上海電信發(fā)展戰(zhàn)略研究報告

上海電信開展戰(zhàn)略研究報告可思企業(yè)管理參謀公司2000年12月1前言本報告的目的，是要幫助上海電信完成整體思考，確立走向未來的根本思路與關(guān)鍵對策。上海電信現(xiàn)實的根本問題是，缺乏鼓勵與約束機制，導(dǎo)致系統(tǒng)失效，難以支持未來的開展；然而，開展是硬道理，必須依賴開展及其預(yù)期利潤，才能轉(zhuǎn)變鼓勵與約束機制，提高系統(tǒng)運行的效率，成功地走向未來。這是一個帶有根本性與全局性的問題，必須從上海電信的存在價值、競爭戰(zhàn)略、組織效率與人事鼓勵等四個層面上作出系統(tǒng)的思考，才能抓住關(guān)鍵，找到系統(tǒng)的突破口，成功地走向未來。面向未來，上海電信的經(jīng)營管理資源有限，且時間十分緊迫；我們必須集中精力，在成敗的關(guān)鍵上發(fā)力，才能從根本上擺脫現(xiàn)實的困境，翻開未來之門。2目錄總論：擺脫現(xiàn)實困境...………………...6一、現(xiàn)狀與問題…………………….7二、問題的癥結(jié)…………………….8三、走出困境的邏輯……………...11第一局部：確立存在價值…………14一、存在的價值…………………...15二、相關(guān)者利益…………………...18三、整體業(yè)績……………………...21四、運行效率……………………...23五、市場地位……………………...25六、資金來源……………………...27七、管理者責(zé)任…………………...293目錄八、員工的成就……………………32第二局部：選擇競爭戰(zhàn)略………….34一、尋求戰(zhàn)略出路…………………35二、選定長期顧客…………………37三、創(chuàng)造商業(yè)價值…………………42四、掌控關(guān)鍵因素…………………46五、界定業(yè)務(wù)范圍…………………49六、建立經(jīng)營模式…………………54第三局部：提高組織效率………….56一、組織的作用……………………57二、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)…………………59三、高層決策機構(gòu)…………………614目錄四、高層職能部門…………………64五、業(yè)務(wù)事業(yè)部……………………70六、方案管理體系…………………73七、利益管理體系…………………77第四局部：激活員工隊伍………….83一、激活隊伍………84二、部門定位………86三、職務(wù)競聘………92四、中期述職………94五、年終考評………96六、工資報酬……………………..101后記………………..1085總論：擺脫現(xiàn)實困境6一、現(xiàn)狀與問題一個企業(yè)可持續(xù)開展的根本條件是，凈利潤、凈值報酬率與現(xiàn)金流量?！皟衾麧櫒曊f明經(jīng)營成果，“凈值報酬率〞說明盈利能力或經(jīng)營效率，“現(xiàn)金流量〞說明運用資金的能力。從財務(wù)上看，上海電信總體收支相抵，略有盈利；各事業(yè)經(jīng)營單位收支不抵，本錢費用失控，經(jīng)營效率低下；導(dǎo)致大量投資不能回收，資產(chǎn)流動性差。如果不采取措施，運行體系內(nèi)在邏輯，會促使財務(wù)狀態(tài)進一步惡化，包括收支逆差擴大，資產(chǎn)流動性降低，財務(wù)本錢加大?？墒?，未來競爭又迫使上海電信必須加大投入，必須在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)根底上開展新業(yè)務(wù)。令人擔(dān)憂的問題是，上海電信何以能夠在現(xiàn)實經(jīng)營情況下，進行大規(guī)模的資源投入與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化；更令人擔(dān)憂的問題是，單純經(jīng)營上的投入與轉(zhuǎn)化，對上海電信是否有意義。7二、問題的癥結(jié)造成現(xiàn)實經(jīng)營效率低以及財務(wù)狀況差的根本原因，是上海電信沿用缺乏鼓勵的行政管控模式，采用缺乏約束的財務(wù)原那么。由于工資分配缺乏鼓勵力度，誘發(fā)內(nèi)在動機，尋求灰色分配的來源，補償分配上的缺乏。加上資源投入不計本錢、不算效益，導(dǎo)致隱性收入的產(chǎn)生。隱性收入或灰色分配的產(chǎn)生，必然使一個組織的價值分配杠桿出現(xiàn)扭曲，造成兩種不良后果，一是局部利益小主體的產(chǎn)生，二是獲取利益報酬將不再依據(jù)業(yè)績與奉獻。由此決定組織內(nèi)謀求局部利益的行為不再受到約束，導(dǎo)致整體利益的創(chuàng)造與分配失衡；同時，追逐局部利益的過程愈演愈烈，所謂按下葫蘆浮起瓢，導(dǎo)致利益分配趨向平均化，價值杠桿失去鼓勵作用。這是上海電信系統(tǒng)失效的癥結(jié)所在。8二、問題的癥結(jié)〔續(xù)1〕上海電信現(xiàn)實整體運行效率不高，并且這種失效是制度性的，具有內(nèi)在機制上的依據(jù)；在這種情況下，任何經(jīng)營或管理單一層面上的舉措，都不可能幫助我們走出現(xiàn)實的困境。第一、通常經(jīng)營戰(zhàn)略舉措得當(dāng)，能使企業(yè)進入“利潤空間〞，解決失效問題。但是，如果我們不能同時協(xié)調(diào)各部門的利益關(guān)系，就無法產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；由此產(chǎn)生的內(nèi)部協(xié)調(diào)本錢，足以使新事業(yè)的效率化為烏有。第二、組織結(jié)構(gòu)的變革與調(diào)整，可以釋放效率。但是，組織結(jié)構(gòu)的變革與調(diào)整，存在著一條底線，這就是觸動機制的轉(zhuǎn)變，背離這條底線，將無法激活現(xiàn)有的人力資源。導(dǎo)致原有利益關(guān)系、政治格局與組織行為關(guān)系的固化，為進一步的改革設(shè)置障礙。9二、問題的癥結(jié)〔續(xù)2〕第三、人事層面上的改革，有利于效率的提高。但是，離開了戰(zhàn)略與組織方向，我們無法告訴各部門做什么是正確的，怎樣做是合理的，做到何種程度是可以接受的。人事層面上的改革將難以到位，缺乏以形成組織的力量，去實現(xiàn)整體的戰(zhàn)略目標。任何組織都是活的生命體，具有內(nèi)在的“活的機能〞；倘假設(shè)系統(tǒng)內(nèi)深埋著的失效種子不被鏟除，最終會使種種經(jīng)營管理上的努力付之東流。我們必須“表本兼治〞，在謀求“戰(zhàn)略突破〞的同時，實現(xiàn)“機制轉(zhuǎn)變〞，鏟除內(nèi)在失效的種子，以免整個經(jīng)營系統(tǒng)不斷復(fù)制失效的機能。現(xiàn)在要答復(fù)的是，在資源有限、尤其在管理資源十分有限的情況下，如何抓住關(guān)鍵，使上海電信實現(xiàn)“機制與戰(zhàn)略〞雙突破。10三、走出困境的邏輯轉(zhuǎn)變機制，是一項艱巨的“轉(zhuǎn)基因工程〞。單純調(diào)整利益關(guān)系與人事關(guān)系，難以轉(zhuǎn)換機制；簡單挪動資源，不可能產(chǎn)生新機制。轉(zhuǎn)換機制必須“因勢利導(dǎo)〞，只有讓人看到未來的利益與希望，才能改變?nèi)藗兊男袨?，改變組織的機制。從另外一個角度看，推動變革的力量存在于外部，存在于外部市場的變化，以及競爭格局的變化。離開了爭奪市場、獲取經(jīng)濟利益的客觀要求，我們無法建立起無可爭議的“公理〞，去衡量每一個組織成員的價值或奉獻。因此，上海電信走出困境的邏輯可以這樣表述：第一、確立上海電信的存在價值與理由。一個企業(yè)的存在價值就是創(chuàng)造利潤、提高凈值報酬率，以及在更大的經(jīng)營規(guī)模下、創(chuàng)造更大的現(xiàn)金流量或主營業(yè)務(wù)收入等等，這就是公理。11三、走出困境的邏輯〔續(xù)1〕第二、選擇上海電信競爭的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是系統(tǒng)的做事原那么；競爭戰(zhàn)略就是參與電信行業(yè)市場競爭的“系統(tǒng)做事原那么〞；就是準確地選擇客戶群、有效地創(chuàng)造并獲取價值、控制成功的關(guān)鍵因素，以及確定經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍等等；為組織變革，導(dǎo)入新機制，創(chuàng)造一種預(yù)期，使全體成員相信未來是有前途的，未來“價值創(chuàng)造〞與“價值分配〞空間是足夠的。第三、提高上海電信的組織運行效率。組織就是按戰(zhàn)略實施的要求，把各項經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的結(jié)合起來；同時，按“整體有效〞的要求，確定根本組織方式與組織原那么，確定各部門的根本職責(zé)與目標任務(wù)，以及相對價值或奉獻排序；進而，調(diào)整組織內(nèi)部的行為關(guān)系，使新機制在組織形態(tài)上找到落腳點。12三、走出困境的邏輯〔續(xù)2〕第四、激活上海電信的員工隊伍。激活就是按生存競爭的“公理〞，并在組織與制度上作出安排，促使各級管理者與普通員工，不斷提高承擔(dān)責(zé)任的能力與意愿；激活就是要確定各部門與各職務(wù)的價值，尤其要確定各部門主管及要職要員所作的實際奉獻，以此來確定價值分配；激活就是要釋放每一個員工“人格〞上的內(nèi)在力量，包括抵御競爭壓力與感受成功喜悅的能力。因此，本報告共“四個局部〞，分別闡述四個層面的根本內(nèi)容與對策要點，幫助上海電信完成系統(tǒng)思考，翻開未來成功之門。第一局部：確立存在價值第二局部：選擇競爭戰(zhàn)略第三局部：提高組織效率第四局部；激活員工隊伍13第一局部：確立存在價值14一、存在的價值時至今日，我們無法知道“競爭者〞將帶著何種新的技術(shù)參與電信網(wǎng)絡(luò)的競爭，無法知道“消費者/客戶〞將在何種意義上產(chǎn)生新的需求，以及無法知道“各種力量〞在爭奪市場過程中將如何創(chuàng)新。一句話，我們無法可靠地知道中國電信業(yè)的未來格局；從而無法在預(yù)測的根底上，對未來作出精確的安排。換言之，中國電信業(yè)的未來是高度不確定的，使我們無法在預(yù)測的根底上采取行動。我們只能相信哲人們說法；“預(yù)測未來的最好方法就是創(chuàng)造未來〞；我們只能依靠價值主張，以及價值創(chuàng)造的能力去應(yīng)對未來。所謂“人靠本領(lǐng)吃飯〞。一個企業(yè)完全可以通過尋找自身“存在價值與理由〞，去內(nèi)聚組織力量，突破外部環(huán)境的限制，不斷擴大生存空間以及戰(zhàn)略選擇的自由空間。15一、存在的價值〔續(xù)1〕退一步說，未來在現(xiàn)實中并不存在，所謂“預(yù)測〞只不過是一種基于“價值創(chuàng)造〞的預(yù)期，一種基于“價值立場〞的信念。