ERP實施工作總結(jié)

ERP實施工作總結(jié)第一篇：ERP實施工作總結(jié)ERP實施工作總結(jié)ERP是由美國GarterGroup咨詢公司首先提出的,作為當(dāng)今國際上一個最先進(jìn)的企業(yè)管理模式,它在體現(xiàn)當(dāng)今世界最先進(jìn)的企業(yè)管理理論的同時,也提供了企業(yè)信息化集成的最佳解決方案.它把企業(yè)的物流、資金流、信息流統(tǒng)一起來進(jìn)行管理，以求最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有資源，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。一、設(shè)備管理組(PM)實施過程設(shè)備管理組(PM)實施過程大致分為以下幾個階段：1、前期準(zhǔn)備階段：成立了ERP建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組及項目辦，組建七大專業(yè)組：設(shè)備組、項目組、人資組、財務(wù)組、物資組、轉(zhuǎn)變組、技術(shù)組，并根據(jù)省公司要求時間節(jié)點排出ERP建設(shè)工作計劃。2、設(shè)備管理數(shù)據(jù)收集階段（20XX年7月底至10月底）：設(shè)備管理數(shù)據(jù)收集對象包括維護(hù)工作中心、功能位置、設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)清理等。其中又以設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)收集為重點。設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)收集又分為兩部分：一是設(shè)備數(shù)據(jù)收集，由各個設(shè)備管理部門完成；二是設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)核對收集，由設(shè)備管理部門配合財務(wù)部門完成。設(shè)備管理數(shù)據(jù)收集的實施過程，是一個逐步調(diào)整數(shù)據(jù)、修正數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的過程，也是各個相關(guān)部門逐步熟悉系統(tǒng)與改變看法的過程。尤其設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)清查工作，涉及公司各個部門，時間長，任務(wù)重。為此，渦陽公司項目辦專門成立了ERP設(shè)備數(shù)據(jù)清理、資產(chǎn)數(shù)據(jù)核對工作小組，制定了清理的詳細(xì)計劃（工作量具體到每天）及質(zhì)量管理辦法，明確了數(shù)據(jù)收集涉及部門以及收集的范圍，分階段向相關(guān)設(shè)備管理部門及班組布置了設(shè)備收資任務(wù)，對重點工作進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，并組織各單位相關(guān)人員共35人參加了市公司組織的數(shù)據(jù)清理培訓(xùn)，確保了設(shè)備資產(chǎn)清理工作的有序開展。ERP是一把手工程，領(lǐng)導(dǎo)的支持是設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)順利完成收集工作的重要因素。公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)非常重視數(shù)據(jù)收集，總經(jīng)理張繼新和生產(chǎn)副總王健親自組織協(xié)調(diào)數(shù)據(jù)收集方面的工作。各部門均指定一名設(shè)備資產(chǎn)清理責(zé)任人，及時與設(shè)備資產(chǎn)清理小組溝通，明確收集中遇到問題的提報流程，定期開會追蹤數(shù)據(jù)收集進(jìn)展以及收集過程中遇到的問題，保證了設(shè)備資產(chǎn)的準(zhǔn)確性。各部門齊心協(xié)力，加班加點，體現(xiàn)出了良好的團(tuán)對精神，確保了每個時間節(jié)點工作的完成。8月23日完成第一階段設(shè)備數(shù)據(jù)模板的錄入?yún)R總工作。并根據(jù)設(shè)備數(shù)據(jù)清理情況排出了詳細(xì)的資產(chǎn)核對清理計劃，項目辦對照資產(chǎn)核對清理計劃和質(zhì)量管理辦法進(jìn)行督促，專人全程監(jiān)督，確保進(jìn)度及質(zhì)量。雖然資產(chǎn)價值拆分與合并工作量大、問題多，在實際清理時遇到了很多難題，通過公司各單位積極配合，至上線前共收集功能位置數(shù)據(jù)377條，設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)4985條。有力地保障了系統(tǒng)的成功上線。3、關(guān)鍵用戶培訓(xùn)階段（20XX年8月10至9月12日）關(guān)鍵用戶到合肥接受設(shè)備管理組(PM)管理模式、現(xiàn)狀分析、流程框架、線內(nèi)操作等相關(guān)培訓(xùn)，并對系統(tǒng)中本公司的各項權(quán)限進(jìn)行了配置、測試及系統(tǒng)模擬運(yùn)行等。保障了后期最終用戶模擬運(yùn)行及系統(tǒng)正式上線后的系統(tǒng)順利運(yùn)行。4、最終用戶培訓(xùn)階段（20XX年9月18日-30日，10月26日-30日）因最終用戶培訓(xùn)統(tǒng)一在亳州市公司集中進(jìn)行，培訓(xùn)之前項目辦對ERP終端用戶的培訓(xùn)進(jìn)行了充分準(zhǔn)備，詳細(xì)列出培訓(xùn)人員名單，統(tǒng)籌安排最終用戶的學(xué)習(xí)與工作時間，做到生產(chǎn)與學(xué)習(xí)兩不誤。并于9月17日召開了ERP培訓(xùn)動員會，強(qiáng)調(diào)了培訓(xùn)紀(jì)律，對培訓(xùn)質(zhì)量也提出要求。培訓(xùn)期間項目辦專門派人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)車輛協(xié)調(diào)、最終用戶的飲食起居等工作。公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持、項目辦的細(xì)心安排，使參加系統(tǒng)操作培訓(xùn)的設(shè)備組41位最終用戶（共分4批），全數(shù)通過考試，并有15位被評為優(yōu)秀學(xué)員，取得了極好的效果，為ERP成功上線奠定了堅實的基礎(chǔ)。5、最終用戶模擬運(yùn)行及強(qiáng)化培訓(xùn)階段（20XX年10月12日-12月9日）：最終用戶模擬運(yùn)行及強(qiáng)化培訓(xùn)依然是在亳州市公司集中進(jìn)行的。參加模擬運(yùn)行及強(qiáng)化培訓(xùn)的人員基本上為渦陽公司最終用戶中各部門的核心人員。模擬運(yùn)行是在ERP模擬400系統(tǒng)中對我們實際業(yè)務(wù)流程的一個全真模擬，同時也是帶權(quán)限模擬運(yùn)行，即運(yùn)行人員400模擬系統(tǒng)的權(quán)限與ERP正式上線800系統(tǒng)中的權(quán)限是一樣的，這樣就是要大家在全真模擬的情況下發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而解決問題。參加模擬運(yùn)行的人員基本上為最終用戶中各部門的核心人員。學(xué)會ERP系統(tǒng)操作技術(shù)才僅僅是個開始——就好比僅僅學(xué)會了使用繡花針，但真正要繡出像樣的花出來，還有很長的路要走。模擬運(yùn)行就是把設(shè)備、物資、項目、財務(wù)、人資五個模塊的成員聚在一起共同完成集成測試案例，一是使模擬運(yùn)行人員熟悉操作過程；二是在跨部門業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)時，及時和相關(guān)部門交流、溝通和提醒，確保流程暢通；三是加深模擬運(yùn)行人員對相應(yīng)業(yè)務(wù)流程的理解，把系統(tǒng)操作和實際業(yè)務(wù)流程聯(lián)系起來，提高發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力。為加強(qiáng)培訓(xùn)效果，設(shè)備管理組分別于11月12日和12月9日進(jìn)行了2輪的強(qiáng)化培訓(xùn)。