ERP實施工作總結

ERP實施工作總結第一篇：ERP實施工作總結ERP實施工作總結ERP是由美國GarterGroup咨詢公司首先提出的,作為當今國際上一個最先進的企業(yè)管理模式,它在體現(xiàn)當今世界最先進的企業(yè)管理理論的同時,也提供了企業(yè)信息化集成的最佳解決方案.它把企業(yè)的物流、資金流、信息流統(tǒng)一起來進行管理，以求最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有資源，實現(xiàn)企業(yè)經濟效益的最大化。一、設備管理組(PM)實施過程設備管理組(PM)實施過程大致分為以下幾個階段：1、前期準備階段：成立了ERP建設領導小組及項目辦，組建七大專業(yè)組：設備組、項目組、人資組、財務組、物資組、轉變組、技術組，并根據省公司要求時間節(jié)點排出ERP建設工作計劃。2、設備管理數(shù)據收集階段（20XX年7月底至10月底）：設備管理數(shù)據收集對象包括維護工作中心、功能位置、設備資產數(shù)據清理等。其中又以設備資產數(shù)據收集為重點。設備資產數(shù)據收集又分為兩部分：一是設備數(shù)據收集，由各個設備管理部門完成；二是設備資產數(shù)據核對收集，由設備管理部門配合財務部門完成。設備管理數(shù)據收集的實施過程，是一個逐步調整數(shù)據、修正數(shù)據，提高數(shù)據準確性的過程，也是各個相關部門逐步熟悉系統(tǒng)與改變看法的過程。尤其設備資產數(shù)據清查工作，涉及公司各個部門，時間長，任務重。為此，渦陽公司項目辦專門成立了ERP設備數(shù)據清理、資產數(shù)據核對工作小組，制定了清理的詳細計劃（工作量具體到每天）及質量管理辦法，明確了數(shù)據收集涉及部門以及收集的范圍，分階段向相關設備管理部門及班組布置了設備收資任務，對重點工作進行強調，并組織各單位相關人員共35人參加了市公司組織的數(shù)據清理培訓，確保了設備資產清理工作的有序開展。ERP是一把手工程，領導的支持是設備資產數(shù)據順利完成收集工作的重要因素。公司相關領導非常重視數(shù)據收集，總經理張繼新和生產副總王健親自組織協(xié)調數(shù)據收集方面的工作。各部門均指定一名設備資產清理責任人，及時與設備資產清理小組溝通，明確收集中遇到問題的提報流程，定期開會追蹤數(shù)據收集進展以及收集過程中遇到的問題，保證了設備資產的準確性。各部門齊心協(xié)力，加班加點，體現(xiàn)出了良好的團對精神，確保了每個時間節(jié)點工作的完成。8月23日完成第一階段設備數(shù)據模板的錄入匯總工作。并根據設備數(shù)據清理情況排出了詳細的資產核對清理計劃，項目辦對照資產核對清理計劃和質量管理辦法進行督促，專人全程監(jiān)督，確保進度及質量。雖然資產價值拆分與合并工作量大、問題多，在實際清理時遇到了很多難題，通過公司各單位積極配合，至上線前共收集功能位置數(shù)據377條，設備資產數(shù)據4985條。有力地保障了系統(tǒng)的成功上線。3、關鍵用戶培訓階段（20XX年8月10至9月12日）關鍵用戶到合肥接受設備管理組(PM)管理模式、現(xiàn)狀分析、流程框架、線內操作等相關培訓，并對系統(tǒng)中本公司的各項權限進行了配置、測試及系統(tǒng)模擬運行等。保障了后期最終用戶模擬運行及系統(tǒng)正式上線后的系統(tǒng)順利運行。4、最終用戶培訓階段（20XX年9月18日-30日，10月26日-30日）因最終用戶培訓統(tǒng)一在亳州市公司集中進行，培訓之前項目辦對ERP終端用戶的培訓進行了充分準備，詳細列出培訓人員名單，統(tǒng)籌安排最終用戶的學習與工作時間，做到生產與學習兩不誤。并于9月17日召開了ERP培訓動員會，強調了培訓紀律，對培訓質量也提出要求。培訓期間項目辦專門派人負責協(xié)調車輛協(xié)調、最終用戶的飲食起居等工作。公司領導的大力支持、項目辦的細心安排，使參加系統(tǒng)操作培訓的設備組41位最終用戶（共分4批），全數(shù)通過考試，并有15位被評為優(yōu)秀學員，取得了極好的效果，為ERP成功上線奠定了堅實的基礎。5、最終用戶模擬運行及強化培訓階段（20XX年10月12日-12月9日）：最終用戶模擬運行及強化培訓依然是在亳州市公司集中進行的。參加模擬運行及強化培訓的人員基本上為渦陽公司最終用戶中各部門的核心人員。模擬運行是在ERP模擬400系統(tǒng)中對我們實際業(yè)務流程的一個全真模擬，同時也是帶權限模擬運行，即運行人員400模擬系統(tǒng)的權限與ERP正式上線800系統(tǒng)中的權限是一樣的，這樣就是要大家在全真模擬的情況下發(fā)現(xiàn)問題，進而解決問題。參加模擬運行的人員基本上為最終用戶中各部門的核心人員。學會ERP系統(tǒng)操作技術才僅僅是個開始——就好比僅僅學會了使用繡花針，但真正要繡出像樣的花出來，還有很長的路要走。模擬運行就是把設備、物資、項目、財務、人資五個模塊的成員聚在一起共同完成集成測試案例，一是使模擬運行人員熟悉操作過程；二是在跨部門業(yè)務關聯(lián)時，及時和相關部門交流、溝通和提醒，確保流程暢通；三是加深模擬運行人員對相應業(yè)務流程的理解，把系統(tǒng)操作和實際業(yè)務流程聯(lián)系起來，提高發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力。為加強培訓效果，設備管理組分別于11月12日和12月9日進行了2輪的強化培訓。第一輪主要培訓了反操作、報表查詢、工作流處理、上線支持體系（上線范圍、上線切換方案、上線補單處理等）以及特殊業(yè)務處理（工區(qū)備品、外委服務采購組以及外委服務的選擇、直接報銷業(yè)務等問題的處理方法）；第二輪強化培訓主要為大家講解了設備新增業(yè)務（如何創(chuàng)建子設備）、典型業(yè)務處理（配電變壓器更換問題、備品備件問題）、退役報廢轉移等業(yè)務操作、各種單據如何流轉（報銷單、臨時領料單、備品備件申請單、設備資產數(shù)據維護表等），并請物資組顧問講解了創(chuàng)建工單時物料如何正確選取。二輪的強化培訓有力地保障了ERP系統(tǒng)上線后的正常運行。6、ERP正式上線至20XX年年結階段（20XX年11月10日-12月25日）上線初期，由于剛剛使用800正式系統(tǒng)，許多最終用戶不能把系統(tǒng)操作與實際業(yè)務聯(lián)系起來，為此，我們下發(fā)了簡易的業(yè)務流程以及系統(tǒng)操作手冊供最終用戶參照，同時制定了問題處理以及提報的流程，即最終用戶有問題向本單位核心用戶請教，本單位核心用戶解決不了的問題向公司關鍵用戶請教，關鍵用戶解決不了的問題向現(xiàn)場支持組請教。這樣一來各相關部門遇到問題得到了及時的解決及提報。在此期間，設備組長及關鍵用戶又對每個設備管理涉及到的部門到現(xiàn)場進行有針對性的指導，并且和各部門核心用戶商討本部門相關業(yè)務的處理方法，極大地促進了系統(tǒng)操作與實際業(yè)務相聯(lián)系的進度。另外上線初期，一些同時學過設備管理（PM）與工程項目（PS）兩個專業(yè)的最終用戶，容易把設備（PM）的大修項目與項目（PS）的項目相混淆，為此，關鍵用戶通過現(xiàn)場指導、OA郵件等形式對最終用戶進行相關培訓和輔導。至年底月結前，渦陽公司成功完成訂單116個，18個大修項目也已全部關閉，至此各相關部門對ERP設備組的操作流程已相當熟悉，并結合實際業(yè)務流程對ERP有了更深層次的認識。目前ERP設備組系統(tǒng)成為各部門設備修理維護的依據，實現(xiàn)了設備管理與物資、財務、項目管理的緊密集成，并為公司決策提供相關的數(shù)據信息。二、設備管理組(PM)經驗總結ERP設備資產數(shù)據收集工作是保證ERP順利上線運行的必備條件，也是工作中的難點，因而在數(shù)據收集階段需注意以下幾點：1、要從公司整體的角度認清數(shù)據收集工作的重要性，明確數(shù)據收集涉及部門以及項目范圍，數(shù)據收集工作各部門責任落實到人。2、數(shù)據收集前，相關人員一定要把省公司下發(fā)的設備資產清理實施規(guī)范、設備與資產對應目錄及建卡原則讀懂吃透，知道哪些設備需要收集哪些不需要收集，收集的設備哪些可以打包哪些需建立子設備等細節(jié)問題，否則會增加很多無謂的工作量。3、在數(shù)據收集期間，要及時組織項目與財務、物資數(shù)據比對工作，確保數(shù)據準確有效。4、一定要把握時間節(jié)點，定期或提前完成數(shù)據收集工作。在最終用戶培訓階段需注意：1、因設備管理組(PM)涉及部門廣、人員多且人員素質良莠不齊，一方面有些人員工作量大，一方面有些人員不能提高認識，操作水平差，這些都得引起足夠的重視。因為在系統(tǒng)運行的過程中，操作人員對系統(tǒng)還不夠熟悉，會成為了系統(tǒng)無法順利進行的又一關鍵因素.2、應建立長期培訓機制，可以有效解決由于新進人員、崗位調整、人員變遷等原因帶來的問題，也為最終用戶能長期保持對系統(tǒng)的熟練掌握提供了一個長期有效的平臺。