tǒng)一的計劃管理和控制，行政干預(yù)比較嚴(yán)重，企業(yè)還沒有足夠的權(quán)開始實行改革開放，積極進行經(jīng)濟體制改革，推行市場經(jīng)濟原則，政府逐步放寬對企業(yè)的管理和控制，企業(yè)能夠根據(jù)自身的需要來進行采購。但在當(dāng)時情況下，由于各項規(guī)章制度還不夠健全，物資采購管理比較混亂，腐敗行為、欺詐拐騙和倒?fàn)敩F(xiàn)象盛行一時，各種弊端不斷出現(xiàn)。此時，一些先進企業(yè)開始著手進行采購管理控制方面的探索和實踐，國家也先后頒布了相關(guān)的法律條例來規(guī)范采購管理。成，企業(yè)自我生存的意識顯著加強，積極探索各項提高經(jīng)濟效益的手段和措施，采購環(huán)節(jié)自然成為企業(yè)關(guān)注的首選目標(biāo)，有望成為新的利潤中心(ProfitCenter)。在這一階段，盡管學(xué)術(shù)界對采購管理和控制的理論研究并不多，但在企業(yè)實踐中，卻創(chuàng)造出許多經(jīng)濟適用的、具有鮮明特色的采購管理和控制方法。其中最為典型的是湖北鄂城鋼廠(現(xiàn)已與武鋼合并)的“三多三少”的采購原則、山東省亞星公司的“比質(zhì)比價”的采購方法以及邯鋼鋼鐵公司的供應(yīng)商關(guān)系管理。這些方法大多數(shù)還是源于經(jīng)驗，很少有精確的定量分析，但在實踐中卻是行之有效的采購管理經(jīng)驗作一簡單的介紹。湖北省原鄂城鋼廠(已與武鋼合并)財務(wù)管理非常出色，在對采購資金管理中發(fā)現(xiàn)了許多問題，也發(fā)現(xiàn)了許多有意義的現(xiàn)象。經(jīng)過總結(jié)分析，提煉出三多三少采購法。即多從生產(chǎn)廠采直接從生產(chǎn)廠購買，由于減少了環(huán)節(jié)，往往能獲得較低的價格；而大企業(yè)由于綜合實力強，生規(guī)模大，產(chǎn)品質(zhì)量有保證，信譽較高，在價格、質(zhì)量等方面具有優(yōu)勢。二、亞星的購銷比價管理山東省亞星公司在企業(yè)物資管理方面總結(jié)出了一套完整的管理制度，從制度上保證物資管理工作的質(zhì)量。在此，僅就該公司的比質(zhì)比價采購法作簡單介紹。的原材料采購決策提供可靠的依據(jù)。該公司6000多種原材料中，主要原料只有四種，資金占到總量的70%。通過市場調(diào)查，廣泛收集信息，建立供應(yīng)商檔案，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供充分的依據(jù)。的價格，按數(shù)量從大到小分級，逐級下放審批權(quán)。對品種數(shù)量很大的零散物資，也有規(guī)范的采購程序。采購員要在調(diào)查的基礎(chǔ)上，從價格、質(zhì)量、信譽、服務(wù)質(zhì)量、保證供給等方面擬出初步意見，填寫采購物資價格申報單，經(jīng)處領(lǐng)導(dǎo)審閱簽字后，到審計處物價科報價，經(jīng)過嚴(yán)格的價格審查后，再由分管副總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)，方可按通知單定點采購。第三，規(guī)范采購和資金清算程序。供應(yīng)處計劃員根據(jù)計劃處下達的采購計劃，分解到采購員，在不突破最高控制價的條件下，按通知單分期、分批及時采購；簽定合同前，全部條款按程序?qū)彶楹?，采購員才能與供貨單位簽正式合同；入庫時按規(guī)定程序執(zhí)行，采購員逐一核對數(shù)量、價格、金額無誤后，填寫入庫單，會同保管員的貨物收到條，辦理入庫手續(xù)；資金結(jié)算采取分第四，建立各種采購臺帳管理制度。主要有采購物資明細帳、質(zhì)量臺帳、貨比三家臺帳和資金支付卡。第五，嚴(yán)格管理制度，提高人員素質(zhì)。制定各個崗位的職責(zé)。根據(jù)形勢變化，不斷提高采購人免不正常的個人感情；嚴(yán)格獎懲制度。亞星的經(jīng)驗非常適合當(dāng)前我國的實際情況，具有很強的生命力，國家于1999年向全國企業(yè)推邯鋼在推行“推墻入海，市場模擬”管理模式中，采購管理也探索出一套植根于中國國情的供應(yīng)商關(guān)系管理的思想與方法。邯鋼從實際情況出發(fā)，根據(jù)貨物在市場上的供求關(guān)系分類，分成供大于求，供不應(yīng)求和供需平衡三種類型，研究出不同的管理方法。1.供大于求類型在供大于的市場中，采購方處于有利地位，供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量和價格有較大的選擇余地，是企業(yè)降低成本的主攻方向。但他們的方法并不是以大壓小，而是按市場規(guī)律辦事，化力氣找到盡可能多的供應(yīng)商，不忽視小企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。然后，采用競爭訂貨法和擇優(yōu)訂貨法實施采競爭訂貨法用于同種原料多家供貨的場合。具體做法是把供應(yīng)商召集起來，公開宣布采購要擇優(yōu)訂貨法主要用于大宗原料燃料的采購。由于市場供大于求，價格變動必然頻繁，所以采取定期公布訂貨價格的方法，調(diào)查所申請供貨的廠商以后，根據(jù)廠商產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、售后服務(wù)的水平，評分排隊，順次采購。這種管理方式是典型的短期目標(biāo)型。但由于供應(yīng)商數(shù)量大，市場變動也大，與其建立長期關(guān)系，不如采取簡單的競爭手段，獲得可觀的利益。2.供不應(yīng)求類型這時資源緊缺，供不應(yīng)求，賣方占主導(dǎo)地位，但又不同于計劃經(jīng)濟時代時的情況，企業(yè)還得在市場上自主采購，而不是計劃調(diào)配。邯鋼的做法是必須遵循市場規(guī)律，處理好與供應(yīng)商的關(guān)系。他們選擇一些條件好的廠礦，給以一定的資金和技術(shù)支持，幫助供應(yīng)商擴大生產(chǎn)能力，提系，來達到這個目的。2.供需平衡類型在供需平衡的市場上，價格比較穩(wěn)定，降價與挑選的余地不大，邯鋼認(rèn)為不宜投入過大的力企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系是隨社會的發(fā)展而變化的?？梢灶A(yù)計，隨著電子商務(wù)的普及，供應(yīng)鏈成員之間的聯(lián)系方式將發(fā)生重大變化，供應(yīng)商關(guān)系管理也會發(fā)展到一個新的水平。4、2銷售物流管理當(dāng)生產(chǎn)者和消費者之間存在大量“交換”需求時，社會中就發(fā)展產(chǎn)生了“分銷渠道”。分銷渠道可以被看作是銷售物流的“運動場”，承擔(dān)著產(chǎn)品和服務(wù)所有權(quán)的交換。分銷渠道是決定客戶服務(wù)質(zhì)量的一個最重要的企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，優(yōu)越的渠道結(jié)構(gòu)能夠帶來競爭優(yōu)勢。美國營銷協(xié)會把分銷渠道定義為“公司內(nèi)部的組織單位和公司外部的代理和經(jīng)銷商、批廣義概念，包括買賣、運輸、存儲、分類、分擔(dān)市場風(fēng)險、提供市場信息等；任何一個提供上述一種或多種交易功能的組織單元都是分銷渠道中的一員。從定義中可以看出，分銷渠道是一群企業(yè)或機構(gòu)的集合，在從原始賣主到最終買主的營銷過程中，進行產(chǎn)品或設(shè)施的物權(quán)交換。一、發(fā)展分銷渠道的原因在社會經(jīng)濟活動中，“分銷渠道”從無到有，不斷發(fā)展完善，是什么原因促使了它的出現(xiàn)和發(fā)展呢？直觀上來看，首先，分銷渠道中由于中間商對其代理的區(qū)域市場較為熟悉，并且擁有一批固定的客戶群，能幫助廠商迅速地打開當(dāng)?shù)厥袌?；其次中間商對本地客戶的資信情況和投資環(huán)境更加了解，可以幫助廠商規(guī)避交易和投資風(fēng)險；通過中間商還可以減少自己構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)所必需的高昂費用，降低了整體銷售成本；此外，中間商一次性定購批量產(chǎn)品，因而大大減輕了廠商的壓力。