第一輪主要培訓(xùn)了反操作、報表查詢、工作流處理、上線支持體系（上線范圍、上線切換方案、上線補(bǔ)單處理等）以及特殊業(yè)務(wù)處理（工區(qū)備品、外委服務(wù)采購組以及外委服務(wù)的選擇、直接報銷業(yè)務(wù)等問題的處理方法）；第二輪強(qiáng)化培訓(xùn)主要為大家講解了設(shè)備新增業(yè)務(wù)（如何創(chuàng)建子設(shè)備）、典型業(yè)務(wù)處理（配電變壓器更換問題、備品備件問題）、退役報廢轉(zhuǎn)移等業(yè)務(wù)操作、各種單據(jù)如何流轉(zhuǎn)（報銷單、臨時領(lǐng)料單、備品備件申請單、設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)維護(hù)表等），并請物資組顧問講解了創(chuàng)建工單時物料如何正確選取。二輪的強(qiáng)化培訓(xùn)有力地保障了ERP系統(tǒng)上線后的正常運(yùn)行。6、ERP正式上線至20XX年年結(jié)階段（20XX年11月10日-12月25日）上線初期，由于剛剛使用800正式系統(tǒng)，許多最終用戶不能把系統(tǒng)操作與實際業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，為此，我們下發(fā)了簡易的業(yè)務(wù)流程以及系統(tǒng)操作手冊供最終用戶參照，同時制定了問題處理以及提報的流程，即最終用戶有問題向本單位核心用戶請教，本單位核心用戶解決不了的問題向公司關(guān)鍵用戶請教，關(guān)鍵用戶解決不了的問題向現(xiàn)場支持組請教。這樣一來各相關(guān)部門遇到問題得到了及時的解決及提報。在此期間，設(shè)備組長及關(guān)鍵用戶又對每個設(shè)備管理涉及到的部門到現(xiàn)場進(jìn)行有針對性的指導(dǎo)，并且和各部門核心用戶商討本部門相關(guān)業(yè)務(wù)的處理方法，極大地促進(jìn)了系統(tǒng)操作與實際業(yè)務(wù)相聯(lián)系的進(jìn)度。另外上線初期，一些同時學(xué)過設(shè)備管理（PM）與工程項目（PS）兩個專業(yè)的最終用戶，容易把設(shè)備（PM）的大修項目與項目（PS）的項目相混淆，為此，關(guān)鍵用戶通過現(xiàn)場指導(dǎo)、OA郵件等形式對最終用戶進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)和輔導(dǎo)。至年底月結(jié)前，渦陽公司成功完成訂單116個，18個大修項目也已全部關(guān)閉，至此各相關(guān)部門對ERP設(shè)備組的操作流程已相當(dāng)熟悉，并結(jié)合實際業(yè)務(wù)流程對ERP有了更深層次的認(rèn)識。目前ERP設(shè)備組系統(tǒng)成為各部門設(shè)備修理維護(hù)的依據(jù)，實現(xiàn)了設(shè)備管理與物資、財務(wù)、項目管理的緊密集成，并為公司決策提供相關(guān)的數(shù)據(jù)信息。二、設(shè)備管理組(PM)經(jīng)驗總結(jié)ERP設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)收集工作是保證ERP順利上線運(yùn)行的必備條件，也是工作中的難點，因而在數(shù)據(jù)收集階段需注意以下幾點：1、要從公司整體的角度認(rèn)清數(shù)據(jù)收集工作的重要性，明確數(shù)據(jù)收集涉及部門以及項目范圍，數(shù)據(jù)收集工作各部門責(zé)任落實到人。2、數(shù)據(jù)收集前，相關(guān)人員一定要把省公司下發(fā)的設(shè)備資產(chǎn)清理實施規(guī)范、設(shè)備與資產(chǎn)對應(yīng)目錄及建卡原則讀懂吃透，知道哪些設(shè)備需要收集哪些不需要收集，收集的設(shè)備哪些可以打包哪些需建立子設(shè)備等細(xì)節(jié)問題，否則會增加很多無謂的工作量。3、在數(shù)據(jù)收集期間，要及時組織項目與財務(wù)、物資數(shù)據(jù)比對工作，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確有效。4、一定要把握時間節(jié)點，定期或提前完成數(shù)據(jù)收集工作。在最終用戶培訓(xùn)階段需注意：1、因設(shè)備管理組(PM)涉及部門廣、人員多且人員素質(zhì)良莠不齊，一方面有些人員工作量大，一方面有些人員不能提高認(rèn)識，操作水平差，這些都得引起足夠的重視。因為在系統(tǒng)運(yùn)行的過程中，操作人員對系統(tǒng)還不夠熟悉，會成為了系統(tǒng)無法順利進(jìn)行的又一關(guān)鍵因素.2、應(yīng)建立長期培訓(xùn)機(jī)制，可以有效解決由于新進(jìn)人員、崗位調(diào)整、人員變遷等原因帶來的問題，也為最終用戶能長期保持對系統(tǒng)的熟練掌握提供了一個長期有效的平臺。模擬運(yùn)行和強(qiáng)化培訓(xùn)階段需注意：1.應(yīng)嚴(yán)格按照運(yùn)行規(guī)定的角色職責(zé)挑選模擬運(yùn)行和參加強(qiáng)化培訓(xùn)人員，協(xié)調(diào)好模擬運(yùn)行、培訓(xùn)和工作的時間，在整個流程操作過程中，應(yīng)杜絕“代做”現(xiàn)象。2、被挑選的最終用戶一定要是各部門中實際業(yè)務(wù)流程中所涉及到的崗位對應(yīng)的人，這樣才能和實際業(yè)務(wù)流程相符合，模擬運(yùn)行才能起到真正的作用。ERP正式上線運(yùn)行后要讓最終用戶明確問題處理以及提報的流程，這樣當(dāng)他們遇到問題時才知道解決問題的途徑和方法。各相關(guān)部門遇到問題需要及時提報。最終用戶在800系統(tǒng)內(nèi)操作時一定要小心謹(jǐn)慎，三思而后行，不可過于自信，否則系統(tǒng)就會留下錯誤操作記錄，難以更改；在跨部門業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)時，及時和相關(guān)部門交流、溝通和提醒，確保流程暢通。另外應(yīng)盡早準(zhǔn)備好各類ERP實施的前提條件和基礎(chǔ)工作，不可臨時抱佛腳。最重要的是要確保關(guān)鍵用戶的積極主動并全程的參與，真正起到公司與現(xiàn)場支持組顧問之間的橋梁紐帶作用。存在的問題:ERP的實施雖然初見成效，但就目前的實施進(jìn)度而言，還存在一些的問題。1、數(shù)據(jù)維護(hù)不明確不及時。系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護(hù)部門牽涉比較廣，ERP系統(tǒng)中雖然有指定了最終用戶及其權(quán)責(zé)范圍，但是在實施過程中，沒有得到充分的體現(xiàn)。一些數(shù)據(jù)實際發(fā)生改變之后，在系統(tǒng)中不能得到及時有效的維護(hù)。公司將進(jìn)一步明確設(shè)備組最終用戶及其權(quán)責(zé)范圍，那么數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性將會大大提高，同時相關(guān)人員如要查詢信息也可直接查詢系統(tǒng)數(shù)據(jù)即可，提高數(shù)據(jù)的共享性，也減少更多無謂的數(shù)據(jù)維護(hù)事項.2、有些人員對ERP認(rèn)識不夠。一些員工對ERP的認(rèn)識還是一知半解，沒有理解ERP對公司的重要程度，致使ERP的實施沒有達(dá)到想象中的效果。ERP的實施是涉及整個公司的系統(tǒng)工程，遠(yuǎn)不是一個人或者幾個人就能做好的事情，需要全民總動員，大家齊動手。有時需要更改原先的工作流程，有時需要經(jīng)過一系列調(diào)整修正，甚至波及到一部分人的實際利益。所以，ERP的實現(xiàn)需要強(qiáng)有力的實施。沒有規(guī)矩不成方圓。必須明確公開相關(guān)人員及其權(quán)責(zé)范圍，明確相關(guān)考核及獎懲制度。這次總結(jié)不是ERP工作的結(jié)束，而是一個新的起點新的開始?！翱偨Y(jié)經(jīng)驗，不斷提高，提高管理水平?！边@是我們的口號。第二篇：ERP項目實施工作總結(jié)20XX1218ERP項目實施工作總結(jié)一年多來，經(jīng)過源訊顧問及ERP小組團(tuán)隊的辛苦、努力，并在公司各級領(lǐng)導(dǎo)的支持與幫助下，ERPSAP終于前言：踏上了新路程---成功上線，這將成為公司穩(wěn)步邁向國際化的標(biāo)志性里程碑！在ERP實施的整個推動過程中，對現(xiàn)行流程運(yùn)作進(jìn)行了梳理與拍照，并以公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，診斷分析了流程中的問題點，針對診斷結(jié)果結(jié)合ERP系統(tǒng)的管理思想與邏輯進(jìn)行了未來業(yè)務(wù)的優(yōu)化與設(shè)計，再經(jīng)過了一系列嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)配置、程序開發(fā)及不斷的測試，ERPSAP終于進(jìn)入了實現(xiàn)階段并上線運(yùn)營?