模擬運行和強化培訓階段需注意：1.應嚴格按照運行規(guī)定的角色職責挑選模擬運行和參加強化培訓人員，協(xié)調好模擬運行、培訓和工作的時間，在整個流程操作過程中，應杜絕“代做”現(xiàn)象。2、被挑選的最終用戶一定要是各部門中實際業(yè)務流程中所涉及到的崗位對應的人，這樣才能和實際業(yè)務流程相符合，模擬運行才能起到真正的作用。ERP正式上線運行后要讓最終用戶明確問題處理以及提報的流程，這樣當他們遇到問題時才知道解決問題的途徑和方法。各相關部門遇到問題需要及時提報。最終用戶在800系統(tǒng)內操作時一定要小心謹慎，三思而后行，不可過于自信，否則系統(tǒng)就會留下錯誤操作記錄，難以更改；在跨部門業(yè)務關聯(lián)時，及時和相關部門交流、溝通和提醒，確保流程暢通。另外應盡早準備好各類ERP實施的前提條件和基礎工作，不可臨時抱佛腳。最重要的是要確保關鍵用戶的積極主動并全程的參與，真正起到公司與現(xiàn)場支持組顧問之間的橋梁紐帶作用。存在的問題:ERP的實施雖然初見成效，但就目前的實施進度而言，還存在一些的問題。1、數(shù)據維護不明確不及時。系統(tǒng)數(shù)據維護部門牽涉比較廣，ERP系統(tǒng)中雖然有指定了最終用戶及其權責范圍，但是在實施過程中，沒有得到充分的體現(xiàn)。一些數(shù)據實際發(fā)生改變之后，在系統(tǒng)中不能得到及時有效的維護。公司將進一步明確設備組最終用戶及其權責范圍，那么數(shù)據準確性將會大大提高，同時相關人員如要查詢信息也可直接查詢系統(tǒng)數(shù)據即可，提高數(shù)據的共享性，也減少更多無謂的數(shù)據維護事項.2、有些人員對ERP認識不夠。一些員工對ERP的認識還是一知半解，沒有理解ERP對公司的重要程度，致使ERP的實施沒有達到想象中的效果。ERP的實施是涉及整個公司的系統(tǒng)工程，遠不是一個人或者幾個人就能做好的事情，需要全民總動員，大家齊動手。有時需要更改原先的工作流程，有時需要經過一系列調整修正，甚至波及到一部分人的實際利益。所以，ERP的實現(xiàn)需要強有力的實施。沒有規(guī)矩不成方圓。必須明確公開相關人員及其權責范圍，明確相關考核及獎懲制度。這次總結不是ERP工作的結束，而是一個新的起點新的開始。“總結經驗，不斷提高，提高管理水平?！边@是我們的口號。第二篇：ERP項目實施工作總結20XX1218ERP項目實施工作總結一年多來，經過源訊顧問及ERP小組團隊的辛苦、努力，并在公司各級領導的支持與幫助下，ERPSAP終于前言：踏上了新路程---成功上線，這將成為公司穩(wěn)步邁向國際化的標志性里程碑！在ERP實施的整個推動過程中，對現(xiàn)行流程運作進行了梳理與拍照，并以公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，診斷分析了流程中的問題點，針對診斷結果結合ERP系統(tǒng)的管理思想與邏輯進行了未來業(yè)務的優(yōu)化與設計，再經過了一系列嚴謹?shù)南到y(tǒng)配置、程序開發(fā)及不斷的測試，ERPSAP終于進入了實現(xiàn)階段并上線運營?；仡橢RP的推動過程，從一個更高的角度，更清晰地看到了公司的業(yè)務運作狀況，這對個人的成長及后續(xù)工作的管理方式將是一個很大的改變，具體分享如下：一、公司目前的運營狀況及ERP上線后的改變1、公司原有的流程過于復雜、繁瑣，且數(shù)量多，各流程間的銜接關系不清晰，每一個流程的運作大多局限在使用單位，太多的“自私”面；優(yōu)化后，結合了ERP的管理思想與邏輯，將所有流程有機銜接在一起，既相互共享，又彼此約束；2、品質上，雖然公司目前已建立有比較完善的質量管理體系，但品質第一的意識不強，為達成產量、追求交貨、促進短期利益，“急料”未檢也可上線，甚至檢驗不合格就鑒審等等，提高了品質風險，背棄了“誠信”的核心價值；優(yōu)化后，結合SAP系統(tǒng)QM模塊標準功能，以及同MM、PP、SD等其它模塊之間的集成性，取消了一些不規(guī)范的業(yè)務環(huán)節(jié)，明確了各環(huán)節(jié)的崗位職責，并將部分業(yè)務運作納入了SAP系統(tǒng)進行管理，嚴格控制異常的產生與流出；作為一個處于市場高端的企業(yè)為了維護品牌及聲譽，特別需要減少有可能帶來品質問題的流程，并把“杜絕不良”作為我們奮斗的目標；3、公司現(xiàn)行業(yè)務流程是按專業(yè)部門分工設計的，長久以來人們已習慣于按專業(yè)職能處理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整體的管理規(guī)則。人們常常在部門需要某個數(shù)據的時候從計算機系統(tǒng)中導出數(shù)據來，重新整理、加工、制表后再進行人工傳遞。而ERP系統(tǒng)則可一次性同時采集到計劃、生產、檢驗等共事信息，保證以最快的速度，最小的投入解決問題，比如：為準確進行成本歸集，設立了工作中心；為了生產計劃穩(wěn)定（品質也更穩(wěn)定）以及實現(xiàn)庫存的監(jiān)控，可運行MRP進行物料需求計算，等等。4、現(xiàn)行各部門處于基本信息孤島狀態(tài)，甚至處于“數(shù)據壟斷地位”,但在SAP系統(tǒng)中，很多數(shù)據就可以直接查詢到，根本不需要四處打聽。打個比方,現(xiàn)行很多中層管理還屬于“體力勞動者”,因為每天的工作時間有一半在手工制表、手動傳簽各種單據等；實施SAP就不一樣了，單據可以通過系統(tǒng)快速錄入,很多單據可以從系統(tǒng)中直接調出，稍加修改即可，類似“客戶信息”、“產品信息”、“價格信息”等只要從系統(tǒng)調出即可，不用重復錄入。二、ERP推動歷程對個人的成長及管理上的提升1、具備了更高、更準確的分析決策能力和方案制定能力在ERP項目實施過程中，開始都從部門的角度看流程運作，在不斷的討論與分享中，逐步轉向以公司的角度去分析，不以個人或部門的意見為主，而以大局的眼光先對問題分析正負方利益，帶著自己擬定好的多個解決問題方案供領導選擇、定奪——選擇題，而不是遇到問題，就向領導匯報、請示解決辦法，帶著耳朵聽領導告知具體操作步驟——問答題，思維上提高了對問題的分析決策能力和方案制定能力。2、考慮問題時提高了換位思考的能力和溝通的能力第1頁一直以來，在考慮問題的解決方案時，通常是站在自己職責范圍立場上盡快妥善處理，其實解決問題的出發(fā)點首先考慮的是如何避免類似問題的重復發(fā)生，而不是“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的就事論事方案，側重于事前做好防火，而不是事后忙于救火。面對工作中遇到的問題，勤與下屬溝通，鼓勵下屬多提自己的看法，多到基層了解，因為具體業(yè)務執(zhí)行者比上司更了解實際情況，多掌握事實，不作“閉門造車”的判斷。每個人或每個部門只是公司整體的一部分，只有協(xié)調運作，有效互動，公司運營才能健康、蓬勃發(fā)展。3、做任何工作都必須有完善的計劃，在計劃中抓住重點，以“要事第一”為自我管理原則，經常訂立長期、短期目標，同時也要使部屬擁有目標，并向它挑戰(zhàn)，達成目標后，立刻向下一個目標挑戰(zhàn)沒有一個完善的計劃、明確的重點，工作的開展就呈現(xiàn)隨意、盲目、低效率且虛耗時間與精力,因此，日常的管理工作就必須有一個清晰明確的計劃與目標,并以此作為決策指導,以終為始，確保自己的行為與目標保持一致。4、有效地組織、利用資源構建優(yōu)秀團隊，透過提升團隊凝聚力，使團隊成果最大化團隊不是一群人的機械組合，而是一個有機的整體，彼此協(xié)同合作，反映的是個人利益和整體利益的統(tǒng)一。團隊成員除了具有獨立完成工作的能力之外，同時具有與他人合作共同完成工作的能力。比如ERP項目的實施，所有KeyUser是來自不同單位，甚至彼此互不認識，就是這樣的一個團隊，一起在圍繞同一個目標——ERP的成功實施，而分工合作，又相互依存、相互影響，都樂于傾聽他人意見并積極回應他人觀點、對他人提供支持與幫助，就在這種精神下，ERP項目取得了初步成功。所以，在構建優(yōu)秀團隊時，首先需要樹立健康的管理文化和良好的從業(yè)心態(tài)，并用制度體系去維護和鞏固，從關心下屬做起，讓下屬對你感到尊敬和佩服，并在適當時候給予獎勵措施來激勵下屬去奮斗，激發(fā)下屬對工作的熱情和干勁。多與下屬溝通，傳遞和灌輸大局意識、協(xié)作文化和服務精神，明確統(tǒng)一的目標，發(fā)揮領導力，改進人與人間的關系，使團隊成員間樂于同心協(xié)力。三、ERP上線之我見1、ERP集信息技術與先進的管理思想于一身，把過程所需的資源納入到一個系統(tǒng)中進行統(tǒng)一調度，有效安排，是一個自動化工具，代替人們進行一些繁雜的、重復的信息處理工作，為我們提供決策的支持。但也只是一個“死”的管理平臺，不是“萬能舟”，不能解決所有的問題，例如人的操守、員工的上進心?