這種價值立場與信念，源于組織“存在的價值與理由〞。因此，尋找存在的價值與理由，是一個企業(yè)走向未來的根本保障，是一個企業(yè)謀求可持續(xù)開展的起點。一個人的存在價值，不能自我定義；一個人的存在價值是由這個人為誰、作多大奉獻決定的。當(dāng)別人或者相關(guān)者離不開你的時候，你就獲得了不可或缺的“存在價值與理由〞。同理，上海電信未來系于對相關(guān)者的“奉獻〞，以及相應(yīng)的“追求與目標〞。上海電信必須在以下七個方面，明確自己的追求：⑴相關(guān)者利益、⑵整體業(yè)績、⑶運行效率、⑷市場地位、⑸資金來源、⑹管理者責(zé)任、⑺員工的成就?！矃㈤唸D1?價值理念結(jié)構(gòu)圖?〕16圖1價值理念結(jié)構(gòu)圖存在價值運行效率相關(guān)者利益市場地位整體業(yè)績資金來源管理者責(zé)任員工的成就17二、相關(guān)者利益上海電信以前只要開通并維護話音交換與傳輸網(wǎng)絡(luò)，就可以坐收經(jīng)濟收益；現(xiàn)如今情況已經(jīng)改變，以前我們賴以存在下去的理由已經(jīng)改變。我們必須正視環(huán)境中的變化，找回自己的存在價值與理由。信息技術(shù)的迅速開展，已經(jīng)徹底打破了各行業(yè)的界限。各類企業(yè)都積極探索創(chuàng)造商業(yè)價值的時機，并力圖把商業(yè)時機引導(dǎo)到各自擅長的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或核心技能上去，尋機進入其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。其顯著的表現(xiàn)，就是按照顧客利益最大化的根本原那么，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價值鏈上尋找時機，依靠“效勞〞的價值杠桿，以及虛擬化組織的效率，擴大其產(chǎn)品應(yīng)用的范圍與經(jīng)營業(yè)務(wù)的領(lǐng)域。如IBM公司可以通過第三方電信業(yè)伙伴，進入“效勞器托管〞等類的經(jīng)營業(yè)務(wù)，爭奪顧客、釜底抽薪，動搖我經(jīng)營根底。18二、相關(guān)者利益〔續(xù)1〕比爾·蓋茨曾經(jīng)對銀行業(yè)的壟斷地位作過這樣的評價：“銀行就是恐龍，我假設(shè)得到一小塊金融交易業(yè)務(wù)，他們將成為歷史。〞面對突變我們必須回到“價值〞原點，進行高層次概念性思考；從根本上考量上海電信存在理由，完成價值定位。上海電信的未來價值，在于不斷地關(guān)心顧客、了解顧客，不斷地改進產(chǎn)品與效勞，協(xié)助顧客實現(xiàn)個人或組織的目標，不斷地使顧客滿意。并且，以顧客的成功來衡量自身的價值與表現(xiàn)。要使顧客滿意，必須使員工滿意。我們必須不斷地鼓勵與約束組織成員持續(xù)地為顧客做奉獻。并及時地提高報酬體系的總體水平與質(zhì)量，使之具有外在競爭力與內(nèi)在吸引力，不斷滿足全體員工在利益與成就上的需要。19二、相關(guān)者利益〔續(xù)2〕電信業(yè)的壟斷格局已經(jīng)打破，我們必須以更加開放的心態(tài)來面對未來，依靠雙贏原那么，在更高的價值創(chuàng)造根底上，與產(chǎn)業(yè)相關(guān)者展開真誠的合作，激活組織的各項要素資源，使顧客的需求及時轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。要使合作者能從合作中獲得實際利益與未來價值，要使未來的合作價值不斷提升，必須遵循成果導(dǎo)向與顧客利益最大化的原那么，使價值鏈的結(jié)構(gòu)不斷深化。同時，憑借自身的高效率與核心競爭能力，以及優(yōu)異的市場表現(xiàn)，獲取一流的合作伙伴，構(gòu)筑起面向一流顧客的價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)。我們將通過提高主營業(yè)務(wù)的盈利水平或凈值報酬率，實現(xiàn)對股東的高回報，贏得資本市場的青睞。只有憑借資本市場的長期支持，以及資本運作的杠桿，才能確保資金來源，持續(xù)不斷地強化上海電信“技術(shù)/業(yè)務(wù)〞的組織過程，以及“心理/行為〞的組織過程。20三、整體業(yè)績上海電信未來的成敗，很大程度上取決于我們能否聚集足夠多、足夠好的顧客；在為顧客做奉獻的同時，充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，提高運營效率與經(jīng)濟成果；進而不斷地提升網(wǎng)絡(luò)的整體功能，滿足顧客不斷開展的期望，獲取更高的商業(yè)價值或商業(yè)利潤。必須按上述成敗的關(guān)鍵過程，確立起完善的經(jīng)濟機能，將各組成局部及個人的努力融匯成一種共同的努力；每個部門與成員的奉獻是不同的，但是必須融成一個整體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績。整體業(yè)績或“最終經(jīng)濟成果〞，集中表達在“利潤〞或“凈值報酬率〞指標上。利潤是一個客觀理性指標，它從根本上檢驗我們以往經(jīng)營與管理的各項具體舉措是否正確得當(dāng)，檢驗我們是否有理由繼續(xù)存在下去，檢驗我們是否還可以繼續(xù)獲得資本市場的支持。21三、整體業(yè)績〔續(xù)1〕上海電信必須滿足資本市場對一個企業(yè)提出的利潤要求，包括主營業(yè)務(wù)收入總額、收入增長率、凈值報酬率以及控制利潤增長的能力。對資本市場而言，企業(yè)就是掙錢的機器；不能帶來利潤的企業(yè)，無疑是一堆廢物而不具有價值。因此，不能滿足資本市場進而股東的利益要求，就難以產(chǎn)生企業(yè)的市場價值或品牌價值，就難以滿足優(yōu)秀人才加盟一個企業(yè)的利益要求，以及獲取擴大再生產(chǎn)所需要的資本金。我們必須把創(chuàng)造整體業(yè)績作為公理，作為各部門運行的基準，作為各成員的行為標準。每個部門、每個員工必須充分考慮本職工作與最終成果的關(guān)系；必須充分認識到檢驗稱職與否的客觀標準，存在于最終成果之中；每項工作都必須經(jīng)得起最終成果的檢驗，從根本上摒棄不創(chuàng)造價值的工作。22四、運行效率效率是產(chǎn)業(yè)社會唯一“絕對正確〞的原那么，產(chǎn)業(yè)社會有效性的本質(zhì)命題是“決策與協(xié)同〞；即按照共同的價值主張，進行系統(tǒng)的決策，按照共同的決策，展開整體的協(xié)同。系統(tǒng)的決策屬于“面向未來的高層次〞決策。未來存在著諸多變數(shù)，我們無法依靠“事實證明〞，使所有員工相信決策的正確性，并真心實意地予以貫徹落實。我們只能依靠“價值承諾〞的普遍性，以及“價值理念〞本身的合理性，確保決策的有效性。上海電信的根本管理任務(wù)，就是要為有效決策確立政治機能，以及相應(yīng)的倫理根底與組織根底。不斷地提煉公司的核心價值理念，不斷地提升員工的信念；并利用一切時機打破狹隘的部門利益邊界，按整體業(yè)績最大化理順各部門的關(guān)系，完成面向市場的各部門之間的價值排序。23四、運行效率〔續(xù)1〕價值理念的整體水準，決定了上海電信整體決策能力，以及等級結(jié)構(gòu)條件下的“決策/執(zhí)行〞秩序的建立，即政治機能的建立。從這個意義上說，一個組織只能在共同價值觀允許的范圍內(nèi)成長。依靠強有力的決策體系與組織秩序，不斷深化電信網(wǎng)絡(luò)內(nèi)在結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務(wù)競爭能力與效勞能力，降低綜合本錢與費用；并使整個工作體系與工作過程順暢且具有活力。由此來獲取更大的價值或經(jīng)濟成果，創(chuàng)造一種經(jīng)濟剩余，鼓勵與約束全體員工在自律與合作精神的根底上，為整體運行效率的提高做奉獻。進而，把提高整體運行效率，同員工在權(quán)益上的滿足聯(lián)系起來，使員工不斷從富有成效的工作中獲得成就，以及相應(yīng)的物質(zhì)報償與人事待遇上的好處。依靠強有力的績效目標導(dǎo)向去防止或削減那些不創(chuàng)造價值的“寄生性〞費用開支。24五、市場地位上海電信原有的市場地位，以及存在價值是由政府決定的；隨著政企別離，以及電信業(yè)壟斷地位被打破，上海電信必須重新依靠組織內(nèi)在的力量，確立在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的位置，清晰戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，強化核心競爭能力，維持在顧客心目中的地位。離開了行政機構(gòu)的母體，必須依靠自己的力量拓展市場空間，維持大規(guī)模主營業(yè)務(wù)的收入來源，維持組織體系的運行；不能維持現(xiàn)有的市場規(guī)模與地位，就不能維持上海電信現(xiàn)有的運行規(guī)模。市場地位是上海電信在產(chǎn)業(yè)社會中的立身之本，是獲取社會資源或收入來源的根底；丟掉市場地位，等于失去未來生存與開展空間。在未來的競爭中，我們必須以市場占有率與顧客占有率為導(dǎo)向，與對手展開競爭或合作；必須聚集組織內(nèi)在的力量，去聚集與開展顧客，深化與顧客群的聯(lián)系。25五、市場地位〔續(xù)1〕我們要把資源有效地配置在集聚和開展客戶群落的業(yè)務(wù)時機上，配置在效勞品質(zhì)提高的商業(yè)舉措上，不斷地深化經(jīng)營業(yè)務(wù)體系的結(jié)構(gòu)，不斷地超越競爭對手。使市場地位的強化與經(jīng)營能力的強化統(tǒng)一起來。我們要明確市場地位是由顧客而不是政府決定的，要通過對顧客的奉獻，來強化市場的地位；我們要通過顧客的滿意，確立上海電信品牌的地位；有效地在更大規(guī)模條件下，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入的快速增長。使業(yè)績增長與顧客滿意統(tǒng)一起來。我們要不斷鼓勵與約束各級管理者及全體員工，改變工作作風(fēng)與工作方向，全力以赴地解決顧客的問題，不折不扣地解除顧客的疑慮，真心實意地幫助顧客實現(xiàn)其追求與目標。使顧客滿意與員工隊伍的有效管理統(tǒng)一起來。26六、資金來源上海電信未來的開展，很大程度上取決于技術(shù)進步，取決于電信網(wǎng)絡(luò)的改造與升級，取決于持續(xù)的資本投入及其投入規(guī)模。上海電信必須依靠有方案的市場開發(fā)能力，以及對“投入/產(chǎn)出〞過程進行有效管理的能力，確保未來資金的來源。我們必須基于對電信網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃，進行“集中化超前〞投資，根本上突破網(wǎng)絡(luò)升級的瓶頸，以支持前方業(yè)務(wù)部門迅速集聚有潛質(zhì)的客戶；通過各業(yè)務(wù)單位迅速翻開“時機窗〞，開展新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，以及提升效勞品質(zhì)與價值，提高獲利能力，擴大經(jīng)濟成果。