多種因素使得分銷渠道得以穩(wěn)定發(fā)展。發(fā)商、零售商等)實現(xiàn)集中采購與配送，從而減少了市場中交易的次數(shù)，提高了交易的效率。專業(yè)生產(chǎn)商的數(shù)目越大，中間商的優(yōu)勢越明顯，如圖4-1所示。這表明一個廠商在賣給顧客少量產(chǎn)品時，可以通過中間商來持續(xù)地降低營銷和物流成本?？偷臄?shù)目越多，中間商的作用越明顯。2、專業(yè)化的分銷渠道設(shè)置使分銷成本最小化，交易規(guī)范化。專業(yè)化是提高分銷效率的最基本的驅(qū)動力。在實際業(yè)務(wù)中，某些專業(yè)企業(yè)(如第三方物流組織)因為它們能比其它企業(yè)更好地承擔(dān)基本功能，而能夠把提高分銷渠道中的物流運作效率。同時，對交易的規(guī)范化處理可以加強渠道成員的合作，提高渠道效率。3、分銷渠道為買賣雙方搜索市場資源提供了便利。在市場環(huán)境中，買方試圖滿足自己的消費需求，而賣方(如制造商)則想要預(yù)測并抓住這些需求信息，如果這一雙向“搜索”過程能成功進行，需求信息能適時高效地流動，那么對買賣雙方都是有利的。分銷渠道中的中間商分別按不同的行業(yè)進行組織，并向各自的市場提供相關(guān)市場信息，從而為買賣雙方提供了便利，并降低了分銷渠道中的相關(guān)成本，如：銷售成本(因為充足的市場信息降低了交易次成本等。二、分銷渠道關(guān)系管理從系統(tǒng)角度來看，分銷渠道可以被看作是參與產(chǎn)品和服務(wù)買賣過程中的企業(yè)構(gòu)成的系統(tǒng)。所謂關(guān)系是指成員之間的聯(lián)系方式和地位。從商業(yè)活動一開始，管理者們就開始關(guān)心渠道中顧客和供應(yīng)商關(guān)系的發(fā)展和定位問題。從長期看，每一個渠道成員都享受著渠道成功的回報或承擔(dān)失敗的風(fēng)險。只有通過渠道范圍內(nèi)的合作，將分銷渠道中的主要參與者聯(lián)系在一起，營銷和物流配送等經(jīng)營活動才能高效順利進行。分銷渠道關(guān)系管理的基本概念是建立在這樣一種信念上的，即通過分享信息和共同計劃能夠提高分銷渠道的運作效率，從而增加分銷渠道的競爭能力。首先，合作行為可以減少風(fēng)險，提高渠道的效率。要實現(xiàn)高度的合作，主要的分銷渠道參與者必須分享信息，如分享交易數(shù)據(jù)，更重要的是分享彼此的戰(zhàn)略信息，以便渠道成員能共同計劃最佳方法和采取更有效的手段來滿足顧客需求。其次，合作為排除了浪費和重復(fù)活動創(chuàng)造了條件。例如，如果信息能分享并使用恰當(dāng)?shù)脑?，就能大大減少分銷渠道中的大量庫存。在鞏固和發(fā)展渠道關(guān)系的過程中，有關(guān)成員對進行功能轉(zhuǎn)移、分享關(guān)鍵信息以及參與共同作業(yè)計劃等所持的態(tài)度直接影響著渠道關(guān)系。在渠道結(jié)構(gòu)中，渠道成員的專業(yè)化程度以及對特定渠道的依賴性各不相同，相應(yīng)地，在渠道中的勢力地位和承擔(dān)的風(fēng)險也不相同。如果一個零售商或批發(fā)商只為某個特定的制造商儲備產(chǎn)品，那它的風(fēng)險相對較大?，F(xiàn)在，制造業(yè)倡導(dǎo)經(jīng)營活動應(yīng)以滿足市場的動態(tài)需求為根本出發(fā)點，并且由于零售商專業(yè)化程度的提高(規(guī)模更大，市場信息完全等)，渠道中舉足輕重的勢力已逐步從制造商轉(zhuǎn)移到零售商，制造企業(yè)越來越多地重視零售終端的建設(shè)與拓展。三、分銷渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計批發(fā)商在分銷中的雙重角色，造成分銷過程的復(fù)雜程度加深：一個批發(fā)商可以把商品賣給零售商，也可以賣給次級批發(fā)商；而分銷渠道的復(fù)雜性加大了渠道設(shè)計的難度。在渠道設(shè)計過程中，制造商、批發(fā)商和零售商都有可能起主導(dǎo)作用，這主要取決于三者在渠道中相應(yīng)的市場力量、自身的財務(wù)優(yōu)勢以及與其它成員的合作關(guān)系等。如果消費者普遍認(rèn)同某一制造商的品牌和產(chǎn)品，那么該制造商就具有市場力量，批發(fā)商、零售商等就會愿意銷售或代理它們的產(chǎn)品。而如果一個零售商具有一定的規(guī)模，相當(dāng)?shù)馁Y金優(yōu)勢，并擁有一定范圍的顧客偏好，那么它在渠道結(jié)構(gòu)中就具有重要影響和強大的討價能力。1．影響渠道結(jié)構(gòu)的因素生產(chǎn)商管理者必須考慮以下因素：(1)市場覆蓋率目標(biāo)。首先，我們需要了解潛在客戶群的購買動機，以便選擇能最有效地實現(xiàn)銷售功能的中間商。其次，要選擇適合不同類型產(chǎn)品的分銷方式。對于某些低值消費品，如面包、汽水等，影響購買的首要因素是“方便易得”，所以采取密集分銷的方法，在商店、超市、街頭小店等場所大量分銷；而對于汽車、服裝、家電用品等品牌產(chǎn)品，為保證品牌形象和服務(wù)質(zhì)量，通常采用選擇性配送或獨家代理的方式進行。第三，要考慮所選中間商的物流能力和容量，是否具備所需的專用設(shè)備，以及是否具有與企業(yè)共同成長的能力等。最后，企業(yè)需要考慮以有關(guān)方法和措施對渠道成員進行一定程度的控制，以保證產(chǎn)品和售后服務(wù)的質(zhì)(2)產(chǎn)品特征。分銷渠道中銷售的主要是產(chǎn)品和服務(wù)，因此，渠道設(shè)計中需要重點考慮產(chǎn)品特征。一般來說，渠道的設(shè)計者需要分析產(chǎn)品的9種特性，分別為：產(chǎn)品價值；產(chǎn)品的技術(shù)特性；市場對產(chǎn)品的認(rèn)同程度；產(chǎn)品的可替代性；產(chǎn)品的體積；產(chǎn)品是否容易腐爛變質(zhì)；產(chǎn)品市場集中程度；產(chǎn)品的季節(jié)性；產(chǎn)品系列的深度和廣度，即產(chǎn)品系列覆蓋的范圍和專業(yè)化程(3)客戶服務(wù)目標(biāo)?！翱蛻舴?wù)”是營銷組合中最重要的因素，它可以使產(chǎn)品產(chǎn)生差異化或影響產(chǎn)品的市場價格。客戶服務(wù)是一個復(fù)雜的概念，為了在分銷渠道中獲得高水平的客戶服務(wù)，在渠道設(shè)計中，需要考慮產(chǎn)品的可獲得性、訂單處理周、客戶與制造商之間的信息溝通力；(4)利潤。渠道設(shè)計過程中，設(shè)計者可以先設(shè)計出一些渠道結(jié)構(gòu)的備選方案，然后以每個方案的成本和收益(估計值)為基礎(chǔ)，用財務(wù)會計的方法(如方案的可分配利潤，邊際收益等)判斷哪個方案較優(yōu)或最優(yōu)。2．渠道設(shè)計的步驟一般企業(yè)在初步設(shè)計好渠道結(jié)構(gòu)后，如果企業(yè)有新產(chǎn)品問世，或現(xiàn)有的分銷渠道不能很好地適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化(如顧客需求的變化、競爭態(tài)勢的改變、產(chǎn)品系列的更換等)，無法實現(xiàn)其整體目標(biāo)時，企業(yè)就需要重新考慮設(shè)計其渠道結(jié)構(gòu)。所以說，渠道設(shè)計是一個動態(tài)調(diào)整(1)建立渠道目標(biāo)(2)形成渠道戰(zhàn)略(3)確定渠道結(jié)構(gòu)的備選方案(4)評估渠道結(jié)構(gòu)的各備選方案(5)選擇渠道結(jié)構(gòu)(6)確定各渠道成員的候選組織或機構(gòu)(7)評估并選擇渠道成員(8)測量評定渠道績效(9)如果渠道目標(biāo)未能實現(xiàn)，或是出現(xiàn)了有創(chuàng)意的新渠道設(shè)計方案時，重新評估渠道備配送需求計劃(distributionrequirementplanning，簡稱DRP)是指應(yīng)用MRP的原則，在配送環(huán)境下從數(shù)量和提前期等方面確定物料配送需求的一種動態(tài)方法。在制造企業(yè)分銷渠道上，DRP的應(yīng)用范圍相當(dāng)廣泛，對企業(yè)而言，DRP即可用于規(guī)劃原材料的進貨補貨安排，也可用于企業(yè)產(chǎn)成品的配送計劃。