公司承包商及招采管理要求及注意事項

公司承包商及招采管理要求及注意事項工程管理部二〇二〇年十一月1招標(biāo)采購管理招標(biāo)采購管理二承包商管理一2招標(biāo)采購管理招標(biāo)采購管理二承包商管理一3一存在問題一存在問題承包商管理01資源短缺承包商管理01優(yōu)質(zhì)企業(yè)少，“僵尸”企業(yè)多02引入不嚴(yán)02資格預(yù)審不嚴(yán)，考察流于形式03管理欠缺03服務(wù)意識不足，過分依賴分包，分包強則項目順，分包弱則履約差04評價不客觀04不重視履約評價，評價結(jié)果與分包表現(xiàn)不稱二承包商初審二承包商初審承包商管理1營業(yè)執(zhí)照（事業(yè)單位提供事業(yè)單位法人證書）承包商管理12資質(zhì)證書（非工程類的承包商，應(yīng)提供其所在行業(yè)的相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營資格認證文件）23安全生產(chǎn)許可證（《安全生產(chǎn)法》規(guī)定的建筑施工企業(yè)適用）34體系認證資料（如有）45法定代表人身份證明、法人授權(quán)委托書（由委托人辦理的適用）56財務(wù)狀況資料678近三年類似（內(nèi)容、規(guī)模、地點）業(yè)績資料，不少于3其他資料（如獲獎情況、信用評級等）78 料 三承包商考察三承包商考察承包商管理常規(guī)考察承包商管理固定資產(chǎn)購置（單機）、處置類50萬元；工程分判/物資采購類500萬元；服務(wù)類100萬元；設(shè)計、營銷按相關(guān)業(yè)務(wù)部門規(guī)定為準(zhǔn)重大項目或項目中的關(guān)鍵節(jié)點工程對安全、質(zhì)量、工期、技術(shù)等要求高的招標(biāo)工程有必要進行現(xiàn)場考察的其他情形

專項考察承包商自完成結(jié)算后兩年內(nèi)未與公司合作且邀請投標(biāo)的工程滿足常規(guī)考察要求的已列入公司合格承包商名冊的，但后續(xù)邀請投標(biāo)的工程與入庫時考察的工程規(guī)?；蝾愋筒顒e較大時由子公司A登記入庫的合格承包商，子公司B邀請投標(biāo)時，招標(biāo)工程如滿足常規(guī)考察要求的考察范圍考察范圍三承包商考察三承包商考察承包商管理01承包商管理

子公司負責(zé)人審核考察資料，評估是否引入

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子公司分管領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌考察工作，參加總包、主體及重要分包的現(xiàn)場考察

工程、技術(shù)人員考察企業(yè)管理架構(gòu)、各項管理制度、考察項目現(xiàn)場履約情況（或工廠生產(chǎn)能力）

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合約人員考察合約管控模式、成本管控措施、勞務(wù)隊伍管理方式、主要分包商及材料商資源等 責(zé) 三承包商考察三承包商考察承包商管理承包商管理

施工類承包商 考察其與招標(biāo)工程類似的在建工程無在建工程可選擇近期已完工的類似工程)、總部（或分支機構(gòu)）寫字樓；

供應(yīng)類承包商應(yīng)考察其總部（或分支機構(gòu)）寫字樓、材料設(shè)備倉儲基地、生產(chǎn)車間、產(chǎn)品所應(yīng)用的項目；

服務(wù)類承包商重點考察公司辦公場所、過往業(yè)績、服務(wù)能力、人員配置等。 象 三承包商考察三承包商考察承包商管理01承包商管理

面談與企業(yè)負責(zé)人、主管領(lǐng)導(dǎo)及項目管理團隊進行當(dāng)面洽談

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核查資料核查企業(yè)所提供的資料

現(xiàn)場考察對在建工程、已完工程、生產(chǎn)車間等進行現(xiàn)場考察

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第三方了解與企業(yè)合作過的業(yè)主、監(jiān)理、分供商等第三方交流溝通，多渠道了解第三方對該企業(yè)的評價 式 三承包商考察三承包商考察承包商管理業(yè)務(wù)模式承包商管理自營/聯(lián)營/掛靠