我們必須在組織上確保網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、進而投資規(guī)劃的完整性與權(quán)威性，以防止“投入缺乏〞與“投入分散〞造成未來資金來源的枯竭。投入缺乏，使我們無法及時集聚起足夠多、足夠好的顧客群，確27六、資金來源〔續(xù)1〕立競爭地位，超越競爭對手。投入分散，使我們無法及時優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，無法把有限的資源集中于所聯(lián)系的顧客，在顧客心目中確立其不可替代的價值地位。我們必須充分估計市場的實際需求、可能的商業(yè)價值，以及實際運行效率，按系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃進行分階段投入，確保階段性投資方案或預(yù)算落到實處。以免投資階段性過量，造成前置本錢過大，使未來市場化努力變得毫無意義，使相關(guān)者的利益難以兼顧。我們必須充分考慮到面向未來所需要的投資力度與規(guī)模，必須在更廣泛的范圍內(nèi)尋求投入資本的來源，以及投入資本的形式。以共享價值鏈的方式吸納外部投資；以深化了的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及其更高的運行效率，拓寬策略投資的渠道。28七、管理者責(zé)任確立上海電信的存在價值，關(guān)鍵的一環(huán)就是激活管理者隊伍，使管理者率先在價值理念的牽引下，提高承擔(dān)責(zé)任的意愿與承擔(dān)責(zé)任的能力。管理人員的根本職責(zé)是，使所擔(dān)任的職務(wù)價值充分發(fā)揮出來，不斷地鼓勵、約束、指導(dǎo)與幫助下屬成長，以及出色地完成工作、實現(xiàn)績效目標，為整體業(yè)績做奉獻。我們必須竭盡全力使各級管理者與最終的經(jīng)濟成果掛鉤，確立起業(yè)績標準與價值創(chuàng)造標準。根本上否認單純依靠職務(wù)、而不是依靠職務(wù)工作的出色表現(xiàn)與實際奉獻，獲取報償。每個管理者必須以更高的績效目標與創(chuàng)造價值的能力，并經(jīng)過系統(tǒng)的評價獲取對等的報償，包括經(jīng)營管理上的成就，利益分配與29七、管理者責(zé)任〔續(xù)1〕晉升等人事待遇上的好處。以此來防止管理階層的平庸，以及管理職位的過度膨脹與管理階層對權(quán)利的掠奪。我們要在組織上明確界定各管理職位的責(zé)任邊界，以及相應(yīng)的職能與資源；使每一級管理者能夠?qū)Ω髯缘哪繕巳蝿?wù)、以及橫向協(xié)同作出明確的承諾。依靠看得見摸得著的可衡量標準，約束與鼓勵各級管理者成為老實可靠、善于價值創(chuàng)造的一代職業(yè)經(jīng)理人。我們要在制度上明確各級管理階層行使權(quán)力的基準，確保各級管理者在制度允許的范圍內(nèi)行使權(quán)力，確保權(quán)力行使的結(jié)果符合公正；以此形成相應(yīng)的社會機能，防止權(quán)力的截留與濫用，防止政治機能的惡化。我們要在制度上明確各級管理階層的權(quán)益基準與退出基準，確保落伍者及時退出權(quán)力中心，防止人身依附或幫派體系的產(chǎn)生，防止政治過程、乃至玩弄權(quán)術(shù)現(xiàn)象的產(chǎn)生。30七、管理者責(zé)任〔續(xù)2〕我們相信管理者本質(zhì)上是自我引導(dǎo)的，管理工作的有效性必須基于高度的自律與創(chuàng)新精神。只有依靠管理者的自覺行為與首創(chuàng)精神，才能應(yīng)對高度復(fù)雜的工作過程、動亂不定的外部環(huán)境與不斷深化的顧客需求。我們主張對管理者實行高工資報酬與高工作績效相聯(lián)系的報償體系，并且成認知識創(chuàng)新能力與企業(yè)家創(chuàng)新精神、在價值創(chuàng)造中的“絕對〞意義與作用。以此來鼓勵每一個管理者努力學(xué)習(xí)，不斷適應(yīng)變化了的商業(yè)環(huán)境與顧客需求；并充滿智慧與熱情地驅(qū)使全體員工為顧客做奉獻。我們要讓各級管理者真正懂得，獲取“高工作績效〞的有效途徑，在于選拔與培養(yǎng)一支富有責(zé)任心的員工隊伍，在于建立“方案—執(zhí)行〞的價值前提，在于提煉與傳播統(tǒng)一的價值文化，在于自身修煉與道德水準。31八、員工的成就組織有效的員工隊伍，是上海電信的財富，是價值創(chuàng)造的源泉。我們要創(chuàng)造時機，讓每個員工都能在有組織的價值創(chuàng)造過程中，成就共同的事業(yè)，實現(xiàn)個人的價值；都能依靠不斷開展的共同事業(yè)，追求個人職業(yè)生涯的高深境界。上海電信必須相信組織的活力或生命力，存在于組織起來的員工隊伍之中，存在于員工隊伍為顧客創(chuàng)造價值的普遍意愿之中，存在于每個員工天然人格上的潛能之中。有組織的努力，目的就是要激發(fā)這種意愿，獲取這種人格上的內(nèi)在力量。我們要讓每一個員工都認識到加盟一個組織的意義與目的，是為了突破個人能力與掌控資源的客觀限制；同時，隨著組織結(jié)構(gòu)的深化、共同事業(yè)的開展以及每個員工的成熟，適時地提供更大的職務(wù)空間與時機，鼓勵每個員工去獲取更大的成就。32八、員工的成就〔續(xù)1〕我們要積極幫助每一個員工從復(fù)雜的職務(wù)工作體系中找到適宜的職位，充分發(fā)揮每一個員工的長處；不斷提升并成認每一個員工的才干，從而提升個人績效與整體業(yè)績。使每一個員工真正感受到自我價值的實現(xiàn)，感受到自己在共同事業(yè)中的實際價值與存在意義。我們必須讓每一個員工清楚地認識到，組織所能提供的只是一個職位，組織只能向愿意為整體業(yè)績持續(xù)做奉獻的員工提供職位；組織所能提供的只是職位的時機，組織只能向有能力并實際創(chuàng)造業(yè)績的員工，提供更多的時機。組織所提供的每一個職位及其時機，都源于全體成員的共同努力，源于共同事業(yè)的開展以及整體業(yè)績的提高。組織的生命力源于不斷提攜優(yōu)秀員工，淘汰落后員工。33第二局部：選擇競爭戰(zhàn)略34一、尋求戰(zhàn)略出路1994年7月19日中國聯(lián)通公司成立，標志著中國電信領(lǐng)域競爭時代的開始。電信領(lǐng)域的競爭概括起來，是在“三個方向、兩個層次〞上展開，即全國、本地與用戶接入三個方向上的網(wǎng)絡(luò)運營與業(yè)務(wù)經(jīng)營層次的競爭。一句話，競爭是全方位的。造成全方位競爭格局，以及使中國電信、進而上海電信難以維持現(xiàn)有地位的根本原因是技術(shù)的進步。⑴數(shù)字技術(shù)的全面采用，使、數(shù)據(jù)和圖像業(yè)務(wù)，可以統(tǒng)一編碼進行傳輸和交換。⑵光通信技術(shù)以及光纜的開展，不僅使傳輸容量與質(zhì)量能滿足綜合業(yè)務(wù)、特別是寬帶圖像和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的需要；而且使距離本錢趨于零，所謂“距離死亡〞。⑶軟件技術(shù)的開展，使網(wǎng)絡(luò)特性及功能的變化和升級，可以不依賴硬件。⑷統(tǒng)一的TCP/IP協(xié)議，使三大網(wǎng)上傳送的各種以IP為根底的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)互聯(lián)互通。35一、尋求戰(zhàn)略出路〔續(xù)1〕在這種全方位的競爭形勢面前，上海電信必須相信這場競爭的本質(zhì)，是要我們主動完成組織變革，走向更加開放的市場；依靠自己內(nèi)在的組織力量，確立起在未來電信產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中的存在地位與存在價值；在提高整體運行效率的同時，提高效勞的品質(zhì)。競爭戰(zhàn)略強調(diào)的是我們?nèi)绾螀⑴c電信業(yè)的競爭，強調(diào)的是參與競爭的根本原那么，以及依靠這些做事原那么引導(dǎo)組織行為與資源配置，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與目標任務(wù)確實定等等，確保整個企業(yè)在競爭壓力下持續(xù)成長。只有本著這種主動變革與挑戰(zhàn)競爭的精神，我們才能找到戰(zhàn)略出路，找到在產(chǎn)業(yè)價值鏈中新的定位，找到生存與開展的事業(yè)根底。包括⑴選定長期顧客、⑵創(chuàng)造商業(yè)價值、⑶掌控關(guān)鍵因素、⑷界定業(yè)務(wù)范圍、⑸建立經(jīng)營模式。36二、選定長期顧客選擇與開展長期顧客群，是我們競爭戰(zhàn)略的出發(fā)點，也是我們的根本價值立場。盡管未來的競爭格局難以逆料，但是有一點是可以肯定的，競爭將始終圍繞著“爭奪顧客〞展開。電信業(yè)內(nèi)外相關(guān)者要想?yún)⑴c競爭、挑戰(zhàn)上海電信的現(xiàn)有地位，必須擁有網(wǎng)絡(luò)運營的資格或能力。這種資格或能力，是由其網(wǎng)絡(luò)運營的效率決定的，從而，是由擁有的顧客數(shù)量與質(zhì)量決定的，是由業(yè)務(wù)水平與效勞的能力決定的。任何不能有效地集聚顧客的競爭者，都難以持久參與電信業(yè)的競爭。反言之，只要誰能集聚足夠多、足夠好的電信顧客，誰就能成為強有力的競爭者；誰就能借助于資本與經(jīng)營創(chuàng)新的力量，參與電信業(yè)的競爭，蠶食現(xiàn)有電信企業(yè)的市場份額與顧客群，所謂“應(yīng)用決定網(wǎng)絡(luò)〞。37二、選定長期顧客〔續(xù)1〕隨著軟件技術(shù)的進步，“網(wǎng)業(yè)別離〞終成大勢，網(wǎng)絡(luò)的智能局部將向用戶端分散轉(zhuǎn)移，網(wǎng)絡(luò)物理平臺的功能相對趨于簡化。倘假設(shè)那些增值效勞商，憑借業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力與集聚顧客優(yōu)勢，與他網(wǎng)絡(luò)運營商結(jié)盟，威脅著上海電信的現(xiàn)金收入來源。上海電信如果不能集聚顧客，就難以維持生存，維持現(xiàn)有的市場地位。比起新興的網(wǎng)絡(luò)運營商，我們的全國網(wǎng)絡(luò)與本地網(wǎng)絡(luò)物理平臺已經(jīng)落后；比起有線電視網(wǎng)絡(luò)及其電視信息平臺，我們的用戶接入網(wǎng)不具優(yōu)勢。上海電信不可能通過出租網(wǎng)元、退居為“網(wǎng)絡(luò)平臺管理者〞來維持生存，對手也不會給我們這種時機。