一種相關(guān)需求的情況下運作的，由企業(yè)制定和控制的生產(chǎn)計劃所確定；而DRP是在一種獨立的環(huán)境下運作的，由不確定的顧客需求直接確定存貨需求。企業(yè)可以運用DRP系統(tǒng)所產(chǎn)生的信息來計劃未來的物料(尤其是存貨)需求，如：1．協(xié)調(diào)同一供應(yīng)商提供的多項物料的補貨需求和安排；2．選擇更有效的運輸方式，以及相應(yīng)的貨車或船運的容量規(guī)模等；3．預(yù)先做好運輸和接貨、卸貨的人員、設(shè)備安排工作；4．從最終的客戶需求出發(fā)，利用配送需求條件驅(qū)動產(chǎn)生企業(yè)的主生產(chǎn)計劃，控制BOM表，并最終影響物料需求計劃的編制。裝配B裝配B零件C零件D零件E零件A零件B能模型圖如圖4-3所示。類似于DRP這樣的綜合存貨計劃系統(tǒng)為管理部門提供了一系列的好處，主要表現(xiàn)在營銷(1)DRP的實施改善了服務(wù)水準(zhǔn)，保證了準(zhǔn)時遞送和減少了顧客的抱怨；(2)更有效的改善促銷計劃和新產(chǎn)品引入計劃；(3)提高了預(yù)計短缺的能力，使?fàn)I銷努力不花費在低儲備的產(chǎn)品上；(4)改善了與其他企業(yè)的協(xié)調(diào)功能，因為DRP有助于共用一套計劃數(shù)字；(5)提高了向顧客提供存貨管理服務(wù)的能力。中體現(xiàn)在：(1)由于實行了協(xié)調(diào)裝運，降低了配送中心的運輸費用；(2)DRP能準(zhǔn)確確定何時需何種產(chǎn)品，降低了存貨水平和倉庫空間需求；(3)DRP減少了延遲供貨現(xiàn)象，降低了顧客的運輸成本；(4)改善了物流與制造之間的存貨可視性和協(xié)調(diào)性；(5)DRP能有效地模擬存貨和運輸需求，提高了企業(yè)的預(yù)算能力。預(yù)測的誤差是不可避免的，這可能成為一個大問題。第二，DRP系統(tǒng)要求配送設(shè)施之間的運輸具有固定而又可靠的完成周期。雖然完成周期可以通過各種安全的前置時間加以調(diào)整，但是完成周期的不確定因素則會降低DRP系統(tǒng)的效力。第三，由于生產(chǎn)故障或遞送延遲，綜合計劃會經(jīng)常受系統(tǒng)故障或頻繁改動間表的影響，尤其是補貨運輸周期和賣主遞送可靠性等方面的不確定因素可能使DRP系統(tǒng)實際應(yīng)用中有一定的局限性。4、2、3企業(yè)銷售物流管理的原則與方法一、企業(yè)銷售物流管理面臨的轉(zhuǎn)變目前銷售物流管理問題正受到社會的普遍關(guān)注。對企業(yè)分銷渠道中的物流、信息流進行高效協(xié)調(diào)和集成是銷售物流管理成功的關(guān)鍵。那么，現(xiàn)代管理面臨的以下幾個重要轉(zhuǎn)變將會為企業(yè)進行銷售物流管理實踐活動提供重要的指導(dǎo)意義。1．從功能管理向過程管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理將分銷渠道中的采購、制造、市場營銷、配送等功能活動分割開來、獨立運作，而這些功能都具有各自獨立的目標(biāo)和計劃，這些目標(biāo)和計劃經(jīng)常沖突?，F(xiàn)代管理就是將分銷渠道中的物流活動有效集成，實現(xiàn)以提高顧客服務(wù)水平以及顧客價值最大化為目標(biāo)的面向過程的管理。不僅在企業(yè)內(nèi)部要向過程管理過渡，在企業(yè)外部，管理供應(yīng)鏈上游、下游的各個合作伙伴的業(yè)務(wù)活動，也需要從功能管理向過程管理過渡。2．從利潤管理向贏利性管理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理將利潤作為企業(yè)管理的重點，但現(xiàn)代管理認(rèn)為利潤管理還是很粗放，因為利潤只是一個絕對指標(biāo)，并不具有可比性；應(yīng)該用相對指標(biāo)來衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，而贏利性就是一個相對指標(biāo)。所以，國外企業(yè)界現(xiàn)在強調(diào)要進行贏利性管理。這種贏利性是建立在“雙贏”基礎(chǔ)上的，只有分銷渠道中的各方均具有較好的贏利性，企業(yè)自身的贏利性才有可能得到保3．從產(chǎn)品管理向顧客管理轉(zhuǎn)變在買方市場上，是顧客(而不是產(chǎn)品)主導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)、銷售活動，因此顧客是核心，顧客是主要的市場驅(qū)動力。而分銷渠道上非常關(guān)鍵的一環(huán)就是顧客。在買方市場上，銷售物流管理的中心是由生產(chǎn)者向消費者傾斜的，顧客管理就成為銷售物流管理的重要內(nèi)容。4．從交易管理向關(guān)系管理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的分銷渠道成員之間的關(guān)系是交易關(guān)系，所考慮的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出現(xiàn)渠道成員之間為了自身利益而損害他人利益的情況?，F(xiàn)代管理理論認(rèn)為，可以找到一種途徑，能同時增加分銷渠道各方的利益，這種途徑就是，要協(xié)調(diào)分銷渠道成員之間的關(guān)并以此為基礎(chǔ)進行交易，以使分銷渠道整體的交易成本最小化、收益最大化。5．從庫存管理向信息管理轉(zhuǎn)變企業(yè)對待庫存的心理一直都十分矛盾，在分銷渠道成員之間，一會兒排斥庫存、一會兒囤積庫存，造成巨大浪費?？梢該Q一個角度去考慮問題：用信息代替庫存。企業(yè)持有的是“虛擬庫存”而不是實物庫存，只有到分銷渠道的最后一個環(huán)節(jié)(postponement)才交付實物庫存，物流管理理論的一個重要觀點。以上這些轉(zhuǎn)變，發(fā)生在一個企業(yè)內(nèi)部，作用于所有的相關(guān)企業(yè)，現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變產(chǎn)生的效應(yīng)將影響到整個分銷渠道。因此，發(fā)生這樣的轉(zhuǎn)變后，企業(yè)如果不能跟上時代變革的步伐，最終將會被市場所淘汰。二、企業(yè)實施銷售物流管理的原則和步驟(1)根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群；(2)根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)；(3)傾聽市場的需求信息，以及時發(fā)現(xiàn)需求變化的早期警報，并據(jù)此安排和調(diào)整計劃；(5)與渠道成員建立雙贏的合作策略；(6)在整個分銷渠道領(lǐng)域構(gòu)件高效的信息平臺；(7)建立整個銷售物流的績效考核準(zhǔn)則，銷售物流管理的最終驗收標(biāo)準(zhǔn)是客戶的滿意程度。度對制造企業(yè)來說，銷售物流管理獲得成功的基礎(chǔ)是不斷加強企業(yè)內(nèi)部管理，即整合企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計、供應(yīng)、定單執(zhí)行、生產(chǎn)制造、運輸、庫存、銷售及服務(wù)等各個環(huán)節(jié)。只有實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的集成，才能更好地實現(xiàn)企業(yè)之間協(xié)作，將企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程同分銷渠道成員的業(yè)務(wù)流程有機地聯(lián)接在一起，共享有關(guān)信息、縮短距離，提高業(yè)務(wù)運作及決策的準(zhǔn)確性與快速性，在激烈的市場競爭立于不敗之地。在市場日益規(guī)范、競爭日趨激烈的情況下，企業(yè)可以采取如下主要步驟來提高銷售物流管1．明確自己在分銷渠道中的定位分銷渠道由制造商、分銷商、零售商、物流與配送商及消費者組成。富于競爭力的分銷渠道要求渠道中各成員都具有較強的競爭力，不管每個成員在整個分銷渠道中起到怎樣的作用，都應(yīng)該發(fā)揮各自的專業(yè)化優(yōu)勢。