班組形式自有隊伍/合作隊伍管理方式項目承包制/公司統(tǒng)籌管理業(yè)務(wù)體量飽和階段/拓展階段/萎縮階段

履約水平安全文明施工、質(zhì)量（通?。┛刂?、工期控制、勞動力情況、管理人員和工人素質(zhì)工廠車間 項 招標(biāo)采購管理招標(biāo)采購管理二承包商管理一11招采管理招采管理一概述一概述，合規(guī)地選擇靠譜的供方單位。招采工作不能出現(xiàn)在關(guān)鍵線路上。招采工作不只是招采部門的工作，需要全員參與、全過程管理。建立成本目標(biāo)，考慮分包合理利潤和招采工作不能出現(xiàn)在關(guān)鍵線路上。招采工作不只是招采部門的工作，需要全員參與、全過程管理。建立成本目標(biāo)，考慮分包合理利潤和風(fēng)險。能力滿足，目標(biāo)一致，合作共贏。有限時間 共同協(xié)作 合理成本 靠譜供方一概述招采管理一概述01 無招標(biāo)策劃項目落地后未對項目招標(biāo)工作進行詳細策劃03 技術(shù)支撐不足技術(shù)力量薄弱，未足夠重視技術(shù)要求對招投標(biāo)的作用05 供方資源較少朋友圈太小，優(yōu)質(zhì)資源不足，競標(biāo)不充分

02 目標(biāo)成本管理欠缺成本測算能力不足，未對上會成本進行分解或分解不準(zhǔn)確，成本目標(biāo)隨意變更04 招標(biāo)計劃執(zhí)行差近期計劃突發(fā)、中期計劃遺漏、長期計劃不準(zhǔn)，被動推進招采工作。 題 招采管理招采管理二招標(biāo)策劃二招標(biāo)策劃21 合同拆分策劃 合同拆分原則 21將項目按照工作結(jié)構(gòu)分解為若干個獨立的合同，確定各將項目按照工作結(jié)構(gòu)分解為若干個獨立的合同，確定各合同關(guān)系（平行或總分包），劃分合同標(biāo)段（包），并明確合同界面和合同責(zé)任。①理清管理思路，匹配管理能力；②有利于項目實施和履約；③工程準(zhǔn)備階段確定，形成共識。④項目落地30標(biāo)。 案 二招標(biāo)策劃招采管理二招標(biāo)策劃平行發(fā)包 施工總承包合同結(jié)構(gòu)發(fā)包人分別與多個施工單位簽合同 發(fā)包人委托一個施工單位（或聯(lián)合體）做為總包，承擔(dān)執(zhí)行和組織的總的責(zé)任工作程序部分施工圖完成即可招標(biāo) 待全部施工圖完成后再招標(biāo)費用控制對投資早期控制不利 投資早期控制有利進度控制一部分設(shè)計完成就可招標(biāo)，有利縮短建設(shè)周期 對進度控制不利，建設(shè)周期長質(zhì)量控制有利質(zhì)量控制（符合“他人控制”的原則） 對總承包的依賴大合同管理合同數(shù)量多，管理工作量大 合同關(guān)系簡單，合同管理工作量小組織協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)工作量大 協(xié)調(diào)工作量小適用工程規(guī)模大，不容易選擇總包、時間緊迫，只能邊 工期要求不嚴(yán)，發(fā)包人管理能力弱設(shè)計邊施工，發(fā)包人經(jīng)驗豐富、管理能力強 比 招采管理招采管理二招標(biāo)策劃 對于規(guī)模較大對于規(guī)模較大項目，應(yīng)根據(jù)項目情況劃分標(biāo)段。標(biāo)段劃分應(yīng)考慮項目規(guī)模、特點、總平面布局、工期安排、工程實施難易程度等因素，做好統(tǒng)一規(guī)劃，保證各標(biāo)段能獨立施工，減少互相干擾，同時要明確標(biāo)段交接部位的合同責(zé)任。序號項目類別劃分標(biāo)準(zhǔn)推薦整體工程招標(biāo)或主體結(jié)構(gòu)招標(biāo)：按每個標(biāo)段不大于15萬㎡標(biāo)準(zhǔn)劃分；機電安裝：15萬㎡以下，按一個標(biāo)段實施；1 房建項目 15萬㎡以上，如項目單體非完全獨立，考慮安裝的系統(tǒng)性，盡量不按實體界面劃分，但可分專業(yè)招標(biāo)； 其他專業(yè)工程：結(jié)合具體情況考慮。 2公路、市政道路項目按每個標(biāo)段不大于10km標(biāo)準(zhǔn)劃分。 分 招采管理招采管理二招標(biāo)策劃 工期工期；工期工期；競爭：分標(biāo)段施工有利于競爭；風(fēng)險：分標(biāo)段有利于分散風(fēng)險。1.干擾：多個獨立的承包商，會增加臨時設(shè)施，易造成對場地使用產(chǎn)生交叉干擾；2.管理：會增加管理上的工作量；3.成本：多個承包商分標(biāo)段施工，會造成措施費增加；由于降低了規(guī)模效應(yīng)，也會增加成本。 比 二招標(biāo)策劃二招標(biāo)策劃招采管理標(biāo)段的劃分必須以施工企業(yè)可以獨立施工為原則。標(biāo)段劃分的大小，既要有利于競爭，又要有利于管理。招采管理應(yīng)明確施工內(nèi)容。特別是在各標(biāo)段交接部位的施工界面應(yīng)明確各自的責(zé)任，例如：后澆帶交接位置、水電安裝的交接位置等。