不要單純出租網(wǎng)元，加快“引狼入室〞；而要有方案地經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)資源，“與狼共舞〞；贏得時間與時機，逐步發(fā)育集聚顧客的相關(guān)能力，重構(gòu)新業(yè)務(wù)、新事業(yè)根底。38二、選定長期顧客〔續(xù)2〕我們必須把戰(zhàn)略的重心確定在集聚顧客上，進而，把網(wǎng)絡(luò)資源與經(jīng)營業(yè)務(wù)，統(tǒng)一于我們所選定的顧客；通過深化與顧客的聯(lián)系，進一步深化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，提升網(wǎng)絡(luò)資源的經(jīng)營能力。防止經(jīng)營力量的分散，防止網(wǎng)絡(luò)資源的枯竭。上海電信可能的顧客是三類，⑴基于信息資源消費的網(wǎng)絡(luò)功能需求者〔如普通居民〕，⑵基于信息資源經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)功能需求者〔如工商企業(yè)與政府部門〕，⑶基于信息資源經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)功能供給者〔如信息功能效勞公司與系統(tǒng)集成公司〕。普通居民的需求特性是價廉物美、方便實用；工商企業(yè)的需求特性是提高系統(tǒng)的運營效率；信息功能效勞公司的需求特性是成為第二網(wǎng)絡(luò)運營商。三類顧客的需求特性不同，難以使他們同時成為我們的顧客?！矃㈤唸D2?戰(zhàn)略定位與長期顧客關(guān)系圖?〕39圖2戰(zhàn)略定位與長期顧客關(guān)系圖

網(wǎng)絡(luò)平臺管理者綜合業(yè)務(wù)供給者網(wǎng)絡(luò)資源經(jīng)營者基于信息資源消費的網(wǎng)絡(luò)功能需求者基于信息資源經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)功能需求者基于信息資源經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)功能供給者40二、選定長期顧客〔續(xù)3〕我們必須同時擁有這三類顧客，放棄任何一類顧客，無法維持現(xiàn)有的運行規(guī)模與市場地位，無法重構(gòu)未來的事業(yè)根底。上海電信本地網(wǎng)絡(luò)的超高速擴容，以及主線的過量放號，已經(jīng)超出社會的實際需求，并且超出自己的現(xiàn)有業(yè)務(wù)需求與使用能力。我們必須盡最大努力，包括借助專業(yè)性功能效勞商〔基于信息資源效勞或供給的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營者〕，維護普通居民的消費〔基于信息資源消費的網(wǎng)絡(luò)需求者〕，集聚工商企業(yè)與政府部門〔基于信息資源經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)需求者〕。由此來盤活存量資產(chǎn)、提高網(wǎng)絡(luò)利用率。另外，積極聚集顧客、有方案地開放網(wǎng)元，可以減免信息功能效勞公司與其他運營商的結(jié)盟，防止優(yōu)質(zhì)顧客群過早流失。41三、創(chuàng)造商業(yè)價值當(dāng)我們不得已同時選擇三類顧客時，我們已經(jīng)陷入了“缺乏市場統(tǒng)一性〞的困境之中。我們必須尋求三類顧客的內(nèi)在統(tǒng)一性，防止因缺乏統(tǒng)一性而造成整個組織運行體系的“離散〞，防止因經(jīng)營力量的分散而失控。所謂“不能收斂，就不能控制〞。我們必須按三類顧客的共性進行戰(zhàn)略定位，確立起整個組織運行體系的重心，確立起相應(yīng)完整的經(jīng)濟機能。這三類顧客的共同需求就是“利用電信網(wǎng)絡(luò)，滿足個人或組織追求的目標〞；由此決定我們的初級戰(zhàn)略定位只能是“網(wǎng)絡(luò)資源的經(jīng)營者〞。我們要鼓勵與約束所有的地面局、所有的事業(yè)部，朝著“網(wǎng)絡(luò)資源經(jīng)營〞的方向作出努力；我們要鼓勵與約束所有的相關(guān)專業(yè)職能部門，支持業(yè)務(wù)部門的努力方向，同時大規(guī)?？刂票惧X開支，共同來經(jīng)營我們的網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造新的商業(yè)價值。42三、創(chuàng)造商業(yè)價值〔續(xù)1〕如果我們相信在電信網(wǎng)絡(luò)資源中存在著“距離死亡〞定律，我們就有可能通過控制本錢費用，提高網(wǎng)絡(luò)利用率，謀求到現(xiàn)實的利潤，或稱“陽光下的利潤〞。我們就能在現(xiàn)有的經(jīng)營能力與管理水平下，創(chuàng)立面向市場經(jīng)濟的價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配的機制。使上海電信擺脫困境、走向未來。以往我們是電信網(wǎng)絡(luò)單純的管理者，不計本錢、不負盈虧；只對網(wǎng)絡(luò)物理平臺的正常運行承擔(dān)管理的責(zé)任。現(xiàn)在我們要把電信網(wǎng)絡(luò)當(dāng)作一種資源來經(jīng)營，尋求資源的合理配置與有效利用；并為此承擔(dān)創(chuàng)造商業(yè)價值的經(jīng)營責(zé)任。本著“網(wǎng)業(yè)別離〞的原那么，明確界定“前、后臺〞的責(zé)任邊界。前臺的責(zé)任就是，聚集顧客，提高網(wǎng)絡(luò)的利用率；后臺的責(zé)任就是，控制本錢費用，提高網(wǎng)絡(luò)的運行效率。43三、創(chuàng)造商業(yè)價值〔續(xù)2〕前臺各業(yè)務(wù)部門必須把聚集顧客的數(shù)量與質(zhì)量，作為產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)開拓與效勞標準的方向。我們要通過產(chǎn)品、業(yè)務(wù)與效勞來聚集顧客，提高網(wǎng)絡(luò)的利用率；通過網(wǎng)絡(luò)資源的充分利用來獲取商業(yè)價值。我們要以“網(wǎng)絡(luò)資源〞換“市場顧客〞的經(jīng)營方針，展開廣泛的合作，在躲避更大的前置本錢的根底上，逐步地延伸我們的業(yè)務(wù)；在盤活存量資本的根底上，逐步向因特網(wǎng)靠攏；在充分利用產(chǎn)業(yè)社會經(jīng)營資源的根底上，逐步提升我信息效勞的能力。我們一定要保持“商業(yè)價值〞〔獲取利潤〕與“顧客價值〞〔聚集顧客〕之間的均衡；使大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)資源得到合理利用，使網(wǎng)絡(luò)資源大規(guī)模經(jīng)營能力得到有效提升。44三、創(chuàng)造商業(yè)價值〔續(xù)3〕我們必須對各業(yè)務(wù)事業(yè)部聚集顧客的數(shù)量與質(zhì)量、顧客滿意度，從而，人均營業(yè)收入或每線業(yè)務(wù)收入，主營業(yè)務(wù)利潤率，凈值報酬率進行評估。由此決定各業(yè)務(wù)部門利益分配的總體水平，以及追加投資的總體水平。后臺各部門必須把提高網(wǎng)絡(luò)的適應(yīng)能力，以及控制本錢主要驅(qū)動因素，作為提高運行效率的根本方針。我們要按照聚集顧客及其相關(guān)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)開展的要求，不斷優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，不斷提升工程建設(shè)與網(wǎng)絡(luò)運維的管理能力。同時強化預(yù)算管理與流程管理，控制本錢費用，尤其要精干隊伍，堵塞漏洞。我們要對后臺各部門本錢〔費用〕降低率、人均維護主線數(shù)、網(wǎng)絡(luò)的適應(yīng)能力或通信能力、各業(yè)務(wù)事業(yè)部滿意度進行評估，由此決定后臺各部門的利益分配的總體水平。45四、掌控關(guān)鍵因素提高運行效率，獲取陽光下的利潤，使我們有可能建立起新的利益機制，集聚資源于成功的關(guān)鍵因素上，翻開通向未來的大門；使我們有可能運用資本市場的杠桿，改造用戶接入網(wǎng)，優(yōu)化本地主干網(wǎng)，尋機向“綜合業(yè)務(wù)供給者〞轉(zhuǎn)化。如果我們能從“網(wǎng)絡(luò)平臺管理者〞，繼而“網(wǎng)絡(luò)資源經(jīng)營者〞轉(zhuǎn)向“綜合業(yè)務(wù)供給者〞，那么我們就有立足之地，就有內(nèi)在經(jīng)濟機能上的統(tǒng)一性；就能依托網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢延展信息效勞業(yè)務(wù)，就能沿產(chǎn)業(yè)價值鏈深化與顧客的聯(lián)系，不斷拓寬上海電信的戰(zhàn)略自由度。成敗的關(guān)鍵是，以聚集或維護顧客為導(dǎo)向，及時改造用戶接入網(wǎng)，優(yōu)化主干網(wǎng)；進而依托網(wǎng)絡(luò)、開展業(yè)務(wù)，進一步深化顧客關(guān)系。然而，外部存在著各種競爭力量，威脅著我們控制成敗關(guān)鍵因素的能力，必須弄清威脅的真正來源。46四、掌控關(guān)鍵因素〔續(xù)1〕使我們在成敗關(guān)鍵因素上失控的競爭力量，暫且不會是國際電信運營商。世界貿(mào)易組織關(guān)于電信業(yè)務(wù)市場開放的條文明確規(guī)定，只允許外資在我國電信企業(yè)中占有股份，并且必須由中方控股。那些手中擁有計算機通信技術(shù)的專業(yè)性功能效勞商，盡管可以幫助現(xiàn)有的電信運營商開展新業(yè)務(wù)、提高運行效率、爭奪我高附加價值顧客群。但這種威脅并非是致命的或難以化解的。那些功能效勞商，以及橫向?qū)＜遗c縱向?qū)＜?，都不能在短期?nèi)動搖我網(wǎng)絡(luò)規(guī)模與客戶規(guī)模，破壞我現(xiàn)金流量。何況我們同樣能夠鏈接這類專業(yè)公司，提高效率，降低資費。至于具有一體化傾向的運營商，如聯(lián)通、移動、吉通，因受制于中國電信用戶接入網(wǎng)的相對壟斷地位，無法在現(xiàn)時期直接攻擊我網(wǎng)絡(luò)的命脈，不會成為我在成敗關(guān)鍵上失控的競爭力量。47四、掌控關(guān)鍵因素〔續(xù)2〕現(xiàn)時期使我戰(zhàn)略失控的外在競爭力量，最大可能是中國有線電視網(wǎng)絡(luò)運營商。他們完全有能力利用并提升現(xiàn)有有線電視網(wǎng)絡(luò)物理平臺的功能與質(zhì)量，提供綜合通信功能，嫁接信息效勞功能；從而吸引那些與“社區(qū)電子商務(wù)〞相關(guān)的眾多競爭者，以及大量資本，進入這一領(lǐng)域，使整個競爭格局發(fā)生逆轉(zhuǎn)。