；仡橢RP的推動過程，從一個更高的角度，更清晰地看到了公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作狀況，這對個人的成長及后續(xù)工作的管理方式將是一個很大的改變，具體分享如下：一、公司目前的運(yùn)營狀況及ERP上線后的改變1、公司原有的流程過于復(fù)雜、繁瑣，且數(shù)量多，各流程間的銜接關(guān)系不清晰，每一個流程的運(yùn)作大多局限在使用單位，太多的“自私”面；優(yōu)化后，結(jié)合了ERP的管理思想與邏輯，將所有流程有機(jī)銜接在一起，既相互共享，又彼此約束；2、品質(zhì)上，雖然公司目前已建立有比較完善的質(zhì)量管理體系，但品質(zhì)第一的意識不強(qiáng)，為達(dá)成產(chǎn)量、追求交貨、促進(jìn)短期利益，“急料”未檢也可上線，甚至檢驗不合格就鑒審等等，提高了品質(zhì)風(fēng)險，背棄了“誠信”的核心價值；優(yōu)化后，結(jié)合SAP系統(tǒng)QM模塊標(biāo)準(zhǔn)功能，以及同MM、PP、SD等其它模塊之間的集成性，取消了一些不規(guī)范的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，明確了各環(huán)節(jié)的崗位職責(zé)，并將部分業(yè)務(wù)運(yùn)作納入了SAP系統(tǒng)進(jìn)行管理，嚴(yán)格控制異常的產(chǎn)生與流出；作為一個處于市場高端的企業(yè)為了維護(hù)品牌及聲譽(yù)，特別需要減少有可能帶來品質(zhì)問題的流程，并把“杜絕不良”作為我們奮斗的目標(biāo)；3、公司現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程是按專業(yè)部門分工設(shè)計的，長久以來人們已習(xí)慣于按專業(yè)職能處理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整體的管理規(guī)則。人們常常在部門需要某個數(shù)據(jù)的時候從計算機(jī)系統(tǒng)中導(dǎo)出數(shù)據(jù)來，重新整理、加工、制表后再進(jìn)行人工傳遞。而ERP系統(tǒng)則可一次性同時采集到計劃、生產(chǎn)、檢驗等共事信息，保證以最快的速度，最小的投入解決問題，比如：為準(zhǔn)確進(jìn)行成本歸集，設(shè)立了工作中心；為了生產(chǎn)計劃穩(wěn)定（品質(zhì)也更穩(wěn)定）以及實現(xiàn)庫存的監(jiān)控，可運(yùn)行MRP進(jìn)行物料需求計算，等等。4、現(xiàn)行各部門處于基本信息孤島狀態(tài)，甚至處于“數(shù)據(jù)壟斷地位”,但在SAP系統(tǒng)中，很多數(shù)據(jù)就可以直接查詢到，根本不需要四處打聽。打個比方,現(xiàn)行很多中層管理還屬于“體力勞動者”,因為每天的工作時間有一半在手工制表、手動傳簽各種單據(jù)等；實施SAP就不一樣了，單據(jù)可以通過系統(tǒng)快速錄入,很多單據(jù)可以從系統(tǒng)中直接調(diào)出，稍加修改即可，類似“客戶信息”、“產(chǎn)品信息”、“價格信息”等只要從系統(tǒng)調(diào)出即可，不用重復(fù)錄入。二、ERP推動歷程對個人的成長及管理上的提升1、具備了更高、更準(zhǔn)確的分析決策能力和方案制定能力在ERP項目實施過程中，開始都從部門的角度看流程運(yùn)作，在不斷的討論與分享中，逐步轉(zhuǎn)向以公司的角度去分析，不以個人或部門的意見為主，而以大局的眼光先對問題分析正負(fù)方利益，帶著自己擬定好的多個解決問題方案供領(lǐng)導(dǎo)選擇、定奪——選擇題，而不是遇到問題，就向領(lǐng)導(dǎo)匯報、請示解決辦法，帶著耳朵聽領(lǐng)導(dǎo)告知具體操作步驟——問答題，思維上提高了對問題的分析決策能力和方案制定能力。2、考慮問題時提高了換位思考的能力和溝通的能力第1頁一直以來，在考慮問題的解決方案時，通常是站在自己職責(zé)范圍立場上盡快妥善處理，其實解決問題的出發(fā)點首先考慮的是如何避免類似問題的重復(fù)發(fā)生，而不是“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的就事論事方案，側(cè)重于事前做好防火，而不是事后忙于救火。面對工作中遇到的問題，勤與下屬溝通，鼓勵下屬多提自己的看法，多到基層了解，因為具體業(yè)務(wù)執(zhí)行者比上司更了解實際情況，多掌握事實，不作“閉門造車”的判斷。每個人或每個部門只是公司整體的一部分，只有協(xié)調(diào)運(yùn)作，有效互動，公司運(yùn)營才能健康、蓬勃發(fā)展。3、做任何工作都必須有完善的計劃，在計劃中抓住重點，以“要事第一”為自我管理原則，經(jīng)常訂立長期、短期目標(biāo)，同時也要使部屬擁有目標(biāo)，并向它挑戰(zhàn)，達(dá)成目標(biāo)后，立刻向下一個目標(biāo)挑戰(zhàn)沒有一個完善的計劃、明確的重點，工作的開展就呈現(xiàn)隨意、盲目、低效率且虛耗時間與精力,因此，日常的管理工作就必須有一個清晰明確的計劃與目標(biāo),并以此作為決策指導(dǎo),以終為始，確保自己的行為與目標(biāo)保持一致。4、有效地組織、利用資源構(gòu)建優(yōu)秀團(tuán)隊，透過提升團(tuán)隊凝聚力，使團(tuán)隊成果最大化團(tuán)隊不是一群人的機(jī)械組合，而是一個有機(jī)的整體，彼此協(xié)同合作，反映的是個人利益和整體利益的統(tǒng)一。團(tuán)隊成員除了具有獨立完成工作的能力之外，同時具有與他人合作共同完成工作的能力。比如ERP項目的實施，所有KeyUser是來自不同單位，甚至彼此互不認(rèn)識，就是這樣的一個團(tuán)隊，一起在圍繞同一個目標(biāo)——ERP的成功實施，而分工合作，又相互依存、相互影響，都樂于傾聽他人意見并積極回應(yīng)他人觀點、對他人提供支持與幫助，就在這種精神下，ERP項目取得了初步成功。所以，在構(gòu)建優(yōu)秀團(tuán)隊時，首先需要樹立健康的管理文化和良好的從業(yè)心態(tài)，并用制度體系去維護(hù)和鞏固，從關(guān)心下屬做起，讓下屬對你感到尊敬和佩服，并在適當(dāng)時候給予獎勵措施來激勵下屬去奮斗，激發(fā)下屬對工作的熱情和干勁。多與下屬溝通，傳遞和灌輸大局意識、協(xié)作文化和服務(wù)精神，明確統(tǒng)一的目標(biāo)，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，改進(jìn)人與人間的關(guān)系，使團(tuán)隊成員間樂于同心協(xié)力。三、ERP上線之我見1、ERP集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，把過程所需的資源納入到一個系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，有效安排，是一個自動化工具，代替人們進(jìn)行一些繁雜的、重復(fù)的信息處理工作，為我們提供決策的支持。但也只是一個“死”的管理平臺，不是“萬能舟”，不能解決所有的問題，例如人的操守、員工的上進(jìn)心?，所以，在ERP運(yùn)行過程中，必須權(quán)衡人——機(jī)之間的分工，克服“全盤系統(tǒng)化”的觀點，充分發(fā)揮人的積極性和能動性，這樣會使系統(tǒng)的成功得到更大的保證。2、成功上線只是走完ERP項目萬里長征路的第一步，只有當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略價值體現(xiàn)了，利益趨向大幅度的綜合效應(yīng)，逐步最大化的時候，才是真正的項目成功。四、項目實施過程中的不足之處及改善方向1、各模塊或與各業(yè)務(wù)單位間的溝通不到位，信息流轉(zhuǎn)不順暢；整個SAP系統(tǒng)中，主數(shù)據(jù)的維護(hù)及各模塊的配置是息息相關(guān)的，但在前期ERP實現(xiàn)階段的過程中，就出現(xiàn)更改了配置或新增、修改了主數(shù)據(jù)，卻沒有將信息及時知會相關(guān)單位（或模塊），導(dǎo)致實際運(yùn)作中異常多、爭議多，也直接關(guān)系到系統(tǒng)的運(yùn)作，所以，如果需要更改配置，一定要進(jìn)行全盤測試；對于主數(shù)據(jù)的新增與修改，DCC都要發(fā)布各業(yè)務(wù)單位確認(rèn)，重新收集各視圖信息，防止信息脫節(jié)，而且，DCC作為數(shù)據(jù)一個數(shù)據(jù)統(tǒng)籌單位，必須具備檢查數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的能力，才能對數(shù)據(jù)收集的質(zhì)量進(jìn)行最后的把關(guān)，同時，要對系統(tǒng)數(shù)據(jù)關(guān)鍵點建立每天稽核的制度，從制度上要求和保證各個用戶及時、準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù)錄入，防止“垃圾數(shù)據(jù)進(jìn)，垃圾數(shù)據(jù)出”，失去系統(tǒng)的有效性。