，所以，在ERP運行過程中，必須權衡人——機之間的分工，克服“全盤系統(tǒng)化”的觀點，充分發(fā)揮人的積極性和能動性，這樣會使系統(tǒng)的成功得到更大的保證。2、成功上線只是走完ERP項目萬里長征路的第一步，只有當企業(yè)的戰(zhàn)略價值體現(xiàn)了，利益趨向大幅度的綜合效應，逐步最大化的時候，才是真正的項目成功。四、項目實施過程中的不足之處及改善方向1、各模塊或與各業(yè)務單位間的溝通不到位，信息流轉不順暢；整個SAP系統(tǒng)中，主數(shù)據的維護及各模塊的配置是息息相關的，但在前期ERP實現(xiàn)階段的過程中，就出現(xiàn)更改了配置或新增、修改了主數(shù)據，卻沒有將信息及時知會相關單位（或模塊），導致實際運作中異常多、爭議多，也直接關系到系統(tǒng)的運作，所以，如果需要更改配置，一定要進行全盤測試；對于主數(shù)據的新增與修改，DCC都要發(fā)布各業(yè)務單位確認，重新收集各視圖信息，防止信息脫節(jié)，而且，DCC作為數(shù)據一個數(shù)據統(tǒng)籌單位，必須具備檢查數(shù)據準確性的能力，才能對數(shù)據收集的質量進行最后的把關，同時，要對系統(tǒng)數(shù)據關鍵點建立每天稽核的制度，從制度上要求和保證各個用戶及時、準確、完整的數(shù)據錄入，防止“垃圾數(shù)據進，垃圾數(shù)據出”，失去系統(tǒng)的有效性。第2頁2、決策審批的工作流程過于冗長和繁雜，導致信息反應速度慢，直接影響企業(yè)競爭力；傳統(tǒng)的管理架構是建立在職能分工基礎上的“金字塔”型，在這種多層的層級結構中，下級僅對自己直接的上級負責，每遇到一項決策，必須一層層的匯報、請示、審批才能執(zhí)行，要經過冗長的過程和繁雜的工作流程，這已不適應當前迅速變化的企業(yè)環(huán)境和市場的激烈競爭。因此，建議改進公司的管理機制，建立跨部門的專項工作團隊，使管理架構趨向扁平化，減少管理的層次，使決策重心下降，簡化業(yè)務流程，將“職能主導”轉變?yōu)椤傲鞒讨鲗А?，提高企業(yè)的決策和反應速度，提高競爭力。3、倉儲管理不夠完善，直接導致庫存數(shù)據不準確，影響系統(tǒng)有效運行；庫存數(shù)據是動態(tài)數(shù)據，支撐著系統(tǒng)的有效運行，如果庫存數(shù)據不準確，系統(tǒng)運行MRP產生的需求就會與實物不相符，有系統(tǒng)帳無實物，或有實物而無系統(tǒng)帳，等等。需要健全倉庫管理制度，加強對倉管員的培訓、考核和激勵，規(guī)范各項制度的執(zhí)行，物料收發(fā)、借退補換都要按流程操作。4、盤點制度不夠完善，不能及時反映日常業(yè)務和數(shù)據中的問題點；目前的盤點周期和機制不夠完善，缺乏日常業(yè)務數(shù)據的檢查，導致所有問題都累積到盤點時才能暴露出來，導致異常問題不能及時得到解決，同時增加了不必要的工作量，掩蓋了管理上的漏洞。建議形成滾動盤點制度，并制定日常業(yè)務和數(shù)據的查錯、糾錯措施；5、流程執(zhí)行不到位，不能體現(xiàn)流程應有的價值，不能挖掘流程的不足之處；一個新流程的誕生與融入，需要切實執(zhí)行，只有先僵化，才能體現(xiàn)新流程應有的價值，才能挖掘出新流程的不足之處，但是舊的流程作業(yè)方式已成習慣，要改變這種習慣，將不是一件很容易的事，需要高層領導積極參與，推動改革，把新流程當作一種制度，迫使員工接受、執(zhí)行新的系統(tǒng)流程；并要打造與培養(yǎng)出有信心，能信任，使人信服的管理團隊，最終以團隊的力量將流程優(yōu)化、固化；6、報表開發(fā)的隨意性太大，不同的報表夾雜著重復的信息；在SAP報表開發(fā)階段，按照不同業(yè)務單位需求開發(fā)了很多的報表，但部分報表間體現(xiàn)的是同樣的信息，如：IQC檢驗統(tǒng)計表（ZQM005）和產品檢驗統(tǒng)計表（ZQM007），都是為了統(tǒng)計檢驗記錄，只是檢驗批的來源不同，就完全可以合并為一個報表，等等，所以，在后續(xù)的持續(xù)改善中，有必要對現(xiàn)行開發(fā)的報表作評估整合，如果有新的報表開發(fā)需求產生時，需要有專業(yè)的人員去評估是否可在現(xiàn)有報表上作功能拓展，再考慮是否需要新報表的開發(fā)。---------完畢---------第3頁第三篇：ERP實施心得體會實施陷于僵局的時候如何讓領導重視說到領導不重視，其實很多時候并不是領導真的不重視，而是ERP從實施到產生效益往往需要一個相當長的過程。而領導對ERP的理解不夠深入，再加上顧問公司在售前和實施的過程中對ERP實施的效果做了過份的宣傳往往會讓企業(yè)領導產生這樣的錯覺：我只要投錢進去就沒有做不好的事?？烧嬲X也投了，事也做了，卻得不到結果時，企業(yè)領導往往會對ERP的實施失去信心和耐心。但投了這么多錢也不能就這么白丟了，很多企業(yè)的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主題也就在于此――如何盤活它！很多時候問題不會是單一出現(xiàn)的，除了領導不重視以外，大部分的問題可以用前面提到的方法逐一解決。有了良好的實施環(huán)境以后下一步的工作就是提高企業(yè)領導對ERP項目的重視程度。在這我們就得逆向思維了：領導最關注什么？尋找到企業(yè)領導最關注的東西，在研究解決這些問題的辦法自然就能重新吸引他們的注意力。管理層關心錢！沒有哪個管理層不關心利潤的，即使是國營企業(yè)的管理層他們也關心經濟效益。試想：當ERP實施小組能隨時提交企業(yè)經營情況的報告給管理層，管理層會不會覺得格外的高興？而要做到這點，我們可以將問題簡單的分解。首先需要解決的是數(shù)據的準確性問題ERP系統(tǒng)的運行首先是建立在準確數(shù)據的基礎上的，沒有準確的數(shù)據一切都免談。而對于ERP實施的部門來說，最容易做到的就是倉庫庫存數(shù)據的準確――通過盤點很容易就能發(fā)現(xiàn)實物數(shù)量與系統(tǒng)數(shù)量的差異。如果ERP實施人員能向老總提供這樣的報告并適當?shù)陌l(fā)發(fā)牢騷，問題很容易就解決了。當然，前提是ERP實施人員能夠提供詳盡的實施方案。什么部門在什么時間該做什么，才能保證倉庫數(shù)據的準確性。而這樣做的結果就是：企業(yè)的管理層能隨時了解到庫存的資金占用情況。我記得有這樣一個實例：這是一個私營的電子廠。企業(yè)主曾接受過國外友人及客戶的勸導，決意在企業(yè)內建立一套規(guī)范化的管理體系，而ERP自然是這個體系中的一員，在我接手ERP項目實施的時候已經實施過某大型國外erp系統(tǒng)，然而效果卻極不令人滿意。每次盤點的時候企業(yè)主都為自己財務部提供的報表頭痛不已：庫存積壓1000多萬??！這大約是他年利潤的50％。而倉庫、采購、生產部門誰都在拍胸脯的說，積壓這樣多是必須的?？烧l也無法解釋，為什么是必須的，為什么要這樣多。當時我們重新成立的ERP實施小組就提出了這樣的觀點：只要采購在收貨的時候能及時錄入數(shù)據，倉庫在收發(fā)料的時候能及時錄入數(shù)據，那么三個月內我們即能夠提供庫存積壓的情況分析報表：哪些東西是多長時間都沒有動過的，可以清理了。其結果是很明顯的，各部門必須按照ERP實施小組的安排工作――三個月而已，很短的。而辛苦的絕不是各部門的經理主管。其次是對BOM的控制有了倉庫準確的數(shù)據下面的路就很好走了：何時采購了什么，何時收發(fā)了什么一目了然。兩個月后即清理了一批積壓的庫存――某些物料這兩個月連碰都沒碰，一個報表下來，老總一句話就清理掉了?？尚碌膯栴}又來了：物料清單改動太大，有時候都不知道某些物料是干什么用的，編碼凌亂導致其他部門怨聲載道。繼續(xù)我們的實例吧。下一步的控制便從工程部開始了，ERP實施組編寫了一份工程部操作指引，詳細描述了工程部在ERP系統(tǒng)中應承擔的責任，和工作的范圍。提交到老總那以后雙方免不了討價還價。有些東西工程部說部是該他們做的事，有些問題他們又說自己都沒辦法控制。還好我們準備充分，逐一解決了這些問題。而我們的殺手锏就是：所有工程部出的資料以ERP中出現(xiàn)的為準――為此我們事先按照工程部ISO的要求開發(fā)了若干套“工程更改單”、“物料申請單”等單據，并做出了，其他部門應該如何配合工程部工作的各種制度。而沒有這些事前的準備，或許我們就已經陷入了被動的地位。對工程部的約束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生產車間不會為了臨時的改動而停工待料，采購部也不會采購會莫名其妙的物料，皆大歡喜。當工程部的運轉走向正軌之后，ERP實施部門還得到了管理層的特別表揚，為此我們都興奮了很久。第三步，制度與執(zhí)行說到制度，前面也曾提到過，倉庫與工程部門重新實施的過程中也建立了不少的制度。但這些制度只是針對單一部門的，對部門與部門之簡的溝通沒有進行很好的約束。尤其是在會議等溝通環(huán)節(jié)，常常出現(xiàn)9點鐘開會10點鐘到，11點還不能做報告的現(xiàn)象。