塑造企業(yè)文化的影響因素

塑造企業(yè)文化的影響因素先有企業(yè),還是先有企業(yè)文化?許多人肯定認為不言而喻：有了企業(yè)才會形成企業(yè)文化 ,正是企業(yè)在成功之后才總結(jié)自己的企業(yè)文化模式。其實 ,企業(yè)文化的萌芽已不自覺地植根于創(chuàng)辦企業(yè)時的動機和觀念中 ,’一些人諳熟企業(yè)文化是企業(yè)靈魂之功用 ,開創(chuàng)了在新辦企業(yè)事先規(guī)劃自己的企業(yè)文化模式而后成功推動企業(yè)初始啟動的范例。因此企業(yè)文化的規(guī)劃 ,有其重要性和迫切性。塑造企業(yè)文化至少考慮如下影響因素 ：——行業(yè)特征。企業(yè)主要屬于哪個行業(yè) ,那么該行業(yè)特征應反映在企業(yè)文化中。對制造業(yè) ,強調(diào)“個人向上的資質(zhì)”,即以個人為本,自我實現(xiàn)；對一般服務業(yè),強調(diào)“對顧客的服務”；對傳播媒業(yè)、金融業(yè),強調(diào)“對社會的服務”?！髽I(yè)家特質(zhì)。企業(yè)家對企業(yè)決定性作用無可否定 ,因此企業(yè)家特質(zhì)、個人魅力、工作風格和經(jīng)營哲學均對企業(yè)文化的形成具有重大影響?！獓鴥?nèi)國際企業(yè)文化新潮。國內(nèi)、國外知名企業(yè)均具有自己的文化模式 ,并形成十些流行概念。調(diào)查表明,使用較多的概念有和諧、誠實、努力、敬業(yè)、信用、服務、責任、奉獻、創(chuàng)造力、安全、滿意等。——追求獨特模式。企業(yè)文化最忌流于形式、趨于雷同。我國企業(yè)離不開“求實、創(chuàng)新、奉獻、質(zhì)量第一、用戶至上”這些套話。在國有企業(yè)其企業(yè)文化大同小異背景下 ,應刻意追求自己特有的企業(yè)文化。——長期形成。企業(yè)文化形成非短時之功 ,需要長時間潛移默化和滲透到心靈深處 ,才能成為企業(yè)員工的共同行為規(guī)范和共同意志。企業(yè)文化一般由企業(yè)領袖倡導 ,以企業(yè)全體員工集體意識為基礎 ,達到全企業(yè)的共識和認同,最終融合為全體企業(yè)人的默契、習慣和氛圍。有時還須進行：洗腦 (BrainWashing)”,強化企業(yè)文化的灌輸教育。 ,在塑造企業(yè)文化過程中；還應注意企業(yè)內(nèi)亞態(tài)文化的整合；導非正式組織,調(diào)動其積極性；并且與企業(yè)黨政思想工作、營造“凝聚力工程”結(jié)合在一起。塑造企業(yè)文化不是買花瓶，是投資！很多企業(yè)都認識到了企業(yè)文化的重要性，這是一件好事。企業(yè)文化的作用這里不用具體談，很多人都已經(jīng)深刻認識到。但是，仍然有很多企業(yè)在塑造企業(yè)文化的過程中，并不能切實發(fā)揮企業(yè)文化的作用，只是把企業(yè)文化當作一種“面子工程” ，辦公室張貼張貼文化海報，走道里擺放擺放文化框，車間里懸掛一些“催人奮進”的口號，公司展廳里放上基本企業(yè)文化詞典，結(jié)果是“多有人‘觀賞’ ，而少有人問‘精’，更無人‘力行’”。這實際上是把塑造企業(yè)文化當作買花瓶，把企業(yè)文化當作一種花瓶，一種供來訪客人觀賞的花瓶，實質(zhì)是在曲解企業(yè)文化。眾所周知，企業(yè)文化要協(xié)助企業(yè)助統(tǒng)一思想，規(guī)范員工的行為，增加員工的工作激情和信心，增強團隊的凝聚力，提高員工的工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造實實在在的價值，而不能當作一種供人參觀的擺設。換句話說，企業(yè)文化要以效益為導向，必須為企業(yè)創(chuàng)造實實在在的效益，而不是一種單純的成本，更不是一擲千金后，卻只換來個文字里的宏偉和宣傳上的繁榮。說到底，企業(yè)文化的建設是企業(yè)在戰(zhàn)略層面的投資。既然是投資，就必須講究相應的回報，就要努力讓投資收益率最大化。而花瓶般的企業(yè)文化只能讓企業(yè)獲取最簡單、最淺層次的投資回報，根本無緣更深層次的長期回報，實質(zhì)是一種企業(yè)資源的巨大浪費。所以，我們會看到這樣的現(xiàn)象：許多企業(yè)的文化理念常年在變，而且每次變更都會從經(jīng)濟上帶來一定程度上的直接損失，比如，重新制作企業(yè)文化手冊或企業(yè)文化詞典等等。當然，企業(yè)更大的損失在于，企業(yè)員工無法從心中感受到企業(yè)文化的作用，甚至不能真正感受到企業(yè)文化的存在。當然，需要指明的是，我們在這里談的企業(yè)文化是指積極向上的企業(yè)文化，而不是那種類似“朝令夕改”的消極企業(yè)文化。而且，必須進一步指出的是，企業(yè)努力塑造企業(yè)文化固然是大勢所趨，但是，對于我國大部分企業(yè)來說，其還根本沒有到達需要大張旗鼓的來塑造企業(yè)文化的階段。因為，企業(yè)文化需要長時間的沉淀，不是依靠某個人的主觀意志，來一次“企業(yè)文化急行軍” ，就能在短期內(nèi)快速形成的。所以，對于我國當前的企業(yè)來說，應該通過積極的系統(tǒng)的引導來逐漸建立企業(yè)文化是一條較為符合客觀實際的道路，而不是急于把企業(yè)文化弄得多么轟轟烈烈，或多么美麗壯觀。例如，遠卓品牌策劃機構(gòu)首次提出并廣泛運用的 “121模式”，其主張先通過“提煉”，再“內(nèi)化”和“傳播”，然后在企業(yè)經(jīng)過一段時間的發(fā)展后，再結(jié)合企業(yè)實際狀況進行“再提煉”，如此循環(huán)堅持，企業(yè)便能夠在發(fā)展過程中真正建立起自己的企業(yè)文化。總之，企業(yè)文化不是花瓶，企業(yè)不能用買花瓶的思想來塑造企業(yè)文化。 企業(yè)家必須清醒的認識到，塑造企業(yè)文化根本上一種投資，必須用投資的心態(tài)來建設企業(yè)文化。不過，企業(yè)文化產(chǎn)生的效益，不單是指經(jīng)濟效益，還包括社會效益，這一點也絲毫不能忽視。因此，企業(yè)應該實事求是的，一步一個腳印的在企業(yè)的發(fā)展過程中，通過有意識的系統(tǒng)的引導來逐步建設自己富有特色的企業(yè)文化。試論企業(yè)文化整合的內(nèi)涵企業(yè)文化管理是基于“以人為本”的理念，以人為管理的主體，通過對具有統(tǒng)一的理想信念、價值觀念、行為規(guī)范和心理特性的企業(yè)群體意識的培養(yǎng)，和企業(yè)制度文化、物態(tài)文化的構(gòu)建，形成最佳經(jīng)營管理機制的一門新興管理理論。一個企業(yè)能否有效實現(xiàn)企業(yè)文化管理，取決于該企業(yè)文化統(tǒng)一性對企業(yè)每個成員的影響程度。如果該企業(yè)文化對企業(yè)每個成員都具有強烈、深刻的正向影響和導向作用，使每個成員都能夠普遍擁有和廣泛接受企業(yè)的群體意識和制度文化，那么，這種企業(yè)文化就是一種強有力的文化，它必將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生強大的驅(qū)動力。相反，一個企業(yè)的文化意識混亂，多元性文化中難以找到實質(zhì)性的一致，主亞文化相矛盾，個群意識相抵觸，價值規(guī)范不統(tǒng)一，形式與實質(zhì)相脫離，文化主張與文化實踐相違背，則這個企業(yè)就會很難以發(fā)展。一、理解企業(yè)文化整合企業(yè)文化整合就是指有意識地對企業(yè)內(nèi)不同的文化傾向或文化因素通過有效地整理整頓，并將其結(jié)合為一個有機整體的過程，是文化主張、文化意識和文化實踐一體化的過程。企業(yè)文化要實現(xiàn)從無序到有序，必須經(jīng)過有意識地整合。雖然完全自由放任的文化整合過程是可以實現(xiàn)的，但是，這一過程的緩慢和持久，以及其整合方向的隨意性，很難以適應企業(yè)的發(fā)展，甚至不利于企業(yè)發(fā)展。也就是說，企業(yè)文化整合首先是對企業(yè)內(nèi)部不同文化或文化因素的一體化整理和結(jié)合，形成統(tǒng)一的文化主張和文化體系。而從另一角度來看，一個成熟的企業(yè)系統(tǒng)不僅應有完善的組織結(jié)構(gòu)，而且應有較為深厚的組織文化。文化滲透于我們整個企業(yè)系統(tǒng)中，它對企業(yè)系統(tǒng)的影響是隱性的、潛在的，但又是至關重要的。文化無處不在，既以微觀的形式存在于較小的群體之中，又以宏觀的形式濃縮于社會文化和民族文化之中，沒有文化，我們便一事無成。我們對現(xiàn)代企業(yè)組織象征方面的研究是極為不夠的，情感是維系組織最強有力的紐帶，企業(yè)也是由文化維系的不可分割的組織，企業(yè)人的直覺、傳統(tǒng)和信念是重要的選擇基礎，這些都與文化息息相關。企業(yè)文化整合，就是突出文化對企業(yè)系統(tǒng)整合的重要作用，使文化向企業(yè)系統(tǒng)的管理機構(gòu)內(nèi)滲透，向生產(chǎn)和經(jīng)營行為中滲透，并向經(jīng)濟領域輻射其影響，形成一種具有強勢的精神力量，既維系著企業(yè)組織，又影響著企業(yè)人的行為活動（本書不論述該整合作用）。所以，企業(yè)文化整合又是通過企業(yè)文化來對企業(yè)所有活動的整合過程。企業(yè)文化整合的過程，是企業(yè)群體的共同意識、共同價值觀調(diào)整、再造的過程。企業(yè)的文化與組織、技術(shù)、管理整合相比，是隱性的且根植于員工頭腦中，實現(xiàn)其整合較困難。對企業(yè)文化整合可理解為對各種企業(yè)人群的文化觀念系統(tǒng)在不同的層次、水平、層級的整理與結(jié)合，企業(yè)文化和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方面的互相作用并形成一致的價值認同。摩爾根、泰勒以及其他人所主張的文化進化，是一種基于各種文化具體特點之上的漸進式分類法。而文化整合的概念，只是在研究不同復雜程度的文化時所使用的一種方法論，它不是關于進化的結(jié)論，而是對幾種文化類型的整合，文化是在不斷的整合中實現(xiàn)進化和變遷的。企業(yè)文化整合既是一個文化變遷的過程，也是文化再造和文化創(chuàng)新的過程。企業(yè)文化整合需要運用一定的方法和按照一定的程序進行。 戴爾和肯尼迪在他們著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共識，彼此信任，建立技巧，耐心和保持彈性——是我們認為是終解決問題的辦法” 。勞倫斯?米勒在《美國的企業(yè)精神》一書中提出:“為了發(fā)展新的文化，必須動員一切力量，為了改變公司的文化，必須要有實例、訓練、指示、教導、強化以及對新作風予以支持的制度” 。