這將使上海電信的用戶接入網(wǎng)倍受攻擊，使我們顧此失彼、難以維護大規(guī)模住宅顧客群，現(xiàn)金流隨之惡化；使我們可能失去網(wǎng)絡(luò)資源經(jīng)營的大規(guī)模收入根底，斷送我成為綜合業(yè)務(wù)供給者的前程。為此，我們必須充分利用地面局的地緣優(yōu)勢與品牌優(yōu)勢，加速建立智能小區(qū)或局域網(wǎng)樣板；明確城域主干網(wǎng)優(yōu)化的根本思路，發(fā)揮我電信網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，在顧客認為有價值的功能與業(yè)務(wù)〔如高速上網(wǎng)通道與IP〕上壓制對手，掌控成敗的關(guān)鍵。48五、界定業(yè)務(wù)范圍在“三網(wǎng)深透〞與“網(wǎng)業(yè)別離〞的趨勢下，控制終端接入網(wǎng)、維護顧客規(guī)模以及經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)資源，并不能使我們擺脫困境、成為電信市場強有力的競爭者。我們必須沿著網(wǎng)絡(luò)資源經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)路線，拓展電信業(yè)務(wù)，成為綜合業(yè)務(wù)的供給者。電信業(yè)務(wù)的拓展，必須以經(jīng)濟機能的根底、即網(wǎng)絡(luò)資源平臺〔包括接入、傳輸、交換、網(wǎng)管與用戶管理〕的統(tǒng)一性為前提，發(fā)揮上海電信大規(guī)模經(jīng)營的優(yōu)勢；保持與產(chǎn)業(yè)相關(guān)者對等合作的地位，防止增值效勞上的弱勢，適應(yīng)顧客需求多樣化的趨勢；從而依托網(wǎng)絡(luò)、強有力地推進綜合業(yè)務(wù)?！熬C合業(yè)務(wù)供給者〞是指，按顧客的實際需求提供功能性綜合業(yè)務(wù)，所謂“一站到齊〞。以便深化與顧客的聯(lián)系，有效地聚集顧客；并且有效地利用與優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)平臺統(tǒng)一的資源。49五、界定業(yè)務(wù)范圍〔續(xù)1〕技術(shù)的進步、競爭者的滲透以及需求的多樣化，迫使我們必須逐步改變標準化的經(jīng)營模式，改變對顧客提供標準化業(yè)務(wù)的認識；按顧客認為有價值的需求展開業(yè)務(wù)與效勞。顧客并不在乎你能提供本地、長途、移動通信、數(shù)據(jù)通信或增值效勞；顧客需要的是聯(lián)絡(luò)、溝通、交友、獲取知識或?qū)崿F(xiàn)自己的追求與目標。如果我們不能按爭奪市場的要求展開業(yè)務(wù)與效勞，就有可能被系統(tǒng)集成商與應(yīng)用效勞提供商，以及諸多縱向、橫向?qū)＜翌惖倪\營商所封殺，截斷我們價值鏈的后向聯(lián)系。一旦我們喪失與顧客在深層次上的聯(lián)系，就失去了獲取大規(guī)模利益收入的控制權(quán)，失去了優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)的主動權(quán)與方向感。我們要分階段地按市場導(dǎo)向展開電信業(yè)務(wù)，立足于統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)資源，以及傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，借助于產(chǎn)業(yè)社會的資源與力量，向市場滲透。50五、界定業(yè)務(wù)范圍〔續(xù)2〕第一、維護業(yè)務(wù)，包括本市、長途與國際。在IP以及分組交換技術(shù)普及之前，我們要積極維護業(yè)務(wù)的開展，以維護上海電信的經(jīng)營根底；并通過網(wǎng)絡(luò)運維能力與客戶管理能力，提高效勞質(zhì)量、提高工作效率、降低資費、維系顧客關(guān)系，以及提升電信品牌。第二、開展群眾消費業(yè)務(wù)，包括國際國內(nèi)卡、簿或黃頁供給、群眾咨詢、群眾效勞、緊急救援體系、防衛(wèi)報警系統(tǒng)、醫(yī)療保健網(wǎng)絡(luò)，以及客戶數(shù)據(jù)庫營銷等。積極依托網(wǎng)絡(luò)資源，擴大效勞范圍，深化效勞層次，提高運行效率，擴大社會影響，提升企業(yè)形象。第三、強化對工商企業(yè)與政府機構(gòu)的效勞業(yè)務(wù)，包括通信線路的維護與平安保障、因特網(wǎng)的接入及各類接入效勞、網(wǎng)元出租、帳務(wù)處理、效勞器托管與IDC業(yè)務(wù)、提供遠程教育傳輸平臺效勞。51五、界定業(yè)務(wù)范圍〔續(xù)3〕第四、開拓智能化住宅小區(qū)業(yè)務(wù)。組織產(chǎn)業(yè)社會的資源與力量，改造或提升現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)物理平臺，向家庭居民提供通信與信息效勞，包括高速上網(wǎng)、收發(fā)E—MAIL、打IP；繼而依托智能化的局域網(wǎng)，向居民提供信息化社區(qū)效勞，包括家政效勞、醫(yī)療保健、緊急救助、代辦定購、文化娛樂，以及有線電視等等，最終向完全的電子商務(wù)過渡。不斷深化與大規(guī)模顧客群落的聯(lián)系，干擾有線網(wǎng)絡(luò)企業(yè)化運作的進程，使上海電信立于不敗之地。第五、拓展數(shù)碼智能商務(wù)大廈業(yè)務(wù)及企業(yè)上網(wǎng)工程。積極向工商企業(yè)與政府機構(gòu)提供功能性專業(yè)效勞，或解決問題的方案，以及增值效勞，幫助他們尋找新的有價值的電信資源。諸如局域網(wǎng)互聯(lián)、實時會議電視、工業(yè)監(jiān)控、專線上網(wǎng)與遠程教育等，逐漸向電信IP城域網(wǎng)靠攏?！矃㈤唸D3?戰(zhàn)略定位與經(jīng)營業(yè)務(wù)關(guān)系圖?〕52圖3戰(zhàn)略定位與經(jīng)營業(yè)務(wù)關(guān)系圖網(wǎng)絡(luò)資源經(jīng)營者綜合業(yè)務(wù)供給者傳統(tǒng)業(yè)務(wù)群眾消費業(yè)務(wù)企業(yè)效勞業(yè)務(wù)智能小區(qū)業(yè)務(wù)增值效勞業(yè)務(wù)客戶化業(yè)務(wù)53六、建立經(jīng)營模式經(jīng)營模式強調(diào)的是，一組經(jīng)營活動的有效組合。我們要把各項經(jīng)營業(yè)務(wù)活動組合起來，系統(tǒng)地表達上海電信的整體運行效率，以及整體戰(zhàn)略定位與存在價值。我們經(jīng)營模式的核心內(nèi)涵是，通過各項經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的展開，聚集顧客、深化與顧客的聯(lián)系；同時優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)、提高網(wǎng)絡(luò)資源的利用效率。具體描述如下。第一、通過傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，穩(wěn)住“利基〞，保護終端接入網(wǎng)；贏得時間，逐漸深化與各類顧客的聯(lián)系。包括大規(guī)模收入來源的普通居民，以及高附加價值來源的工商企業(yè)與政府機構(gòu)。第二、通過對工商企業(yè)與政府機構(gòu)的效勞業(yè)務(wù)，深化與系統(tǒng)集成商的聯(lián)系，以及電信設(shè)備供給商與IT設(shè)備供給商的聯(lián)系。使我網(wǎng)絡(luò)資源得到適度的優(yōu)化，諸如采用新型綜合交換技術(shù)和路由技術(shù)，54六、建立經(jīng)營模式〔續(xù)1〕采用ATM交換機與線速路由器；并提供多功能與高可靠性的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，向IP骨干網(wǎng)靠攏；同時強化統(tǒng)一的網(wǎng)管系統(tǒng)等等，為進一步聚集優(yōu)質(zhì)顧客創(chuàng)造條件。第三、通過智能化住宅小區(qū)業(yè)務(wù)，數(shù)碼智能商務(wù)大廈業(yè)務(wù)，以及企業(yè)上網(wǎng)工程，強化與第三類顧客的合作，包括與系統(tǒng)集成商、軟件供給商與應(yīng)用效勞提供商，以及局部橫向?qū)＜翌惖倪\營商合作，共享電信網(wǎng)絡(luò)的價值鏈，提高我網(wǎng)絡(luò)的終端智能化水平。使上海電信在幫助顧客不斷實現(xiàn)追求與目標的過程中，不斷提升且充分利用網(wǎng)絡(luò)資源平臺，不斷地鎖定顧客群。任何成功的企業(yè)都基于簡練的經(jīng)營模式。只要上海電信能夠圍繞顧客優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)、提供綜合業(yè)務(wù)，就能不斷改善整體業(yè)績，強化競爭地位，持續(xù)走向未來的成功。55第三局部：提高組織效率56一、組織的作用我們必須按戰(zhàn)略決定組織的原理，把各項經(jīng)營活動落實到組織形態(tài)上，落實到部門職能上；使各項經(jīng)營活動找到組織上的落腳點。并依靠有效的組織形式與組織原那么，解決上海電信生存與開展的根本性問題。〔參閱圖4?戰(zhàn)略決定組織示意圖?〕上海電信經(jīng)歷了一系列的改革過程，組織已經(jīng)定型為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，使我們有可能通過事業(yè)部制改造，轉(zhuǎn)變鼓勵與約束機制，激活組織的內(nèi)在力量。使我們有可能依靠市場競爭的力量，推動各級經(jīng)理人員承擔(dān)責(zé)任，在共同的電信網(wǎng)絡(luò)資源的根底上，展開聚集顧客的多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)，超越自我，為顧客創(chuàng)造更大的價值。為了發(fā)揮事業(yè)部制組織的作用，必須標準其運作，包括⑴事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、⑵高層決策機構(gòu)、⑶高層職能部門、⑷業(yè)務(wù)事業(yè)部、⑸方案管理體系、⑹利益管理體系。