而老總也常以工作忙為借口，抓住他一次可真難??！當工作進行到這一步時，必須考慮各部門之間的協(xié)調了，ERP實施小組也制定了各種規(guī)章制度。在制度制定好之后，我們專門選擇了一個老總不會出差的時間召開會議，也為此我們項目組的成員守在總經理辦公室前一個多小時――軟磨硬泡的終于讓老總同意參加我們的會議了。開會的效果可想而知――整個下午大家靜靜的等待了三個小時。當老總和我們項目小組成員孤獨的坐在會議室的時候，我們可以看到老總的臉都綠了。進來一個主管，扣住，不準打電話，不準叫人，原地等待，三個小時以后人員才全部到齊，整個會議中原計劃要說的問題什么都沒說。只強調了一點：以后老總會抽出時間來關照大家。通過以前的工作，老總看到了我們的成績，也通過這次會議，老總看到了我們工作的艱辛，再往后的日子天空就晴朗咯！經驗總結由于是盤活已經僵死的ERP系統(tǒng)，很大程度上工作要比上個新系統(tǒng)艱難得多。在這種情況下就需要ERP實施人員做更多的工作，安排更加細致。1、詳盡分析，分清主次在重新啟動ERP項目之前首先應該分清：什么是公司內部的問題造成的，什么是由于外部原因造成的。對于不同的問題要有不同的處理方法。2、精心計劃，逐步推進。飯是要一口口吃的，尤其是在這樣惡劣的條件下。許諾實施ERP能達到什么樣的效果對于高層來說已無濟于事。這時要告訴他最容易實現(xiàn)的目標，能到達什么樣的效果就夠了。達到了某個目標后不要停留，要趁熱打鐵。當然，目標同樣要容易實現(xiàn)。對于管理層來說，失敗過以后他們更看重需要付出多少，而不是能夠得到什么，他們怕了。3、適當?shù)臅r候狐假虎威。內部的矛盾也好，項目的阻力也罷，終究是有辦法解決的。而這些方法有時候就需要你充分的利用自己的資源。4、充分的準備在這就不多說了，由于已經失敗過，在重新啟動ERP項目的過程中，ERP實施小組的人員必須付出多倍的努力――從各種規(guī)章制度的建立，到各種報表與功能的開發(fā)，只有完成了這一系列的工作之后我們才能向其他部門提出要求：您能不能幫忙這樣做。而我們的工作確實能減輕他們工作的負擔之后，才能更好的得到他們的配合。這也就要求ERP實施部門對某些問題能遠見和有很好的計劃，充分考慮到他們的需求。狐假虎威欺上瞞下軟磨硬泡制度執(zhí)行穩(wěn)推協(xié)調錢第四篇：ERP實施全過程[轉]ERP實施全過程目錄如下；之一－－實施前的準備之二－－總體需求調查之三－－解決方案設計之四－－模塊實施上線之五－－系統(tǒng)并行運行和總結ERP實施全過程之一－－實施前的準備近一兩年來，圍繞ERP的探討文章很多，幾乎覆蓋了ERP的各個角落，極大地推動了ERP理念在中國的推廣。雖然不同作者觀點不盡相同，但至少有一點是所有作者都認同的，那就是成功應用ERP系統(tǒng)取決于三個方面，可現(xiàn)象地用如下公式表示：ERP應用成功=有準備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施而三者之間，成功實施是保證ERP系統(tǒng)應用成功最重要的因素。作為一名專業(yè)ERP的實施顧問，筆者接觸了不少準備實施或正在實施ERP的企業(yè)，其中不少企業(yè)對ERP實施方法和模式認識不清，往往給實施工作帶來不必要的麻煩。所以，筆者一直就有這樣一種想法，如果把一家實施ERP的企業(yè)作為一個案例，介紹整個實施過程，也許對那些正準備實施ERP的企業(yè)有所幫助。下面我們就以A企業(yè)ERP實施為例。一、A企業(yè)的選型誤區(qū)A企業(yè)是一家國有企業(yè)，企業(yè)效益在同行業(yè)處于領先，然而企業(yè)信息化建設一直比較落后，除了財務部在使用國內的一家軟件公司的產品外，**部門基本是手工管理。隨著市場競爭日益激勵，這種落后的管理已成為企業(yè)進一步提高效益的瓶頸。引進先進的企業(yè)管理軟件勢在必行。于是A企業(yè)成立了一個ERP項目小組，項目小組構成如下：主管IT部門的副總、IT部門經理和相關人員。然而經過一年的選型，企業(yè)還沒有確定選擇哪家軟件。（這種現(xiàn)象在很多準備上ERP系統(tǒng)的企業(yè)在選型時往往遇到類似情形。）最后，A企業(yè)委托筆者所在的咨詢公司幫助選型。我們介入該公司以后，通過調研分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)在選型時存在如下問題：1.企業(yè)高層**對ERP認識不清，未達成一致共識。有些**認為ERP不就是一個軟件嗎，沒必要投入那么多錢。2.項目小組基本以IT部門為主，業(yè)務部門參與太少，對該項目持懷疑態(tài)度，消極應付。3.在目標不清的情況下，請了很多家軟件廠商來做DEMO，項目小組看了這么多家的軟件，界面成百上千，眼睛都看花了，也沒有弄清楚到底哪家軟件好。針對上述情況，我們采取了如下措施。1.首先對企業(yè)進行了一次調研，初步了解企業(yè)的業(yè)務和各部門的需求，然后有針對性地準備了一份調研報告，提出了企業(yè)在管理中存在的諸多問題，必須要借助ERP系統(tǒng)的實施進行一次管理改造。高層**非常認可這份報告。緊接著，我們對整個企業(yè)高層**和業(yè)務部門經理舉辦了一次ERP系統(tǒng)管理理念的培訓。通過此次培訓，高層**認識到ERP是管理改造項目，離不開高層**的支持；同時也對ERP系統(tǒng)也有了正確的預期，認識到ERP系統(tǒng)能夠解決什么問題，不能解決什么問題。2.重新改組項目小組。重點是吸收了業(yè)務部門經理參與項目小組，并承擔重要角色，IT部門僅起到支持作用。3.經過進一步詳細需求調研，確定企業(yè)上ERP系統(tǒng)的主要目標，從而也就確定了選擇ERP系統(tǒng)的標準和量化指標體系。設置指標體系時不僅考慮了軟件的需求滿足程度，還考慮到軟件的擴展性和軟件廠商的發(fā)展等因素。在我們咨詢公司的協(xié)助下，A公司終于走出了選型誤區(qū)，在較短的時間內，確定了一家國外一家大型軟件廠商的ERP產品，同時確定我們作為該軟件的實施商。二、培訓的重要性A企業(yè)通過選型事件后，認識到ERP要想實施成功必須要請專業(yè)咨詢公司，同時也非常重視ERP實施中培訓的重要性。然而在起初，A企業(yè)項目小組對培訓重要性的理解不深，認為在ERP實施過程中只需要培訓最終用戶如何使用軟件操作即可。經過我們反復講解，舉了許多失敗的案例，A企業(yè)項目組逐步意識到培訓的重要性。針對不同的對象，培訓可分為：1.對ERP系統(tǒng)管理理念的培訓。這種培訓就是我們在選型時，對Ａ企業(yè)高層**做的培訓。培訓目的是讓他們形成共識，理解為什么ERP是管理改造項目，離不開高層**的支持；另外一個目的就是讓他們對ERP有一個正確的預期。2.對項目小組的培訓。對項目小組的培訓包括項目管理的培訓、實施方法的培訓、ERP軟件功能的培訓。ERP實施對企業(yè)來說也是一個大型項目，成功的ERP實施離不開成功的項目管理，所以項目小組成員必須了解項目管理的一般概念和方法。3.對最終用戶軟件操作的培訓。對最終用戶的培訓就是用戶知道怎么操作軟件，是企業(yè)最能夠接受的。4.對技術人員的培訓。包括系統(tǒng)管理員的培訓、開發(fā)人員的培訓等。5.對新流程的培訓。ERP實施中技術雖然很重要，工作量也很大，但并不是最難的；最難的是ERP實施必須要對管理做很大改變，即進行業(yè)務流程重組。這樣，ERP實施完成后，企業(yè)員工都面臨著全新的業(yè)務流程。對新流程的培訓也就意義重大了。6.對數(shù)據分析的培訓。ERP系統(tǒng)正常運行后，會有很多有用的數(shù)據。如果這些數(shù)據放在那兒不去利用，就不會很好地發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用。所以必須教會企業(yè)如何去分析數(shù)據，為企業(yè)決策提供依據。三、實施前的準備工作A企業(yè)選型完成以后，下面的工作重點是完成項目實施前的一系列與項目管理有關的文檔，其中最重要的是確定項目的范圍、目標和方法以及項目實施計劃。1.確定項目的范圍、目標和方法為了保證項目在給定的時間和成本范圍內高質量地完成，必須有一整套關于咨詢服務、技術支持和培訓的方法和軟件，其中首先要明確的就是項目的范圍、目標和方法，本文檔同項目的質量管理計劃相結合，將成為整個項目實施的基礎性文件，并提交給所有項目小組成員。本文檔的目的是提供項目實施方法，策略，風險，效益和假設等信息，以及有關項目資源需求的依據。具體來說，本文檔將提供以下信息的唯一來源：?實施范圍：目標，里程碑，成功因素?實施方法：管理，環(huán)境，**業(yè)務需求?技術處理策略?項目實施政策，風險和假設?驗收標準和需求改變管理1.確定項目工作計劃根據項目范圍、目標和方法，經雙方項目組成員討論進一步確定項目實施計劃，該計劃主要內容如下：階段編號階段主要工作內容總體需求調查?總體業(yè)務需求調研、報告和討論?安裝產品Demo環(huán)境?對項目小組進行軟件標準功能培訓總體解決方案設計?