第2頁2、決策審批的工作流程過于冗長和繁雜，導(dǎo)致信息反應(yīng)速度慢，直接影響企業(yè)競爭力；傳統(tǒng)的管理架構(gòu)是建立在職能分工基礎(chǔ)上的“金字塔”型，在這種多層的層級結(jié)構(gòu)中，下級僅對自己直接的上級負(fù)責(zé)，每遇到一項決策，必須一層層的匯報、請示、審批才能執(zhí)行，要經(jīng)過冗長的過程和繁雜的工作流程，這已不適應(yīng)當(dāng)前迅速變化的企業(yè)環(huán)境和市場的激烈競爭。因此，建議改進(jìn)公司的管理機(jī)制，建立跨部門的專項工作團(tuán)隊，使管理架構(gòu)趨向扁平化，減少管理的層次，使決策重心下降，簡化業(yè)務(wù)流程，將“職能主導(dǎo)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲鞒讨鲗?dǎo)”，提高企業(yè)的決策和反應(yīng)速度，提高競爭力。3、倉儲管理不夠完善，直接導(dǎo)致庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，影響系統(tǒng)有效運(yùn)行；庫存數(shù)據(jù)是動態(tài)數(shù)據(jù)，支撐著系統(tǒng)的有效運(yùn)行，如果庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，系統(tǒng)運(yùn)行MRP產(chǎn)生的需求就會與實物不相符，有系統(tǒng)帳無實物，或有實物而無系統(tǒng)帳，等等。需要健全倉庫管理制度，加強(qiáng)對倉管員的培訓(xùn)、考核和激勵，規(guī)范各項制度的執(zhí)行，物料收發(fā)、借退補(bǔ)換都要按流程操作。4、盤點制度不夠完善，不能及時反映日常業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)中的問題點；目前的盤點周期和機(jī)制不夠完善，缺乏日常業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的檢查，導(dǎo)致所有問題都累積到盤點時才能暴露出來，導(dǎo)致異常問題不能及時得到解決，同時增加了不必要的工作量，掩蓋了管理上的漏洞。建議形成滾動盤點制度，并制定日常業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的查錯、糾錯措施；5、流程執(zhí)行不到位，不能體現(xiàn)流程應(yīng)有的價值，不能挖掘流程的不足之處；一個新流程的誕生與融入，需要切實執(zhí)行，只有先僵化，才能體現(xiàn)新流程應(yīng)有的價值，才能挖掘出新流程的不足之處，但是舊的流程作業(yè)方式已成習(xí)慣，要改變這種習(xí)慣，將不是一件很容易的事，需要高層領(lǐng)導(dǎo)積極參與，推動改革，把新流程當(dāng)作一種制度，迫使員工接受、執(zhí)行新的系統(tǒng)流程；并要打造與培養(yǎng)出有信心，能信任，使人信服的管理團(tuán)隊，最終以團(tuán)隊的力量將流程優(yōu)化、固化；6、報表開發(fā)的隨意性太大，不同的報表夾雜著重復(fù)的信息；在SAP報表開發(fā)階段，按照不同業(yè)務(wù)單位需求開發(fā)了很多的報表，但部分報表間體現(xiàn)的是同樣的信息，如：IQC檢驗統(tǒng)計表（ZQM005）和產(chǎn)品檢驗統(tǒng)計表（ZQM007），都是為了統(tǒng)計檢驗記錄，只是檢驗批的來源不同，就完全可以合并為一個報表，等等，所以，在后續(xù)的持續(xù)改善中，有必要對現(xiàn)行開發(fā)的報表作評估整合，如果有新的報表開發(fā)需求產(chǎn)生時，需要有專業(yè)的人員去評估是否可在現(xiàn)有報表上作功能拓展，再考慮是否需要新報表的開發(fā)。---------完畢---------第3頁第三篇：ERP實施心得體會實施陷于僵局的時候如何讓領(lǐng)導(dǎo)重視說到領(lǐng)導(dǎo)不重視，其實很多時候并不是領(lǐng)導(dǎo)真的不重視，而是ERP從實施到產(chǎn)生效益往往需要一個相當(dāng)長的過程。而領(lǐng)導(dǎo)對ERP的理解不夠深入，再加上顧問公司在售前和實施的過程中對ERP實施的效果做了過份的宣傳往往會讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生這樣的錯覺：我只要投錢進(jìn)去就沒有做不好的事。可真正錢也投了，事也做了，卻得不到結(jié)果時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往會對ERP的實施失去信心和耐心。但投了這么多錢也不能就這么白丟了，很多企業(yè)的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主題也就在于此――如何盤活它！很多時候問題不會是單一出現(xiàn)的，除了領(lǐng)導(dǎo)不重視以外，大部分的問題可以用前面提到的方法逐一解決。有了良好的實施環(huán)境以后下一步的工作就是提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對ERP項目的重視程度。在這我們就得逆向思維了：領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注什么？尋找到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的東西，在研究解決這些問題的辦法自然就能重新吸引他們的注意力。管理層關(guān)心錢！沒有哪個管理層不關(guān)心利潤的，即使是國營企業(yè)的管理層他們也關(guān)心經(jīng)濟(jì)效益。試想：當(dāng)ERP實施小組能隨時提交企業(yè)經(jīng)營情況的報告給管理層，管理層會不會覺得格外的高興？而要做到這點，我們可以將問題簡單的分解。首先需要解決的是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性問題ERP系統(tǒng)的運(yùn)行首先是建立在準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上的，沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)一切都免談。而對于ERP實施的部門來說，最容易做到的就是倉庫庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確――通過盤點很容易就能發(fā)現(xiàn)實物數(shù)量與系統(tǒng)數(shù)量的差異。如果ERP實施人員能向老總提供這樣的報告并適當(dāng)?shù)陌l(fā)發(fā)牢騷，問題很容易就解決了。當(dāng)然，前提是ERP實施人員能夠提供詳盡的實施方案。什么部門在什么時間該做什么，才能保證倉庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。而這樣做的結(jié)果就是：企業(yè)的管理層能隨時了解到庫存的資金占用情況。我記得有這樣一個實例：這是一個私營的電子廠。企業(yè)主曾接受過國外友人及客戶的勸導(dǎo)，決意在企業(yè)內(nèi)建立一套規(guī)范化的管理體系，而ERP自然是這個體系中的一員，在我接手ERP項目實施的時候已經(jīng)實施過某大型國外erp系統(tǒng)，然而效果卻極不令人滿意。每次盤點的時候企業(yè)主都為自己財務(wù)部提供的報表頭痛不已：庫存積壓1000多萬啊！這大約是他年利潤的50％。而倉庫、采購、生產(chǎn)部門誰都在拍胸脯的說，積壓這樣多是必須的?？烧l也無法解釋，為什么是必須的，為什么要這樣多。當(dāng)時我們重新成立的ERP實施小組就提出了這樣的觀點：只要采購在收貨的時候能及時錄入數(shù)據(jù)，倉庫在收發(fā)料的時候能及時錄入數(shù)據(jù)，那么三個月內(nèi)我們即能夠提供庫存積壓的情況分析報表：哪些東西是多長時間都沒有動過的，可以清理了。其結(jié)果是很明顯的，各部門必須按照ERP實施小組的安排工作――三個月而已，很短的。而辛苦的絕不是各部門的經(jīng)理主管。其次是對BOM的控制有了倉庫準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)下面的路就很好走了：何時采購了什么，何時收發(fā)了什么一目了然。兩個月后即清理了一批積壓的庫存――某些物料這兩個月連碰都沒碰，一個報表下來，老總一句話就清理掉了?？尚碌膯栴}又來了：物料清單改動太大，有時候都不知道某些物料是干什么用的，編碼凌亂導(dǎo)致其他部門怨聲載道。繼續(xù)我們的實例吧。下一步的控制便從工程部開始了，ERP實施組編寫了一份工程部操作指引，詳細(xì)描述了工程部在ERP系統(tǒng)中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，和工作的范圍。