分銷渠道中任何企業(yè)都不可能具備分銷渠道的所有功能，它必須根據(jù)自己的相對優(yōu)勢來確定在分銷渠道中的位置，并且依據(jù)在渠道中的地位與作用制定相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略，比如對自己的業(yè)務(wù)活動進行調(diào)整和取舍，對有些業(yè)務(wù)進行外包，著重培養(yǎng)自己的核心能力等。2．建立物流網(wǎng)絡(luò)、配送網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的產(chǎn)品能否通過分銷渠道快速地分銷到目標(biāo)市場上，實現(xiàn)倉儲、運輸、配送等物流活動在渠道中高效的運作，其物質(zhì)基礎(chǔ)主要取決于分銷渠道中物流、配送網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。物流、配送網(wǎng)絡(luò)是分銷渠道依存的物質(zhì)基礎(chǔ)，組建物流、配送網(wǎng)絡(luò)時應(yīng)該最大限度地利用社會上閑置的物流資源，并考慮同專業(yè)物流公司的合作實現(xiàn)物流基礎(chǔ)低成本快速的擴展。3．廣泛采用信息技術(shù)信息技術(shù)的高速發(fā)展與因特網(wǎng)的廣泛應(yīng)用，推動了全球范圍的產(chǎn)業(yè)革命和重組，計算機集成制造、敏捷制造、企業(yè)資源規(guī)劃、商品快速補貨、電子商務(wù)等等，都離不開先進的信息技術(shù)和產(chǎn)品，銷售物流高效的管理同樣依賴于信息技術(shù)。目前在我國，少數(shù)生產(chǎn)企業(yè)處在生產(chǎn)引導(dǎo)消費的階段，大量的生產(chǎn)企業(yè)則處于由消費引導(dǎo)生產(chǎn)的階段，無論哪種情況，都應(yīng)該盡可能全面地收集消費信息，零售店鋪的POS系統(tǒng)可以收集一部分信息，物流、配送環(huán)節(jié)的信息就比較難收集，應(yīng)該通過應(yīng)用條形碼及其他一些自動數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)進行采集。作為制造業(yè)還應(yīng)該倡導(dǎo)建立面向整個分銷渠道的信息平臺。三、中國家電企業(yè)銷售物流現(xiàn)狀分析目前中國家電企業(yè)的分銷渠道的結(jié)構(gòu)模式主要有以下幾種，見圖4-4。生創(chuàng)新模式或直銷圖4-4消產(chǎn)費(或稱直銷模式)道的結(jié)構(gòu)問題以及分銷渠道中的物流問題。代理商批發(fā)商道的結(jié)構(gòu)問題以及分銷渠道中的物流問題。1、分銷渠道中的結(jié)構(gòu)問題中國家電企業(yè)傳統(tǒng)的分銷渠道結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，其存在的問題主要有以下幾種：一、由于家電企業(yè)與中間商之間僅是單純的交易關(guān)系，并且中間商在分銷渠道中的勢力較大，因此傳統(tǒng)分銷模式中的“委托——代理”問題嚴(yán)重，其主要表現(xiàn)為渠道結(jié)構(gòu)中的“信息不模式中，由于家電企業(yè)對中間商的庫存情況、銷售行為、實現(xiàn)銷售情況難以準(zhǔn)確把握，造成銷適銷不對路的產(chǎn)品。中間商的“敗德行為”是指由于中間商在渠道結(jié)構(gòu)中具有重要的地位與影響，家電企業(yè)因中間商強大的談判能力而顯得被動，對中間商的銷售行為控制不力。而中間商從自身利益出發(fā)，在執(zhí)行工廠的銷售政策時存在隱瞞和扭曲，出于資金套現(xiàn)、完成銷售指標(biāo)等原因，往往進行低價銷售或跨區(qū)傾銷，造成局部市場混亂。廠家如果對其控制不力，將有可能引發(fā)全面價格大戰(zhàn)。二、傳統(tǒng)的分銷模式由于中間環(huán)節(jié)較多，生產(chǎn)廠商對市場需求的反映能力差，從而使渠道結(jié)構(gòu)中的“牛鞭效應(yīng)”明顯。所謂“牛鞭效應(yīng)”是指來自消費者需求的一個小的波動，可能造成整個分銷體系做出錯誤的響應(yīng)，其根源在于信息傳遞的失真。過多的銷售層次和銷售人員以及經(jīng)銷商不準(zhǔn)確的需求計劃將會導(dǎo)致市場需求信息的嚴(yán)重失真，廠家難以對動態(tài)的市場需求作出準(zhǔn)確快速的響應(yīng)，從而使生產(chǎn)與銷售嚴(yán)重脫節(jié)，造成大量的庫存積壓。2、分銷渠道的物流問題傳統(tǒng)的分銷渠道中物流渠道同銷售渠道沒有分離，分銷物流在營銷網(wǎng)絡(luò)中未能得到應(yīng)有重視，影響了物流運作效率，使物流渠道難以有效支持市場銷售目標(biāo)的實現(xiàn)。長期以來中國家電企業(yè)物流從屬于商流，“重商輕物”觀念嚴(yán)重，不利于物流資源與功能的優(yōu)化整合，也不利于物流的專業(yè)化運作。物流低效率運作造成的后果是：企業(yè)的倉儲設(shè)施落后、專業(yè)人才少、管理水平低下，從而造成倉儲體系貨損嚴(yán)重，倉庫功能單一，產(chǎn)品庫齡結(jié)構(gòu)不良，庫存水平較高；倉儲、運輸結(jié)構(gòu)分散，貨物運輸上相向、倒流、重復(fù)迂回現(xiàn)象嚴(yán)重，由于小批量不經(jīng)濟運輸，車輛空載率較高。并且由于各地銷售經(jīng)理本位主義以及對物流渠道功能的忽視，銷售部門為了方便供貨而維持較高的庫存水平，在制訂銷售計劃時帶有很大隨意性，使“推動式”物流運作的負面效應(yīng)更加明顯，從而造成分銷體系中庫存積壓嚴(yán)重。企業(yè)競爭形式根植于一定的經(jīng)營環(huán)境。今天的市場現(xiàn)實和經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本的變化，主要表(4)、全球經(jīng)濟進入一個速度利潤和速度效益的時代?；谶@些新的經(jīng)營環(huán)境和市場準(zhǔn)則，家電企業(yè)傳統(tǒng)的分銷渠道顯然不適企業(yè)外部市場環(huán)境的變化。不合理的渠道結(jié)構(gòu)使企業(yè)沒有能力快速響應(yīng)市場需求并提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，導(dǎo)致產(chǎn)品銷售不暢，造成大量庫存積壓。家電企業(yè)出于生存的需要，對庫存產(chǎn)品只有進行降價處理，從而引發(fā)家電市場混亂?？梢哉f，中國家電企業(yè)傳統(tǒng)的分銷渠道不適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境的變化是導(dǎo)致近年來家電行業(yè)價格戰(zhàn)愈演愈烈的重要原因，并且分銷渠道過高的物流成本使中國家電企業(yè)的產(chǎn)品缺乏國際競爭力，難以應(yīng)對入世后激烈的國際化競爭。因此，優(yōu)化再造中國家電企業(yè)的分銷渠道成為當(dāng)務(wù)之急。目前中國家電企業(yè)的分銷運作都處于探索、嘗試和不斷變革的階段，加強營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，優(yōu)化再造分銷渠道將會使中國家電企業(yè)擺脫進行價格大戰(zhàn)的“兩難困境”，贏得更強的市場競爭力和更為廣闊的市場空間。下面簡單介紹一下海爾“商家定制，海爾制造”銷售物流管理模式。雖然家電企業(yè)的價格戰(zhàn)有0年海爾集團的銷售收入突破400億，遙遙領(lǐng)先其他家電集團，這應(yīng)當(dāng)歸功于其最早進行電子商務(wù)下的分銷渠道優(yōu)化再造。從1999年開始海爾集團已向構(gòu)建適應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展要求的分銷體系方向努力，并于成立了物流、商流、資金流三個流的推動本部，整合優(yōu)化了分銷渠道資源，基本上建立起了適應(yīng)電子商作暨產(chǎn)品定制開發(fā)研討會”上，海爾集團以電腦投影演示的形式對冰箱、空調(diào)、彩電等九大門類家電產(chǎn)品的基本產(chǎn)品進行推介和演示，由來自全國各地近300名經(jīng)銷商在現(xiàn)場根據(jù)所在市場消費者習(xí)慣和地域特點的需求來設(shè)計產(chǎn)品，海爾根據(jù)商家的設(shè)計要求來組織生產(chǎn)。