業(yè)務分析與業(yè)務流程重新設計?業(yè)務需求與軟件功能匹配?建立測試原型，并進行初步模擬測試?討論、審批并形成最終總體解決方案詳細方案設計?軟件模塊設置分析?計算機業(yè)務流程分析與設計?在測試環(huán)境中進行詳細模擬測試?討論、審批并形成最終方案模塊實施與上線?財務、倉庫、采購、分銷、制造等模塊分步實施上線并行運行?經過一個月的并行運行驗證表明，結果正確，運行正常實施結束?實施結束，并開始后期支持1.**重要文檔，如質量管理計劃、項目資源計劃等。四、結束語在經過與A企業(yè)項目組上下溝通，其中也有一些波折，但總的來說，我們比較順利地確定了項目實施初最重要的文檔，并經過雙方項目經理的簽字確認，可以說是起了一個好頭。為以后項目正式啟動鋪平了道路。之二－－總體需求調查在上一篇文章，筆者以A企業(yè)為例，詳細介紹了在ERP實施過程的第一步，即前期準備工作的主要工作內容，并提到了ERP的實施可分為六大階段，本篇著重介紹第一階段棗總體需求調查階段的工作?？傮w需求調查主要有以下工作內容：?總體業(yè)務需求調研、報告和討論?安裝產品Demo環(huán)境?對項目小組進行軟件標準功能培訓從上述工作內容，可以大體知道，總體需求調查階段的任務，是讓顧問充分了解客戶目前業(yè)務現(xiàn)狀、流程，并在顧問和客戶互相討論的基礎上，形成業(yè)務現(xiàn)狀描述文檔；同時要對客戶進行ERP系統(tǒng)標準功能的培訓，讓客戶知道ERP系統(tǒng)是如何解決業(yè)務問題的。經過這一階段，顧問了解了企業(yè)的業(yè)務，客戶了解了ERP的功能，雙方就有了許多共同語言，為進一步開展實施工作鋪平道路。一、確定階段計劃在調研前，我們與A企業(yè)項目小組核心成員確定了調研階段的詳細計劃和時間表。我們的計劃如下（沒有考慮節(jié)假日）：任務時間（天）開始時間結束時間參加人員1.總體業(yè)務調研413月1日4月10日1.0調研動員大會和培訓13月1日3月1日雙方項目小組成員各部門經理和骨干1.1市場和銷售業(yè)務調研13月2日3月2日顧問客戶方項目組有關成員被調查部門主要成員1.2采購業(yè)務調研13月3日3月3日同上1.3倉庫業(yè)務調研13月4日3月4日同上1.4生產業(yè)務調研13月5日3月5日同上1.5財務業(yè)務調研13月6日3月6日同上1.6設計開發(fā)業(yè)務調研13月7日3月7日同上1.7寫業(yè)務現(xiàn)狀報告73月8日3月14日各業(yè)務部門1.8閱讀業(yè)務現(xiàn)狀報告73月15日3月21日顧問1.9重復調研階段103月22日3月31日顧問客戶方項目組有關成員被調查部門主要成員1.10修改并確定業(yè)務現(xiàn)狀報告104月1日4月10日以顧問為主細心的讀者可能發(fā)現(xiàn)如下兩個問題：第一，在ERP實施準備階段，我們和A企業(yè)目小組已經確定項目實施計劃，為什么在這里又要制定調研階段的實施計劃？原因是在準備階段制定的實施計劃是一個大的階段計劃，比較粗；另外，在具體實施過程中，由于許多事先沒有考慮到的因素，造成項目計劃會經常發(fā)生變更（比如：企業(yè)方項目小組關鍵成員外出，企業(yè)購置的計算機硬件發(fā)生故障）。所以，在ERP實施過程中，實施計劃有粗有細，可分為：整個項目的實施計劃、每個階段的詳細實施計劃、近一周的工作計劃，計劃周期越短，計劃就越明確。第二，在上述計劃中，對每個業(yè)務部門的調研基本只花一天的時間，能把問題都問清楚嗎？這個問題也是許多企業(yè)會提出來的。的確，花一天時間顧問是不可能非常明白地理解企業(yè)的業(yè)務。在ERP實施過程中，調研有初步調研和詳細調研之分。在總體業(yè)務調查階段的調研屬于初步調研，主要目的是通過顧問和業(yè)務部門的交流，讓顧問對企業(yè)業(yè)務和需求有一個總括的認識，同時在交流中顧問可以回答客戶提出的問題，讓業(yè)務部門對ERP有一定了解。調查完一個部門，就布置該部門寫業(yè)務現(xiàn)狀報告。二、調研前的動員和培訓確定了階段計劃后，我們組織了一次調研動員和培訓大會。參加會議的有A企業(yè)的項目組成員和所有的部門經理和主要業(yè)務骨干。會議主要議題有：1.業(yè)務現(xiàn)狀調研在ERP實施中的重要性。2.調研工作的主要內容，也就是要了解哪些情況。3.被調查對象要注意哪些事項，要事先做哪些準備工作。4.業(yè)務流程描述的培訓。用圖表的方式來描述企業(yè)的業(yè)務流程是一個非常好的方法，然而如果要企業(yè)業(yè)務部門自己來做這項工作，他們往往就會發(fā)現(xiàn)很困難，畫出來的流程圖也比較亂，線繞來繞去，別人很難看懂。解決方法有兩種，一種方法是通過調研，顧問來畫業(yè)務流程，然后與業(yè)務部門討論，看顧問畫出來的流程是否真實地反映了企業(yè)的業(yè)務；另一種方法是顧問教會客戶如何畫業(yè)務流程，然后由客戶先寫業(yè)務現(xiàn)狀報告，畫流程，最后顧問修改定稿。比較而言，第一種方法比較省事；第二種方法業(yè)務部門一開始會感到比較困難，但顧問一般傾向這樣做，因為這樣會促使業(yè)務部門去思考他們的業(yè)務，發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務流程改善的機會。俗話說，磨刀不誤砍材工，調研動員和培訓大會一定要組織好，達到預期目的，否則，由于被調查對象對業(yè)務調研的重要性認識不清，或者事先沒有經過充分準備和思考，導致在調研時遇到一些阻力或者不能達到預期目標。三、調研的技巧調研是一項講究方法和技巧的工作，良好的調研能力是一個咨詢顧問必備的基本素質。在調研中，顧問會面臨不同類型的被調查對象，如何引導被調查對象的思路，問出你關心的問題，取得很好的效果，就要看顧問的功底了。根據筆者的經驗，被調查對象多種多樣，可以分為以下幾種類型：一問一答型：顧問問一句，回答一句，不問不答。這種人一般不善言辭，或對業(yè)務不是非常清楚。面對這樣的被調查對象，顧問應該要比較主動地詢問，啟發(fā)被調查對象。發(fā)牢騷型：一旦討論起來，他們經常跑題，發(fā)牢騷。對企業(yè)存在的問題，不是從自身找原因，往往總是怪**部門不合作或**原因。當然，這些發(fā)揮有一部分確實是能夠幫助顧問發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的問題點的，但在有限的時間內我們必須抓住重點，完成預定目標。因此，面對這樣的被調查對象，顧問應該把握住調研的主線，引導被調查對象在正軌上適度發(fā)揮。懷疑型：被調查對象產生懷疑一般有如下兩種原因：一種是企業(yè)以前投資引進過類似ERP的項目，然而由于種種原因，最后沒有產生效益，他們認為ERP也一樣，最終是要失敗的，于是對實施ERP抱懷疑態(tài)度。另一種原因是對ERP系統(tǒng)了解不深，過分強調自己企業(yè)的業(yè)務非常復雜，認為ERP是很難或不可能解決的。在A企業(yè)的調研中，我們采用如下方法：1.在調研之前，由客戶方項目經理召集被調研的部門人員，先組織內部討論，提出問題。2.顧問準備了一份詳細的調研提綱，作為調研的依據。但要注意，調研時，千萬不能就調研提綱逐一提問，應該啟發(fā)被調查對象，發(fā)散思路。3.調研時，由客戶方項目經理等關鍵成員和顧問一起參與調研?？蛻舴巾椖拷浝砜梢云鹨粋€協(xié)調作用。4.調研結束后，顧問及時提煉出當天調研的主要問題，然后交客戶方項目小組閱讀，看顧問理解的是否正確。5.調研結束后，布置被調查的業(yè)務部門寫業(yè)務現(xiàn)狀報告。要求在業(yè)務現(xiàn)狀報告中要反映以下問題：①該業(yè)務部門的組織結構，崗位設置和職責；②主要業(yè)務和業(yè)務流程；③列出目前存在的主要問題，以及希望上了ERP后，迫切需要解決的問題。通過上述措施，我們的調研效果相當好，客戶也很滿意。四、修改并確定業(yè)務現(xiàn)狀報告按照我們的計劃，從3月8日開始，我們要求A企業(yè)各部門用一個星期時間，寫業(yè)務現(xiàn)狀報告。我們收到報告后，仔細地閱讀后，發(fā)現(xiàn)一些不清楚的地方，或報告沒有寫到，但我們比較關心的問題?？偨Y起來，有如下問題：1.文檔格式不符合我們的要求。作為專業(yè)的咨詢公司，在ERP實施中，各種文檔都有專門的格式，雖然在調研前顧問已經做了培訓，但有些部門還是沒有完全按要求寫。2.流程圖畫的不規(guī)范。比如，我們規(guī)定，“矩形框”表示一個活動，“菱形框”表示判斷，等等，有些部門沒有按要求做。還有許多流程是跨幾個部門的，本來要幾個部門協(xié)調共同來做，但各自做各自的，結果不同部門對同一流程，畫出來卻不一樣；另外，有些流程很復雜，無法用一個流程，就需要適當分割，用幾個流程來描述，但業(yè)務部門不知道在哪里分割。3.有些報告只寫現(xiàn)狀，沒有寫需求和期望。針對這些問題，我們采用個別培訓，與業(yè)務部門反復討論等方式，最終確定了各部門（按ERP模塊）的業(yè)務流程文檔，有：總帳、應收、應付、資產、采購、分銷、庫存、生產計劃、車間、設計等。