合理確定施工工期。由于標(biāo)段劃分的大小不同，所以要根據(jù)工程特點，合理制定各標(biāo)段的開竣工日期，平衡好現(xiàn)場的總體建設(shè)目標(biāo)，既要避免現(xiàn)場的交叉干擾，又要確保工期的縮短。對現(xiàn)場的平面布局應(yīng)作好統(tǒng)一規(guī)劃。既要相對獨立，又能便于管理；既要考慮空間上的相對獨立，又要考慮布置的合理性與安全性。對現(xiàn)場的臨水臨電、接線、道口位置都應(yīng)明確相應(yīng)的責(zé)任方。 項 二招標(biāo)策劃二招標(biāo)策劃專業(yè)委員會決策的確定每項專業(yè)委員會決策的確定每項目標(biāo)成本控制值決策總成本合同架構(gòu)作用分判和過程動態(tài)成本管理的目標(biāo)和預(yù)警

總目標(biāo)分解為每個合同項的目標(biāo)并預(yù)留風(fēng)險余量目的做到心中有數(shù)算了再做招采管理招采管理 本 二招標(biāo)策劃 招采管理合同計價方式招采管理總價合同總價合同單價合同成本加酬金固定總價 可調(diào)總價 純單價 估計工程量單

成本加固定費用/比例

成本加獎金/提成 式 二招標(biāo)策劃 招采管理招采管理

招標(biāo)人招標(biāo)前無需對工程范圍作出完整、詳盡的規(guī)定，縮短招標(biāo)準(zhǔn)備時間

應(yīng)注意投標(biāo)人的不平衡報價 點 二招標(biāo)策劃 招采管理招采管理

合同條件完備，雙方的權(quán)利和義務(wù)十分清楚

工程投標(biāo)期需相對寬裕，承包商可以詳細作準(zhǔn)備 點 招采管理招采管理二招標(biāo)策劃 固定單價固定浮動單價模擬清單單價費率報價固定總價報價地質(zhì)勘察、超前鉆、鋼筋、混凝土、水售樓準(zhǔn)備等緊急工程或業(yè)主合同采用費除前述情況外，均樁基礎(chǔ)（端承樁）、泥及砂石料等材料確有特殊原因的，經(jīng)審率招標(biāo)的項目，應(yīng)采用固定總價模檢測等在招標(biāo)時不采購可根據(jù)行業(yè)慣批后，可采用模擬清單如對下按總包模式，時間緊急的情能準(zhǔn)確計算工程量例，采用在當(dāng)?shù)匦呕蛸M率形式招標(biāo)，但必式發(fā)包，可采用況下，可采用模擬息價（或網(wǎng)價）的須在合同中約定暫定合費率形式清單發(fā)標(biāo)，固定總基礎(chǔ)上固定浮動單同價轉(zhuǎn)固定總價的時間價定標(biāo)價的模式和管控措施 擇 二招標(biāo)策劃 1、過早分判某子公司在預(yù)計可能用到某型設(shè)備的情況下，先進行分判。確定中標(biāo)單位后卻遲遲未讓其進行供貨，等再通知中標(biāo)單位供貨時，原材料已漲價。