企業(yè)文化整合有兩種不同的情況：同一企業(yè)內(nèi)部文化內(nèi)容各要素的整合；同一時空中不同企業(yè)文化之間的整合。前一種的文化整合實際上是指當企業(yè)處于一般的平穩(wěn)發(fā)展期時，占據(jù)主導地位的主流文化彌散、滲透到企業(yè)的各種亞文化中。當企業(yè)處于轉(zhuǎn)型、變革等劇烈變遷期時，由于原有的主流文化受到挑戰(zhàn)，各種外來文化、本企業(yè)傳統(tǒng)文化、現(xiàn)代文化交織在一起，相互碰撞和沖突。這時的文化整合是不同文化之間的相互適應、協(xié)調(diào)，并在此基礎上，通過選擇、綜合合適的文化成分，進行文化創(chuàng)新，形成新的主流文化。也就是說，企業(yè)文化整合分為企業(yè)內(nèi)部文化內(nèi)容（精神、制度、行為和物質(zhì)的各層面及其之間）和要素（前面所分析的七大要素）之間的整合和企業(yè)（上下游企業(yè)、兼并與被兼并企業(yè)）之間文化的整合。企業(yè)文化整合過程，需要全體員工共同的參與，需要各分堅持寬容的精神，加強理解的意識，進行創(chuàng)造的活動。但在操作上，則要求企業(yè)文化建設者付出更多的勞動，承擔更多的責任。這是由文化的實際狀態(tài)決定的，同時也是企業(yè)發(fā)展對文化的更高要求?！坝行颉獰o序——有序”是人類社會和文化變遷的一種模式。控制論認為，生物和人類社會內(nèi)部系統(tǒng)是一個有序狀態(tài)和無序狀態(tài)不斷更迭變化的過程，從而構(gòu)成生命和人類社會的不斷進化。企業(yè)的發(fā)展也是這樣，有序的企業(yè)組織是統(tǒng)一、均衡、和諧、穩(wěn)定的組織，而無序企業(yè)組織則相反。有序企業(yè)組織可分為低層次的有序和高層次的有序兩類。企業(yè)的發(fā)展趨勢總是由低層次的有序向高層次的有序過渡。在過渡時期，將會出現(xiàn)無序或半無序狀態(tài)，必須通過整合才有可能順利進入高層次的有序狀態(tài)。企業(yè)文化整合就是實現(xiàn)一個企業(yè)從無序到有序的文化梳理過程。一個企業(yè)經(jīng)過大規(guī)模的改革或創(chuàng)新活動之后，也必須經(jīng)過整合，才能提升到更高的水平。只有經(jīng)過整合的文化，才會具有頑強的生命力，才能抵制不良外來文化的沖擊，才能長期保持自己的特色。通過整合，使企業(yè)和文化體系各部門關系和諧，達到健康發(fā)展的狀態(tài)。二、企業(yè)文化整合原則企業(yè)文化的整合應當根據(jù)企業(yè)發(fā)展的具體情況，從實際出發(fā)，制定文化整合的目標和措施，運用多種方法，對企業(yè)文化內(nèi)容和文化因素進行系統(tǒng)化整理，建立以價值觀為核心的文化體系，引導員工端正文化心態(tài)、思想觀念、價值取向和行為方式，從而形成企業(yè)的向心力和凝聚力。并通過文化整合，解決企業(yè)文化中的文化混亂、文化沖突和文化建設的盲目性和滯后問題，使企業(yè)文化獲得良性發(fā)展。因此，我們在進行企業(yè)文化整合時，必須遵循正確的原則。堅持文化寬容的原則。在文化整合中保持寬容精神是進行文化整合的前提。惟此，不同文化的人們之間才能相互尊重，才能相互對話、理解，達成共識并加以分享，從而實現(xiàn)可能的融合。不同文化間的寬容，需要企業(yè)人間相互尊重，在人格上實現(xiàn)平等。人們常以“領導、上司”來形容管理者，這表明管理者與員工雙方在心理上處于不同態(tài)勢：管理者處于高勢，員工處于低勢。管理者應避免由于這種心理態(tài)勢而帶來的不良影響。管理者與員工間的寬容，還需要提倡一種相對自由的民主的態(tài)度。與消極管理的思想相反，這種態(tài)度是讓員工有自己思考、選擇、判斷的自由，但管理者應適時地給予指導，以確保員工選擇、判斷的正確性。加強理解意識，即要求管理者與員工間達成認同，追求平等的對話。這首先強調(diào)管理者與員工間在觀念上要相互認同，從而才有可能在管理者與員工間的具體工作過程中進行合作，使相互關系達到和諧的境界。因此，還需要強調(diào)管理者與員工間的“合作”精神。理解的實現(xiàn)，還需要注重管理者與員工間情感上的溝通。因此，可以通過加強管理者與員工間非正式交往，使管理者與員工間實現(xiàn)內(nèi)在體驗的真實交流。在這種寬容精神的引導下，進行文化整合，才能夠收到應有的整合效果。堅持揚棄的原則。企業(yè)文化建設是一個漫長的過程，決不是一朝一夕的事情。每一個企業(yè)都有自己不同的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的軌跡，并形成了不同時期的特色文化。要認真調(diào)查研究企業(yè)變革與發(fā)展的歷史和現(xiàn)狀，認真分析比較企業(yè)傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化矛盾的焦點和特點，繼承傳統(tǒng)文化的精髓，拋棄其糟粕，注入現(xiàn)代先進文化的新鮮血液，鑄就富于生命力、適應時代發(fā)展需要的企業(yè)文化。要對企業(yè)文化實態(tài)進行充分的分析和研究，究竟哪些文化因子是真正的本企業(yè)文化的實質(zhì)性內(nèi)核，這些內(nèi)核新的因子對企業(yè)發(fā)展起推動作用，還是起阻礙作用?；蛘吣男┦瞧鹜苿幼饔玫奈幕蜃?，哪些是對企業(yè)發(fā)展起阻礙作用的因子，辨識清楚了這些，才能夠進行整頓整理，弘揚其優(yōu)異成分，引入新鮮的文化要素，拋棄其糟粕的部分，并對文化體系進行建設性地構(gòu)筑。企業(yè)文化的整合要注意以民族傳統(tǒng)文化為基礎，民族文化是一個國家或民族在其歷史發(fā)展過程中所形成的價值觀念、思維方式、制度等的總和。在企業(yè)文化整合時，要注意吸收以中華民族文化中的優(yōu)異成分，保持民族文化精華在企業(yè)文化中運用和延伸，形成一種新型的、具有民族特色的、積極向上并符合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。堅持共性與個性相結(jié)合的原則。哲學原理告訴我們，共性寓于個性之中，個性是共性的融入和延伸。在企業(yè)文化建設中，由于制度、文化傳統(tǒng)等原因，我國企業(yè)普遍缺乏企業(yè)文化的個性建設，企業(yè)文化雷同的現(xiàn)象較為普遍，起碼是在文化口號上的雷同，趕時髦，追潮流的現(xiàn)象比比皆是，而西方國家的企業(yè)則比較注重個性塑造，這也許是中西方文化背景的差別所致，同時也說明了我國企業(yè)文化發(fā)展的不成熟性。企業(yè)文化整合中要正確處理共性和個性的關系，既要充分發(fā)揮傳統(tǒng)，體現(xiàn)企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)和經(jīng)營形態(tài)，又要注重企業(yè)個性化設計和塑造，要在共性中突出個性。企業(yè)文化就是突出了企業(yè)的個性，即產(chǎn)品的文化個性、員工精神面貌個性、環(huán)境形象個性等方面找到自己的文化精神所在。在現(xiàn)代社會里，企業(yè)的生產(chǎn)設備、機器廠房可能沒有什么差別，現(xiàn)代化的管理工具和管理方法可能都具有共性色彩，但是，其經(jīng)營風格、價值取向、企業(yè)精神、管理理念等，不同的企業(yè)有不同的個性。同時，企業(yè)文化整合過程中對員工的要求也要體現(xiàn)共性和個性的關系，在工業(yè)經(jīng)濟與信息經(jīng)濟同時并存的時代，企業(yè)文化既強調(diào)員工對企業(yè)文化主張和價值觀的共識，統(tǒng)一企業(yè)經(jīng)營理念和企業(yè)目標，鼓勵各盡其職，共創(chuàng)事業(yè)，又充分尊重員工的個性，提供適合其個性的工作崗位，讓其充分施展聰明才智。系統(tǒng)整合了企業(yè)文化只有具有鮮明個性，才能夠與競爭者形成差異，形成本企業(yè)的特色，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，才能被廣大職工認同，才具有強大的生命力。堅持借鑒與創(chuàng)新相結(jié)合的原則。世界是開放的，文明是可以共享的。企業(yè)是開放的，管理思想和管理科學是可以共享的。企業(yè)文化整合不僅要體現(xiàn)企業(yè)自身的特色，還要吸納世界文明，借鑒西方企業(yè)管理文化中的科學內(nèi)容，學習發(fā)達國家的先進經(jīng)營管理經(jīng)驗；借鑒其他企業(yè)，尤其是國內(nèi)外知名企業(yè)的文化精華，甚至是競爭對手優(yōu)異經(jīng)營思想，并加以吸收創(chuàng)新。所謂創(chuàng)新就是在發(fā)揚傳統(tǒng)文化的積極成份，剔除和摒棄那些過時的理念、內(nèi)容和方法的同時，根據(jù)實際情況和形勢變化，形成與時俱進的企業(yè)經(jīng)營理念，整合梳理出具有本企業(yè)特色的、既具有時代氣息、又能夠保持其核心價值觀的歷史繼承性的企業(yè)文化。同仁堂制藥的企業(yè)文化發(fā)展的歷史，可以說是這種隨著時代發(fā)展不斷整合創(chuàng)新的，在借鑒和創(chuàng)新相結(jié)合方面的典型例證。三、企業(yè)文化整合內(nèi)容企業(yè)文化的整合是企業(yè)在多層面上對本組織的文化進行梳理和同一化的過程，這一過程包括對內(nèi)文化整合和對外文化整合兩大整合過程，對內(nèi)整合主要包括個體意識與群體意識的均一化、主文化和亞文化的彼此和諧相容、四個層面（精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化）文化的貫穿一致、七個文化要素（企業(yè)環(huán)境、核心價值觀、領導者風格、英雄人物、文化網(wǎng)絡、故事傳說、禮儀慶典）的互動融合、母子（或分）公司的文化協(xié)調(diào)共榮；對外文化整合主要包括對所兼并企業(yè)的文化整合、對上下游企業(yè)的文化整合和對其他優(yōu)秀企業(yè)的文化因子的吸納整合。文化是人之造物，但文化作為有著長期穩(wěn)定性的意識形式，企業(yè)文化扎根于企業(yè)人的生存方式本身。從實踐哲學的角度看，文化整合的過程是一個實踐的過程。個體意識與群體意識均一化。在心理學上，意識一般是指人們的自覺的心理活動，即人對客觀現(xiàn)實的自覺反應。企業(yè)群體意識是一種組織意識，它是企業(yè)員工對企業(yè)目標的認定和實現(xiàn)目標所具有的信念和意識，以及對企業(yè)的情感和歸屬感。企業(yè)群體是一種人群結(jié)合，個體意識如何融入到群體意識中，需要一個整合的過程。群體意識是以共同價值觀的認定和實現(xiàn)為核心內(nèi)容，伴之以歸屬感等情感。