提交到老總那以后雙方免不了討價還價。有些東西工程部說部是該他們做的事，有些問題他們又說自己都沒辦法控制。還好我們準(zhǔn)備充分，逐一解決了這些問題。而我們的殺手锏就是：所有工程部出的資料以ERP中出現(xiàn)的為準(zhǔn)――為此我們事先按照工程部ISO的要求開發(fā)了若干套“工程更改單”、“物料申請單”等單據(jù)，并做出了，其他部門應(yīng)該如何配合工程部工作的各種制度。而沒有這些事前的準(zhǔn)備，或許我們就已經(jīng)陷入了被動的地位。對工程部的約束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生產(chǎn)車間不會為了臨時的改動而停工待料，采購部也不會采購會莫名其妙的物料，皆大歡喜。當(dāng)工程部的運(yùn)轉(zhuǎn)走向正軌之后，ERP實施部門還得到了管理層的特別表揚(yáng)，為此我們都興奮了很久。第三步，制度與執(zhí)行說到制度，前面也曾提到過，倉庫與工程部門重新實施的過程中也建立了不少的制度。但這些制度只是針對單一部門的，對部門與部門之簡的溝通沒有進(jìn)行很好的約束。尤其是在會議等溝通環(huán)節(jié)，常常出現(xiàn)9點鐘開會10點鐘到，11點還不能做報告的現(xiàn)象。而老總也常以工作忙為借口，抓住他一次可真難?。‘?dāng)工作進(jìn)行到這一步時，必須考慮各部門之間的協(xié)調(diào)了，ERP實施小組也制定了各種規(guī)章制度。在制度制定好之后，我們專門選擇了一個老總不會出差的時間召開會議，也為此我們項目組的成員守在總經(jīng)理辦公室前一個多小時――軟磨硬泡的終于讓老總同意參加我們的會議了。開會的效果可想而知――整個下午大家靜靜的等待了三個小時。當(dāng)老總和我們項目小組成員孤獨的坐在會議室的時候，我們可以看到老總的臉都綠了。進(jìn)來一個主管，扣住，不準(zhǔn)打電話，不準(zhǔn)叫人，原地等待，三個小時以后人員才全部到齊，整個會議中原計劃要說的問題什么都沒說。只強(qiáng)調(diào)了一點：以后老總會抽出時間來關(guān)照大家。通過以前的工作，老總看到了我們的成績，也通過這次會議，老總看到了我們工作的艱辛，再往后的日子天空就晴朗咯！經(jīng)驗總結(jié)由于是盤活已經(jīng)僵死的ERP系統(tǒng)，很大程度上工作要比上個新系統(tǒng)艱難得多。在這種情況下就需要ERP實施人員做更多的工作，安排更加細(xì)致。1、詳盡分析，分清主次在重新啟動ERP項目之前首先應(yīng)該分清：什么是公司內(nèi)部的問題造成的，什么是由于外部原因造成的。對于不同的問題要有不同的處理方法。2、精心計劃，逐步推進(jìn)。飯是要一口口吃的，尤其是在這樣惡劣的條件下。許諾實施ERP能達(dá)到什么樣的效果對于高層來說已無濟(jì)于事。這時要告訴他最容易實現(xiàn)的目標(biāo)，能到達(dá)什么樣的效果就夠了。達(dá)到了某個目標(biāo)后不要停留，要趁熱打鐵。當(dāng)然，目標(biāo)同樣要容易實現(xiàn)。對于管理層來說，失敗過以后他們更看重需要付出多少，而不是能夠得到什么，他們怕了。3、適當(dāng)?shù)臅r候狐假虎威。內(nèi)部的矛盾也好，項目的阻力也罷，終究是有辦法解決的。而這些方法有時候就需要你充分的利用自己的資源。4、充分的準(zhǔn)備在這就不多說了，由于已經(jīng)失敗過，在重新啟動ERP項目的過程中，ERP實施小組的人員必須付出多倍的努力――從各種規(guī)章制度的建立，到各種報表與功能的開發(fā)，只有完成了這一系列的工作之后我們才能向其他部門提出要求：您能不能幫忙這樣做。而我們的工作確實能減輕他們工作的負(fù)擔(dān)之后，才能更好的得到他們的配合。這也就要求ERP實施部門對某些問題能遠(yuǎn)見和有很好的計劃，充分考慮到他們的需求。狐假虎威欺上瞞下軟磨硬泡制度執(zhí)行穩(wěn)推協(xié)調(diào)錢第四篇：ERP實施全過程[轉(zhuǎn)]ERP實施全過程目錄如下；之一－－實施前的準(zhǔn)備之二－－總體需求調(diào)查之三－－解決方案設(shè)計之四－－模塊實施上線之五－－系統(tǒng)并行運(yùn)行和總結(jié)ERP實施全過程之一－－實施前的準(zhǔn)備近一兩年來，圍繞ERP的探討文章很多，幾乎覆蓋了ERP的各個角落，極大地推動了ERP理念在中國的推廣。雖然不同作者觀點不盡相同，但至少有一點是所有作者都認(rèn)同的，那就是成功應(yīng)用ERP系統(tǒng)取決于三個方面，可現(xiàn)象地用如下公式表示：ERP應(yīng)用成功=有準(zhǔn)備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施而三者之間，成功實施是保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功最重要的因素。作為一名專業(yè)ERP的實施顧問，筆者接觸了不少準(zhǔn)備實施或正在實施ERP的企業(yè)，其中不少企業(yè)對ERP實施方法和模式認(rèn)識不清，往往給實施工作帶來不必要的麻煩。所以，筆者一直就有這樣一種想法，如果把一家實施ERP的企業(yè)作為一個案例，介紹整個實施過程，也許對那些正準(zhǔn)備實施ERP的企業(yè)有所幫助。下面我們就以A企業(yè)ERP實施為例。一、A企業(yè)的選型誤區(qū)A企業(yè)是一家國有企業(yè)，企業(yè)效益在同行業(yè)處于領(lǐng)先，然而企業(yè)信息化建設(shè)一直比較落后，除了財務(wù)部在使用國內(nèi)的一家軟件公司的產(chǎn)品外，**部門基本是手工管理。隨著市場競爭日益激勵，這種落后的管理已成為企業(yè)進(jìn)一步提高效益的瓶頸。引進(jìn)先進(jìn)的企業(yè)管理軟件勢在必行。于是A企業(yè)成立了一個ERP項目小組，項目小組構(gòu)成如下：主管IT部門的副總、IT部門經(jīng)理和相關(guān)人員。然而經(jīng)過一年的選型，企業(yè)還沒有確定選擇哪家軟件。（這種現(xiàn)象在很多準(zhǔn)備上ERP系統(tǒng)的企業(yè)在選型時往往遇到類似情形。）最后，A企業(yè)委托筆者所在的咨詢公司幫助選型。我們介入該公司以后，通過調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)在選型時存在如下問題：1.企業(yè)高層**對ERP認(rèn)識不清，未達(dá)成一致共識。有些**認(rèn)為ERP不就是一個軟件嗎，沒必要投入那么多錢。2.項目小組基本以IT部門為主，業(yè)務(wù)部門參與太少，對該項目持懷疑態(tài)度，消極應(yīng)付。3.在目標(biāo)不清的情況下，請了很多家軟件廠商來做DEMO，項目小組看了這么多家的軟件，界面成百上千，眼睛都看花了，也沒有弄清楚到底哪家軟件好。針對上述情況，我們采取了如下措施。1.首先對企業(yè)進(jìn)行了一次調(diào)研，初步了解企業(yè)的業(yè)務(wù)和各部門的需求，然后有針對性地準(zhǔn)備了一份調(diào)研報告，提出了企業(yè)在管理中存在的諸多問題，必須要借助ERP系統(tǒng)的實施進(jìn)行一次管理改造。高層**非常認(rèn)可這份報告。緊接著，我們對整個企業(yè)高層**和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理舉辦了一次ERP系統(tǒng)管理理念的培訓(xùn)。通過此次培訓(xùn)，高層**認(rèn)識到ERP是管理改造項目，離不開高層**的支持；同時也對ERP系統(tǒng)也有了正確的預(yù)期，認(rèn)識到ERP系統(tǒng)能夠解決什么問題，不能解決什么問題。2.重新改組項目小組。重點是吸收了業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與項目小組，并承擔(dān)重要角色，IT部門僅起到支持作用。3.經(jīng)過進(jìn)一步詳細(xì)需求調(diào)研，確定企業(yè)上ERP系統(tǒng)的主要目標(biāo)，從而也就確定了選擇ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和量化指標(biāo)體系。設(shè)置指標(biāo)體系時不僅考慮了軟件的需求滿足程度，還考慮到軟件的擴(kuò)展性和軟件廠商的發(fā)展等因素。在我們咨詢公司的協(xié)助下，A公司終于走出了選型誤區(qū)，在較短的時間內(nèi)，確定了一家國外一家大型軟件廠商的ERP產(chǎn)品，同時確定我們作為該軟件的實施商。二、培訓(xùn)的重要性A企業(yè)通過選型事件后，認(rèn)識到ERP要想實施成功必須要請專業(yè)咨詢公司，同時也非常重視ERP實施中培訓(xùn)的重要性。然而在起初，A企業(yè)項目小組對培訓(xùn)重要性的理解不深，認(rèn)為在ERP實施過程中只需要培訓(xùn)最終用戶如何使用軟件操作即可。經(jīng)過我們反復(fù)講解，舉了許多失敗的案例，A企業(yè)項目組逐步意識到培訓(xùn)的重要性。針對不同的對象，培訓(xùn)可分為：1.