五、文檔的重要性前面提到顧問與客戶的一切工作都與文檔的制作息息相關，可見文檔在實施進程中的重要性不可小覷。那么，文檔到底對整個實施工作有怎樣的積極性作用呢？首先，我們可以大致把ERP實施中的文檔分為以下幾類：?分階段實施計劃文檔?分階段目標設置文檔?標準業(yè)務流程文檔?標準編碼、標準數(shù)據文檔?標準參數(shù)設置文檔?功能操作指南文檔這些文檔伴隨著ERP實施的各個階段逐漸充實、完善；與此同時，它們亦記載了整個實施的過程和成果。接下來，我們來分析這些文檔的價值所在：1.書面化的文檔有助于實施方與企業(yè)方明晰各自的職責，信息互通，共同把握實施的節(jié)奏；2.標準業(yè)務流程文檔有助于雙方明晰業(yè)務流程，有效配合業(yè)務流程的重組和優(yōu)化；3.標準編碼、標準數(shù)據文檔及標準參數(shù)設置文檔更是ERP實施比不可少的基礎資料，可有效減少重復工作，并可減少對正常工作的影響。如：萬一企業(yè)人員由于誤操作，導致初始設置的丟失，可利用實施的標準文檔迅速補救，最大程度上減少對企業(yè)正常工作的影響。4.功能操作指南文檔可幫助最終用戶規(guī)范化操作，加強培訓效果。ERP的實施過程少則幾個月，多則一兩年。在這個時間跨度中，項目組的人員難免要發(fā)生一系列變化；同時，實施完成后，企業(yè)的運行過程更是漫長的過程。因此，實施的標準文檔將成為實施信息的公共載體，指導實施雙方的工作。六、結束語經過這次調研，A企業(yè)上下反映良好。許多開始有畏難情緒的部門，經過與顧問反復交流，也信心實足。有一位業(yè)務部門的經理曾對筆者說，每一次與顧問交流，都對ERP有進一步的了解，同時他還建議把企業(yè)所有的業(yè)務流程匯編成冊，這對企業(yè)理順管理很有好處。確實是這樣，成功的ERP實施離不開業(yè)務流程重組（BPR），而BPR的基礎就是業(yè)務流程調研。之三－－解決方案設計在演義之二，我們介紹了進行業(yè)務調查，要做哪些準備工作，調查過程中要注意哪些問題，調查結束后要出哪些文檔和報告。一句話，業(yè)務調研階段的主要目的是對企業(yè)的業(yè)務進行了深入的調研，明確了企業(yè)的需求和企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務流程。完成業(yè)務調查后，我們進入了ERP實施過程非常重要的一個階段棗方案設計。它主要任務是針對企業(yè)需求，在進一步分析企業(yè)業(yè)務的基礎上進行業(yè)務流程重新設計，并提出系統(tǒng)解決方案；同時在測試環(huán)境進行業(yè)務模擬測試。具體來說在該階段，主要要完成以下工作：?業(yè)務分析與業(yè)務流程重新設計?業(yè)務需求與軟件功能匹配?建立測試原型，并進行模擬測試?討論、審批并形成最終解決方案一、業(yè)務分析與業(yè)務流程重新設計一般來說，一個企業(yè)主要的業(yè)務和流程有：1.企業(yè)管理7.生產運作2.財務管理8.銷售定單管理3.人力資源管理9.銷售和市場管理4.營銷管理10.生產計劃預測5.物料管理11.售后服務6.新產品開發(fā)12.采購管理在業(yè)務調研階段，我們要逐一對這些業(yè)務進行調研，與企業(yè)進行深入討論，最后要總結提煉出每一項業(yè)務有哪些需求，并用圖表的方式描述出這些業(yè)務的現(xiàn)有流程。由于現(xiàn)有流程是在傳統(tǒng)管理模式下，與手工處理相適應的，所以這些流程不可避免的存在許多無效的活動，流程的運作成本高，效率低下。比如以A企業(yè)的采購管理流程為例，進行分析。A企業(yè)采購管理現(xiàn)狀：1.原材料品種規(guī)格多，常用的就有2萬多種，采購任務重。2.緊急采購任務多，占到全部采購任務的70%。主要原因有：一是沒有完善科學的市場預測，沒有辦法提前做生產計劃和采購計劃。二是客戶要求的交貨期很短，有時生產部門給采購部門的采購時間只有一天，而對有些物料，不可能在一天完成采購，造成部門之間互相埋怨。三是不同客戶要求不盡相同，標準件少，用增加庫存的方法來實現(xiàn)對客戶及時交貨的承諾效果也不好，同時也違背了企業(yè)降低庫存的目標。3.由于緊急采購量大，為滿足生產要求，降低了對采購管理的控制。比如：許多采購沒有采購定單。4.即使采購基本上按使用部門的采購申請執(zhí)行的，但在庫存資產中，仍有不少呆滯庫存。原因是使用部門提出了采購申請，但等到采購入庫后，由于各種原因不來領用。5.由于生產任務緊急，采購的物料還沒有辦理入庫手續(xù)，就直接發(fā)到生產現(xiàn)場。6.倉庫資產與財務對帳工作量大。根據上述業(yè)務現(xiàn)狀，我們首先要對采購流程進行進行優(yōu)化。一方面要通過流程加強對采購環(huán)節(jié)進行控制；另一方面，要簡化采購流程，提高效率。根據ERP的管理思想，標準的采購流程圖為：二、業(yè)務需求與軟件功能匹配對企業(yè)的各項業(yè)務需求，需要與軟件功能進行詳細的匹配分析，以決定哪些業(yè)務需求，軟件可以實現(xiàn)，是如何實現(xiàn)的；哪些業(yè)務需求軟件不能實現(xiàn)，是否要做開發(fā)，等等。比如，下面是采購業(yè)務需求匹配分析表的例子。表中各字段含義如下：編號－－需求編號（順序號）差異－－表明是否是差異業(yè)務需求－－對該項業(yè)務需求進行描述匹配結果－－如果軟件可以解決，注明在哪些模塊中，如何解決的。如果軟件不能解決，應該注明如何解決。編號差異業(yè)務需求匹配結果采購接收到的數(shù)量要與**上數(shù)量進行匹配。在采購模塊中在下采購定單時，需要選擇匹配規(guī)則，匹配規(guī)則有：1**數(shù)量與采購定單數(shù)量比較。2**數(shù)量與采購接收數(shù)量比較。3**數(shù)量與檢驗合格數(shù)量比較?？梢园雌髽I(yè)需要選擇一種。在應付款模塊中企業(yè)可以在應付款模塊錄入**，然后選擇采購定單進行匹配。把企業(yè)的業(yè)務需求匹配后，基本上就形成了總體方案。三、建立測試原型，并進行模擬測試經過業(yè)務流程的重新設計和需求與功能匹配后，企業(yè)對ERP軟件有了更進一步的認識，也了解了ERP系統(tǒng)中的業(yè)務流程。但系統(tǒng)真正上線運行起來后，企業(yè)沒有感性認識。所以必須在真正上線前，做一個實戰(zhàn)模擬。首先，實施顧問在ERP的測試環(huán)境中，根據企業(yè)實際情況進行初始化設置，如科目結構、供應商、客戶、物料編碼、物料清單等。測試環(huán)境的初始化設置與系統(tǒng)真正的初始化不完全一樣，相對來說，測試環(huán)境的初始化要粗一些。其次，輸入必要的數(shù)據，比如科目的期初余額。不要求用企業(yè)的真實數(shù)據，可以用一些假設的數(shù)據。第三，在測試環(huán)境中做業(yè)務模擬測試。比如，對采購業(yè)務，從使用部門提出采購申請開始，到采購申請的審批，再到采購定單的生成、審批等過程要一一模擬。最后，測試各種單據、報表的打印，看看格式是否滿足企業(yè)的需要。四、討論、審批并形成最終解決方案1.建立測試原型后，實施顧問分模塊對企業(yè)項目組成員進行計算機流程的培訓。2.培訓完成后，實施顧問和項目組成員一起討論，看看這樣的解決方案是否滿足了企業(yè)的需要。發(fā)現(xiàn)問題，要充分溝通，及時解決。3.征求最終用戶的意見，讓用戶真正喜歡用ERP系統(tǒng)。4.企業(yè)項目**小組進行審批。五、結束語在產品設計制造過程中，有這樣一條法則：如果在設計環(huán)節(jié)就發(fā)現(xiàn)產品的缺陷，其成本是1，但等到產品已經投入制造，才發(fā)現(xiàn)問題，給企業(yè)帶來的損失可能就是1000。在ERP實施中，這條法則也照樣起作用。我們要盡可能在方案設計階段，解決所有問題。顧問要非常清楚地向客戶解釋方案，這樣，可以避免到真正上線時，不出或少出問題。之四－－模塊實施上線大家知道，要建一幢大廈，從大階段看，要經過這樣幾步：首先是建筑工程師要進行方案設計，設計方案就決定了大廈的總體架構。在方案正式確定之前，我們可以充分地討論、修改方案，直到滿意為止。當方案確定以后，在施工過程中不允許再修改方案，否則，前面許多工作將白費，成本很高。然后，按照設計方案工匠們開始打地基、一層一層地施工。施工過程中，要按計劃準備好各種建筑材料。否則，一種建筑材料沒有及時到位，就會導致工程延期。ERP實施就象建一幢大廈，也需要先設計、再施工。筆者在前面三篇文章中論述的ERP實施前的準備、總體需求調研、解決方案設計，就好比是設計。本篇文章“模塊實施上線”好比是施工?？傮w方案設計作為ERP實施中的重要里程碑，必須要充分地與客戶進行討論、并獲得客戶的書面確認。從而避免出現(xiàn)房子蓋了一半，再推倒重蓋的后果?！澳K實施上線”就是在總體方案的指導下，分模塊，如財務、分銷、制造等，進行產品環(huán)境的初始化，準備并轉換基礎數(shù)據，確認系統(tǒng)開始運行。具體工作如下：?制訂模塊實施上線計劃?準備基礎數(shù)據?