企業(yè)群體意識是在平等互利、共同協(xié)商的基礎上，各個企業(yè)人意識之間共同作用的結(jié)果，企業(yè)員工的群體意識是由不同層面的員工群體之間互動作用的結(jié)果。企業(yè)文化整合，試圖將各個企業(yè)人的個體意識與企業(yè)群體意識融為一體，形成一種企業(yè)意識，構(gòu)造一種核心價值觀得到企業(yè)所有員工認可的群體意識。從實踐來看，每一個新員工進入企業(yè)員工群體，都在自覺或不自覺地受到企業(yè)員工群體意識的整合。所謂自覺，就是企業(yè)人力資源部在接受新員工加盟時，有意識對新加盟者進行企業(yè)文化培訓，讓其首先接受企業(yè)文化，也即企業(yè)的群體意識，新加盟者也就自覺地接受企業(yè)群體意識。所謂不自覺，就是新加盟者在加盟以后，受企業(yè)員工群體意識的潛移默化、耳濡目染，不自覺地接受了這些意識。這兩個過程都可以說是一個群體意識對個體意識的整合過程，只不過前者帶有引導性、自覺性整合；后者是無引導、不自覺整合。主文化與亞文化相容整合。有意識地運用主文化去整合亞文化，使亞文化為主文化服務，這是企業(yè)文化有意識整合的重要內(nèi)容和任務。在一個企業(yè)文化共同體中，非決策層、非管理層、普通員工之中總是孕育著一種自發(fā)的亞文化群體，企業(yè)的主文化對這類文化的寬容、容忍態(tài)度，吸收、同化程度，激勵、開發(fā)程度，在很大的程度上就成了衡量企業(yè)文化開明程度、合理和完善程度、企業(yè)文化共同體的生命力和活力問題。主文化對亞文化的整合，不是對亞文化的排斥、改變、消滅，而是對亞文化發(fā)展方向的關注、對亞文化功能的引導和利用，防止亞文化成為影響企業(yè)發(fā)展的不健康文化。對亞文化發(fā)展方向的關注，主要是防止企業(yè)中出現(xiàn)派別文化、內(nèi)耗文化、拆臺文化，也包括吹捧文化、讒言文化、看風使舵文化、迎合文化、欺上瞞下文化等。因為這些亞文化的存在、發(fā)展和蔓延，甚至成為了企業(yè)文化中的主潮流，那將會不斷侵蝕企業(yè)原來所倡導的主文化，最終將會腐蝕整個企業(yè)機體，致使企業(yè)走向滅亡。對亞文化功能的引導和利用，亞文化的存在是客觀必然，我們一方面要防止亞文化朝著不健康的方向發(fā)展，另一方面就是要積極地去開發(fā)亞文化正向功能，在保持亞文化健康的前提下，利用健康的亞文化之積極向上功能，為主文化的補充和豐富，兩者的相容整合，使得企業(yè)文化豐富多彩。四個層面文化貫穿一致和七個文化要素互動融合。精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化等四個層面文化整合，主要是強調(diào)精神文化的核心性，精神文化的確定和實質(zhì)性內(nèi)容，決定了其它三者的性質(zhì)，精神文化的混亂，必然會導致其它三者的混亂。整合企業(yè)文化首先要梳理和整合精神層面的文化，然后再運用精神層面的文化取整合其它三個層面的文化，而不能夠倒過來（在第四章已經(jīng)進行了闡述，此處不贅述） 。但是現(xiàn)實中，不少企業(yè)確實倒過來運作的，當然整合的效果是不理想的。企業(yè)環(huán)境、核心價值觀、領導者風格、英雄人物、文化網(wǎng)絡、故事傳說、禮儀慶典等七要素之間的互動融合，在適應企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的前提下，根據(jù)領導者風格，圍繞核心價值觀，建立文化網(wǎng)絡，塑造英雄人物，編撰和傳播企業(yè)文化故事，策劃和設計企業(yè)禮儀和慶典活動，用生動的形式表現(xiàn)企業(yè)文化之實質(zhì)，形成企業(yè)文化各要素之間的互動作用，使企業(yè)文化形成一個有機整體。企業(yè)環(huán)境是一個基本前提，領導風格直接影響到企業(yè)英雄人物、故事傳說和禮儀慶典的風格，甚至影響到企業(yè)文化網(wǎng)絡的形式，企業(yè)英雄人物、故事傳說和禮儀慶典等一定要體現(xiàn)企業(yè)價值觀和企業(yè)的主要精神與理念， 文化網(wǎng)絡是一種傳播企業(yè)文化的管道，所以，這七個要素之間是互動融合的。母（分）子公司文化協(xié)調(diào)共榮。首先，我們看看母公司與分公司之間的文化整合。母公司與分公司之間是一個獨立的法人，屬于一個企業(yè)，兩者的文化，在很大的程度上類似于主文化與亞文化之間的關系，但是又不同于它們。如果母分公司與分公司在同一地域、或同屬一個行業(yè)、或者分公司與母公司在一起，兩者之間的文化沒有什么差異，母分公司文化整合就是主文化與亞文化之間的整合。如果母公司與分公司之間不在同一地域，甚至不是一個行業(yè)，其文化整合就較為復雜，一方面要體現(xiàn)母公司文化主流，另一方面又要形成分公司獨到的文化品位。這種文化整合是介于主亞文化整合模式和母子公司文化整合模式之間的一種文化整合模式。即在保持核心價值觀一致的情況下，具體文化建設要結(jié)合分公司的具體情況，容許分公司有自己的文化個性和特色。其次是母子公司文化整合。子公司是母公司出資興辦的具有獨立法人的企業(yè)，以資本紐帶將兩個企業(yè)聯(lián)系在一起，這是必定的事實。那么，文化有沒有聯(lián)系，我們多次深入這樣的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)各不相同，如果子公司是母公司的全資子公司，或是母公司占控股地位的子公司，那么，母公司的文化對子公司的文化具有決定性影響（習慣上，我們也只把這樣的母子關系成為母子公司的關系）。但是，這樣的母子公司文化關系，與總公司與分公司的文化關系在很大程度上存在著差異?？偣九c分公司是一個公司，母子公司已經(jīng)是兩個公司，所以，企業(yè)文化的整合已經(jīng)變成了一個公司對另一個公司的精神控制，這種控制是通過產(chǎn)權(quán)關系、影響董事會成員，來影響子公司文化的。兼并中的企業(yè)文化整合。在企業(yè)兼并實踐中，與企業(yè)兼并同步而來的往往是兩種企業(yè)文化的碰撞與融合，這就存在著文化不兼容風險。每一個企業(yè)均有其企業(yè)文化，購并中的文化沖突是難以避免的。企業(yè)兼并不僅僅是兩家企業(yè)之間的經(jīng)濟行為，它更是一種文化行為。因此，文化整合常常是企業(yè)兼并成功與否的關鍵問題。 90年代初，日本大公司進軍好萊塢真可謂氣勢如虹，然而，僅僅半年就鎩羽而歸。究其原因，資金雄厚的日本人正是輸在了文化整合上。企業(yè)辦到了美國的環(huán)境里，日本人卻沒有融入美國文化中，最終只能撤出好萊塢。而海爾集團兼并青島紅星電器公司，因注重了文化整合，收到了事半功倍的效果。其成功的案例已經(jīng)寫入了哈佛商學院的案例庫。兼并不是“一簽 (字)了之”，而是一個過程。兼并后的文化整合就是其中的一個重要內(nèi)容和環(huán)節(jié)。不同的企業(yè)有不同的文化。企業(yè)兼并，必然會引發(fā)兩種不同文化的碰撞。在以優(yōu)兼劣的案例中，優(yōu)勢企業(yè)經(jīng)過長期激烈市場競爭的鍛煉，一般都形成了具有自身特點的包括企業(yè)精神、經(jīng)營理念、價值觀念等內(nèi)容的完整的優(yōu)秀的企業(yè)文化，而劣勢企業(yè)的企業(yè)文化一般則具有消極、滯后、零散的特點。如果兼并方能夠自覺地用自己優(yōu)秀的企業(yè)文化去戰(zhàn)勝和消解被兼并方的消極的企業(yè)文化，將會使企業(yè)產(chǎn)生一種新的生機和活力，并帶來可以預期的經(jīng)濟效益。反之，如果兼并方對自己優(yōu)秀的企業(yè)文化不善利用，反而會被被兼并方的消極落后的企業(yè)文化所“同化”，那最終可能導致兼并的失敗。當兩個企業(yè)之間發(fā)生兼并時，不同企業(yè)文化的撞擊很容易造成合并后的公司陷入一片混亂之中， 進入一個“死亡循環(huán)”。因此，兼并企業(yè)與被兼并企業(yè)的之間的文化整合，具有特別重要的意義。上下游企業(yè)文化的整合。這種企業(yè)文化的整合，具有相當大的難度。主要是指本企業(yè)比較成熟的企業(yè)文化，向上游影響并整合供應商的文化，向下游影響并整合經(jīng)銷商或客戶的文化。在市場經(jīng)濟和買方經(jīng)濟情況下，向上游的文化整合的難度，要小于向下游廠商進行文化整合的難度。首先本企業(yè)的文化必須是一種強勢的文化，對上游企業(yè)產(chǎn)生一種采購中的文化壓力，對下游企業(yè)產(chǎn)生一種文化的感染力，當然，互換位置也成立。現(xiàn)實中已經(jīng)有不少企業(yè)，在運用企業(yè)文化整合產(chǎn)業(yè)鏈，使得本企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中，具有核心文化地位。如有的企業(yè)對供應商和下游廠商進行文化培訓，向上游讓他們知道本企業(yè)對上游提供的產(chǎn)品和服務有什么要求，向下游讓用戶或經(jīng)銷商明白企業(yè)的文化是怎樣滲透到企業(yè)的產(chǎn)品和服務中，并體現(xiàn)著企業(yè)文化精神。上下游企業(yè)文化的整合，更多地推動了一個行業(yè)文化的豐富和發(fā)展。企業(yè)哲學模型，企業(yè)家文化與企業(yè)文化的轉(zhuǎn)化器企業(yè)家文化是不是企業(yè)文化，或者說企業(yè)文化是不是老板文化，這是一個很有爭議性的話題。但有一點是無庸置疑的，就是所有的企業(yè)家都努力想將他個人文化轉(zhuǎn)變成企業(yè)文化，而所有的企業(yè)文化也必然凝聚了企業(yè)家文化的精髓，這是辯證的，而且是企業(yè)文化一定要解決的問題。根據(jù)經(jīng)盛咨詢的研究，企業(yè)家文化能否轉(zhuǎn)變成企業(yè)文化，或者企業(yè)文化內(nèi)涵真正有多少是企業(yè)家文化的代表，這取決于企業(yè)文化的核心，企業(yè)哲學。什么是企業(yè)哲學什么是企業(yè)哲學，我們認為，企業(yè)哲學是以企業(yè)家文化為主導的企業(yè)核心群體對于企業(yè)如何生存和發(fā)展的哲理性思維，它是一種人本哲學，是企業(yè)解決如何在外部生存以及企業(yè)內(nèi)部如何共同生活的哲學，是企業(yè)對內(nèi)外部的一種辨證式的哲學思考，這種哲學思考又決定了企業(yè)對于各種事物的偏好，所以企業(yè)文化是個性化的，這就是其根本原因所在。企業(yè)哲學是企業(yè)家文化與企業(yè)文化的轉(zhuǎn)化器，是基于兩個主要原因：一是企業(yè)哲學應該是一個群體的思維，而不是某一個企業(yè)家的思維，它可能包括了企業(yè)幾任企業(yè)家文化的高度凝煉；二是企業(yè)哲學不只是停留在企業(yè)家階層，也包括了企業(yè)核心團隊的智慧。要深刻理解這個原因，就必須認真分析企業(yè)哲學與企業(yè)文化、企業(yè)家文化與企業(yè)文化之間的關系。