這種全新的合作模式使經(jīng)銷商成為家電產(chǎn)品的設(shè)計者或設(shè)計的重要參與者，僅半天的時間海爾集團與商家就簽定了218萬臺(套)各類海爾家電產(chǎn)品的定制協(xié)議。海爾集團通過電子商務(wù)手段與經(jīng)銷商構(gòu)建的這種“互利共贏”的新型合作關(guān)系，使新經(jīng)濟下的新型供應(yīng)鏈關(guān)系得到完美的體現(xiàn)，把制造商與分銷商更加緊密地結(jié)合在一起共同為顧客創(chuàng)造更大的價值，最大程度地克服了“產(chǎn)品現(xiàn)。一、生產(chǎn)物流管理的定義第二次世界大戰(zhàn)后，“物流”這一術(shù)語開始在企業(yè)管理理論中出現(xiàn)；與此同時，各國企業(yè)界開始使用“物料管理”(MaterialsManagement)一詞，并將其定義為“獲得并使用所有生產(chǎn)成品所需要的物料的活動。這些活動包括采購、庫存控制、物料搬運和接收等”。當(dāng)時的這一定義已經(jīng)包括了物流的內(nèi)容。關(guān)于物料管理另一個常用定義是：“物料管理包括一切同物料有關(guān)系的活動，除了那些直接設(shè)計、生產(chǎn)產(chǎn)品和維護設(shè)備、維護工具的活動”，這一定義也包含了物流的含義。在本教材中，我們把制造企業(yè)的物料管理又稱之為生產(chǎn)物流管理?，F(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)物流管理是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需各種物料的采購、驗收、供應(yīng)、二、生產(chǎn)物流管理的重要性生產(chǎn)物流管理是整個物流過程中十分關(guān)鍵的一環(huán)。一個企業(yè)的生產(chǎn)過程，同時也是各種生產(chǎn)物流的使用和消費過程。搞好生產(chǎn)物流管理，對于保證和促進生產(chǎn)，節(jié)約物資消耗，加速乏有效的管理，將會導(dǎo)致生產(chǎn)過程的受阻甚至停產(chǎn)。因此，企業(yè)的物流主管一定要正確認(rèn)識生產(chǎn)物流管理的重要影響。雖然生產(chǎn)物流管理并不直接與最終顧客打交道，但生產(chǎn)物流管理中的各項決策會直接影響企業(yè)的顧客服務(wù)水平，最終影響企業(yè)的競爭力，以及企業(yè)利潤水平。如果生產(chǎn)物流管理不善，會導(dǎo)致產(chǎn)品脫銷，顧客將轉(zhuǎn)而尋求其它替代品或供應(yīng)商。通過生產(chǎn)物流管理工作，能夠按照企業(yè)生產(chǎn)、銷售和科研的需要，制訂生產(chǎn)物料供應(yīng)的目標(biāo)和實現(xiàn)方案，指導(dǎo)整個生產(chǎn)物流活產(chǎn)品成本，使企業(yè)取得更多的經(jīng)濟效益。三、生產(chǎn)物流管理的目標(biāo)生產(chǎn)物流是企業(yè)進行生產(chǎn)的必備物質(zhì)條件，生產(chǎn)物流管理是企業(yè)管理的重點之一。如果沒有有效的生產(chǎn)物流管理，那么企業(yè)就不能實現(xiàn)“在恰當(dāng)?shù)臅r間，將恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品以恰當(dāng)?shù)膬r格送到恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)的顧客手中”的物流目標(biāo)。企業(yè)生產(chǎn)物流管理的目標(biāo)主要在于：協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部耗低、費用省、取得好的經(jīng)濟效益，以保證企業(yè)生產(chǎn)順利地進行。四、生產(chǎn)物流管理的發(fā)展趨勢隨著制造業(yè)和計算機技術(shù)的發(fā)展，以及定量分析方法的完善，使得生產(chǎn)物流管理得以不1．從專業(yè)部門管理發(fā)展到全面綜合管理過去將生產(chǎn)物流管理稱為“材料管制”(materialcontrol)，主要任務(wù)是對內(nèi)供應(yīng)生產(chǎn)所需的原料、材料和用品；而過去企業(yè)主管的主要精力集中在生產(chǎn)和銷售方面，生產(chǎn)物流管理部門成為配合生產(chǎn)的輔助部門。實際上，生產(chǎn)物流成本約占企業(yè)生產(chǎn)總成本的40%—80%，如果生產(chǎn)物流管理有方，對生產(chǎn)、銷售和財務(wù)管理都會起很好的促進作用。近年來，企業(yè)管理者開始越來越重視生產(chǎn)物流管理。生產(chǎn)物流管理涉及企業(yè)組織中的許多部門，如生產(chǎn)、銷售、采購、倉庫等，只有各部門之間相互合作，實行全面綜合管理，才能取得良好的效益。生產(chǎn)物流((物流管理業(yè)務(wù))各職能部門3．物料的獲取與驗收——采購部門5．物料的包裝與運輸——運輸部門生產(chǎn)部門金(商品、制品)的銷售在計劃經(jīng)濟條件下，企業(yè)主要采取以產(chǎn)定銷的生產(chǎn)運作模式。由于商品供不應(yīng)求，為保大量儲備生產(chǎn)物料，造成較高的庫存資金占用，生產(chǎn)物料浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。在以需定產(chǎn)的市場驅(qū)動的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)生產(chǎn)物流管理的目標(biāo)主要本豐田公司首創(chuàng)的準(zhǔn)時化系統(tǒng)恰恰適應(yīng)了這種需求。JIT的核心思想在于“消除一切不必要的浪費”，在生產(chǎn)物流管理的實踐中盡力消除不增值的活動和不必要的環(huán)節(jié)，如生產(chǎn)物料搬運等；同時與少數(shù)渠道成員發(fā)展建立長期關(guān)系，從而“僅在需要的時間和地點，獲取所需要的生少了生產(chǎn)物流的分發(fā)成本和運輸成本，改善了所供應(yīng)的生產(chǎn)物流的質(zhì)量，提高了生產(chǎn)物流供應(yīng)個月。企業(yè)物流的主要功能要素是搬運裝卸等活動，生產(chǎn)物料的物理、化學(xué)、機械變化是在不斷搬運的運動狀態(tài)中實現(xiàn)的，因此生產(chǎn)物流管理中裝卸、搬運、倉庫保管等活動是影響物流運作效率的重要環(huán)節(jié)。過去這些活動多以手工操作為主，隨著現(xiàn)代技術(shù)的不斷進步，廣泛采用起重機、叉車、吊車、動力輸送機、集裝箱、托盤、機械手、電動搬運車、自動分貨機等通用或?qū)Ｓ玫淖詣踊瘷C械設(shè)備，大大提高了物流速度和運輸?shù)撵`活性，減少了生產(chǎn)物流管理中的體力消耗，降低了裝卸搬運時的生產(chǎn)物流損耗。同時由于充分利用機械設(shè)備，實現(xiàn)了規(guī)模作業(yè)，降物流成本。流管理中的預(yù)測主要有三類：(1)需求預(yù)測。預(yù)測企業(yè)目前及將來對生產(chǎn)物流的需求情況、庫存狀態(tài)及提前期等；同時還要考慮整個行業(yè)和產(chǎn)品最終使用者現(xiàn)在及將來的需求；(2)供給預(yù)測。收集有關(guān)現(xiàn)有生產(chǎn)物流供應(yīng)商或生產(chǎn)商的數(shù)據(jù)，分析未來供應(yīng)市場狀況及可能影響供應(yīng)的各種經(jīng)濟、政治和技術(shù)因素；(3)價格預(yù)測。在上述供給和需求預(yù)測分析的基礎(chǔ)上，提供對有關(guān)生產(chǎn)物流價格的短過去的生產(chǎn)物流預(yù)測只基于一般的市場信息作一些簡單的趨勢分析，其結(jié)果受到買賣雙方和宏觀環(huán)境等許多不確定因素的影響；而且由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、加工流程長，預(yù)測計算的工術(shù)的不斷完善，現(xiàn)在企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況，選擇適合本身特點和市場狀況的預(yù)測技術(shù)JIT、物料需求計劃 (MRP)、配送需求計劃(DRP)和有關(guān)消除不確定變數(shù)影響的統(tǒng)計方法等。