中標(biāo)單位以我方采購時間延長較多，超過合理期限，致使其成本增加，遂要求漲價。2、不具備條件分判某子公司在項目僅有名稱、位置和總規(guī)模后，即強行開始招標(biāo)，結(jié)果在招標(biāo)時，投標(biāo)單位無法測算成本，只能憑空報價、憑經(jīng)驗報價、憑情懷報價，最后留下極大的索賠隱患。3、過晚分判某子公司在項目立項后，未安排計劃，等到業(yè)主要求立即進場施工才匆匆啟動招標(biāo)工作，整個分判時間過于緊湊，同時在過程中反復(fù)催促公司，影響工作正常推進。 題 1、過早分判某子公司在預(yù)計可能用到某型設(shè)備的情況下，先進行分判。確定中標(biāo)單位后卻遲遲未讓其進行供貨，等再通知中標(biāo)單位供貨時，原材料已漲價。中標(biāo)單位以我方采購時間延長較多，超過合理期限，致使其成本增加，遂要求漲價。2、不具備條件分判某子公司在項目僅有名稱、位置和總規(guī)模后，即強行開始招標(biāo)，結(jié)果在招標(biāo)時，投標(biāo)單位無法測算成本，只能憑空報價、憑經(jīng)驗報價、憑情懷報價，最后留下極大的索賠隱患。3、過晚分判某子公司在項目立項后，未安排計劃，等到業(yè)主要求立即進場施工才匆匆啟動招標(biāo)工作，整個分判時間過于緊湊，同時在過程中反復(fù)催促公司，影響工作正常推進。 題 招采管理招采管理招采管理二招標(biāo)策劃 路 招采管理招采管理二招標(biāo)策劃二招標(biāo)策劃概 述概 述工程項目管理中，施工界面劃分是一個系統(tǒng)性的工作，界面劃分的完善性、系統(tǒng)性、具體性是體現(xiàn)項目管理精細化的程度，合理的界面劃分能夠提高項目管理效率、減少施工管理中的扯皮和工作內(nèi)容真空現(xiàn)象。由于對各參建單位項目的范圍界定并不是很清晰，界定范圍之間相互的協(xié)作與配合的職責(zé)，技術(shù)的接口不明確或者標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，是造成項目參建單位之間對相互的配合工作互相推矮、扯皮的根本原因。 分 二招標(biāo)策劃 招采管理▅對項目系統(tǒng)進行識別與規(guī)劃，以集約化為原則，減少合同界面和實體界面：招采管理盡量減少甲方直接分包隊伍，將小分包納入大分包管理中；將部分甲供材料改為甲指乙供材料，減少甲方責(zé)任。▅以主導(dǎo)合同為線，理清各參與單位工作界面：主體單位/精裝單位/安裝單位▅界面管理通常需要考慮的因素：專業(yè)能力 質(zhì)量保證 成品保護 成本控制

相切是最好的界面劃分相交導(dǎo)致界面混亂增加成本與扯皮相離導(dǎo)致界面完整性差，造成管理真空巧 三招標(biāo)方案三招標(biāo)方案招采管理招采管理都是老單位，難有競爭性引入新單位，促進良性競爭