對ERP系統(tǒng)管理理念的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)就是我們在選型時，對Ａ企業(yè)高層**做的培訓(xùn)。培訓(xùn)目的是讓他們形成共識，理解為什么ERP是管理改造項目，離不開高層**的支持；另外一個目的就是讓他們對ERP有一個正確的預(yù)期。2.對項目小組的培訓(xùn)。對項目小組的培訓(xùn)包括項目管理的培訓(xùn)、實施方法的培訓(xùn)、ERP軟件功能的培訓(xùn)。ERP實施對企業(yè)來說也是一個大型項目，成功的ERP實施離不開成功的項目管理，所以項目小組成員必須了解項目管理的一般概念和方法。3.對最終用戶軟件操作的培訓(xùn)。對最終用戶的培訓(xùn)就是用戶知道怎么操作軟件，是企業(yè)最能夠接受的。4.對技術(shù)人員的培訓(xùn)。包括系統(tǒng)管理員的培訓(xùn)、開發(fā)人員的培訓(xùn)等。5.對新流程的培訓(xùn)。ERP實施中技術(shù)雖然很重要，工作量也很大，但并不是最難的；最難的是ERP實施必須要對管理做很大改變，即進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。這樣，ERP實施完成后，企業(yè)員工都面臨著全新的業(yè)務(wù)流程。對新流程的培訓(xùn)也就意義重大了。6.對數(shù)據(jù)分析的培訓(xùn)。ERP系統(tǒng)正常運(yùn)行后，會有很多有用的數(shù)據(jù)。如果這些數(shù)據(jù)放在那兒不去利用，就不會很好地發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用。所以必須教會企業(yè)如何去分析數(shù)據(jù)，為企業(yè)決策提供依據(jù)。三、實施前的準(zhǔn)備工作A企業(yè)選型完成以后，下面的工作重點是完成項目實施前的一系列與項目管理有關(guān)的文檔，其中最重要的是確定項目的范圍、目標(biāo)和方法以及項目實施計劃。1.確定項目的范圍、目標(biāo)和方法為了保證項目在給定的時間和成本范圍內(nèi)高質(zhì)量地完成，必須有一整套關(guān)于咨詢服務(wù)、技術(shù)支持和培訓(xùn)的方法和軟件，其中首先要明確的就是項目的范圍、目標(biāo)和方法，本文檔同項目的質(zhì)量管理計劃相結(jié)合，將成為整個項目實施的基礎(chǔ)性文件，并提交給所有項目小組成員。本文檔的目的是提供項目實施方法，策略，風(fēng)險，效益和假設(shè)等信息，以及有關(guān)項目資源需求的依據(jù)。具體來說，本文檔將提供以下信息的唯一來源：?實施范圍：目標(biāo)，里程碑，成功因素?實施方法：管理，環(huán)境，**業(yè)務(wù)需求?技術(shù)處理策略?項目實施政策，風(fēng)險和假設(shè)?驗收標(biāo)準(zhǔn)和需求改變管理1.確定項目工作計劃根據(jù)項目范圍、目標(biāo)和方法，經(jīng)雙方項目組成員討論進(jìn)一步確定項目實施計劃，該計劃主要內(nèi)容如下：階段編號階段主要工作內(nèi)容總體需求調(diào)查?總體業(yè)務(wù)需求調(diào)研、報告和討論?安裝產(chǎn)品Demo環(huán)境?對項目小組進(jìn)行軟件標(biāo)準(zhǔn)功能培訓(xùn)總體解決方案設(shè)計?業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計?業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配?建立測試原型，并進(jìn)行初步模擬測試?討論、審批并形成最終總體解決方案詳細(xì)方案設(shè)計?軟件模塊設(shè)置分析?計算機(jī)業(yè)務(wù)流程分析與設(shè)計?在測試環(huán)境中進(jìn)行詳細(xì)模擬測試?討論、審批并形成最終方案模塊實施與上線?財務(wù)、倉庫、采購、分銷、制造等模塊分步實施上線并行運(yùn)行?經(jīng)過一個月的并行運(yùn)行驗證表明，結(jié)果正確，運(yùn)行正常實施結(jié)束?實施結(jié)束，并開始后期支持1.**重要文檔，如質(zhì)量管理計劃、項目資源計劃等。四、結(jié)束語在經(jīng)過與A企業(yè)項目組上下溝通，其中也有一些波折，但總的來說，我們比較順利地確定了項目實施初最重要的文檔，并經(jīng)過雙方項目經(jīng)理的簽字確認(rèn)，可以說是起了一個好頭。為以后項目正式啟動鋪平了道路。之二－－總體需求調(diào)查在上一篇文章，筆者以A企業(yè)為例，詳細(xì)介紹了在ERP實施過程的第一步，即前期準(zhǔn)備工作的主要工作內(nèi)容，并提到了ERP的實施可分為六大階段，本篇著重介紹第一階段棗總體需求調(diào)查階段的工作?？傮w需求調(diào)查主要有以下工作內(nèi)容：?總體業(yè)務(wù)需求調(diào)研、報告和討論?安裝產(chǎn)品Demo環(huán)境?對項目小組進(jìn)行軟件標(biāo)準(zhǔn)功能培訓(xùn)從上述工作內(nèi)容，可以大體知道，總體需求調(diào)查階段的任務(wù)，是讓顧問充分了解客戶目前業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、流程，并在顧問和客戶互相討論的基礎(chǔ)上，形成業(yè)務(wù)現(xiàn)狀描述文檔；同時要對客戶進(jìn)行ERP系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)功能的培訓(xùn)，讓客戶知道ERP系統(tǒng)是如何解決業(yè)務(wù)問題的。經(jīng)過這一階段，顧問了解了企業(yè)的業(yè)務(wù)，客戶了解了ERP的功能，雙方就有了許多共同語言，為進(jìn)一步開展實施工作鋪平道路。一、確定階段計劃在調(diào)研前，我們與A企業(yè)項目小組核心成員確定了調(diào)研階段的詳細(xì)計劃和時間表。我們的計劃如下（沒有考慮節(jié)假日）：任務(wù)時間（天）開始時間結(jié)束時間參加人員1.總體業(yè)務(wù)調(diào)研413月1日4月10日1.0調(diào)研動員大會和培訓(xùn)13月1日3月1日雙方項目小組成員各部門經(jīng)理和骨干1.1市場和銷售業(yè)務(wù)調(diào)研13月2日3月2日顧問客戶方項目組有關(guān)成員被調(diào)查部門主要成員1.2采購業(yè)務(wù)調(diào)研13月3日3月3日同上1.3倉庫業(yè)務(wù)調(diào)研13月4日3月4日同上1.4生產(chǎn)業(yè)務(wù)調(diào)研13月5日3月5日同上1.5財務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)研13月6日3月6日同上1.6設(shè)計開發(fā)業(yè)務(wù)調(diào)研13月7日3月7日同上1.7寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告73月8日3月14日各業(yè)務(wù)部門1.8閱讀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告73月15日3月21日顧問1.9重復(fù)調(diào)研階段103月22日3月31日顧問客戶方項目組有關(guān)成員被調(diào)查部門主要成員1.10修改并確定業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告104月1日4月10日以顧問為主細(xì)心的讀者可能發(fā)現(xiàn)如下兩個問題：第一，在ERP實施準(zhǔn)備階段，我們和A企業(yè)目小組已經(jīng)確定項目實施計劃，為什么在這里又要制定調(diào)研階段的實施計劃？原因是在準(zhǔn)備階段制定的實施計劃是一個大的階段計劃，比較粗；另外，在具體實施過程中，由于許多事先沒有考慮到的因素，造成項目計劃會經(jīng)常發(fā)生變更（比如：企業(yè)方項目小組關(guān)鍵成員外出，企業(yè)購置的計算機(jī)硬件發(fā)生故障）。所以，在ERP實施過程中，實施計劃有粗有細(xì)，可分為：整個項目的實施計劃、每個階段的詳細(xì)實施計劃、近一周的工作計劃，計劃周期越短，計劃就越明確。第二，在上述計劃中，對每個業(yè)務(wù)部門的調(diào)研基本只花一天的時間，能把問題都問清楚嗎？這個問題也是許多企業(yè)會提出來的。的確，花一天時間顧問是不可能非常明白地理解企業(yè)的業(yè)務(wù)。在ERP實施過程中，調(diào)研有初步調(diào)研和詳細(xì)調(diào)研之分。在總體業(yè)務(wù)調(diào)查階段的調(diào)研屬于初步調(diào)研，主要目的是通過顧問和業(yè)務(wù)部門的交流，讓顧問對企業(yè)業(yè)務(wù)和需求有一個總括的認(rèn)識，同時在交流中顧問可以回答客戶提出的問題，讓業(yè)務(wù)部門對ERP有一定了解。