1.1企業(yè)存在的三大命題，企業(yè)哲學結(jié)構(gòu)企業(yè)哲學與企業(yè)文化之間的關系，我們認為企業(yè)哲學是一種存在，而企業(yè)文化是一種現(xiàn)象；企業(yè)文化是基于企業(yè)哲學辨證思考之后確立的基本假設，并由此產(chǎn)生的價值觀，以及價值觀所指導下的行為模式（這其中包含了行為實施影響下的物化環(huán)境） ；企業(yè)文化是企業(yè)哲學的外在表達，企業(yè)哲學是塑造企業(yè)文化的根本。通常，企業(yè)會在企業(yè)文化的企業(yè)理念系統(tǒng)部分，詳細地闡述其關于企業(yè)哲學的三大命題：那就是“為什么存在” “成為什么”“如何存在”。第一層，即核心層是“企業(yè)為什么存在？” 。問題是解決企業(yè)存在的價值，即“我是誰，who”的問題，就是企業(yè)的使命 (mission)、企業(yè)生存的價值或者說意義。它是跟企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)家的精神密切相關的。這個結(jié)論跟馬斯洛的需求層次論是相吻合的。當一個企業(yè)剛剛成立時，要更多地考慮企業(yè)的生存問題，就是如何去賺錢，即需求層次中最底層的生存需要；隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的生存價值也就慢慢提升，到了最高一層，自我價值的實現(xiàn)，就是我們這里所講的企業(yè)的哲學境界了。杜拉克認為，創(chuàng)辦企業(yè)第一問題就是“本企業(yè)是個什么樣企業(yè)？”這個問題貌似簡單，但回答起來就不那么簡單。企業(yè)哲學的第二層是“企業(yè)的發(fā)展目標” ，就是“成為什么， what”，即愿景的問題。一個公司的愿景（vision）是全體人員為之奮斗的目標，它必須是前瞻性的、挑戰(zhàn)性的，而又必須是宏偉的，就是說它具有艱苦性又具備可操作性，也是激勵人心的，有“氣吞河山”的功效。企業(yè)哲學的第三層是“企業(yè)如何生存”，即“怎樣，how”,即經(jīng)營理念(motto)的問題，這一層次涉及的內(nèi)容最為廣泛，它根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)、地域、關注點的不同而不同，大致上可包括對市場、對客戶、對員工、對產(chǎn)品、對管理意識等方面的內(nèi)容。企業(yè)哲學三大層次 MVM層次內(nèi)涵名稱包涵的內(nèi)容第一層 企業(yè)存在的意義who使命 MISSION為了誰（民族、股東、顧客、員工）而存在第二層 企業(yè)存在的目標what愿景VISION 什么是最重要的（產(chǎn)品、技術(shù)、人才、市場份額、顧客滿意）第三層 企業(yè)如何生存 how核心理念 MOTTO 對市場、對客戶、對員工、對產(chǎn)品、對管理意識等方面的價值觀企業(yè)哲學的形成根據(jù)我們的研究，企業(yè)哲學在其形成與發(fā)展過程中與企業(yè)家文化聯(lián)系非常密切，同時企業(yè)家文化在企業(yè)哲學中的地位與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模存在著密切的關聯(lián)關系。根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小和企業(yè)家文化在企業(yè)哲學中所占位置兩個維度劃分，企業(yè)哲學的形成一般分為四個階段。第一個階段是企業(yè)哲學幼稚期。此時的企業(yè)哲學正處于發(fā)展的初期，企業(yè)規(guī)模較小，企業(yè)家對企業(yè)的影響是決定性的，而且反映企業(yè)家文化的途徑一般比較直接，企業(yè)家文化在本階段是最強勢的，因此企業(yè)家文化在企業(yè)哲學所占的比例幾乎是百分之百。在這個階段企業(yè)文化的基本特征就是企業(yè)主要甚至是所有管理決策及行為基本上都是老板行為，其它成員由于相對很少，或者很弱勢，所以也絕大部分圍繞企業(yè)家意志辦事，一言堂是這個 階段企業(yè)哲學的象征，企業(yè)哲學還沒有真正形成。中國現(xiàn)在的企業(yè)基本上都停留在這個階段，企業(yè)家文化的不成熟、企業(yè)管理水平較低、授權(quán)不充分、產(chǎn)權(quán)制度不完善都影響了企業(yè)哲學的進一步發(fā)展。因此老板文化就是企業(yè)文化在中國企業(yè)界具有很強的代表性。第二個階段是企業(yè)哲學發(fā)展期。這個階段隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)核心團隊不斷融入新的團隊成員，他們的加入對企業(yè)家文化帶來新的內(nèi)容和沖擊，通常伴隨而來的是由于企業(yè)規(guī)模增大而帶來管理難度的大幅增加， 企業(yè)家文化在管理過程中會受到挑戰(zhàn)或質(zhì)疑，但因為長期的文化慣性，企業(yè)家文化的強勢依然持續(xù)，所以企業(yè)家文化在企業(yè)哲學所占的比例仍然古50%以上，也就是絕對的優(yōu)勢。這個階段的典型代表是華為，據(jù)說有一次華為高層正在討論人事問題，說到其中某個人的任職問題時，任正非恰好路過，就走進去說此人不能勝任這個崗位，此時身兼華為總裁的孫亞芳就說：“老板，你不了解某某人，他是能夠勝任這個崗位的” 。作為公司第一把手的任正非也就沒有說什么，結(jié)果此人以后為華為升遷為副總裁。從這個事例可以知道，象華為這樣規(guī)模的企業(yè)，企業(yè)家對于公司的管理已經(jīng)需要通過團隊合作的形式實現(xiàn)，企業(yè)家文化可以通過企業(yè)家在核心團隊的影響力滲透出來，但卻無法全部體現(xiàn)，因為企業(yè)哲學的內(nèi)涵已經(jīng)融入了其它公司領導的哲學理念了。但任正非對華為文化的影響是決定性的，我們相信通用的韋爾奇在任職期間， 他突然的辭職并不會對公司有太大的影響，盡管他對通用的企業(yè)文化也是起到?jīng)Q定性的影響，而通用董事會不需太長時間就可以確定新的最佳人選來代替他的位置，最多是在報紙上多了一些新聞而已。但假設華為如果有一天任正非突然辭職，相信基本上所有的人都不會相信這是真的，因為沒有任正非的華為到底會怎么樣？這不僅僅是我們所想知道的，也是任正非本人想知道的！第三個階段是企業(yè)哲學反思期。此時的企業(yè)家文化往往有兩種主要的情況，一種是企業(yè)家對自身文化的自覺性反思，他們會思考如何在新的不確定性環(huán)境下提高自己適應公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，而這強迫要求他們對自己的文化做出變革，對公司戰(zhàn)略重新進行審視，因此企業(yè)家文化在企業(yè)哲學所占的比例處于低谷。一般企業(yè)中會出現(xiàn)例如職業(yè)經(jīng)理人等空降兵，或者咨詢公司的介入，在某種程度上會在局部改變企業(yè)哲學。第二種是由于外部市場的變化，公司戰(zhàn)略屬發(fā)生重大變化，公司主要高層變化而導致了企業(yè)家文化的變革，這時的企業(yè)哲學可能會出現(xiàn)低谷的狀態(tài)。這個階段的典型案例應該當數(shù)目前的聯(lián)想集團，當年柳傳志在選擇接班人時，思想的接班人是當選人的第一必備要素，但在公司戰(zhàn)略和外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，就算是柳傳志本人的經(jīng)營哲學也受到了質(zhì)疑，而楊元慶及敦為在業(yè)績下滑的背景下更加成為文化批判的焦點，可以說，現(xiàn)階段的聯(lián)想集團文化正受到企業(yè)哲學的嚴峻考驗，能否重新確實企業(yè)哲學已經(jīng)成為聯(lián)想文化和重塑的核心。第四個階段是企業(yè)哲學穩(wěn)定期。這時經(jīng)過外來文化或者自省之后的企業(yè)家文化融入了團隊和外來文化的洗禮，開放性的文化氛圍使得企業(yè)家文化逐漸成為企業(yè)核心團隊文化的綜合體，企業(yè)家文化在企業(yè)哲學所占比例又上升到一半以上的水平，具體比例根據(jù)不同企業(yè)體制及企業(yè)規(guī)模不同而不同，另外這還取決于企業(yè)家的心胸。中國目前絕大部分企業(yè)的企業(yè)哲學還沒有一家是處于這個階段，它并不是十幾年企業(yè)發(fā)展時間就可以輕意達到的狀態(tài)，更加不用說中國企業(yè)家們幾乎沒有人愿意為此而放棄自己在企業(yè)的權(quán)力與地位，當然，這和現(xiàn)在中國企業(yè)兩大主體，民營企業(yè)和國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度不成熟有關，更加與職業(yè)經(jīng)理人市場的不成熟有關。應該強調(diào)的是，這四個階段是周期性輪轉(zhuǎn)的，它伴隨企業(yè)的發(fā)展會出現(xiàn)周而復始的循環(huán)，但一般第一個階段的重復率會比較低，除非出現(xiàn)重要的文化變革例外。就象在 IT界久負盛名的惠普公司，在經(jīng)過長期文化的沉淀后，面對新的市場環(huán)境，舊的惠普文化需要重新變革，而此時的惠普企業(yè)哲學在新的領導人上任之后，就要重新確實企業(yè)哲學的內(nèi)涵，這也使得惠普哲學在相當長一段時間內(nèi)面臨企業(yè)哲學的修復，這就是企業(yè)哲學的反思期了。圖1：企業(yè)哲學的類型除企業(yè)家文化外，企業(yè)哲學的形成還將受到外在環(huán)境和員工行為兩方面因素的影響，根據(jù)這三大因素影響的程度不同，由此劃分出不同類型的企業(yè)哲學。圖2：企業(yè)哲學形成模型圖企業(yè)家文化外在環(huán)境員工行為3.1企業(yè)家型的企業(yè)哲學這種類型的企業(yè)哲學，一般是處于企業(yè)哲學的發(fā)展初期，它是以企業(yè)家文化影響為主的企業(yè)哲學，主要以企業(yè)家文化決定企業(yè)哲學的內(nèi)容。其企業(yè)文化的表現(xiàn)形式為：老板文化、獨斷性強。老板事必親恭，員工主動性差，一切以聽從老板指揮為主。企業(yè)代表類型：初創(chuàng)型的中小型企業(yè)。圖3：企業(yè)家型企業(yè)哲學企業(yè)家文化外在環(huán)境員工行為3.2環(huán)境型的企業(yè)哲學在對企業(yè)哲學起重要影響因素中，外在環(huán)境是除企業(yè)家文化的第二大關鍵性因素，在這種類型中，企業(yè)對于內(nèi)外部矛盾的解決方式主要取決于外在環(huán)境的變化，因為企業(yè)家文化在其重要的決策及其它管理行為中，也不能改變環(huán)境對于公司發(fā)展的決定性影響。其企業(yè)文化的表現(xiàn)形式為：變化式的企業(yè)文化、依賴性強。企業(yè)代表類型：受泡沫經(jīng)濟影響后的IT行業(yè)企業(yè)。