數(shù)量滿足競爭要求一般應(yīng)不少于2N+2個（其中公司財務(wù)實力雄厚、履約能力強、資源充足（施工資源、社會資源）；加強承包商履約能力評估，確保被邀請的單位中標(biāo)后

提前籌備資源，積極儲備一批優(yōu)秀的承包商 力 求 招采管理招采管理四招標(biāo)文件四招標(biāo)文件招標(biāo)文件招標(biāo)文件在整個招標(biāo)過程中，既是招標(biāo)人進行招標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)及簽訂合同的行動指南，也是投標(biāo)人投標(biāo)的根本依據(jù)。招標(biāo)文件質(zhì)量的好壞，招標(biāo)文件質(zhì)量的好壞，直接影響到招標(biāo)工作的效果（包括招標(biāo)效果和中標(biāo)后合同履行效果）和成敗。把好招標(biāo)文件質(zhì)量關(guān)，是整個招標(biāo)過程中的一項至關(guān)重要的關(guān)鍵性工作。四招標(biāo)文件四招標(biāo)文件招采管理招采管理招標(biāo)文件的整體結(jié)構(gòu)和內(nèi)容不完整招標(biāo)文件結(jié)構(gòu)混亂，同一要求在不同的章節(jié)多次出現(xiàn)

內(nèi)容沖突、合同條款前后矛盾、合同條款與附件沖突等）

針對性不強、無技術(shù)要求 風(fēng)險承擔(dān)不合理 合同語言口語化、不規(guī)范。標(biāo)的描述不全面、條款理解有歧義 合同條款應(yīng)簡潔有序、準(zhǔn)確明了

清單質(zhì)量差 項目特征描述不全，做法不明確 題 招采管理招采管理四招標(biāo)文件四招標(biāo)文件招標(biāo)文件和招標(biāo)方案審批完成后招標(biāo)文件和招標(biāo)方案審批完成后，由招標(biāo)部門負責(zé)向投標(biāo)單位發(fā)布招標(biāo)文件。通過電子郵件發(fā)布招標(biāo)文件的，應(yīng)設(shè)立專用的招標(biāo)郵箱，嚴(yán)禁通過個人郵箱發(fā)布招標(biāo)資料；發(fā)布后還應(yīng)通過電話、短信等方式確認全部投標(biāo)單位均已按時接收，避免因技術(shù)問題導(dǎo)致投標(biāo)人未及時收件從而影響投標(biāo)工作。 布 招采管理招采管理五踏勘現(xiàn)場五踏勘現(xiàn)場向投標(biāo)人介紹項目現(xiàn)場的情況，包括實施項目的地理位置、地形、地貌、地質(zhì)、水文、氣候情況、平面布局、交通、供水、供電、通訊、污水排放等。通過現(xiàn)場踏勘，使?jié)撛谕稑?biāo)人更直觀的了解項目實際情況，以便進一步將招標(biāo)文件、工程量清單、施向投標(biāo)人介紹項目現(xiàn)場的情況，包括實施項目的地理位置、地形、地貌、地質(zhì)、水文、氣候情況、平面布局、交通、供水、供電、通訊、污水排放等。通過現(xiàn)場踏勘，使?jié)撛谕稑?biāo)人更直觀的了解項目實際情況，以便進一步將招標(biāo)文件、工程量清單、施影響投標(biāo)報價及技術(shù)管理方案的現(xiàn)場條件進行全面了解分析，更準(zhǔn)確地擬定報價及制定投標(biāo)方案。準(zhǔn)備工作：邊的市政規(guī)劃信息、準(zhǔn)備踏勘需要的圖紙等；對接人員安排：項目相關(guān)信息。踏勘程序：份，影響投標(biāo)競爭或相互溝串通投標(biāo)。踏勘疑問:如投標(biāo)人在踏勘過程中有疑問，應(yīng)采用書面答疑。紀(jì)律要求：不得現(xiàn)場溝通與踏勘無關(guān)的信息，泄露招標(biāo)機密 的 項 六答疑和補編六答疑和補編招采管理招采管理