調(diào)查完一個部門，就布置該部門寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告。二、調(diào)研前的動員和培訓(xùn)確定了階段計劃后，我們組織了一次調(diào)研動員和培訓(xùn)大會。參加會議的有A企業(yè)的項目組成員和所有的部門經(jīng)理和主要業(yè)務(wù)骨干。會議主要議題有：1.業(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)研在ERP實施中的重要性。2.調(diào)研工作的主要內(nèi)容，也就是要了解哪些情況。3.被調(diào)查對象要注意哪些事項，要事先做哪些準(zhǔn)備工作。4.業(yè)務(wù)流程描述的培訓(xùn)。用圖表的方式來描述企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是一個非常好的方法，然而如果要企業(yè)業(yè)務(wù)部門自己來做這項工作，他們往往就會發(fā)現(xiàn)很困難，畫出來的流程圖也比較亂，線繞來繞去，別人很難看懂。解決方法有兩種，一種方法是通過調(diào)研，顧問來畫業(yè)務(wù)流程，然后與業(yè)務(wù)部門討論，看顧問畫出來的流程是否真實地反映了企業(yè)的業(yè)務(wù)；另一種方法是顧問教會客戶如何畫業(yè)務(wù)流程，然后由客戶先寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告，畫流程，最后顧問修改定稿。比較而言，第一種方法比較省事；第二種方法業(yè)務(wù)部門一開始會感到比較困難，但顧問一般傾向這樣做，因為這樣會促使業(yè)務(wù)部門去思考他們的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)流程改善的機(jī)會。俗話說，磨刀不誤砍材工，調(diào)研動員和培訓(xùn)大會一定要組織好，達(dá)到預(yù)期目的，否則，由于被調(diào)查對象對業(yè)務(wù)調(diào)研的重要性認(rèn)識不清，或者事先沒有經(jīng)過充分準(zhǔn)備和思考，導(dǎo)致在調(diào)研時遇到一些阻力或者不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。三、調(diào)研的技巧調(diào)研是一項講究方法和技巧的工作，良好的調(diào)研能力是一個咨詢顧問必備的基本素質(zhì)。在調(diào)研中，顧問會面臨不同類型的被調(diào)查對象，如何引導(dǎo)被調(diào)查對象的思路，問出你關(guān)心的問題，取得很好的效果，就要看顧問的功底了。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，被調(diào)查對象多種多樣，可以分為以下幾種類型：一問一答型：顧問問一句，回答一句，不問不答。這種人一般不善言辭，或?qū)I(yè)務(wù)不是非常清楚。面對這樣的被調(diào)查對象，顧問應(yīng)該要比較主動地詢問，啟發(fā)被調(diào)查對象。發(fā)牢騷型：一旦討論起來，他們經(jīng)常跑題，發(fā)牢騷。對企業(yè)存在的問題，不是從自身找原因，往往總是怪**部門不合作或**原因。當(dāng)然，這些發(fā)揮有一部分確實是能夠幫助顧問發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的問題點的，但在有限的時間內(nèi)我們必須抓住重點，完成預(yù)定目標(biāo)。因此，面對這樣的被調(diào)查對象，顧問應(yīng)該把握住調(diào)研的主線，引導(dǎo)被調(diào)查對象在正軌上適度發(fā)揮。懷疑型：被調(diào)查對象產(chǎn)生懷疑一般有如下兩種原因：一種是企業(yè)以前投資引進(jìn)過類似ERP的項目，然而由于種種原因，最后沒有產(chǎn)生效益，他們認(rèn)為ERP也一樣，最終是要失敗的，于是對實施ERP抱懷疑態(tài)度。另一種原因是對ERP系統(tǒng)了解不深，過分強(qiáng)調(diào)自己企業(yè)的業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，認(rèn)為ERP是很難或不可能解決的。在A企業(yè)的調(diào)研中，我們采用如下方法：1.在調(diào)研之前，由客戶方項目經(jīng)理召集被調(diào)研的部門人員，先組織內(nèi)部討論，提出問題。2.顧問準(zhǔn)備了一份詳細(xì)的調(diào)研提綱，作為調(diào)研的依據(jù)。但要注意，調(diào)研時，千萬不能就調(diào)研提綱逐一提問，應(yīng)該啟發(fā)被調(diào)查對象，發(fā)散思路。3.調(diào)研時，由客戶方項目經(jīng)理等關(guān)鍵成員和顧問一起參與調(diào)研。客戶方項目經(jīng)理可以起一個協(xié)調(diào)作用。4.調(diào)研結(jié)束后，顧問及時提煉出當(dāng)天調(diào)研的主要問題，然后交客戶方項目小組閱讀，看顧問理解的是否正確。5.調(diào)研結(jié)束后，布置被調(diào)查的業(yè)務(wù)部門寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告。要求在業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告中要反映以下問題：①該業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)，崗位設(shè)置和職責(zé)；②主要業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)流程；③列出目前存在的主要問題，以及希望上了ERP后，迫切需要解決的問題。通過上述措施，我們的調(diào)研效果相當(dāng)好，客戶也很滿意。四、修改并確定業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告按照我們的計劃，從3月8日開始，我們要求A企業(yè)各部門用一個星期時間，寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告。我們收到報告后，仔細(xì)地閱讀后，發(fā)現(xiàn)一些不清楚的地方，或報告沒有寫到，但我們比較關(guān)心的問題?？偨Y(jié)起來，有如下問題：1.文檔格式不符合我們的要求。作為專業(yè)的咨詢公司，在ERP實施中，各種文檔都有專門的格式，雖然在調(diào)研前顧問已經(jīng)做了培訓(xùn)，但有些部門還是沒有完全按要求寫。2.流程圖畫的不規(guī)范。比如，我們規(guī)定，“矩形框”表示一個活動，“菱形框”表示判斷，等等，有些部門沒有按要求做。還有許多流程是跨幾個部門的，本來要幾個部門協(xié)調(diào)共同來做，但各自做各自的，結(jié)果不同部門對同一流程，畫出來卻不一樣；另外，有些流程很復(fù)雜，無法用一個流程，就需要適當(dāng)分割，用幾個流程來描述，但業(yè)務(wù)部門不知道在哪里分割。3.有些報告只寫現(xiàn)狀，沒有寫需求和期望。針對這些問題，我們采用個別培訓(xùn)，與業(yè)務(wù)部門反復(fù)討論等方式，最終確定了各部門（按ERP模塊）的業(yè)務(wù)流程文檔，有：總帳、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)、采購、分銷、庫存、生產(chǎn)計劃、車間、設(shè)計等。五、文檔的重要性前面提到顧問與客戶的一切工作都與文檔的制作息息相關(guān)，可見文檔在實施進(jìn)程中的重要性不可小覷。那么，文檔到底對整個實施工作有怎樣的積極性作用呢？首先，我們可以大致把ERP實施中的文檔分為以下幾類：?分階段實施計劃文檔?分階段目標(biāo)設(shè)置文檔?標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程文檔?標(biāo)準(zhǔn)編碼、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)文檔?標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)設(shè)置文檔?功能操作指南文檔這些文檔伴隨著ERP實施的各個階段逐漸充實、完善；與此同時，它們亦記載了整個實施的過程和成果。接下來，我們來分析這些文檔的價值所在：1.書面化的文檔有助于實施方與企業(yè)方明晰各自的職責(zé)，信息互通，共同把握實施的節(jié)奏；2.標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程文檔有助于雙方明晰業(yè)務(wù)流程，有效配合業(yè)務(wù)流程的重組和優(yōu)化；3.