特點：人員流動性大，知識技術(shù)更新速度決定企業(yè)成敗的企業(yè)文化模式。圖4：依賴型企業(yè)哲學企業(yè)家文化外在環(huán)境員工行為3.3團隊型的企業(yè)哲學在許多成熟的中，企業(yè)的重大決策及管理行為基本上都必需經(jīng)過核心團隊的討論才能通過，而團隊的決策效率及水平，取決于他們對新知識的學習能力上，企業(yè)家文化必須通過集體決策及團隊執(zhí)行才可能成功。以員工行為影響為主的企業(yè)哲學，主要員工的自我學習、協(xié)作為主影響企業(yè)哲學的主流。其企業(yè)文化的表現(xiàn)形式為：協(xié)作式的企業(yè)文化、溝通渠道暢通。強調(diào)學習型組織的建設，團隊凝聚力較強。企業(yè)代表類型：穩(wěn)步發(fā)展型的大中型企業(yè)。圖5：團隊型企業(yè)哲學企業(yè)家文化員工行為 外在環(huán)境通過分析了解以上三種不同的企業(yè)哲學模式，可以看出企業(yè)哲學、企業(yè)家文化和企業(yè)文化之間的關系。企業(yè)哲學是企業(yè)文化內(nèi)外張力的核心基因，圍繞企業(yè)哲學建立企業(yè)文化的手段更易于把握企業(yè)文化建設的重點：通過核心理念的具體闡述與表達；通過規(guī)章制度管理體系的規(guī)范與落實；通過VI系統(tǒng)的導入與傳播這些企業(yè)文化建設工程的方式方法如果不是建立在以企業(yè)哲學為核心的基礎之上，可能會造成企業(yè)為了文化而文化，步入形而上學的誤區(qū)。從另一角度來看，企業(yè)哲學好比是人內(nèi)心深處的潛在世界觀思維，企業(yè)文化則好比是由人內(nèi)心世界觀思維決定和反映出來的氣質(zhì)與言行，企業(yè)的組織規(guī)模與機構(gòu)即是人的身體各部分機能構(gòu)造，企業(yè)的經(jīng)濟利潤即是人體追求自我價值與解決生存需要的目的與方法。企業(yè)哲學應用之案例案例一：很多人覺得，企業(yè)文化的產(chǎn)生完全是由企業(yè)的最高領導者決定的。他決定的基礎是由于在企業(yè)創(chuàng)立的開始，就通過自己的價值觀影響和決定了企業(yè)的價值觀、管理風格、行為規(guī)范和文化的價值取向。因此有人認為企業(yè)文化其實就是“老板文化” 。我們認為企業(yè)家文化影響企業(yè)文化是有階段性發(fā)展規(guī)律的。在企業(yè)的初創(chuàng)時期，企業(yè)家文化的確在企業(yè)文化形成過程中起著不可替代且無法動搖的地位，具有強勢的引導和決定性作用。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)高級人才的陸續(xù)引進也必然帶來了對以企業(yè)家文化為主的“原味”企業(yè)文化的沖擊與挑戰(zhàn)。企業(yè)家文化的影響作用在企業(yè)文化形成過程中開始逐漸減弱，甚至有的企業(yè)里可以說是企業(yè)家本身在刻意減弱這種對于企業(yè)文化的控制性作用，但無論什么時候，企業(yè)家文化在企業(yè)文化的重要性平均還是占有一半以上。具體分析為，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)家是企業(yè)文化的主要締造者 ,其哲學決定了企業(yè)文化的成型與培育。高速發(fā)展期企業(yè)家更是強勢主導企業(yè)文化的發(fā)展 ,而在企業(yè)步伐放慢、停滯甚至遭受失敗挫折的時候，企業(yè)家以及企業(yè)會進入一個反思期。這個時期企業(yè)家會反思是否應該改變個人決策的領導風格，并逐漸走向民主與開放，這是企業(yè)家對企業(yè)文化影響的弱勢期，并因此使企業(yè)文化走向一個穩(wěn)定期，即在企業(yè)家哲學的基礎上，融入更為集體的智慧。一個企業(yè)的基業(yè)長青，不能僅僅單靠企業(yè)家個人的能量，他只是起到領導者應為的主導作用，并基于權(quán)力或者產(chǎn)權(quán)的控制而使經(jīng)過實踐驗證并得到大部分員工認可的企業(yè)文化體系化、制度化，成為指導企業(yè)運行的基本原則。因此，我們既要看到企業(yè)文化締造發(fā)展中企業(yè)家所起的作用，也要看到其價值觀是必須在實踐中得到員工接受認可并能夠指導企業(yè)取得成功。案例二：當一個企業(yè)更換領導人的時候，企業(yè)文化也就適當?shù)馗淖兞耍锌赡艹霈F(xiàn)后者的價值觀、管理風格、行為規(guī)范、文化的價值取向與前者是完全相反的情況。A企業(yè)是一個集團公司的子公司， A公司換過兩任老總，前者跟后者是完全不一樣的，前者傾向人性化管理，后者是傾向嚴厲制度管理，每事必要考核追究。那么在員工心目中，就會因為領導風格不同而逐漸形成了不同的文化，或者說文化方向發(fā)生了偏向，那么又回到這種現(xiàn)狀：一個企業(yè)的企業(yè)文化可能隨著組織的變革，引進了另一個最高領導者，從而導致了新的制度、行為規(guī)范、領導風格的產(chǎn)生，那么企業(yè)文化就會產(chǎn)生變異。這個觀點分析講的是企業(yè)家更換會不會全部更改企業(yè)文化，我們認一個企業(yè)文化本身建立并不是短期的，它隨著企業(yè)的發(fā)展而緩慢的形成，它的形成本身就凝聚了領導者的文化和組織的文化，它是優(yōu)于領導者的文化，同時形成了集體式的統(tǒng)一價值觀，所以領導者的改變只能是在整體的企業(yè)文化模式存在的基礎上，得以創(chuàng)新；企業(yè)文化具有沉淀作用，領導者的價值觀、管理風格、行為規(guī)范、文化的價值取向不可能改變其主流部分。案例中的內(nèi)容是屬于企業(yè)文化表面層次的內(nèi)容，根據(jù)斯恩的企業(yè)文化基本假設理論，企業(yè)文化是從基本假設、價值觀、行為人為飾物三大層次進行由深到淺的劃分。不能將領導個人的領導藝術(shù)、個性差異作為一個企業(yè)文化改變的依據(jù)。企業(yè)文化是有沉淀的，每一個領導者在任的時候，他所帶給企業(yè)文化的影響，不僅僅是他個人。在他管理過程中，在潛移默化之中，公司員工會對于他們能夠認同的、對于實際工作能起積極作用的文化進行學習和規(guī)范，這樣就形成了文化的沉淀。當下一任領導上任之后，他無非對于前任影響的企業(yè)文化有三種態(tài)度：第一種是承認，第二種是部分認同，第一種是推翻重來。那么他要改變的是對于企業(yè)發(fā)展不利的文化影響因素，如果說是對企業(yè)發(fā)展有利的，已經(jīng)為員工所承認的東西，他為什么要推翻重來呢？如果企業(yè)文化只是屬于領導人，那在企業(yè)發(fā)展過程中有可能換數(shù)十個領導人，那是否這個企業(yè)就存在數(shù)十個企業(yè)文化呢？顯然不是，領導人對企業(yè)文化有影響，但企業(yè)文化并非只屬于領導人。企業(yè)文化傳承的關鍵之處就在于領導人應當是在吸收繼承企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)秀文化的基礎上再進行創(chuàng)新，除非其接手時企業(yè)文化已經(jīng)成為劣勢文化，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展，否則全盤推翻重起爐灶將使企業(yè)一撅不振。就象高露潔一樣，在被收購后，由于收購方無法理解高露潔核心價值觀的精髓而盲目變革，違反原有價值觀從事，甚至導致供應商的集體反抗，從而使高露潔從此遠遠落后于競爭對手寶潔公司，再也無力追上。案例三：一個企業(yè)的企業(yè)文化既然由一個企業(yè)的高層領導者的領導文化制定和約束的，那么當企業(yè)發(fā)展下去，規(guī)模擴展之后，企業(yè)組織層次的擴張，有可能形成了中層管理文化、或者是團體組織的組織文化，這種文化可能優(yōu)于目前的企業(yè)文化，那么就這個變化概念來說，企業(yè)文化不是逐步的弱化和取代了嗎？我們認為文化與戰(zhàn)略是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展基業(yè)長青之本，文化決定戰(zhàn)略的基本假設，而戰(zhàn)略又決定了公司發(fā)展方向，這是第一個層面的問題，而規(guī)模擴展、組織結(jié)構(gòu)變革等等問題都是第二個層面的資源配置的問題。當公司規(guī)模擴張，組織結(jié)構(gòu)變革的時候，擁有優(yōu)秀企業(yè)文化的公司必然要在其核心價值觀的統(tǒng)一之下進行上述活動，否則，企業(yè)將面臨無法形成凝聚力和向心力的困境。企業(yè)文化分為主流文化與亞文化，部門文化（職能層文化）隸屬于主流文化之中，其將受到主流文化的高度控制；而亞文化則是在統(tǒng)一核心價值觀的基礎上的更為獨立的子文化系統(tǒng)。如果一個企業(yè)因為部門文化或者亞文化的發(fā)展而弱化主流文化，那么這家企業(yè)也已經(jīng)走到四分五裂的地步了。企業(yè)文化它實際上是一個不斷完善和提升的特殊文化，它具有階段性，隨著企業(yè)的壯大發(fā)展，它只會不斷地完善，創(chuàng)新，但創(chuàng)新改變的基礎是不會變的，變的是外延，內(nèi)在的本質(zhì)還是由初始文化決定的。由此可以知道，企業(yè)家文化能否轉(zhuǎn)變成企業(yè)文化的關鍵在于企業(yè)哲學，而企業(yè)哲學是一個企業(yè)所有核心團隊的基本假設，如果企業(yè)家文化不能很好地解決企業(yè)核心團隊對于生存和發(fā)展的基本解決思維，那企業(yè)哲學就會一直處于散漫的狀態(tài)，而企業(yè)文化也就只能停留在老板文化的階段了。中國企業(yè)文化測評若干問題探究隨著中國企業(yè)文化建設的不斷深入，企業(yè)文化建設的必要性以及操作性已經(jīng)普遍獲得中國企業(yè)的認同，并且逐步在實踐中開展不同程度的嘗試。人們已經(jīng)不再停留于文本式、口號化的文化形態(tài)，不再停留于純粹思想政治工作層面的文化形態(tài)，不再停留于 CI導入的文化形態(tài)，而是期望能夠建立一套能夠支持公司戰(zhàn)略的管理文化體系。于是，如何相對準確地評估當前企業(yè)的文化現(xiàn)狀，把握員工的主流價值觀，評估企業(yè)文化戰(zhàn)略建設目標與當前企業(yè)文化狀態(tài)之間的差距，是企業(yè)文化戰(zhàn)略建設的第一步。只有我們有效地把握了企業(yè)文化建設目標與現(xiàn)狀之間的差距，我們才能夠準確對企業(yè)文化進行定位，才能對企業(yè)文化建設進行戰(zhàn)略規(guī)劃，所以企業(yè)文化建設問題的焦點便集中在如何建立有指導性意義的企業(yè)文化評估框架，這個企業(yè)文化評估體系我們稱之為企業(yè)文化測評體系。