答疑補編形式投標(biāo)單位提出質(zhì)疑應(yīng)加蓋投標(biāo)單位公章；應(yīng)采用書面形式回復(fù)（發(fā)布）。答疑補編評審子公司權(quán)限招標(biāo)應(yīng)由子公司合約分管領(lǐng)導(dǎo)審核，公司權(quán)限通過OA流程發(fā)起評審。答疑補編發(fā)布向所有投標(biāo)單位發(fā)布，發(fā)布后投標(biāo)單位應(yīng)有充足的響應(yīng)時間，原則上至少應(yīng)在投標(biāo)截止前3日發(fā)布。項 七回標(biāo)招采管理七回標(biāo)序號招標(biāo)內(nèi)容報價方式推薦一輪回標(biāo)時間（天）1勘察、設(shè)計（不帶方案）、營銷、咨詢平方米單價、費率等5-103房建工程、市政工程建安預(yù)算價下浮5-103勞務(wù)分包、專業(yè)分包清單報價，固定單價8-154清單報價，固定總價12-205材料采購固定單價5-10注：投標(biāo)時間還應(yīng)結(jié)合項目規(guī)模、復(fù)雜程度、特點等綜合考慮。 間 七回標(biāo)七回標(biāo)招采管理招采管理

連續(xù)12個月內(nèi)無故累計棄標(biāo)2次的，應(yīng)清理出合格承包商庫 理 招采管理 點 開標(biāo)應(yīng)有三個人招采管理 點 開標(biāo)應(yīng)有三個人報價文件應(yīng)簽字應(yīng)現(xiàn)場手填開標(biāo)紙開標(biāo)結(jié)果絕對保密八開標(biāo)八開標(biāo)招采管理招采管理九清標(biāo)、評標(biāo)九清標(biāo)、評標(biāo)事項內(nèi)容偏差審查對照招標(biāo)文件，查看投標(biāo)文件是否完全響應(yīng)招標(biāo)文件符合性審查對投標(biāo)文件中是否存在更改招標(biāo)文件中工程量清單及其他內(nèi)容進行審查計算錯誤審查對投標(biāo)文件的報價是否存在算術(shù)性錯誤進行審查價格分析對工程量大的單價和單價過高或過低的項目進行重點審查；對措施費用合價包干的項目單價，對照施工方案的可行性進行審查；對工程總價、各項目單價及要素價格的合理性進行分析、測算；對投標(biāo)人所采用的報價技巧，要辯證地分析判斷其合理性。清單二次審核在清標(biāo)過程中要發(fā)現(xiàn)清單不嚴(yán)謹?shù)牡胤剑咨铺幚?。?九清標(biāo)、評標(biāo)九清標(biāo)、評標(biāo)招采管理技術(shù)標(biāo)、樣板標(biāo)不區(qū)分權(quán)限，均由子公司負責(zé)組織評審，子公司應(yīng)結(jié)合招標(biāo)工程特點和評標(biāo)要求，在招標(biāo)文件中制定評標(biāo)辦法；設(shè)計、營銷等帶方案投標(biāo)的，由相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責(zé)評審。招采管理對于精裝修或與設(shè)計效果緊密相關(guān)的材料，應(yīng)在招標(biāo)前確定實物樣板，如無法在招標(biāo)前確定實物樣板的，可要求投標(biāo)單位報送樣板標(biāo)，供評審、遴選。樣板標(biāo)應(yīng)在第一輪報價前完成報送和評審，以保證各投標(biāo)單位在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)上進行報價。樣板評審工作由子公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責(zé)。樣板確定后，招標(biāo)部門通知不達標(biāo)者參觀樣板，對于特殊的樣板（如市場不常見或?qū)夹g(shù)參數(shù)、外觀等有特殊要求的）可要求不達標(biāo)者按照確定的樣板重新報審，以避免中標(biāo)后不能按樣板實施。樣板確定后，由項目部封存，供項目部驗收物資使用。 審 十議標(biāo)十議標(biāo)招采管理議標(biāo)單位選擇招采管理評標(biāo)規(guī)則以商務(wù)標(biāo)為主的，以標(biāo)價由低至高的順序選擇議標(biāo)單位，不得跨越順序挑選。案標(biāo)不能滿足招標(biāo)要求，可跨越標(biāo)價順序選擇議標(biāo)單位，但評標(biāo)依據(jù)應(yīng)充分、可論證。議標(biāo)人員議標(biāo)會議由招標(biāo)部門負責(zé)組織，相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責(zé)人及項目部參與，子公司負責(zé)人、分管負責(zé)人應(yīng)出席總包和重要專業(yè)工程招標(biāo)的議標(biāo)會議。