57圖4戰(zhàn)略決定組織示意圖競爭戰(zhàn)略事業(yè)部制深化顧客關(guān)系優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)資源強化市場地位轉(zhuǎn)變激勵機制決定支持58二、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)對上海電信來說，要想發(fā)揮事業(yè)部制組織的作用，必須建立強有力的戰(zhàn)略決策層，必須由高層戰(zhàn)略決策層來承擔(dān)企業(yè)走向未來成功的責(zé)任，承擔(dān)戰(zhàn)略資源〔財務(wù)資源、人力資源、網(wǎng)絡(luò)資源、品牌資源與客戶資源〕經(jīng)營與管理的責(zé)任；并明確規(guī)定高層決策機構(gòu)的組成，責(zé)任邊界以及相應(yīng)的決策權(quán)限，確保責(zé)任的履行。一旦高層決策機構(gòu)的責(zé)權(quán)明確，各事業(yè)部的責(zé)權(quán)邊界隨之確定。高層沒有明確規(guī)定保有的權(quán)限，原那么上歸事業(yè)部所有，同時責(zé)任也隨之下移。各事業(yè)部將依靠充分的日常經(jīng)營管理權(quán)，以及相應(yīng)的經(jīng)營資源，像一個企業(yè)家一樣履行經(jīng)營管理上的全責(zé)。我們要根本改變以往戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層不分，高層與基層責(zé)權(quán)不清的局面。要依靠標準而不是人脈，確保整個組織的整體運行；依靠制度而不是關(guān)系，駕馭整個組織的有效運行。59二、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)〔續(xù)1〕事業(yè)部制組織強調(diào)的是，集中政策下的分散經(jīng)營；強調(diào)高層戰(zhàn)略決策與事業(yè)部戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行別離；強調(diào)高層整體調(diào)控與事業(yè)部具體經(jīng)營別離。以便高層能集中精力制定總體決策，使企業(yè)有前途；同時運用市場法那么，調(diào)動事業(yè)部的積極性與創(chuàng)造性，使經(jīng)營有效率。高層決策機構(gòu)對各事業(yè)部保存必要的經(jīng)營與管理權(quán)，并在保存權(quán)限范圍內(nèi)行使決定權(quán)；高層決策機構(gòu)委托高層職能部門，對各事業(yè)部的日常經(jīng)營活動進行實時監(jiān)督；各事業(yè)部在期初已方案與預(yù)算的方式，對高層決策機構(gòu)作出利潤與市場責(zé)任〔目標任務(wù)〕上的承諾，在方案與預(yù)算承諾的范圍內(nèi)全權(quán)負責(zé)日常經(jīng)營管理。事業(yè)部是企業(yè)中的“準企業(yè)〞，以方案與預(yù)算的方式承諾，確保整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；以方案與預(yù)算的方式界定“責(zé)權(quán)利〞邊界，確保內(nèi)在的追求事業(yè)、實現(xiàn)目標的沖動。60三、高層決策機構(gòu)長期以來我們一直沿用機關(guān)管理的組織原那么，由上級機關(guān)委派干部組成的領(lǐng)導(dǎo)班子；并按上級機關(guān)制定的規(guī)那么對整個組織進行管理、展開經(jīng)營。上海電信作為一個現(xiàn)代企業(yè)組織，必須要依靠自己內(nèi)生的力量，突破環(huán)境中各種競爭壓力，謀求長期開展，自立于產(chǎn)業(yè)社會。必須要把企業(yè)經(jīng)營成敗的責(zé)任落到實處，必須要按責(zé)任承擔(dān)著的意愿與追求，去強化組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力量。我們必須明確規(guī)定，高層決策最終責(zé)任者為上海電信公司總經(jīng)理，高層決策機構(gòu)為總經(jīng)理辦公會議，高層決策的輔助機構(gòu)為三大專業(yè)委員會。明確規(guī)定高層決策機構(gòu)對公司的前途承擔(dān)直接的責(zé)任，對各部門的協(xié)調(diào)開展、整體運行效率與整體業(yè)績承擔(dān)最終的責(zé)任。由此我們必須按“責(zé)權(quán)對等〞的原那么，規(guī)定上海電信高層必須保有的“戰(zhàn)略經(jīng)營決策權(quán)〞與“戰(zhàn)略管理決策權(quán)〞，依靠組織標準確保整61三、高層決策機構(gòu)〔續(xù)1〕個組織運行的有效性，確保整體經(jīng)濟成果的最大化，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，以及確保企業(yè)長期存在的價值。任何部門都不能以任何理由侵犯或無視高層保有的權(quán)力。高層決策機構(gòu)對各事業(yè)部保存“戰(zhàn)略經(jīng)營決定權(quán)〞，包括經(jīng)營領(lǐng)域與經(jīng)營范圍、顧客群的選擇或市場的進入、新業(yè)務(wù)的開展、新產(chǎn)品的開發(fā)、價格確實定、經(jīng)營渠道的選擇、合作伙伴的選擇、品牌與企業(yè)形象宣傳。高層決策機構(gòu)對各事業(yè)部保存“戰(zhàn)略管理決定權(quán)〞，包括根本方針與制度、要職要員的人事任命與人事管理、設(shè)備投資與資本籌措、總體目標與方案任務(wù)、財產(chǎn)的處置。高層決策機構(gòu)視具體情況，有權(quán)對保存權(quán)限作出調(diào)整；事業(yè)部必須依據(jù)決策事項重大或重要性，及時向高層請示與報告。62三、高層決策機構(gòu)〔續(xù)2〕高層決策機構(gòu)不能直接對事業(yè)部的日常經(jīng)營過程進行調(diào)控或干預(yù)，主要依據(jù)方案承諾進行間接調(diào)控。具體說，依據(jù)方案與預(yù)算中的承諾，以及期中／期末的結(jié)果，進行比照評估；發(fā)現(xiàn)偏差后，指導(dǎo)、幫助、約束與鼓勵各事業(yè)部糾偏；最終依據(jù)各事業(yè)部承擔(dān)責(zé)任的結(jié)果與能力，給予獎懲，到達調(diào)控各事業(yè)部的目的。我們要逐步發(fā)育高層專業(yè)職能部門，聚集一批高素質(zhì)的專家級的職能管理人才，對各事業(yè)部進行實時監(jiān)督與檢查，以及提供系統(tǒng)的幫助與指導(dǎo)。確保高度分權(quán)的組織體系，始終處于良好的運行狀態(tài)；確保高層領(lǐng)導(dǎo)能夠掌握各事業(yè)部的責(zé)任者與要職要員的經(jīng)營管理實績，以及取得績效所作出的努力。我們要本著“與最終成果無關(guān)的職能人員盡可能少〞的原那么，對現(xiàn)有的高層專業(yè)職能部門進行改造，使其擔(dān)當(dāng)起應(yīng)有的職責(zé)。63四、高層職能部門我們要按現(xiàn)代企業(yè)的要求，明確界定高層專業(yè)職能部門責(zé)任，責(zé)任內(nèi)涵與結(jié)果要求，并以?目標任務(wù)方案書?的形式逐年逐月作出承諾；最終根據(jù)各專業(yè)職能部門承擔(dān)的職責(zé)與實際奉獻，決定部門總體獎金分配水平，以及相應(yīng)的人事待遇。各專業(yè)職能部門，在三個階段上承擔(dān)兩項職責(zé)。三個階段是期初、期中與期末；兩項職責(zé)是輔助高層決策與效勞事業(yè)部執(zhí)行?！矃㈤唸D5?事業(yè)部運作模型?〕在經(jīng)營年度開始時，幫助各事業(yè)部制定方案與預(yù)算，提供合理化的建議，并按高層決策機構(gòu)的要求進行審核。在經(jīng)營年度執(zhí)行中，對事業(yè)部日常經(jīng)營管理過程進行實時監(jiān)督，并接受事業(yè)部的報告。幫助高層及時了解經(jīng)營實況；在不干預(yù)各事業(yè)部事務(wù)的前提下，幫助其糾偏、防止短期行為。64公司高層決策機構(gòu)1、公司可投入資源2、市場增長速度3、市場潛力與特性4、事業(yè)部可能占據(jù)的競爭位置5、公司整體上的統(tǒng)一性〔技術(shù)、市場、文化〕公司資源共享體系：工程、采購、運維、結(jié)算、營銷、效勞、培訓(xùn)與行政〔以市場交易方式或費用分攤的方式，提供支援與效勞〕公司高層職能部門：方案、財務(wù)、人事、審計〔輔助高層決策、幫助事業(yè)部執(zhí)行〕要員獎金總額：〔二次分配〕〔凈利潤額－目標凈值報酬率×凈資產(chǎn)總額〕×報酬提成率×輔助指標提獎率全員工資總額：〔一次分配〕0.02主營收入１、事業(yè)部長及要員獎勵基金〔80%〕２、事業(yè)部開展基金〔20%〕成果與兌現(xiàn)：〔經(jīng)濟責(zé)任〕1、市場責(zé)任2、利潤責(zé)任事業(yè)部工資基金〔事業(yè)部自行提取〕事業(yè)部利益管理體系〔考評體系〕公司高層決策機構(gòu)目標：事業(yè)部的擴張或活力基準：事業(yè)部使用的凈資產(chǎn)總額考核目標：1、主要指標〔70%〕，凈利潤額〔1.0〕2、輔助指標〔30%〕，主營收入增長率〔0.4〕員工滿意度〔0.3〕顧客滿意度〔0.3〕超額獎勵總額：〔三次分配〕0.55超額利潤對事業(yè)部追加投資總額〔充實事業(yè)部的開展基金〕四大平衡：長期/短期、整體/局部、開展/穩(wěn)固、目標/資源根據(jù)決定審核/建議分析/評價監(jiān)督/指導(dǎo)反映/報告經(jīng)營與管理：〔運行資源〕1、經(jīng)營職能/研供銷2、管理職權(quán)/人財物導(dǎo)向與承諾：1、事業(yè)部開展規(guī)劃2、事業(yè)部年度事業(yè)方案3、事業(yè)部年度預(yù)算委托支持架構(gòu)測算求助支持四項要素：目標/規(guī)模/結(jié)構(gòu)/人才戰(zhàn)略決策層與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層別離1、經(jīng)營領(lǐng)域；2、投資方向；3、1000萬元以上投資立項；4、事業(yè)部長、以及財務(wù)、人事、營銷等主管；5、事業(yè)部經(jīng)營目標與方針；6、根本規(guī)章制度。圖5事業(yè)部運作模型65四、高層職能部門〔續(xù)1〕在經(jīng)營年度結(jié)束后，對事業(yè)部的執(zhí)行情況與實際奉獻，進行分析與評估；尤其要對事業(yè)部的要職要員的創(chuàng)新或改進行為，進行考核評價。為高層重大“人與事〞的決策提供可靠的依據(jù)。采用事業(yè)部制的組織形式，首當(dāng)其沖，就是要強化方案職能，依靠方案與預(yù)算體系，清晰地界定高層決策機構(gòu)與各事業(yè)部的責(zé)任邊界。這是高層對事業(yè)部進行有序放權(quán)的根底，也是對事業(yè)部進行獎懲與進行合法管理的根底。方案職能，或戰(zhàn)略與經(jīng)營方案部門的職責(zé)是，輔助高層決策機構(gòu)形成年度經(jīng)營方針與經(jīng)營目標任務(wù)，編制?方案指導(dǎo)書?