企業(yè)文化測評體系在管理學上是一個很新的課題，當前世界上沒有一個相對比較成熟的理論或管理實踐對這方面有所研究，因此可以給我們借鑒的內(nèi)容非常少，根據(jù)我們的研究與實踐，企業(yè)文化測評體系在理論研究上可以借鑒人力資源測評體系的方法與體系，但在實踐應用上卻基本屬于空白。經(jīng)過多年的研究與實踐，我們認為目前中國的企業(yè)文化測評體系面臨著兩個主要問題。第一是定性測評與定量測評之間的矛盾。根據(jù)西方管理學的基本原理，人的行為是可以被分析并進行定量分析的，因此西方管理理論認為企業(yè)文化可以進行定量分析。但大部分的企業(yè)文化建設工作者都會感受到這樣的事實，在以感性思維為主導的企業(yè)文化建設中單純采用定量測量的方式將使文化本身以及文化的實踐變得索然無味，而且確實難以全面地揭示文化應然的面貌，因為企業(yè)文化并不是僅僅是管理技術(shù)的問題，它更多是涉及管理哲學的問題。對于管理技術(shù)我們認為是可以用定量的方式進行分析與應用，但對于管理哲學我們卻很難用定量的分析工具進行分解，畢竟管理最大的難度在于人的關系是很復雜與微妙的。簡單而言，管理絕對不是一加一等于二這樣的簡單數(shù)學關系，由于人的因素，有時一加一就不等于二了。這樣的矛盾我們可以稱之為企業(yè)文化定性研究與定量研究的矛盾。第二是如果我們采用定量分析的方法，如何確定它的設計原理以及分解測評指標。應用定量分析方法，最重要的問題就是如何將企業(yè)文化分解成不同方面的內(nèi)容，即是我們經(jīng)常說的維度，因為不同的分析維度所產(chǎn)生的分析結(jié)論是不一樣的。在不同的分析維度體系下，不同的維度如何分析成不同的關鍵問題，也會產(chǎn)生不同的結(jié)論。因此不同的切入點影響著最終不同的應用方向。這樣的矛盾我們可以稱之為企業(yè)文化定量指標設計的矛盾。對于第一個矛盾，我們認為，鑒于企業(yè)文化的復雜性，完全依賴于某個方面的測評不能夠得到較客觀的分析結(jié)論。特別是近段時間，有許多人認為定量測評可以準確分析出企業(yè)文化的現(xiàn)狀，我們認為試圖通過完全定量的辦法來界定企業(yè)自身的更接近的文化真相并不可行。從文化學、人類學或社會學的研究角度，純粹的文化普遍主義者（對被研究的文化領域大多只有知識而無豐富經(jīng)驗，試圖尋求“過硬的”數(shù)據(jù)來驗證假設）或者純粹的文化相對主義者（對研究的文化領域大多只有豐富經(jīng)驗尋求基于非定量的“軟”資料的答案）都不是最佳的文化研究之道。正如對于“幸福”的感覺，你是很難通過絕對的量化指標來測量的，因為它更多是人的一種主觀感受。企業(yè)文化也是一樣，它是企業(yè)員工的一種精神上的集中反映，是一種感受，僅僅用定量分析法得到的結(jié)論往往和現(xiàn)實有較大的差距。因此集兩者研究所長，結(jié)合企業(yè)實際情況，綜合得到的結(jié)論將是最接近企業(yè)的文化真相。對于第二個矛盾，我們認為在應用企業(yè)文化測評的定量研究過程中，應該根據(jù)當時的文化建設的需要確定具體的切入點來進行測量。目前對企業(yè)文化現(xiàn)狀進行測量的方法技術(shù)大致有如下幾種：基于組織氛圍的企業(yè)文化測評、基于文化四層面結(jié)構(gòu)的企業(yè)文化測評、基于員工滿意度的企業(yè)文化測評、基于價值觀取向的企業(yè)文化測評、基于企業(yè)文化類型的企業(yè)文化測評、基于企業(yè)文化現(xiàn)狀的企業(yè)文化測評、還有基于領導風格或員工士氣的企業(yè)文化測評等等。其中這些方法各自的設計方法、深淺程度又不一。居多采用問卷調(diào)查方法，從面上情況進行摸底；而從國外傳入的方法則通常采用量表的方法，確定關鍵維度進行分解及設計量表。根據(jù)經(jīng)盛管理咨詢從事的諸多企業(yè)文化咨詢實務經(jīng)驗，我們認為企業(yè)文化診斷評估應當以“定性+定量”的綜合研究方法進行；同時在企業(yè)文化定量研究中，較能貼近企業(yè)實際的是“文化現(xiàn)狀定位+價值觀取向”的量表測量方法。企業(yè)文化診斷要解決的主要問題并不僅僅是對于文化現(xiàn)狀的評估，更重要的是應當將這樣的現(xiàn)狀置于未來發(fā)展需要的前提下進行審視比對，通過未來與現(xiàn)狀的對比找出文化的差距或者優(yōu)劣性分析，從而確定支撐管理變革的文化創(chuàng)新方案。在這里我們強調(diào)文化表象的背后是理念，是價值觀，如果僅僅通過由外及內(nèi)由表及里的分解方法，而不真正從價值觀取向來獲取結(jié)論，那么測量始終難以形成有效的結(jié)論。在企業(yè)文化建設工作中，我們應當不斷明確的一點是：陷入定性與定量分析的矛盾之中的做法，對于中國企業(yè)文化的管理實踐毫無意義。同時，對于中國企業(yè)真正有價值的作為應當定位在“應用型企業(yè)文化”，而非研究型企業(yè)文化。只有拋開學究式的文化態(tài)度，堅定走應用式的道路，中國企業(yè)文化管理咨詢實踐才能越走越遠。論企業(yè)文化的核心企業(yè)以銷售利潤為生存的根本，銷售利潤靠人來實現(xiàn)，而要實現(xiàn)人的創(chuàng)造力，靠的就是企業(yè)的文化。有文化就有利潤，有利潤就有企業(yè)的長治久安，就有企業(yè)的發(fā)展動力。因此，打造一個好的企業(yè)文化就是成就一個非凡的企業(yè)管理者最核心的任務。好的企業(yè)文化應該以“人”為核心的貫穿力，通過對人的價值認同去實現(xiàn)企業(yè)的高速發(fā)展，中國有句俗話叫“一人興邦”，意思是說一個人的智慧可以改變一個國家的命運，那么一個人的智慧就自然可以改變一個企業(yè)的命運了。那怎樣才能實現(xiàn)人才的一人興邦呢？問題的最核心就是建立起適合人才成長的機制，讓人才為未來的人才不斷的創(chuàng)造平臺，不斷的擴張企業(yè)的版圖。因此，就要建立一種全人才的方位機制。放棄那種：“適合企業(yè)的人才，才是最好的人才。 ”的小思路。用包容的心去創(chuàng)造一個：“只要是人才就適合企業(yè)”的新的文化機制。不怕你強，就怕你不強，其實從《三國演義》的故事中我們就可以得到啟發(fā)，人才的集中構(gòu)建了魏國的強大，也打造了蜀國的繁盛，從總體而言，兩者的人才戰(zhàn)略塑造了兩國的鼎盛與繁榮，可見人才對于企業(yè)的重要性。而引進了人才之后的合理化考核，以及以身作則的表率作用，以及當權(quán)者把握局面的度的手法處理上，就可以看出兩家的不同命運。曹操深知人才的重要性，在制訂人才戰(zhàn)略的時候，當劉備來投靠曹操的時候，曹操深知劉備絕對會成為今后的大禍患，可是為了不影響整個人才戰(zhàn)略的實行，使外界產(chǎn)生魏國不容才的大局上，曹操乾綱獨斷，制訂了留下劉備的人才戰(zhàn)略指導思路，其氣魄與氣勢就可見一般。在推行人才制度的時候，選材用人，使管理的思想發(fā)揮到幾乎及至，成就了魏國的千秋大業(yè)，也就實現(xiàn)了曹操從一個逃犯到一個皇帝的人生命運的轉(zhuǎn)變。而同為用人，劉備也采取了包容的心態(tài)，但是劉備用人以穩(wěn)為主，以情誼取人，制人，經(jīng)不起挫折與改變，經(jīng)高人指點之后知道天下有臥龍，禮賢下士對人才的關懷無不進入及至，以情待人使人才充分得到尊重，但是在號稱： “臥龍鳳雛”之一的龐統(tǒng)去接洽劉備謀求發(fā)展的時刻，劉備卻以其貌不揚而疏遠龐統(tǒng)，與曹操對龐統(tǒng)的大度而言，實在是難有所比，僅此一點即可以看出兩人用人的核心人才觀不同，劉備求才的包容是做出來的，而曹操聚集天下英豪成就魏國是氣魄與膽識，是發(fā)自內(nèi)心的。當?shù)弥嫿y(tǒng)的計謀算計了自己之后，曹操并沒有對龐統(tǒng)進行指責，相反的檢討自己的錯，對火燒赤壁的事件坦然面對，以笑來面對失敗，飽經(jīng)挫折終于再起。而劉備的人才戰(zhàn)略制訂是虛偽的求才， 由于在制訂人才戰(zhàn)略中的情感色彩加深太濃，所以，導致關羽死后，自己的境地處于兩難，不但沒有為關羽報仇，相反的損失了蜀國的整個國家戰(zhàn)略，國家兵力，以及愛將張飛，自己也被這樣的人才構(gòu)架所導致的挫折，憂郁死于蜀都，終沒有成就其帝王夢。從兩點可以看出慷慨用人的人，得到的將是人才的追捧，人才的服從，而委瑣的用人，只會導致局面的控制失常，當這種機制一旦扎根將直接導致企業(yè)的衰弱，最危急時甚至會給企業(yè)帶來致命的打擊。國家是大綱，企業(yè)是載體，試想一下，在一個企業(yè)中，如果一部分人明知道企業(yè)出現(xiàn)了某種問題或者可以在哪個地方幫企業(yè)控制成本，而猶豫于形勢不去管，不去理睬，而另一部分人不知道企業(yè)的問題，而管著企業(yè)，理著企業(yè)并將錯誤不斷的延誤下去，那企業(yè)的得失在哪里，企業(yè)付出的薪酬在哪里得到回報與補償呢？對于知道問題的人，沒有將問題告訴企業(yè)，缺乏員工的本分，企業(yè)付出的酬勞沒有起到任何的作用，而對于不知道問題的人，由于不知道問題在哪，而完全沒有憂患意識，拿著高薪，卻將企業(yè)引向衰亡的盡頭，企業(yè)付出的酬勞、權(quán)利都獲得了。而他們對企業(yè)的責任，又去哪里了呢？而造成這一切問題的核心原因是什么呢？社會強調(diào)的是逆向思維，用倒推的方法去解決問題，既然明知道有問題，解決問題就只有靠自己。因此，要建立企業(yè)的核心文化，首先要做到的是大膽用人、選拔賢才、用公平的制度去給人才以機會，以人才的實力展現(xiàn)出企業(yè)最核心的魅力，使企業(yè)充滿生機與底蘊。在獲得了人才之后，如何的去管理人才靠的就是制度的公平化，而不是情感化。對企業(yè)而言，要將人才的本才、口才、辯才、德才、量才、度才進行全方位的考核，并作出公正的評估，擇崗而適。在企業(yè)中要獲得更多的人才就必須做到公平化就必須制定“門戶開放的總裁面對面”建議制度（包括思想建議，人才建議，將人權(quán)放在員工的手里，使員工的命運與企業(yè)的命運掛鉤，將責任進行到底）與“責任到人”的責任制度。建立起這樣的文化，就可以創(chuàng)造企業(yè)的頂級核心文化。將核心文化推廣到市場，就可以成為全國人才追捧的對象， 而人才追捧的對象，就必然成為市場銷售的導向，這樣的企業(yè)就不再以利潤為支撐，而是靠人才去謀發(fā)展，利潤已經(jīng)不再是企業(yè)考慮的問題，因為源源不斷的利潤，已經(jīng)使企業(yè)的成長達到一個鼎盛的繁榮。企業(yè)戰(zhàn)略要與企業(yè)文化形成合力戰(zhàn)略問題是現(xiàn)代企業(yè)管理者必須研究和思考的首要問題。世界新經(jīng)濟浪潮的到來，使現(xiàn)代企業(yè)進入了一個戰(zhàn)略制勝的年代，實施企業(yè)戰(zhàn)略管理比任何時候都顯得更為重要。戰(zhàn)略管理就是對宏觀環(huán)境、行業(yè)態(tài)勢、競爭對手以及自身資源情況作出分析，根據(jù)企業(yè)的愿景目標，提出企業(yè)未來所采取的行動，并付諸和監(jiān)控實施、評估實施結(jié)果的過程。