投標(biāo)單位議標(biāo)代表應(yīng)包括：公司主管領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)負責(zé)人、合約商務(wù)負責(zé)人、項目負責(zé)人等，重要工程的議標(biāo)應(yīng)要求投標(biāo)單位負責(zé)人參加。十議標(biāo)招采管理十議標(biāo)招采管理議標(biāo)要點主要內(nèi)容傳遞信息投標(biāo)單位對項目概況、合約界面、承包范圍、品牌要求、報價方式、計價模式、價款調(diào)整、付款方式等合約、技術(shù)條件是否清楚。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)指技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。對影響價格的重要因素，需明確要求，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不要讓投標(biāo)人抱有僥幸心理。強調(diào)要求強調(diào)工期質(zhì)量安全文明、勞動力、機械、項目經(jīng)理、施工工序、現(xiàn)場管理制度、完工標(biāo)準(zhǔn)等，對項目的各項履約目標(biāo)達成共識。摒棄擔(dān)憂要求投標(biāo)單位認識風(fēng)險，要將風(fēng)險量化、細化成某風(fēng)險、某周期、某部位，切忌僅表達原則性的內(nèi)容、要求投標(biāo)單位大包大攬不公平競爭。澄清疑問通過議標(biāo)解決招標(biāo)過程中圖紙、技術(shù)、招標(biāo)文件設(shè)置等各類含糊不清的問題，避免將這些問題和矛盾帶入到合同履約過程，導(dǎo)致項目糾紛、價款爭議。 點 十議標(biāo)十議標(biāo)招采管理123招采管理1234對于新引進單位，重點需強調(diào)公司的合約制度、包干模式、合約界面、風(fēng)險、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；避免后期因為對我們的要求理解不清晰而扯皮。重新審視老合作單位 巧 ，促進新老公平競爭。

如果某單位屢投屢不中，是否其是托，還是他的管理水平跟不上市場水平，還是其風(fēng)險考慮過多，還是我們的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在現(xiàn)場根本未執(zhí)行，讓老單位鉆了空子。摒棄擔(dān)憂，適當(dāng)指導(dǎo)。重點要突出，廢話要少說圍繞我們關(guān)心什么、項目關(guān)心什么、投標(biāo)人關(guān)心什么、什么會影響報價開展議標(biāo)會議，突出各方關(guān)心的重點。招采管理招采管理十一定標(biāo)十一定標(biāo)合理最低價評標(biāo)法合理最低價評標(biāo)法就是通過招標(biāo)，在所有的投標(biāo)人中選擇合理最低報價者為中標(biāo)人，是合理最低價評標(biāo)法合理最低價評標(biāo)法就是通過招標(biāo)，在所有的投標(biāo)人中選擇合理最低報價者為中標(biāo)人，是公司使用最廣泛的方法。這里“合理最低價”指應(yīng)當(dāng)能夠滿足招標(biāo)文件的實質(zhì)性要求，并且是經(jīng)評審的投標(biāo)價格最低（投標(biāo)價低于企業(yè)自身成本的除外）。綜合評標(biāo)法綜合評標(biāo)法是把投標(biāo)人資質(zhì)、技術(shù)、商務(wù)、服務(wù)等指標(biāo)折算成一定的分數(shù)值，進行評比打分。評標(biāo)時，招標(biāo)人對投標(biāo)人的每一項指標(biāo)進行符合性審查并給出分數(shù)值，最后，匯總比較，并根據(jù)評標(biāo)辦法的規(guī)定選擇中標(biāo)人。此類方法，我們公司使用較少（僅對技術(shù)、方案等要求嚴(yán)格的項目，和部分公開招標(biāo)項目使用）。 法 招采管理招采管理十一定標(biāo)十一定標(biāo)備注描述：招標(biāo)范圍、合同價款模式、需要說明的招標(biāo)條件、招投標(biāo)過程發(fā)生的重要情況或異常事件。/開發(fā)項目填上會目標(biāo)成本。和對業(yè)主合同價格的說明。 項 十二其他招標(biāo)形式十二其他招標(biāo)形式招采管理招采管理合約條件簡單、界面清晰的工程招標(biāo)、物資采購和服務(wù)項目單一來源招標(biāo)