，向各事業(yè)部提供經(jīng)營統(tǒng)計資料與市場分析預(yù)測資料、以及專項情報，幫助事業(yè)部制定與調(diào)整方案與預(yù)算；監(jiān)督執(zhí)行過程，對經(jīng)營狀態(tài)追蹤分析與評估，以及向事業(yè)部提供合理化建議。66四、高層職能部門〔續(xù)2〕同時要強化財務(wù)職能，使財務(wù)部門提升到全公司資金與預(yù)算監(jiān)控部門的戰(zhàn)略地位。依據(jù)開展規(guī)劃制定各項財務(wù)方針，以及各項財會制度。由此建立相對獨立的財會體系，包括帳務(wù)體系與財會隊伍監(jiān)管體系；及時、準確與完整地反映各事業(yè)部的經(jīng)營狀態(tài)與財務(wù)狀態(tài)，接收與處理各事業(yè)部財會人員的請示與報告。在此根底上制定對各事業(yè)部的財務(wù)調(diào)控基準與業(yè)績評價基準，在鼓勵事業(yè)部的同時，確保整個公司財務(wù)狀況的穩(wěn)健。另外要強化人力資源管理職能，使人力資源部門的工作落到實處。包括指導(dǎo)各事業(yè)部建立內(nèi)部的價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配機制；持續(xù)不斷地向各事業(yè)部舉薦優(yōu)秀人才，幫助改善人才結(jié)構(gòu)、適應(yīng)事業(yè)開展的需要；監(jiān)督各事業(yè)部用人的合理性與管理上的合法性；追蹤與評估事業(yè)部要職要員的行為舉措，以及實際奉獻。67四、高層職能部門〔續(xù)3〕最后要調(diào)整市場營銷職能，使市場部成為品牌資源與客戶資源管理的戰(zhàn)略部門。把整體品牌運作或企業(yè)形象宣傳，與事業(yè)部的業(yè)務(wù)推廣或產(chǎn)品促銷分開來；市場部必須統(tǒng)一品牌運作口徑與企業(yè)宣傳綱要，為上海電信品牌的升值承擔(dān)責(zé)任。同時，重新界定客戶資源管理的專業(yè)職能；市場部必須全部控制各類顧客的檔案及數(shù)據(jù)資料，實時監(jiān)控競爭對手爭奪顧客的情況，不斷跟蹤與分析顧客的動向與需求，以及各事業(yè)部的客情關(guān)系；定期巡防顧客，受理顧客投訴，展開顧客滿意度調(diào)查，為維護與建立顧客關(guān)系承擔(dān)責(zé)任?，F(xiàn)有的“大客戶管理處〞，必須按其“經(jīng)營業(yè)務(wù)〞的特性，從市場部中別離出來，以事業(yè)部建制，嫁接地面局平臺，開拓智能化住宅小區(qū)業(yè)務(wù)；局部具有技術(shù)背景的業(yè)務(wù)人員充實到數(shù)據(jù)事業(yè)部。68四、高層職能部門〔續(xù)4〕可以考慮提升“電信帳務(wù)中心〞在市場部的戰(zhàn)略地位，主要是加大資源配置的力度，發(fā)育客戶管理數(shù)據(jù)中心，展開數(shù)據(jù)庫營銷；進而發(fā)育上海電信的信息管理中心，確立起理性數(shù)據(jù)管理權(quán)威。使上海電信對外確立起在電信效勞領(lǐng)域中的核心競爭能力；對內(nèi)確立起科學(xué)且實時動態(tài)的考核評價體系，加速組織結(jié)構(gòu)的扁平化、以及有序放權(quán)的進程。所謂“信息就是控制〞。也可以考慮對“電信帳務(wù)中心〞進行事業(yè)部改造，強化業(yè)務(wù)競爭能力與盈利能力。其他高層職能部門的定位，參閱?上海市電信公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案??？傮w上說，上海電信高層專業(yè)職能部門需要花大力氣進行改造或重新定位，在逐漸消腫的過程中不斷予以強化；以確保事業(yè)部制組織的有效運行。專業(yè)職能部門必須依靠專業(yè)技能知識、實際奉獻與真誠，取得對事業(yè)部的影響力與支配力。69五、業(yè)務(wù)事業(yè)部我們要按客戶化的要求，按主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，諸如業(yè)務(wù)、群眾消費業(yè)務(wù)、企業(yè)〔機構(gòu)〕效勞業(yè)務(wù)、智能小區(qū)業(yè)務(wù)與增值〔系統(tǒng)集成〕業(yè)務(wù)，組建并逐步發(fā)育“業(yè)務(wù)事業(yè)部〞群；使各地面業(yè)務(wù)事業(yè)部，數(shù)據(jù)事業(yè)部與長信事業(yè)部，以及后續(xù)的事業(yè)部，都有對應(yīng)的主營業(yè)務(wù)、區(qū)隔化的市場與特定的戰(zhàn)略顧客群。依靠事業(yè)部內(nèi)在責(zé)任根底上的事業(yè)沖動，以及事業(yè)部群體間的競爭，激活上海電信的組織，建立市場化的鼓勵與約束機制；展開上海電信的競爭戰(zhàn)略，聚集顧客，創(chuàng)造利潤。我們必須明確各事業(yè)部的責(zé)任邊界，第一、利潤責(zé)任。各事業(yè)部的營業(yè)利潤全部上繳，由公司統(tǒng)一納稅、統(tǒng)一分配；公司的總利潤是各事業(yè)部利潤的總和。各事業(yè)部是利潤中心，事業(yè)部的利潤是由市場評價決定的實際利潤，而不是帳面編制的虛擬利潤。第二、市場責(zé)任。各事業(yè)部必須像一個企業(yè)一樣，依靠自己的經(jīng)70五、業(yè)務(wù)事業(yè)部〔續(xù)1〕營業(yè)務(wù)與管理能力贏得顧客，不斷深化與顧客的聯(lián)系，深化與產(chǎn)業(yè)相關(guān)者的聯(lián)系，以此建立長期獲利的根底。員工責(zé)任。各事業(yè)部必須對員工的成長與成就承擔(dān)責(zé)任，積極為每一個員工創(chuàng)造時機，鼓勵與約束員工為顧客作奉獻；使每一個員工能夠依靠自己在工作中的努力與成績，不斷獲得利益與成就上的滿足。使員工隊伍始終處于管理狀態(tài)之中。資產(chǎn)責(zé)任。各事業(yè)部是一個獨立的資產(chǎn)核算單位，必須承擔(dān)凈資產(chǎn)有效利用上的最終責(zé)任，承擔(dān)應(yīng)收帳款與存量資產(chǎn)盤活的責(zé)任，以及相應(yīng)的本錢費用責(zé)任。在承擔(dān)上述責(zé)任根底上，各事業(yè)部實行自治經(jīng)營，有權(quán)按照市場競爭的要求，以及未來競爭格局演變的趨勢，采用自認為適宜的方式與舉措，展開各項經(jīng)營管理活動。71五、業(yè)務(wù)事業(yè)部〔續(xù)2〕為了防止責(zé)任邊界不清，導(dǎo)致對各事業(yè)部經(jīng)營的約束與鼓勵不力，必須使各事業(yè)部之間的協(xié)作，以交易關(guān)系進行；具體交易可以根據(jù)直接的市場價格，或雙方約定的的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行。各事業(yè)部與的職能部門的協(xié)作，可以按事先約定的費用分攤標準進行。各事業(yè)部的經(jīng)營規(guī)模原那么上不受限制，各事業(yè)部可以不斷地擴大規(guī)模、提高營業(yè)收入；但是，各事業(yè)部擴大規(guī)模的前提是凈值報酬率。各事業(yè)部要想獲得事業(yè)上的不斷擴大，必須持續(xù)地提高整體運行效率，提高獲利能力，以及未來預(yù)期的獲利能力。各事業(yè)部依靠承擔(dān)責(zé)任的實際結(jié)果，以及對公司在經(jīng)濟成果或利潤上的實際奉獻，獲取相應(yīng)的追加投資與利益；反之，完不成預(yù)期的目標任務(wù)，或運行效率下降，或造成經(jīng)濟上的損失，必須追究各事業(yè)部最終責(zé)任者的經(jīng)濟責(zé)任，罰沒風(fēng)險抵押金。72六、方案管理體系導(dǎo)致事業(yè)部制組織徹底失敗的原因是，高層不能按公司成長與成功的總體要求約束與鼓勵各事業(yè)部；各事業(yè)部不能按總體要求作出方案與預(yù)算上的承諾。方案管理是事業(yè)部制成敗的關(guān)鍵。在事業(yè)部制的條件下，上海電信的高層職能部門必須輔助公司領(lǐng)導(dǎo)或高層決策機構(gòu)，制定長期經(jīng)營方案、年度經(jīng)營方案與方案指導(dǎo)書〔或制定?全面方案與預(yù)算管理方法?〕，同時提供相應(yīng)的經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)與市場調(diào)研資料，幫助各事業(yè)部制定年度事業(yè)方案，幫助各事業(yè)部作出目標任務(wù)上的承諾。在長期經(jīng)營方案或規(guī)劃中，必須明確上海電信未來對顧客、員工、股東與相關(guān)合作者的利益作出承諾，明確競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針，明確資源配置的原那么，明確具體的追求與期望，明確關(guān)注的目標與努力方向?！矃㈤啽緢蟾娴谝弧⒌诙植俊?3六、方案管理體系〔續(xù)1〕在年度經(jīng)營方案中，必須明確經(jīng)營方針與經(jīng)營目標。經(jīng)營方針是總體導(dǎo)向，是各事業(yè)部運行的軌道；各事業(yè)部必須自覺地按經(jīng)營方針行事，在經(jīng)營方針的指引下追求與實現(xiàn)經(jīng)營目標。諸如，加大新業(yè)務(wù)開發(fā)的力度、加快合作開發(fā)市場〔顧客群〕的步伐、改善效勞品質(zhì)、防止競爭者對用戶接入網(wǎng)的滲透、控制本錢主要驅(qū)動因素、減少與經(jīng)濟成果不直接相關(guān)的人員、加強營銷工程師隊伍的建設(shè)等等。經(jīng)營目標就是高層對各事業(yè)部的具體目標任務(wù)及其相關(guān)指標，包括凈值報酬率、營業(yè)收入或營業(yè)收入增長率、市場占有率或客戶占有率、顧客滿意度與員工滿意度等等。在方案指導(dǎo)書中，必須明確各事業(yè)部的方案與預(yù)算的根本格式以及內(nèi)容要求，各事業(yè)部必須作出承諾的事項，下達的目標任務(wù)或74六、方案管理體系〔續(xù)2〕具體指標的依據(jù)與理由，各事業(yè)部過去的經(jīng)營管理問題與改進方向，完成目標任務(wù)的可能性與必要的舉措，本年度利益分配或獎懲的基準與投資分配的原那么，等等。各事業(yè)部據(jù)此制定年度經(jīng)營方案與預(yù)算，包括利潤增長方案、業(yè)務(wù)開拓方案、回款保證方案、費用削減方案、資本周轉(zhuǎn)加速方案、效勞品質(zhì)提升方案、人力資源利用與開發(fā)方案等等。在此根底上編制財務(wù)預(yù)算，包括預(yù)期的資產(chǎn)負債表、損益表與現(xiàn)金流量表。戰(zhàn)略與經(jīng)營方案部門要對各事業(yè)部的方案與預(yù)算進行審核，審核內(nèi)容包括是否符合公司的競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營目標與方針，是否滿足公司經(jīng)營方案的要求，資源配置是否合理，方案是否明確與可靠。財務(wù)部門要對各事業(yè)部的方案與預(yù)算進行復(fù)審，復(fù)審內(nèi)容包括數(shù)據(jù)是否真實、計算是否正確、各方案是否銜接以及預(yù)算是否合理。