戰(zhàn)略管理滿足了企業(yè)關注競爭環(huán)境、關注企業(yè)未來的需求。所以企業(yè)管理的發(fā)展方向是戰(zhàn)略導向的企業(yè)管理。但是，用什么來引領企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢？先有戰(zhàn)略還是先有文化？這個問題就像“先有雞還是先有蛋”一樣復雜，實踐中也給很多企業(yè)帶來了很多困惑。比如某農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的使命是“奉獻自然與健康” ，而其在戰(zhàn)略上卻產(chǎn)生了一些與此相左的產(chǎn)業(yè)選擇；與此例相反，某火電企業(yè)戰(zhàn)略上介入水電，而企業(yè)文化仍是支持火電的理念。現(xiàn)實的管理理論和領域內(nèi)的專家學者盡量地回避了這一重大問題。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化之間的關系，就好像是人的行為與觀念的關系，人先有了觀念，對事物有了或初步或成熟的看法與認識，然后才產(chǎn)生在觀念支撐下的行為，而行為又影響了人的觀念。所以，我們認為：一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)通由戰(zhàn)略管理實現(xiàn)使命和達成愿景，企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會指導形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力與重要支柱。另一方面，企業(yè)文化應該服務于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)要創(chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化在指導企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時，又是調(diào)動企業(yè)全體員工實施戰(zhàn)略的保證，是“軟”管理的核心。企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來導航和支撐，用文化打造企業(yè)品牌，用文化樹立企業(yè)信譽，用文化傳播企業(yè)形象，用文化提升企業(yè)競爭力。因此，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模式和基礎。企業(yè)文化引領企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)文化的戰(zhàn)略導向就是指企業(yè)的一切行動都必須在企業(yè)文化的約束和指導下進行，一切企業(yè)行為和企業(yè)人的行為都必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。如果我們仔細研究一下麥肯錫提出的 7S戰(zhàn)略模型，不難發(fā)現(xiàn)其實就是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等構(gòu)成了一個企業(yè)有機體。這個模型甚至可以稱為是現(xiàn)代企業(yè)管理的模型，以企業(yè)文化為核心(企業(yè)文化的核心是企業(yè)的共同價值觀 )，各層面相輔相成，共同為企業(yè)的發(fā)展保駕護航什么樣的企業(yè)文化能夠引領戰(zhàn)略？要理解戰(zhàn)略與文化的關系，首先要回答“企業(yè)文化是什么？”這個問題。我們認為，企業(yè)文化就是企業(yè)解決如何在外部生存以及內(nèi)部如何共同生活的一套哲學，回答企業(yè)和企業(yè)人一切行為“是什么？為什么？怎么做？” ，這種問題的形式本身就是一種哲學的思考，是以企業(yè)家群體價值取向為核心的企業(yè)共同價值觀，這種價值觀決定了企業(yè)對于各種事物的偏好，這也是為什么企業(yè)文化是個性化的根本原因所在。并不是所有的企業(yè)文化都能夠創(chuàng)造財富。有人從戰(zhàn)略與文化關聯(lián)性角度，將企業(yè)文化劃分為三種不同的形態(tài)：一是戰(zhàn)略相助型企業(yè)文化。也即企業(yè)文化導向與戰(zhàn)略目標相吻合，企業(yè)員工的價值觀、行為準則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相和諧，促進企業(yè)較快地發(fā)展。二是戰(zhàn)略制約型企業(yè)文化。即企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相抵觸，成為企業(yè)戰(zhàn)略實施或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏。尤其是當企業(yè)施行新的戰(zhàn)略時，企業(yè)文化往往會成為新戰(zhàn)略實施的制約因素。從這層意義上講，變革的關鍵在于能否改變傳統(tǒng)的企業(yè)文化，塑造出嶄新的戰(zhàn)略相適應的催人奮進的企業(yè)文化。三是戰(zhàn)略非相關性企業(yè)文化。即企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略無明顯影響，究其原因： (1)企業(yè)尚未形成主導型文化氛圍； (2)企業(yè)缺乏溝通交流平臺，進而無法形成一種企業(yè)文化的主流力量，在此情況下，企業(yè)文化既可能向戰(zhàn)略支持型又可能向戰(zhàn)略制約型方向發(fā)展?？梢?，在以核心價值觀為核心的企業(yè)文化指導企業(yè)形成戰(zhàn)略以后，企業(yè)文化一方面要豐富完善以實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的“支持性”，亦即形成戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化；另一方面企業(yè)文化要保持創(chuàng)新的動力，以適應企業(yè)戰(zhàn)略的延展與創(chuàng)新。如何以企業(yè)文化引領企業(yè)戰(zhàn)略？1.構(gòu)筑共同愿景戰(zhàn)略管理成功的關鍵在于如何發(fā)揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖說服那些參與人員接納新的戰(zhàn)略開始，也取決于企業(yè)成員能否在企業(yè)的前景問題上達成一致，最好的方式就是規(guī)劃共同愿景。愿景告訴人們“我們(企業(yè))將成為什么”，它不同于戰(zhàn)略目標--明確告訴成員什么時間能達成什么具體目標。一個明晰的愿景，應該是對企業(yè)內(nèi)外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見達成愿景后的收益，它應該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調(diào)動他們的積極性，讓人們覺得有點高遠但又愿意全力為之奮斗。 50年代初，當索尼還是一家很小的企業(yè)時，它宣稱的愿景是“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”。一個令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關利益者之間進行溝通，達成共鳴。如果沒有規(guī)劃共同愿景，戰(zhàn)略管理很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革因為沒有人知道變革將會帶領企業(yè)走向何方而毫無意義。同時在戰(zhàn)略階段中也要按愿景規(guī)劃中所提到的，給員工一個足以讓他們興奮不已的藍圖。所以戰(zhàn)略要提出共同愿景，讓員工和利益相關者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發(fā)員工變革的欲望，這是戰(zhàn)略管理必不可少的一環(huán)，也是現(xiàn)在的熱門學科—五項修煉和學習型組織建設的核心要素之一。2.塑造核心價值觀價值觀是指導人的行為的一系列基本準則和信條。他們回答以下問題： “什么事至關重要？”“什么事很重要？”“我們信奉什么？”“我們該怎樣行動？”一個企業(yè)的價值觀是該企業(yè)對于內(nèi)部和外部各種事物和資源的價值取向，是企業(yè)在長期的企業(yè)哲學指導下的共同價值觀，價值觀是我們進行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇行為方式的指導方針。也就是說價值觀制定著游戲規(guī)則。 企業(yè)核心價值觀是企業(yè)文化的靈魂 (企業(yè)價值觀有四個層次：核心價值觀 --長遠的、有差異的；目標價值觀 --要有但目前沒有的；基本價值觀--最低標準，公司間無差異；附屬價值觀 --自然形成的)，也是與其他企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別。因此，建設戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化，要把著力點放在塑造企業(yè)核心價值觀上，在企業(yè)內(nèi)部確立人的價值高于資產(chǎn)的價值、共同價值高于個人價值、團隊價值高于單體價值、社會價值高于經(jīng)濟價值的價值觀。戰(zhàn)略管理往往會涉及到幾個方面的因素，環(huán)境評估、領導變動、戰(zhàn)略與經(jīng)營變化的聯(lián)系、人力資源管理及變革管理中的協(xié)調(diào)，這些無一不是跟企業(yè)的價值理念有關，因為戰(zhàn)略管理最終會落實到每一個人的行動中。文化本身具備的相對穩(wěn)定及持久的慣性使得變革充滿阻力，因此，促進企業(yè)中的人擁有變革的觀念，對既有的價值觀進行創(chuàng)新，使之匹配新的戰(zhàn)略實施框架，是戰(zhàn)略管理能否實施的價值基礎。塑造核心價值觀不可能在短期內(nèi)奏效，需要一個相對漫長的過程。一個與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應、相匹配的企業(yè)核心理念體系的創(chuàng)建和豐富完善，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的推進提供著生生不息的價值導向、智力支持、精神動力、輿論引導和文化支撐，對公司的未來產(chǎn)生深遠的影響。3.