尤其是興起于60年代的物料需求計劃(MRP)在企業(yè)中應(yīng)用廣泛，它借助計算機強大的信息處理能力在預(yù)測企業(yè)生產(chǎn)物料用量、編制生產(chǎn)物流供應(yīng)計劃方面，具體到每個零件，大大提高了計劃的準(zhǔn)確性和可靠性，使企業(yè)的生產(chǎn)物流管理進入了一個新的階段。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，高新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，企業(yè)組織自身的成熟與完善，生產(chǎn)物流管理物流管理的幾點差異。較理產(chǎn)品類別多，生命周期短，技術(shù)含量高件較多高服務(wù)水平，少庫存，運輸快，物流流程生產(chǎn)物流管理賣方市場，市場競爭少產(chǎn)品類別少，生命周期長，低技術(shù)含量小，提前期長，自制件為主，物流流程緩慢4．3．2生產(chǎn)物流計劃管理生產(chǎn)物流計劃是指為保證生產(chǎn)順利進行而編制的生產(chǎn)物流供應(yīng)計劃，是企業(yè)計劃期內(nèi)生產(chǎn)系在一起的。在我國現(xiàn)階段市場經(jīng)濟體制下，市場對資源配置起基礎(chǔ)性作用，競爭體制、供求體制、價格體制調(diào)節(jié)著市場的運行。原材料、設(shè)備、動力等生產(chǎn)物流的購進都受到市場因素的影響，市場的波動通過影響生產(chǎn)物流的購進而影響產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和競爭能力，因此，如何在市場經(jīng)濟的環(huán)境下做好企業(yè)生產(chǎn)物流供應(yīng)工作越來越成為企業(yè)生產(chǎn)活動的重要環(huán)節(jié)。一、企業(yè)生產(chǎn)物流計劃的內(nèi)容和意義產(chǎn)物流計劃主要包括以下內(nèi)容：3．清查企業(yè)的庫存資源，經(jīng)過綜合平衡，編制出生產(chǎn)物料需求計劃、采購計劃等，并組一個科學(xué)合理的生產(chǎn)物流計劃，對提高生產(chǎn)物流管理的工作效率具有以下幾點意義：1．生產(chǎn)物流計劃是訂貨和采購的依據(jù)只有事先做好周密計劃，資市場的價格波動進行合理的預(yù)測，并作出及時的反應(yīng)。對價格預(yù)期上揚較大的生產(chǎn)物資可有計劃地提前作好準(zhǔn)備，避免提價損失；反之，如果預(yù)期生產(chǎn)物資價格下降，則應(yīng)控制進貨，防止造成資金浪費。2．生產(chǎn)物流計劃可以作為監(jiān)督生產(chǎn)物流合理使用的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)物流計劃設(shè)置了一些考核指標(biāo)，以衡量供應(yīng)部門、生產(chǎn)車間、倉庫管理、運輸?shù)炔块T的工作質(zhì)量和效率。幾個重要的考核指標(biāo)是：計劃準(zhǔn)確率、訂貨合同完成率、庫存生產(chǎn)物流周轉(zhuǎn)率、庫存生產(chǎn)物流削價或報廢的損失率等。工作中對照檢查這些指標(biāo)，考核企業(yè)生產(chǎn)物料使用的有效性，從而使企業(yè)能更充分利用資源，發(fā)揮生產(chǎn)物流的最大效能，有效降低成本。3．生產(chǎn)物流計劃有助于存貨控制和生產(chǎn)物流配送生產(chǎn)物流計劃包括生產(chǎn)物料的分配和配送計劃。通過運用相應(yīng)的控制工具和管理方法(如配送需求計劃DRP)可以更好地協(xié)調(diào)生產(chǎn)與市場之間的關(guān)系，即從顧客需求出發(fā)，控制從材料到產(chǎn)成品之間的計劃和綜合。二、編制供應(yīng)計劃的準(zhǔn)備工作編制生產(chǎn)物流計劃前，必須了解生產(chǎn)物料的市場供求狀況、生產(chǎn)物料的需用量、儲備量以及生產(chǎn)物料分銷要求等情況，然后運用系統(tǒng)分析和綜合平衡的方法制定出科學(xué)合理的生產(chǎn)物流1．做好市場預(yù)測掌握生產(chǎn)物流市場動態(tài)市場經(jīng)濟體制下，生產(chǎn)物料市場總是呈現(xiàn)波動狀態(tài)，這就要求對所需要的生產(chǎn)物料做好市勢，有沒有相應(yīng)的替代品；并聯(lián)系本企業(yè)的生產(chǎn)計劃、確定某項生產(chǎn)物料的需求計劃。2．收集企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)數(shù)據(jù)資料生產(chǎn)物流計劃是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在物資方面的綜合反映，對企業(yè)的整個生產(chǎn)過程會產(chǎn)生重要的影響，所以編制生產(chǎn)物流計劃前需要掌握詳盡的企業(yè)內(nèi)部資料。這些資料包括：生產(chǎn)物料消耗定額、生產(chǎn)計劃、在制品數(shù)量、產(chǎn)品設(shè)計更改單、物料供應(yīng)與物料消耗規(guī)律分析、上期3．制定有關(guān)生產(chǎn)物流的消耗定額生產(chǎn)物流消耗定額，是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為制造單位產(chǎn)品或完成單位工作量，所規(guī)定的必須消耗的生產(chǎn)物料數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。它是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)物流管理的基礎(chǔ)工作和重要手段，又是編制生產(chǎn)物流計劃的依據(jù)和考核生產(chǎn)物流消耗的標(biāo)準(zhǔn)。三、生產(chǎn)物流計劃的編制和執(zhí)行1、生產(chǎn)物流供應(yīng)計劃的編制企業(yè)生產(chǎn)物流計劃按計劃期的長短可分為年度生產(chǎn)物流計劃、季度生產(chǎn)物流計劃和月份生產(chǎn)物流計劃。三者之中，年度生產(chǎn)物流計劃是企業(yè)全年生產(chǎn)物流供應(yīng)工作的依據(jù)和基礎(chǔ)；季度生產(chǎn)物流計劃是在年度計劃的基礎(chǔ)上編制的，是由年度到月度，由長期到短期的中間環(huán)節(jié)，由份生產(chǎn)物流計劃是季度計劃的具體化，其任務(wù)是把年度、季度生產(chǎn)物流計劃中規(guī)定的指標(biāo)，按照月、旬具體地安排到車間、班組，層層落實，保證企業(yè)生產(chǎn)計劃的完成。這里，重點介紹年度生產(chǎn)物流計劃的編制，其它計劃的編(1)審核數(shù)據(jù)計算指標(biāo)的生產(chǎn)物資需求量是否合理，需要時間是否恰當(dāng)，生產(chǎn)物料消耗定額是否先進可靠，預(yù)計期末庫存、周轉(zhuǎn)庫存量是否合理，各種物資需要是否配套，生產(chǎn)物料所需資金是否超出資金定額指。(2)綜合平衡個企業(yè)的計劃管理體系，各計劃之間存在著相互依存、相互制約的關(guān)系。因此，企業(yè)的生產(chǎn)物流計劃與企業(yè)其它計劃要進行綜合平衡。(3)編制計劃生產(chǎn)物流供應(yīng)計劃一般有三部分組成，即生產(chǎn)物流核算表、待購生產(chǎn)物流表和文字說生產(chǎn)物流部門在編制年度生產(chǎn)物流計劃時，要考慮了一些不定因素的影響，雖不能預(yù)見到全年、全季度的所有變化，但這是必要的，可以增強計劃抗突發(fā)事件的能力。在生產(chǎn)物流計2、生產(chǎn)物流計劃的執(zhí)行與檢查(1)生產(chǎn)物流計劃的執(zhí)行執(zhí)行計劃的重點在于資源，要積極組織力量通過訂貨、采購、委托加工、協(xié)作等形式保證生產(chǎn)物流供應(yīng)。生產(chǎn)物流進廠后，一方面要及時發(fā)放，重要產(chǎn)品生產(chǎn)所需生產(chǎn)物料應(yīng)優(yōu)先保執(zhí)行生產(chǎn)物流計劃的方法主要有二種：①內(nèi)部經(jīng)濟合同。