培訓最終用戶?應用產品設置?業(yè)務數(shù)據轉換?確認新系統(tǒng)正常運作一、制訂模塊實施上線計劃當ERP實施進入上線階段，一方面，很多業(yè)務部門將切實參與到ERP實施工作中來；另一方面，上線階段，工作量大，要準備的基礎數(shù)據多。所以必須做好切實可行的上線計劃，保證上線工作有序進行。在制訂計劃時，要注意：1.計劃要做到天，要詳細規(guī)定每天應完成哪些工作。2.計劃一定要分到責任人，要確定哪些工作是由顧問做的，哪些工作是由客戶做的，并要讓具體執(zhí)行人清楚地知道計劃。3.計劃一定要規(guī)定截止時間，如規(guī)定在某月某日之前要準備好某項基礎數(shù)據。4.制訂計劃時，要考慮資源（人力、時間）制約。如財務部每月月底要準備財務結算，不能抽過多時間。5.制訂計劃，一定要留有余地。根據我們的經驗，在上線階段會遇到各種事先沒有預計到的問題，所以，過于緊湊的計劃往往不能按期完成。二、準備基礎數(shù)據在實施演義之一，我們說過，ERP成功三大因素依次為：人、數(shù)據、技術?？梢娀A數(shù)據準備的重要性。ERP中數(shù)據可分為兩種：一種稱為靜態(tài)數(shù)據，所謂靜態(tài)數(shù)據一般不隨時間不同而改變，如：①物料Item主文件，②物料清單BOM，③工藝路線Routing，④各部門、各種資源，⑤供應商基礎資料，⑥客戶基礎資料，⑦會計科目等等。因為靜態(tài)數(shù)據一般比較穩(wěn)定，可以提前準備。另一種稱為動態(tài)數(shù)據，動態(tài)數(shù)據一般隨時間不同而改變，如：①庫存余額，②車間在制品余額，③總帳余額，④應收帳款余額，⑤應付帳款余額，⑥未結銷售訂單，⑦未結采購訂單等等。這些數(shù)據要在各模塊上線切換點的數(shù)據為準。比如，計劃7月份總帳模塊上線，一般以6月30日總帳余額為準。在準備數(shù)據之前，顧問要準備一份“數(shù)據準備文檔”，在該文檔中要明確如下內容：1.數(shù)據準備時間，范圍。即何時完成，準備何時的數(shù)據，準備哪些數(shù)據。2.明確雙方責任責任。我們一般要求客戶來準備基礎數(shù)據，并保證數(shù)據的完整性、正確性（實際也只有客戶自己才能做）；顧問只提供數(shù)據準備的要求、格式。3.數(shù)據準備的要求。客戶必須按照顧問要求的格式來準備，這一點非常重要，很有好處：（1）可以保證數(shù)據的完整一致。比如說，要準備供應商資料，我們在Excel中準備好空白如下表格。序號供應商名稱供應商編號納稅登記號分類地址聯(lián)系人1---這樣每個準備供應商信息的人，都知道供應商資料應該包括：供應商名稱、編號、地址、納稅登記號、聯(lián)系人。（2）方便核對數(shù)據。一旦在Excel中準備好數(shù)據，并核對無誤后，就需要輸入ERP系統(tǒng)，輸完以后，再用ERP系統(tǒng)生成并打印報表。比如，對上述供應商資料，我們可以從ERP系統(tǒng)輸出一份報表，去和Excel中的數(shù)據核對，看看在輸入過程中是否出錯。如果沒有一份在Excel中準備好的完整資料，核對就比較困難，而且容易遺漏。（3）如果基礎數(shù)據量很大，一般就需要開發(fā)專門的數(shù)據轉換程序，這樣更需要按一定格式準備數(shù)據，否則，數(shù)據轉換程序不會正常工作。在實際工作，很多客戶一開始感到不理解，認為沒有必要一定按照某種格式準備，作為顧問一定要和客戶溝通，解釋重要性。三、培訓最終用戶上線過程中，有很多數(shù)據要輸入ERP系統(tǒng)，而且一旦上線后，最終用戶就需要天天和系統(tǒng)打交道。為保證每個用戶多能夠熟練地使用ERP系統(tǒng)，培訓就顯得很重要。筆者在實施演義之一中已經對ERP實施中的培訓作了詳細論述。在這里再簡單介紹如下：1．讓客戶方項目組成員來準備培訓教材，顧問提供指導。在ERP實施項目組中，客戶方有專門的模塊負責人，他們因為很多時間和顧問一起工作，而且已經接受過顧問的培訓，有能力準備培訓教材。同時，ERP上線以后，模塊負責人作用很大，需要給他們一定壓力來盡快熟練軟件。2．顧問負責培訓模塊負責人（Traintrainer），讓客戶自己來負責培訓最終用戶。3．最終用戶培訓工作要經常進行。特別是如果客戶原來計算機基礎不是很好，一定要多做培訓。4．培訓要有一定的獎懲措施。為了提高培訓質量，客戶應該制訂一定的措施，如規(guī)定，在經過一定時間培訓后，要進行考試。考試不合格，進行補考，補考不合格，可以采取一定懲罰，以激勵最終用戶學習的積極性。四、應用產品設置設置（Setup）是ERP實施中一個專門術語，其含義簡單地講，就是按照企業(yè)的實際情況和需求，配置系統(tǒng)參數(shù)，把一個通用的ERP系統(tǒng)變成適合企業(yè)需要的計算機系統(tǒng)。比如，對總帳模塊上線，以下工作就屬于設置：?按企業(yè)需要設置會計科目結構，幣種，會計日歷，最終形成企業(yè)的會計帳套。?按企業(yè)需要設置憑證的分類和編號規(guī)則。?按企業(yè)需要設置憑證的審批方法。?......設置之前，需要準備一份“設置文檔”。設置文檔主要內容是設置的詳細步驟，每一步是如何做的。設置文檔是ERP實施中一份關鍵文檔，必須要完成，有以下作用：1．確保設置正確。如果沒有一份書面文檔，一面想一面設置，容易出錯。2．更正有依據。設置完成后，萬一出現(xiàn)問題（系統(tǒng)出錯、或有人更改了設置），可以查看設置文檔，很快進行修改。3．對客戶來說，文檔是知識的積累和轉移。假如，某客戶是一家集團公司，有許多類似的下屬企業(yè)。在ERP實施中，一般的模式是先以1-2家企業(yè)做試點，試點成功后再推廣。有了設置文檔，推廣工作就可以節(jié)約很多時間。五、業(yè)務數(shù)據轉換一旦產品設置完成后，基礎數(shù)據也準備好的話，下面的工作就是把基礎數(shù)據導入ERP系統(tǒng)。數(shù)據轉換需要事先制訂轉換策略，確定是手工輸入、還是用程序進行轉換。一般原則是，如果數(shù)據量不大，可以采用手工輸入的方法，否則需要考慮用程序來進行數(shù)據轉換?；A數(shù)據導入ERP系統(tǒng)之后，下面工作就是要核對數(shù)據，核對方法是從ERP系統(tǒng)把數(shù)據以各種方式輸出，和輸入的數(shù)據進行核對。六、確認新系統(tǒng)正常運行上述工作均完成后，ERP系統(tǒng)就是要正式運行了。1．驗證設置是否正確。比如總帳模塊，各種基礎數(shù)據輸入后，經檢查，均正確無誤，但ERP系統(tǒng)生成財務報表就是不正確。這種情況下，我們就需要檢查是否是設置問題。諸如此類的問題很多，需要一一驗證。2．制訂各種業(yè)務規(guī)則。上了ERP之后，許多新的業(yè)務流程和企業(yè)原有的業(yè)務流程不同，而最終用戶往往習慣了以前的做法，短期內可能不適應。為了確保ERP系統(tǒng)真正用起來，必須做好以下幾點：（1）做好培訓工作。培訓ERP系統(tǒng)的操作和ERP的業(yè)務流程，上面已經反復講過。（2）制訂詳細的業(yè)務規(guī)則，規(guī)定企業(yè)各種業(yè)務在ERP系統(tǒng)中是如何處理的。并讓每位相關的最終用戶知道、理解。（3）制訂必要的制度，確保按規(guī)定操作，特別是在使用ERP初期，完善制度尤為重要。之五－－系統(tǒng)并行運行和總結在演義之一中，筆者談到ERP實施大體要經過六個大的階段，即：總體需求調查、總體解決方案設計、詳細方案設計、模塊實施與上線、并行運行、實施結束。前面我們用四篇文章的篇幅，逐一介紹了前面四個階段。在本篇文章中，筆者將介紹“系統(tǒng)并行運行”，并項目實施做一個總結。系統(tǒng)并行運行模塊實施上線之后，有一段新老系統(tǒng)同時運行的時間，即系統(tǒng)并行運行期。在實施過程，大多數(shù)客戶對這個階段都比較認同，所以筆者也就不在贅述。在這里，只想談下面幾點：并行的主要目的是為了保證新系統(tǒng)運行結果的正確性。同時，ERP實施后，有很多流程和工作方法與以前不盡相同，并行可以讓最終用戶有一段時間去熟悉。并行會增加用戶的工作量，這一點客戶一定要做好充分的思想準備，并做好最終用戶的思想工作。顧問在并行之前，要根據項目實施情況，做好切實可行的并行策略，盡量減少并行工作時間，防止最終用戶出現(xiàn)抵觸情緒。ERP實施經驗總結筆者曾經提到，ERP實施中有一個成功等式：ERP應用成功=有準備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施而三者之間，成功實施是保證ERP系統(tǒng)應用成功最重要的因素，筆者在ERP實施中深刻地體會到這一點。那么怎樣保證ERP成功實施呢？答案是成功的關鍵在于人——即實施人員，包括實施顧問和客戶。如果僅從實施顧問方面看，實施項目組一般由如下成員組成，即項目經理、模塊負責人（財務、制造）、一般實施人員。其中項目經理負責整個項目管理的工作，如制定項目實施計劃、控制項目的進展等等，一個好的項目經理是保證項目成功實施的重要因素?？