75六、方案管理體系〔續(xù)3〕各事業(yè)部必須對方案執(zhí)行過程進行自檢，發(fā)生偏差、尋求原因、及時糾正。事業(yè)部無權(quán)擅自修正方案與預(yù)算；方案與預(yù)算的修正，必須經(jīng)戰(zhàn)略與經(jīng)營方案部門審核、高層決策機構(gòu)審議批準。各事業(yè)部必須定期〔如每月或每季〕，向公司高層決策機構(gòu)并方案部門報告方案與預(yù)算執(zhí)行情況，以及報告方案執(zhí)行過程中發(fā)生的偏差，偏差發(fā)生的原因與糾偏的對策；主動讓高層了解經(jīng)營狀況與方案進程，尋求高層的支持與幫助。最后對各事業(yè)部的方案與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，以及方案與預(yù)算的水平或質(zhì)量進行評價。包括各事業(yè)部的決策能力、執(zhí)行能力、方案與預(yù)算的完成率、目標任務(wù)的易難度，以及各事業(yè)部對整個公司經(jīng)濟成果作出的實際奉獻等。以此決定各事業(yè)部下一年度改進方案與預(yù)算的根底，以及利益分配與追加投資的基準。76七、利益管理體系我們進行事業(yè)部制改造的核心命題，就是要建立價值創(chuàng)造與價值分配的內(nèi)在機制，利益管理是關(guān)鍵一環(huán)。對上海電信來說，各事業(yè)部必須對資產(chǎn)，以及利潤承擔(dān)責(zé)任，考核其“凈值報酬率〞，而不以“凈利潤〞作為最終責(zé)任。以免各事業(yè)部爭投資、爭工程，鼓勵各事業(yè)部主動盤活存量資產(chǎn)；同時，防止對各事業(yè)部設(shè)定期間利潤總額時的諸多麻煩。凈值報酬率是指“所有者權(quán)益〔或凈資產(chǎn)總值〕〞與“凈利潤〞的比值。上海電信這一指標很低，會影響到資本市場的長期支持與股票的貶值；影響到我擴大投資的能力，最終影響到未來的開展。各事業(yè)部必須按“凈值報酬率〞進行有效管理，擴大主營業(yè)務(wù)收入，減少費用開支，加速資本周轉(zhuǎn)以及深化與顧客的聯(lián)系等?！矃㈤喴韵聢D6?凈值報酬率的影響因素?〕77凈值報酬率主營利潤率資本周轉(zhuǎn)率凈利潤主營收入主營收入凈資產(chǎn)主營收入費用支出流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)運維費營業(yè)費管理費貨幣資金應(yīng)收帳款短期投資×÷－÷＋＋＋＋＋圖6凈值報酬率的影響因素78七、利益管理體系〔續(xù)1〕由于主營收入存在著資費下調(diào)、以及放號等收入萎縮的趨勢，提高主營業(yè)務(wù)收入利潤率，在很大程度上取決于新業(yè)務(wù)的開拓，運營效率的提高，以及費用開支的有效控制。由于新業(yè)務(wù)的開拓以及運營效率的提高，必然要對新事業(yè)加強投入，或增加短期和長期資本的投入，從而，使事業(yè)部短期“凈值報酬率〞難以好轉(zhuǎn)，影響積極性與事業(yè)沖動。因此，可以考慮充分利用產(chǎn)業(yè)社會的資源與力量，通過策略聯(lián)盟，與產(chǎn)業(yè)相關(guān)者廣泛合作，迅速聚集顧客，提高網(wǎng)絡(luò)運行效率；同時，通過新業(yè)務(wù)，提高主營業(yè)務(wù)收入。在這方面應(yīng)該給予事業(yè)部更大的經(jīng)營權(quán)限，使各事業(yè)部有更大的創(chuàng)新空間。為了使事業(yè)部健康開展，以及使各事業(yè)部在同一條起跑線上，必須對各事業(yè)部的凈資產(chǎn)進行核定。這是一件繁雜而細致的根底工79七、利益管理體系〔續(xù)2〕作，其中包括復(fù)雜的資產(chǎn)重組與調(diào)帳處理。通常以帳面凈值為根底，經(jīng)過公司高層與各事業(yè)部充分協(xié)商，確定各事業(yè)部使用的凈資產(chǎn)總額。協(xié)商過程必須上下兼顧，一方面要調(diào)動各事業(yè)部的積極性，另一方面又要減免凈資產(chǎn)〔所有者權(quán)益〕的帳面損失。更為重要的是協(xié)商雙方，必須有強烈的意識去啟動事業(yè)部制的組織機制，相信遺留問題完全可以在未來的進程中予以解決。接下來是“凈值報酬率〞目標確實定?？紤]到上海電信凈值報酬率的總體水平一直偏低，無法以產(chǎn)業(yè)社會“基準收益率〔12%〕〞作為“目標凈值報酬率〞；可以考慮采用“業(yè)績評價〞為基準，確定各事業(yè)部不同的目標凈值報酬率。業(yè)績評價必須充分估計各事業(yè)部未來的業(yè)務(wù)潛質(zhì)、市場容量、競爭狀況，以及減員與降低費用的空間。本著激活事業(yè)部的原那么，確定目標凈值報酬率要有利于各80七、利益管理體系〔續(xù)3〕事業(yè)部在減少冗員、聚集顧客、控制費用，以及深化與顧客的業(yè)務(wù)關(guān)系等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上下功夫。由于上海電信的目標凈值報酬率有可能定得過低，難免會誘發(fā)事業(yè)部爭奪投資的內(nèi)在固有傾向；因此，公司高層決策機構(gòu)必須明確公開新投資工程的“基準收益率〔凈值報酬率〕〞，任何低于此標準的投資工程一律不予批準。并通過新建與改建工程的牽引，逐步提升各事業(yè)部的目標凈值報酬率水平，使事業(yè)部逐步走上正軌，成為一個真正意義上的“準企業(yè)〞。確立凈值報酬率目標，是為了確立各事業(yè)部的業(yè)績報酬或利益分配基準，使各事業(yè)部在利益的驅(qū)動下，做大事業(yè)、做大經(jīng)濟成果；同時，引入市場法那么，從根本上確立上海電信以“公理〞〔數(shù)量理性〕為根底的鼓勵與約束機制。81七、利益管理體系〔續(xù)4〕事業(yè)部長以及要職要員的獎金分配總額，建議采用以下公式，要員獎金總額＝〔年度凈利潤額－目標凈值報酬率×凈資產(chǎn)總額〕×業(yè)績報酬提成率×輔助指標提獎率。要員獎金提成率是一個常數(shù)，必須根據(jù)實際試算，取值在15%～30%之間。輔助指標提獎率，取值在50%～150%之間；根據(jù)各事業(yè)部輔助指標〔主營收入增長率、顧客滿意度與員工滿意度〕的完成情況決定。事業(yè)部全員的工資報酬按主營業(yè)務(wù)收入的百分比直接提??；提取比率，必須經(jīng)過試算確定；并充分考慮平均工資報酬水平、級差與總額，以及工資報酬總額占本錢費用的比例。提取的工資報酬金額，充實到事業(yè)部員工的工資基金中去，隨后按公司統(tǒng)一的工資管理制度進行分配?！矃㈤唸D5?事業(yè)部運作模型?第65頁〕82第四局部：激活員工隊伍83一、激活隊伍采用事業(yè)部制組織方式，使上海電信的業(yè)務(wù)體系與成果方向變得清晰，使我們有可能在“職務(wù)工作〞層面上激活各個部門以及員工隊伍；使各部門、各職務(wù)工作有可能朝著最終經(jīng)濟成果展開。上海電信必須盡一切力量削減與經(jīng)濟成果毫不相關(guān)的職務(wù)工作，淘汰不能為經(jīng)濟成果直接或間接作奉獻的員工；采取一切行之有效的方法，持續(xù)不斷地鼓勵與約束各部門、各職務(wù)創(chuàng)造價值。在通常情況下，每個職務(wù)的費用開支，是該職務(wù)擔(dān)當(dāng)者工資報酬的三、四倍，諸如差旅費、培訓(xùn)費、醫(yī)療保健費、住房津貼、管理費等；并且職務(wù)越高，職務(wù)開支越大。如果一個職務(wù)不能直接或間接創(chuàng)造價值，那么該職務(wù)發(fā)生的費用開支，將抵消諸多員工創(chuàng)造的價值，所謂失效。84一、激活隊伍〔續(xù)1〕如果每個職務(wù)擔(dān)當(dāng)者不能發(fā)揮該職務(wù)的價值，或者不能按最終經(jīng)濟成果的要求行事，必然是在“制造工作〞或“滋生干擾因素〞，給他部門、他人添麻煩，所謂“花錢折騰人〞。激活員工隊伍的根本命題就是，依靠一系列制度性標準，加強對各部門的工作過程與結(jié)果進行管理，鼓勵各部門對高目標與成功關(guān)鍵作出承諾；鼓勵履職者的主觀能動性與首創(chuàng)精神，提高最終業(yè)績或?qū)嶋H奉獻，發(fā)揮職務(wù)工作的價值；并據(jù)此確定各部門的工資報酬水平與各職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的分配。激活員工隊伍是一項“制度創(chuàng)新工程〞，也是重建員工公心與組織正義〔公正〕的“價值再造工程〞，需要堅強的領(lǐng)導(dǎo)與普遍的支持。整個工程涉及到以下假設(shè)干方面：⑴部門定位、⑵職務(wù)競聘、⑶中期述職、⑷年終考評、⑸工資報酬。85二、部門定位上海電信必須突出各業(yè)務(wù)事業(yè)部在價值創(chuàng)造過程中的地位與作用；同時，改變各職能部門自我循環(huán)的格局，促使各部門圍繞著“爭奪市場〞展開協(xié)同。在各事業(yè)部完成方案與預(yù)算之后，各職能部門必須作出響應(yīng)，圍繞著事業(yè)部的目標任務(wù)與成功關(guān)鍵，制定具體的目標任務(wù)書，強化整體協(xié)同能力?！矃㈤啽??各職能部門目標任務(wù)書?〕各職能部門都有兩項任務(wù)，一是根本任務(wù)，以維持整個公司的正常運行，滿足高層管理的需要。如總經(jīng)理辦公室的根本任務(wù)是，命令管理、外事公關(guān)、文電系統(tǒng)信息采集及傳播、會議組織、企業(yè)文化與形象宣傳等等。二是協(xié)同任務(wù)，以支持各事業(yè)部目標任務(wù)的實現(xiàn)。如人力資源管86表1各職能部門目標任務(wù)書一、基本任務(wù)價值目標成果形態(tài)完成期限資源條件責(zé)任者１、２、３、４、二、協(xié)同任務(wù)價值目標成果形態(tài)完成期限資源條件責(zé)任者１、２、３、４、部門根本職責(zé)：87二、部門定位〔續(xù)1〕管理部的協(xié)同任務(wù)是，人力資源配置與開發(fā)、中層干部管理工作、薪酬與分配、教育與培訓(xùn)等等。各職能部門的每一項工作任務(wù)都必須落到實處；必須在指定的期限內(nèi)，以某種成果形式表現(xiàn)出來；必須經(jīng)得起相關(guān)部門或高層決策機構(gòu)的檢驗。如檢驗人力資源管理部的協(xié)同任務(wù)是否落到實處的標準是，預(yù)期〔承諾〕給各事業(yè)部舉薦多少優(yōu)秀人才，以及被聘用人數(shù)；對各事業(yè)部要職要員進行跟蹤評估及評估報告的數(shù)量與質(zhì)量；以及教育培訓(xùn)方案的可行性與預(yù)期效果等等。各職能部門必須抓落實、抓見利見效的實事，以此確定自己的存在價值與理由。高層決策機構(gòu)要根據(jù)各職能部門所抓事實的數(shù)量與價值，確定各職能部門的價值排序，以及各職能部門的工資報酬系數(shù)與總額?！矃㈤啽??部門工資報酬系數(shù)確定表?〕88二、部門定位〔續(xù)2〕各職能部門的工資報酬總額＝工資報酬總額實際預(yù)算×部門工資報酬系數(shù)；部門工資報