企業(yè)內(nèi)部采取生產(chǎn)物流供應(yīng)部門與用料單位簽訂內(nèi)部經(jīng)濟合同的方法，明確雙方的經(jīng)濟責(zé)任。計劃范圍內(nèi)的供應(yīng)不到或不及時，由生產(chǎn)物流供應(yīng)部門負經(jīng)濟責(zé)任；用料部門用料計劃不準(zhǔn)或計劃外用料，由用料部門承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任，以加強生產(chǎn)物流計劃的嚴(yán)肅②定額承包。生產(chǎn)物流供應(yīng)部門可以對生產(chǎn)用主要原料、燃料和材料，按消耗定額承包給生產(chǎn)單位。在完成生產(chǎn)任務(wù)的前提下，如果節(jié)約留用，則按規(guī)定提取獎金；如果超出消耗定額，則按規(guī)定扣發(fā)獎金。以此來促使生產(chǎn)部門關(guān)心生產(chǎn)物流的節(jié)約，降低消耗，提高經(jīng)濟效(2)生產(chǎn)物流計劃的檢查在生產(chǎn)物流計劃執(zhí)行的過程中，要不時對計劃的執(zhí)行情況進行檢查，主要檢查的內(nèi)容有：計劃需用量與實際耗用量的對比；生產(chǎn)物料到貨銜接情況、供貨合同執(zhí)行進度和情況；生產(chǎn)物流消耗定額執(zhí)行情況；生產(chǎn)物流節(jié)約使用等情況等。相應(yīng)地，檢查的方法有全面檢查與專題檢查，經(jīng)常檢查與定期檢查，統(tǒng)計資料對比與現(xiàn)場分析，以及在計劃期結(jié)束后進行的生產(chǎn)物在生產(chǎn)物流計劃檢查時，應(yīng)該做到“有法可依，有章可循”，這里的“章”，是指在編制生產(chǎn)物流供應(yīng)計劃時事先制定好的一些重要考核指標(biāo)，如計劃準(zhǔn)確率、訂貨合同完成率、生產(chǎn)物流節(jié)約率、庫存生產(chǎn)物流周轉(zhuǎn)率、庫存生產(chǎn)物流損失率、倉庫機械化作業(yè)率、包裝容器回收率、資金占用量及周轉(zhuǎn)率等。工作中對照檢查這些指標(biāo)，可以考核企業(yè)生產(chǎn)物流計劃的執(zhí)行(3)生產(chǎn)物流計劃的修訂生產(chǎn)物流供應(yīng)計劃在執(zhí)行過程中，要根據(jù)執(zhí)行的情況和外部條件的變化而進行相應(yīng)的調(diào)整。一般計劃調(diào)整的原因有：生產(chǎn)計劃的變動；設(shè)計變動；工藝變動；由于生產(chǎn)物流計劃本身的不準(zhǔn)確性而需要進行的修訂等。①定期修訂。多在訂貨前修訂。。指對隨時可能發(fā)生的變化進行的局部性的、較小的修訂。③專項修訂。指當(dāng)實際進程與原計劃任務(wù)相差較大時進行的修訂。一、生產(chǎn)物流控制概述在實際的生產(chǎn)物流系統(tǒng)中，由于受系統(tǒng)內(nèi)部和外部各種因素的影響，計劃與實際之間會產(chǎn)生偏差，為了保證計劃的完成，必須對物流活動進行有效控制。因此，物流控制是物流管理的重要1.控制系統(tǒng)的組成要素(1)控制對象?？刂茖ο笫怯扇恕⒃O(shè)備組成的一個系統(tǒng)單元，通過施加某種控制或指令，能完成某種變化。在生產(chǎn)物流系統(tǒng)中物流過程是主要控制對象。(2)控制目標(biāo)?？刂颇繕?biāo)是系統(tǒng)預(yù)先確定的力爭達到的目的，控制的職能就是隨時或定期對控制對象進行檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，進行調(diào)整，以利于目標(biāo)的實現(xiàn)。(3)控制主體。在一個控制系統(tǒng)里，目標(biāo)已定，收集控制信息的渠道也已暢通，就需要一個機構(gòu)來比較當(dāng)前系統(tǒng)的狀態(tài)與目標(biāo)值得差距，如果差距超過容許的范圍，則制定糾正措施，下達控制指令。這樣的控制機構(gòu)成為控制主體。2.生產(chǎn)物流控制的方式生產(chǎn)物流有兩種基本的控制方式：負反饋控制方式和前饋控制方式。負反饋控制是控制主體根據(jù)設(shè)立的目標(biāo)，發(fā)布控制指令，控制對象根據(jù)下達的命令執(zhí)行規(guī)定的動作，將系統(tǒng)狀態(tài)信息傳遞到控制主體，經(jīng)過與目標(biāo)比較確定調(diào)整量，通過控制對象來實施，參見圖4-6負反饋過程示意圖。負反饋控制的特點是根據(jù)當(dāng)前狀態(tài)決定下一步行動，由于從信息收集到調(diào)整實施有一定的時間滯后，在某種情況下就可能影響目標(biāo)的實現(xiàn)。負反饋控制的另一特點是穩(wěn)定性好，其總趨勢是保持系統(tǒng)的平衡狀態(tài)。前饋控制方式是根據(jù)對系統(tǒng)未來的預(yù)測，事先采取措施應(yīng)付即將發(fā)生情況。這種控制方法帶有主動性，參見圖4-7前饋過程示意圖。從圖中可以看出，除了缺少信息收集這一環(huán)節(jié)外，幾乎與負反饋過程相同。但前反饋控制主體中要有預(yù)測功能，它是靠系統(tǒng)長期運行以后加以總結(jié)得到的。實際上，對于一個復(fù)雜的物流系統(tǒng)，預(yù)測不可能完全正確，還可能有事先無法估計到的饋結(jié)合的復(fù)合控制系統(tǒng)。1.控輸出輸入輸出(1)進度控制。物流控制的核心是進度控制，即物流在生產(chǎn)過程中的流入、流出的控制以及控制目標(biāo)信息控制目標(biāo)信息控制目標(biāo)(3)偏差的測定及處理。在生產(chǎn)過程中按預(yù)定時間及順序檢查計劃執(zhí)行的結(jié)果，掌握計劃量與實際量的差距，根據(jù)發(fā)生的原因、差距的內(nèi)容及嚴(yán)重程度，采取不同的處理方法。首先要根據(jù)預(yù)測差距的發(fā)生，事先規(guī)劃消除差距的措施，如動用庫存、組織外協(xié)等；為了及時調(diào)整產(chǎn)生據(jù)。完成上述控制內(nèi)容的系統(tǒng)可以采取不同的結(jié)構(gòu)和形式，但都具有一些共同的要素。這些共同的要素包括以下幾個方面：(1)強制控制和彈性控制的程度。即通過有關(guān)期量標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)密監(jiān)控等手段所進行的強制或自(2)目標(biāo)控制和程序控制。即控制系統(tǒng)是核查生產(chǎn)實際結(jié)果還是對生產(chǎn)程序、生產(chǎn)方式進行(3)管理控制和作業(yè)控制。管理控制的對象是全局，是指為使系統(tǒng)整體達到最佳效益而按照總體計劃來調(diào)節(jié)各個環(huán)節(jié)、各個部門的生產(chǎn)活動。作業(yè)控制的對象是對某項作業(yè)進行控制，是局部的，其目的是保證其具體任務(wù)或目標(biāo)的實現(xiàn)。有時不同作業(yè)控制的具體目標(biāo)之間可能會出3.控制程序物流控制的程序?qū)Σ煌愋偷纳a(chǎn)方式來說，基本上是一樣的。與控制的內(nèi)容相適應(yīng)，物流控制程序一般包括以下幾個步驟：(1)制定期量標(biāo)準(zhǔn)。期量標(biāo)準(zhǔn)要合理與先進，并隨著生產(chǎn)條件的變化不斷修正。(2)制定計劃。依據(jù)生產(chǎn)計劃制定相應(yīng)的物流計劃。(3)物流信息的收集、傳送、處理。(4)短期調(diào)整。為了保證生產(chǎn)正常進行，及時調(diào)整偏差，確保計劃的順利完成。(5)長期調(diào)整。為了保證保證生產(chǎn)及其有效性的評估。在生產(chǎn)物流系統(tǒng)中，物流協(xié)調(diào)和減少各個環(huán)節(jié)生產(chǎn)和庫存水平的變化是很重要的。在這樣的系統(tǒng)中，系統(tǒng)的穩(wěn)定與所采用的控制原理有關(guān)。下面介紹兩種典型的控制原理。1.物流推進型控制原理根據(jù)最終產(chǎn)品的需求結(jié)構(gòu)，計算出各個生產(chǎn)工序的物流需求量，在考慮各生產(chǎn)工序的生產(chǎn)提前期滯后，向各工序發(fā)出物流指令(生產(chǎn)計劃指令)。