偨Y眾多ERP項目實施經驗，筆者發(fā)現(xiàn)在項目管理中，項目經理要注意如下幾項內容：項目開始時，不可輕易承諾項目何時完成國內很多企業(yè)在實施ERP項目時，在項目啟動后，甚至在項目還沒有啟動，就要求實施顧問提供一份詳細實施計劃，要求確定何時完成整個項目。特別是國內某些企業(yè)的ERP項目，往往需要某些機構的驗收，這些驗收單位一般事先規(guī)定了一個截止日期，要求ERP必須在該截止日期前完成。這個時候，項目經理面臨壓力——即需要給客戶留下自信的形象，這種無形的壓力驅使項目經理往往承諾客戶提出的項目完成日期。然而，在項目剛啟動，就承諾一個非常明確的項目完成日期是比較危險的，這是因為，一方面，項目剛啟動時，項目的實施范圍通常還比較模糊和抽象、不是很具體。只有等到需求調研以后項目實施范圍才會逐步具體化，即使到這時，項目范圍還存在隨著項目進展發(fā)生改變的可能性。另一方面，如果對客戶承諾了一個固定不變最終期限，如果以后客戶需求發(fā)生了很大改變，比最初項目評估時要復雜的多，因為完成日期已經無法更改，這樣造成的后果是項目組成員需要投入更多的時間或者匆忙之下只能提交一份不令人滿意的解決方案。因此，項目經理必須和客戶溝通，使客戶明白，項目完成日期的確定取決于兩個因素：一是需求調研完成以后，雙方共同確認的項目實施范圍；二是要考慮到項目所需資源約束。這樣如果以后項目范圍明顯地超過最初確定的范圍，項目經理就需要和客戶討論，要么讓客戶縮小項目范圍，要么延遲項目完成日期。選擇合適的顧問資源如果實施任務非常緊急，項目經理應該在組建項目組時，考慮多配備經驗比較豐富的顧問。如果顧問資源比較缺乏，應將項目實施完成延期到合適的時間，切不可隨便用一些新手來代替。從項目一開始時，項目經理就必須嚴格控制項目質量，任何在質量上的妥協(xié)，都是項目后期出問題的潛在隱患。另外在選擇顧問資源時，不僅需要考慮顧問以前的業(yè)績、能力，還需要考慮顧問的未來的潛力。明確的里程碑在ERP項目實施中，必須制定明確的里程碑，以及每個里程碑應取得的成果。項目經理在項目一開始，就需要讓項目組所有成員知道在每個里程碑，以及目標。制定更細化的里程碑大型ERP項目的實施往往時間很長，這樣項目剛開始，項目組成員有一種錯覺，認為時間還很充足。所以必須對里程碑進一步細分，制定短期的實施目標，讓項目組成員時刻保持高效的工作狀態(tài)，如果這些小的目標都能按時完成，那么整個項目按期完成就有了保證。ERP項目實施時間長，對顧問和客戶來說，成功似乎遙遙無期。如果將目標進行分解，讓顧問和客戶都感覺到一段時間就實現(xiàn)了一個目標，可以激發(fā)項目團隊和客戶的積極性。要經常性地交流與溝通，強調團隊合作交流與溝通包括項目組內部的溝通和項目組和客戶之間的交流。項目組成員之間要經常交流和分享各自成功的喜悅和失敗的教訓，我們常常說ERP項目組是一個團隊（Team），也就意味著團隊成員之間必須要通力合作，才能保證項目成功。ERP項目實施團隊中，每一個成員都要把項目成功看成頭等大事，任何事情都需要在保證項目成功的前提下去做；在整個項目團隊中，模塊實施團隊必須把自己負責模塊的實施成功看作是整個項目成功的一部分。項目經理要時刻注意，防止出現(xiàn)侵蝕團隊合作精神的苗頭。同時，項目經理一定要向客戶強調一點，那就是，ERP項目實施成功不是顧問一方努力就可以了，它必須要有客戶的緊密合作。缺乏交流只會導致一些重復工作，減緩項目進展，甚至導致項目失敗。計劃安排要符合實際，留有余地在項目實施過程中，來自客戶的壓力，或者項目經理急于證明自己的能力，導致項目經理在安排計劃時，過于緊湊，無法完成。不切實際的計劃安排后果只能是挫傷項目成員和用戶的積極性和信心。試想一下，如果項目經理在安排項目計劃時，是基于非常樂觀的假設前提，并對用戶作出承諾。當客觀情況稍有變化，項目就無法按時完成，后果就很難彌補了。在更壞的情況下，項目雖然在最終期限前完成，但方案不令人滿意，當企業(yè)的環(huán)境稍微發(fā)生變化（如組織機構調整、某些流程的改變），但顧問做出的ERP方案就不能適應，客戶將感到很不滿意。所以項目經理必須注意，計劃一定要切實可行，如果項目經理感到自己缺乏經驗，應該虛心地向有經驗的項目經理請教。這當中，筆者有一點感觸就是——計劃一定要留有余地，以應付一些突發(fā)事件。俗話說，“計劃沒有變化快”。項目經理都有以下經驗，無論計劃做的多好，實際情況總是會脫離計劃，只是改變程度不同而已。由于ERP實施時間長，會發(fā)生許多事先根本沒有想到的突發(fā)事件。這樣，即使**一切事情都按事先安排進展，項目仍然有延期的可能。所以，安排計劃時一定要留有余地，以應付突發(fā)事件。嚴格控制項目范圍一旦和客戶確定了項目實施范圍以后，如果客戶提出某項新的需求，而項目需求又會顯著地改變項目范圍，項目經理就必須評估它給項目計劃的影響。并和客戶達成協(xié)議，如果要滿足這項新需求，必須延長項目實施時間。如果項目經理對實施范圍控制不力，接受客戶提出的新需求，但沒有改變項目完成日期。這會使項目組成員感到灰心，因為他們必須要在同樣的時間內完成更多的工作，特別是如果最初的計劃本來就很緊時，更是如此。結束語ERP實施涉及面廣，影響企業(yè)各個方面，實施難度也比較大。為了保證ERP實施成功，很多ERP實施顧問公司，在總結了很多經驗教訓后，形成一套科學的ERP實施方法，也就是說，ERP實施是有其自身規(guī)律性的。作為一名ERP實施顧問，筆者深感方**的重要性，同時在實施過程中，也感到企業(yè)往往對ERP實施方法，知之甚少，一定程度上影響了ERP實施的順利進行。一、主持訪談的能力訪談的目的獲取信息發(fā)布信息推銷一個注意，使之被認可向一個人提問不是一件容易的事情，需要對被訪者充滿尊重和善意訪談必須遵守的規(guī)則準備訪談1.確定訪談主題2.列出所要涉及的訪談要點3.對所有問題按輕重緩急進行分類，在此基礎上制定訪談計劃4.選好訪談對象：掌握信息的人、有決定權的人、有影響力的人5.與被訪者進行預約，告知訪談的目的、持續(xù)時間、地點和你的聯(lián)系方法進行訪談選擇最合適的時間，以免過多地影響對方的工作在對方工作的地方進行訪談訪談時間不要超過2小時自我介紹，并再次說明訪談的目的請對方作自我介紹、說明其職位按預先指定的計劃進行訪談，對對方的發(fā)言做好記錄對不清楚的地方或需要詳細說明的地方進行復述訪談結束時作一個簡要的綜述，以確保沒有遺漏或誤解結束訪談并致謝訪談之后撰寫訪談報告，分清哪些是對方的語錄，哪些是自己的理解讓被訪者確認訪談報告將所收集的信息交叉確認建議訪談計劃不是一成不變的框框,要善于突破計劃的框架接受被訪者主動說出的重要信息訪談中要主動，要及時分析對方給出的信息以調整提問方向提問舉例問：您收到的文檔怎么樣？答：盡是錯誤回答中缺少信息，應深究補充問題：什么樣的錯誤？從哪兒來的？問：你們的服務價格怎樣？答：人們認為太貴補充問題：誰認為這樣？相對于什么標準而言？問：你們部門工作質量怎么樣？答：有些部門的工作更糟補充問題：哪些部門？更糟是什么意思？質量標準是什么？問：質量好嗎？答：我知道工作質量好補充問題：您怎么知道工作質量好？問：你們?yōu)槭裁词褂眠@個流程？答：因為我們必須這樣，這是規(guī)矩。因為我沒有別的辦法補充問題：為什么非這樣不可呢？如果不這樣將會出現(xiàn)什么情況呢？你們?yōu)槭裁床荒埽咳绻銈兡苓@樣做，將會怎樣？問：第一級檢驗是否做好了？答：從來不對檢驗負責（主觀判斷）補充問題：所有人都這樣嗎？您就從沒有見過一人對其工作負責？就您一個人這樣認為嗎？您為什么說雇傭從來不？問：處理會不會使工作推遲？答：我知道您對這是怎么看（對方已有成見）補充問題：您為什么這樣想？您的判斷依據是什么？您認為我對這件事有定論嗎？問：為什么不作更多的檢驗？答：我很想作進一步的檢驗，但忙不過來（對對方的因果關系提問）補充問題：當您忙得過來的時候，您作進一步的檢查嗎？是否有過那么一天，您忙不過來的時候也作了進一步檢驗？二、主持會議的能力會議是一種溝通工具，它可以促進信息流通用集體智慧為問題尋求解決方案作決定準備會議1.確定會議的TOPTheme:主題Objectif：目標Plan：計劃2.確定與會者名單及會議時間和地點3.作好各類后勤準備（紙版、投影儀等）主持會議按時開會在紙版上寫明會議的主題、目標、計劃以及持續(xù)時間方便工作的進展方便與會這之間的交流方便與會者的參與平衡會議支持人和與會者的發(fā)言時間發(fā)言離題時應及時將其拉回到主題上來會議間要做一些階段性的復述和小結時常提示會議主題會議結束時總結會議要點并明確會議的后續(xù)工作取保對會議的跟蹤對會議（TOP的遵守情況、與會者的選擇等）進行簡短的分析整理好會議紀要：（會議主題和目標、與會人員、所作的決定、下次會議的要點等〕，將整理好的紀要及時發(fā)布跟蹤會議決定的執(zhí)行以及會議期間要求的信息的收集建議在安靜的屋子內開會會議超過兩小時應考慮中間休息會議主持人不要表態(tài)，讓與會者**表達，應采取主動傾聽的態(tài)度，復述發(fā)言者的思想，綜合不同觀點，以提問方式讓發(fā)言人把隱藏的信息明確表達出來始終與整個小組而不是一個接一個地與單個與會者工作三、掌握專業(yè)文檔編寫的規(guī)則定義：書面交流（幻燈