踐行企業(yè)文化經(jīng)過共同愿景的規(guī)劃以及核心價值觀的形成，一種支持發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化就初步建立起來了，而這僅僅是開始，企業(yè)成員對于新的價值觀只是停留在了解階段，讓企業(yè)成員高度認同企業(yè)價值觀并將其轉(zhuǎn)化為自覺行為才意味著長期的勝利。有幾個要素要關注。①領導團隊身體力行價值觀念并不象戰(zhàn)略、組織機構(gòu)、人力資源等管理職能一樣清晰可見，也無法在短期內(nèi)見效，要使組織中的每一個人相信愿景并愿意去實踐共同的價值觀，領導團隊的身體力行最為重要。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，這樣的價值觀是不可能被員工所接受的。價值觀不應該只是每天不斷地說教，而應該每時每刻體現(xiàn)在每個行動上，領導團隊的行動更為重要。企業(yè)文化說起來是一些理念和口號，但實質(zhì)是“行為”，從根本上說,企業(yè)文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來形成，而且，企業(yè)文化是多數(shù)人形成的，不是一個領導者提倡就能形成的。領導者的作用是，有非常敏銳的洞察力，關注組織所有成員的心理以及客觀的環(huán)境，透過口號和行為引導，形成共識，讓大家行為一致，形成優(yōu)勢文化，形成強勢力量。②讓價值觀體現(xiàn)在工作績效上任何精神層面的東西，如果不體現(xiàn)在物質(zhì)層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個人發(fā)展空間上，必須有一個體現(xiàn)的載體。所以要有意識地向員工表明新的戰(zhàn)略是如何幫助他們提高工作績效，從而使他們對戰(zhàn)略的實施產(chǎn)生與價值觀的聯(lián)系從而愿意去堅持這種價值觀。③清除變革途中的障礙無論戰(zhàn)略還是文化都需要變革，戰(zhàn)略的變革會帶來不確定性和風險，盡管戰(zhàn)略變革前企業(yè)必需做好各種資源的評估，但由于企業(yè)文化的存在，不同個體對戰(zhàn)略變革的結(jié)果接納性及風險意識不同，對戰(zhàn)略變革的態(tài)度就自然不同，甚至戰(zhàn)略變革會激起反抗，從而導致戰(zhàn)略變革的失敗。這些壓力可能來源于幾個方面：股東、領導層、員工、顧客、政府、供應商和銀行，這些都可能是企業(yè)的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，戰(zhàn)略變革開始往往讓企業(yè)成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實性，既得利益者更加會在非正式場合散播變革的不利因素。如何讓變革深入人心，讓創(chuàng)新價值觀成為堅定不移的價值取向，是這場變革的關鍵。標桿效應，是讓成員迅速適應變革的有效方法，讓反對和不支持戰(zhàn)略變革的人離開團隊，獎勵在戰(zhàn)略變革中有示范效應的員工，是使員工清楚對與錯的捷徑。變革是需要付出成本的，解雇不適合戰(zhàn)略變革的成員，本身就是一種價值觀取向的標桿，形成主流文化，堅決清除變革途中的障礙，是向企業(yè)成員宣示這場變革的決心的最好途徑?？梢哉f，企業(yè)的變革就是戰(zhàn)略與文化如何協(xié)同的問題。在戰(zhàn)略變革不可避免時，及時創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化，是變革能否最終獲勝的根本因素，否則，企業(yè)文化便會成為問題之源。?？傊?，先有雞(文化)也好，先有蛋(戰(zhàn)略)也好，成功的關鍵在于戰(zhàn)略與文化形成合力，進而推動企業(yè)持續(xù)、快速、穩(wěn)步地發(fā)展。企業(yè)文化建設應把握的問題（一）員工的認同感。企業(yè)文化是個看不見、摸不著的東西，不少人都感覺“虛” ，不知道文化建設從哪兒入手，重點在哪里，所以也導致了把企業(yè)文化建設與ＣＩＳ混為一談。企業(yè)文化建設的關鍵在于要得到員工的理解和認同，轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為。（二）員工的培訓。企業(yè)的發(fā)展，根本的因素是人。一個企業(yè)若想緊跟時代發(fā)展的步伐，適應不斷變化的環(huán)境，在無情的市場競爭中發(fā)展壯大，唯有建立起學習的文化環(huán)境，樹立良好的學習氛圍，根據(jù)實際需求對員工不斷地進行有的放矢的培訓，提高員工的知識和技能，采取有效措施吸引員工，留住員工，培養(yǎng)和開發(fā)員工的綜合素質(zhì)，從而提升企業(yè)的整體競爭力，方能得以實現(xiàn)。（三）建立適當?shù)募顧C制。企業(yè)實行激勵機制的最根本目的是正確誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。只有在適當?shù)募顧C制作用下，才能實現(xiàn)“人盡其用”的有效狀態(tài)。（四）增強凝聚力。企業(yè)要發(fā)揮效率，就需要消除管理層與員工的溝通障礙，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和積極性，才能增強凝聚力和創(chuàng)造力。（五）加強領導隊伍建設。企業(yè)領導者作為企業(yè)的大腦和中樞神經(jīng)，肩負著建設企業(yè)文化，保證企業(yè)生存和發(fā)展的重任。因此，提高領導者的管理水平，建設適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，才能促進企業(yè)的進一步發(fā)展。企業(yè)文化戰(zhàn)略導向 關鍵在于戰(zhàn)略與文化形成合力戰(zhàn)略問題是現(xiàn)代企業(yè)管理者必須研究和思考的首要問題。世界新經(jīng)濟浪潮的到來，使現(xiàn)代企業(yè)進入了一個戰(zhàn)略制勝的年代，實施企業(yè)戰(zhàn)略管理比任何時候都顯得更為重要。戰(zhàn)略管理就是對宏觀環(huán)境、行業(yè)態(tài)勢、競爭對手以及自身資源情況作出分析，根據(jù)企業(yè)的愿景目標，提出企業(yè)未來所采取的行動，并付諸和監(jiān)控實施、評估實施結(jié)果的過程。戰(zhàn)略管理滿足了企業(yè)關注競爭環(huán)境、關注企業(yè)未來的需求。所以企業(yè)管理的發(fā)展方向是戰(zhàn)略導向的企業(yè)管理。但是，用什么來引領企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢？先有戰(zhàn)略還是先有文化？這個問題就像“先有雞還是先有蛋”一樣復雜，實踐中也給很多企業(yè)帶來了很多困惑。比如某農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的使命是“奉獻自然與健康” ，而其在戰(zhàn)略上卻產(chǎn)生了一些與此相左的產(chǎn)業(yè)選擇；與此例相反，某火電企業(yè)戰(zhàn)略上介入水電，而企業(yè)文化仍是支持火電的理念。現(xiàn)實的管理理論和領域內(nèi)的專家學者盡量地回避了這一重大問題。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化之間的關系， 就好像是人的行為與觀念的關系，人先有了觀念，對事物有了或初步或成熟的看法與認識，然后才產(chǎn)生在觀念支撐下的行為，而行為又影響了人的觀念。所以，我們認為：一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)通由戰(zhàn)略管理實現(xiàn)使命和達成愿景，企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會指導形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力與重要支柱。另一方面，企業(yè)文化應該服務于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)要創(chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化在指導企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時，又是調(diào)動企業(yè)全體員工實施戰(zhàn)略的保證，是“軟”管理的核心。企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來導航和支撐，用文化打造企業(yè)品牌，用文化樹立企業(yè)信譽，用文化傳播企業(yè)形象，用文化提升企業(yè)競爭力。因此，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模式和基礎。企業(yè)文化引領企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)文化的戰(zhàn)略導向就是指企業(yè)的一切行動都必須在企業(yè)文化的約束和指導下進行，一切企業(yè)行為和企業(yè)人的行為都必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。如果我們仔細研究一下麥肯錫提出的 7S戰(zhàn)略模型，不難發(fā)現(xiàn)其實就是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等構(gòu)成了一個企業(yè)有機體。這個模型甚至可以稱為是現(xiàn)代企業(yè)管理的模型，以企業(yè)文化為核心(企業(yè)文化的核心是企業(yè)的共同價值觀 )，各層面相輔相成，共同為企業(yè)的發(fā)展保駕護航什么樣的企業(yè)文化能夠引領戰(zhàn)略？要理解戰(zhàn)略與文化的關系，首先要回答“企業(yè)文化是什么？”這個問題。我們認為，企業(yè)文化就是企業(yè)解決如何在外部生存以及內(nèi)部如何共同生活的一套哲學，回答企業(yè)和企業(yè)人一切行為“是什么？為什么？怎么做？” ，這種問題的形式本身就是一種哲學的思考，是以企業(yè)家群體價值取向為核心的企業(yè)共同價值觀，這種價值觀決定了企業(yè)對于各種事物的偏好，這也是為什么企業(yè)文化是個性化的根本原因所在。并不是所有的企業(yè)文化都能夠創(chuàng)造財富。有人從戰(zhàn)略與文化關聯(lián)性角度，將企業(yè)文化劃分為三種不同的形態(tài)：一是戰(zhàn)略相助型