推進型控制的特點是集中控制，每個階段物流活動都要服從集中控制指令。但各階段沒有考慮影響本階段的局部庫存因素，因此這種控制原理不能使各階段的庫存水平都保持在期望水平。廣泛應(yīng)用的MRP系統(tǒng)控制實質(zhì)上就是推進2.物流拉動型控制原理根據(jù)最終產(chǎn)品的需求結(jié)構(gòu)，計算出最后工序的物流需求量，根據(jù)最后工序的物流需求量，向前一工序提出物流供應(yīng)要求。以此類推，各生產(chǎn)工序都接受后工序的物流需求。從指令方式上不難看出，由于各個工序獨立發(fā)出指令，所以實際上是一種單一階段的重復(fù)。推進型控制的特點是分散控制，每一階段的物流控制目標(biāo)都是滿足局部需求，通過這種控制方式，使局部生產(chǎn)達到最優(yōu)要求。但各階段的物流控制目標(biāo)難以考慮系統(tǒng)的總體的控制目標(biāo)，因此這種控制原理不能使總費用水平和庫存水平保持在期望水平。廣泛應(yīng)用的“看板管理”系統(tǒng)控制實質(zhì)上就是拉由于社會對物流管理的日益重視以及人們環(huán)境保護意識的增強，退貨與回收物流現(xiàn)在已逐漸成為經(jīng)濟生活中的一個重要問題，無論企業(yè)界還是理論界都對這一問題表現(xiàn)出極大關(guān)注。因此，退貨與回收物流管理也成為現(xiàn)代物流管理中重要的研究內(nèi)容。下面就對退貨與回收物流管理的基本內(nèi)容作一簡單介紹。4．4．1退貨與回收物流管理概述擺在物料管理人員面前的各種問題中，有三項是特別難辦的，即廢料、呆滯物料和陳舊物料的處理問題。廢料是在現(xiàn)時條件下不能使用的物料。部分廢料可通過收集、分類、加工、供應(yīng)等環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化成新的產(chǎn)品，重新投入到生產(chǎn)或消費中，這一過程稱為“回收物流”。另一部分是那些無明顯使用價值的廢料，一般通過銷毀、填埋等方式予以處理，這一過程稱為“廢棄物流”。呆滯物料是指一段時間內(nèi)(如一年或一季度)未使用或現(xiàn)存量超出一段時期的需用量的物料。多余的存貨由于無休止的儲存成本而可能造成成本過高，其任何損失都要由收入來補償，并使企業(yè)應(yīng)交所得稅減少。隨著社會生產(chǎn)力和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，物料回收利用的經(jīng)濟效益更加顯著，如何變廢為寶，將廢舊物料進行回收，已成為全世界范圍內(nèi)人們廣泛重視的課題。一、廢舊物料的產(chǎn)生工業(yè)企業(yè)產(chǎn)生的廢舊物料有：1．生產(chǎn)過程產(chǎn)生的廢舊物料包括報廢成品、半成品、加工產(chǎn)生的邊角廢料、鋼渣、爐底、生產(chǎn)中損壞報廢的機械設(shè)備、由于設(shè)計變動或產(chǎn)品更新?lián)Q代而不再使用的呆滯物料等；2．流通過程中產(chǎn)生的廢棄物料包括各種原材料和設(shè)備的包裝物，流通中因長期使用而損壞的設(shè)備工具，產(chǎn)品更新中因標(biāo)識改變而廢棄的物料，保管中因儲存時間太長而喪失部分或全部使用價值的物料；3．由于精神損耗而產(chǎn)生的廢舊物料是指由于生產(chǎn)率的提高，科學(xué)技術(shù)的進步而造成某些物料繼續(xù)使用不經(jīng)濟的現(xiàn)象。尤其是機電產(chǎn)品，更新?lián)Q代很快，老的產(chǎn)品只能作為廢舊物料被淘汰。二、合理組織回收物流的意義物料資源總是有限的，回收利用廢舊物料，相當(dāng)于利用了社會資源的潛在資源，從而可2．回收利用廢舊物料比原始性開發(fā)具有更好的經(jīng)濟效益。煉鋼要經(jīng)過采礦、煉鐵、煉鋼等這樣一個復(fù)雜的過程方能成材，如果用廢鋼代替生鐵煉鋼，不僅可以節(jié)約找礦、采礦、煉鐵等一系列生產(chǎn)所耗費的支出，而且冶煉的鋼材質(zhì)量要比生家開采資源的能源消耗，又可以節(jié)約物料生產(chǎn)過程中的能源消耗。4．減少廢舊物料對環(huán)境的破壞污染。舊物料，可以大大減少廢舊物料對環(huán)境的破壞。據(jù)美國工業(yè)部門估計，利用廢舊物料進行生產(chǎn)，可5．可以節(jié)約時間，加快工業(yè)發(fā)展速度。例如，利用廢鋼鐵煉鋼，可以節(jié)約鐵礦石、石灰石等原材料的生產(chǎn)時間和運輸時間，從而提高生產(chǎn)的效率。綜上所述，廢舊物料的回收利用是利國利民的大事，不僅可以彌補自然資源的不足，而且可以降低生產(chǎn)成本，提高經(jīng)濟效益。4．4．2退貨與回收物流的處理一、廢舊物料處理原則退貨與回收物流處理的基本原則在于“事前防范重于事后處理”。對廢舊物料進行事后處理，如焚毀、掩埋、低價轉(zhuǎn)讓等，會有很大的經(jīng)濟損失。為盡量避免這類損失，在事前要預(yù)先采取有效措施，動員和綜合協(xié)調(diào)設(shè)計、生產(chǎn)、采購、銷售等部門，統(tǒng)一規(guī)劃，防止廢舊物料的1．在企業(yè)內(nèi)實行全面物料控制，對企業(yè)內(nèi)各單位的存料綜合調(diào)劑管理；2．采取適用于物料性質(zhì)的儲存和保養(yǎng)條件；3．與設(shè)計、生產(chǎn)部門協(xié)商配合，在一定的范圍許可內(nèi)，等原存物料全部用完后再改用新4．與銷售部門配合，及時了解產(chǎn)品需求狀況，合理預(yù)測并提前準(zhǔn)備，以避免重大損失；5．實行物料標(biāo)準(zhǔn)化，同一物料有多種用途，可用于多種產(chǎn)品中，這樣物料陳舊或呆滯的二、物料回收物流的組織方法同物料產(chǎn)品物流相比，廢舊物料的回收物流具有分散性、緩慢性、混雜性等特點，如何組織好廢舊物料的回收物流是擺在物料管理工作者面前的一項重要任務(wù)，相應(yīng)的組織方法如下：1、編制廢舊物料回收計劃。編制計劃時要突出重點，抓住一般，首先考慮對國民經(jīng)濟有重要影響作用的緊缺物料的回收項目，同時考慮生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟方面的可能性。2、建立健全物料回收管理機構(gòu)。物料回收管理機構(gòu)是完成廢舊物料回收任務(wù)的組織形式，應(yīng)本著精簡統(tǒng)一的原則，建立健全從中央到地方、從地方到企業(yè)的物料回收網(wǎng)。3、制定廢舊物料回收的技術(shù)經(jīng)濟政策。如制定廢舊物料的價格政策、鼓勵廢舊物料回收的政策，開發(fā)廢舊物料資源的政策，確定廢舊物料的合理流向政策等，這些政策是開展物料回收利用的重要依據(jù)。三、廢舊物料實際處置方法1、將鋼鐵、鋁、鉛等廢舊物料適當(dāng)分類，再分成若干等級，以便于企業(yè)內(nèi)部設(shè)法利用；2、對拆卸下的大件廢料，如鋼或其它金屬，可以用乙炔剪斷，作為廢料；或予以拼接，3、對某些拆下后可以轉(zhuǎn)用到其它地方的廢料，如馬達、泵、管道等，應(yīng)小心拆解，再送到維修保養(yǎng)部門整修后，重新入庫待用；代售，如直接銷售給其它公司；銷售給商人或經(jīng)紀(jì)公司等；不同材質(zhì)的廢舊物料的回收利用有不同的特點，如廢鋼鐵、廢包裝、廢玻璃、粉煤灰1、在制造業(yè)中，影響利潤的因素是很多的，因此企業(yè)可以通過多種途徑來增加利潤。以下幾3、運用MRP的原則，在配送環(huán)境下從數(shù)量和提前期等方面確定物料配送需求的一種動態(tài)方法AMRPIIBERPCJITDDRP文，從而使企業(yè)物流受到了發(fā)達國A企業(yè)物流被認(rèn)為是“第三利潤源泉”以及當(dāng)前企業(yè)“最重要的競爭領(lǐng)域”B供應(yīng)商選擇是采購部門一家的事情，一般不需要企業(yè)其他部門人員的參與C分銷渠道是決定客戶服務(wù)質(zhì)量的一個最重要的企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，優(yōu)越的渠道結(jié)構(gòu)能夠帶來競爭優(yōu)勢D生產(chǎn)物流有兩種基本的控制方式：負反饋控制方式和前饋控制方式6、如何組織好廢舊物料的回收工作是擺在物料管理工作者面前的一項重要任務(wù)，下面哪一項不屬于物料回收物流的組織方法：()D制定廢舊物料回收的技術(shù)經(jīng)濟政策二、簡答題1、簡述采購物流管理的目標(biāo)