公開招標(biāo)內(nèi)部評審，中標(biāo)單位應(yīng)辦理入庫3 行業(yè)壟斷及產(chǎn)品或服務(wù)擁有專利無替代性的工程，招標(biāo)程序同邀請招標(biāo)緊急搶險等特殊情況下，按正常程序?qū)⒃斐芍卮髶p失或風(fēng)險擴大的工程，按照分判權(quán)限請示同意后可直接議標(biāo)，

子公司提出物資需求計劃，編制招標(biāo)方案、招標(biāo)文件（合同條件應(yīng)與集采一致），由工程管理部協(xié)調(diào)對接集采商完成報價。招采管理招采管理十三合同評審及簽署十三合同評審及簽署合同編制：合同編制：以招標(biāo)文件的合同條件為基礎(chǔ)，結(jié)合招標(biāo)答疑、補編及議標(biāo)記錄進行修訂。合同簽署：合同評審結(jié)束后，由子公司負責(zé)打印、裝訂合同文本，聯(lián)系中標(biāo)單位蓋章，禁止由投標(biāo)單位自行打印裝訂合同。時間要求：應(yīng)在定標(biāo)后10日內(nèi)完成合同編制、定標(biāo)后30日內(nèi)完成合同評審及簽署求 十四案例分析十四案例分析招采管理不平衡報價是指投標(biāo)單位在保持總報價不變的前提下，利用清單項目收款的先后次序關(guān)系、工程量清單在實施過程中可能發(fā)生的變更、企業(yè)自身的成本水平，在一定范圍內(nèi)的報價，以期既不提高總價，也不影響中標(biāo)，又能在結(jié)算時得到更理想的經(jīng)濟效益。招采管理早期回款項目報價高后期施工項目報價低可能發(fā)生設(shè)計變更的不平衡報價暫定單價的不平衡報價工程量清單錯誤的不平衡報價低綜合單價的價格組成不平衡報價早期回款項目報價高后期施工項目報價低可能發(fā)生設(shè)計變更的不平衡報價暫定單價的不平衡報價工程量清單錯誤的不平衡報價低綜合單價的價格組成不平衡報價 案例一不平衡報價 十四案例分析十四案例分析招采管理如何應(yīng)對不平衡報價招采管理完善圖紙設(shè)計，從源頭上減少投標(biāo)人采用變更不平衡報價策略編制完善、準(zhǔn)確的工程量清單：制較為完善，準(zhǔn)確的工程量清單，可以有效的減少不平衡報價問題的發(fā)生。采用總價包干合同：止不平衡報價的發(fā)生，減少不可預(yù)見因素造成的損失。合同條款規(guī)避原則：中標(biāo)單價高的項目，變更工程量超過15%的部分重新定價（招標(biāo)時需要設(shè)置控制價）。定標(biāo)前溝通調(diào)整：整不合理價格后再定標(biāo)。