標(biāo)準(zhǔn)編碼、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)文檔及標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)設(shè)置文檔更是ERP實施比不可少的基礎(chǔ)資料，可有效減少重復(fù)工作，并可減少對正常工作的影響。如：萬一企業(yè)人員由于誤操作，導(dǎo)致初始設(shè)置的丟失，可利用實施的標(biāo)準(zhǔn)文檔迅速補(bǔ)救，最大程度上減少對企業(yè)正常工作的影響。4.功能操作指南文檔可幫助最終用戶規(guī)范化操作，加強(qiáng)培訓(xùn)效果。ERP的實施過程少則幾個月，多則一兩年。在這個時間跨度中，項目組的人員難免要發(fā)生一系列變化；同時，實施完成后，企業(yè)的運(yùn)行過程更是漫長的過程。因此，實施的標(biāo)準(zhǔn)文檔將成為實施信息的公共載體，指導(dǎo)實施雙方的工作。六、結(jié)束語經(jīng)過這次調(diào)研，A企業(yè)上下反映良好。許多開始有畏難情緒的部門，經(jīng)過與顧問反復(fù)交流，也信心實足。有一位業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理曾對筆者說，每一次與顧問交流，都對ERP有進(jìn)一步的了解，同時他還建議把企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程匯編成冊，這對企業(yè)理順管理很有好處。確實是這樣，成功的ERP實施離不開業(yè)務(wù)流程重組（BPR），而BPR的基礎(chǔ)就是業(yè)務(wù)流程調(diào)研。之三－－解決方案設(shè)計在演義之二，我們介紹了進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查，要做哪些準(zhǔn)備工作，調(diào)查過程中要注意哪些問題，調(diào)查結(jié)束后要出哪些文檔和報告。一句話，業(yè)務(wù)調(diào)研階段的主要目的是對企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了深入的調(diào)研，明確了企業(yè)的需求和企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。完成業(yè)務(wù)調(diào)查后，我們進(jìn)入了ERP實施過程非常重要的一個階段棗方案設(shè)計。它主要任務(wù)是針對企業(yè)需求，在進(jìn)一步分析企業(yè)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計，并提出系統(tǒng)解決方案；同時在測試環(huán)境進(jìn)行業(yè)務(wù)模擬測試。具體來說在該階段，主要要完成以下工作：?業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計?業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配?建立測試原型，并進(jìn)行模擬測試?討論、審批并形成最終解決方案一、業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計一般來說，一個企業(yè)主要的業(yè)務(wù)和流程有：1.企業(yè)管理7.生產(chǎn)運(yùn)作2.財務(wù)管理8.銷售定單管理3.人力資源管理9.銷售和市場管理4.營銷管理10.生產(chǎn)計劃預(yù)測5.物料管理11.售后服務(wù)6.新產(chǎn)品開發(fā)12.采購管理在業(yè)務(wù)調(diào)研階段，我們要逐一對這些業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)研，與企業(yè)進(jìn)行深入討論，最后要總結(jié)提煉出每一項業(yè)務(wù)有哪些需求，并用圖表的方式描述出這些業(yè)務(wù)的現(xiàn)有流程。由于現(xiàn)有流程是在傳統(tǒng)管理模式下，與手工處理相適應(yīng)的，所以這些流程不可避免的存在許多無效的活動，流程的運(yùn)作成本高，效率低下。比如以A企業(yè)的采購管理流程為例，進(jìn)行分析。A企業(yè)采購管理現(xiàn)狀：1.原材料品種規(guī)格多，常用的就有2萬多種，采購任務(wù)重。2.緊急采購任務(wù)多，占到全部采購任務(wù)的70%。主要原因有：一是沒有完善科學(xué)的市場預(yù)測，沒有辦法提前做生產(chǎn)計劃和采購計劃。二是客戶要求的交貨期很短，有時生產(chǎn)部門給采購部門的采購時間只有一天，而對有些物料，不可能在一天完成采購，造成部門之間互相埋怨。三是不同客戶要求不盡相同，標(biāo)準(zhǔn)件少，用增加庫存的方法來實現(xiàn)對客戶及時交貨的承諾效果也不好，同時也違背了企業(yè)降低庫存的目標(biāo)。3.由于緊急采購量大，為滿足生產(chǎn)要求，降低了對采購管理的控制。比如：許多采購沒有采購定單。4.即使采購基本上按使用部門的采購申請執(zhí)行的，但在庫存資產(chǎn)中，仍有不少呆滯庫存。原因是使用部門提出了采購申請，但等到采購入庫后，由于各種原因不來領(lǐng)用。5.由于生產(chǎn)任務(wù)緊急，采購的物料還沒有辦理入庫手續(xù)，就直接發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場。6.倉庫資產(chǎn)與財務(wù)對帳工作量大。根據(jù)上述業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，我們首先要對采購流程進(jìn)行進(jìn)行優(yōu)化。一方面要通過流程加強(qiáng)對采購環(huán)節(jié)進(jìn)行控制；另一方面，要簡化采購流程，提高效率。根據(jù)ERP的管理思想，標(biāo)準(zhǔn)的采購流程圖為：二、業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配對企業(yè)的各項業(yè)務(wù)需求，需要與軟件功能進(jìn)行詳細(xì)的匹配分析，以決定哪些業(yè)務(wù)需求，軟件可以實現(xiàn)，是如何實現(xiàn)的；哪些業(yè)務(wù)需求軟件不能實現(xiàn)，是否要做開發(fā)，等等。比如，下面是采購業(yè)務(wù)需求匹配分析表的例子。表中各字段含義如下：編號－－需求編號（順序號）差異－－表明是否是差異業(yè)務(wù)需求－－對該項業(yè)務(wù)需求進(jìn)行描述匹配結(jié)果－－如果軟件可以解決，注明在哪些模塊中，如何解決的。如果軟件不能解決，應(yīng)該注明如何解決。編號差異業(yè)務(wù)需求匹配結(jié)果采購接收到的數(shù)量要與**上數(shù)量進(jìn)行匹配。在采購模塊中在下采購定單時，需要選擇匹配規(guī)則，匹配規(guī)則有：1**數(shù)量與采購定單數(shù)量比較。2**數(shù)量與采購接收數(shù)量比較。3**數(shù)量與檢驗合格數(shù)量比較?？梢园雌髽I(yè)需要選擇一種。在應(yīng)付款模塊中企業(yè)可以在應(yīng)付款模塊錄入**，然后選擇采購定單進(jìn)行匹配。把企業(yè)的業(yè)務(wù)需求匹配后，基本上就形成了總體方案。三、建立測試原型，并進(jìn)行模擬測試經(jīng)過業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計和需求與功能匹配后，企業(yè)對ERP軟件有了更進(jìn)一步的認(rèn)識，也了解了ERP系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程。但系統(tǒng)真正上線運(yùn)行起來后，企業(yè)沒有感性認(rèn)識。所以必須在真正上線前，做一個實戰(zhàn)模擬。首先，實施顧問在ERP的測試環(huán)境中，根據(jù)企業(yè)實際情況進(jìn)行初始化設(shè)置，如科目結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商、客戶、物料編碼、物料清單等。測試環(huán)境的初始化設(shè)置與系統(tǒng)真正的初始化不完全一樣，相對來說，測試環(huán)境的初始化要粗一些。其次，輸入必要的數(shù)據(jù)，比如科目的期初余額。不要求用企業(yè)的真實數(shù)據(jù)，可以用一些假設(shè)的數(shù)據(jù)。第三，在測試環(huán)境中做業(yè)務(wù)模擬測試。比如，對采購業(yè)務(wù)，從使用部門提出采購申請開始，到采購申請的審批，再到采購定單的生成、審批等過程要一一模擬。最后，測試各種單據(jù)、報表的打印，看看格式是否滿足企業(yè)的需要。四、討論、審批并形成最終解決方案1.建立測試原型后，實施顧問分模塊對企業(yè)項目組成員進(jìn)行計算機(jī)流程的培訓(xùn)。2.培訓(xùn)完成后，實施顧問和項目組成員一起討論，看看這樣的解決方案是否滿足了企業(yè)的需要。發(fā)現(xiàn)問題，要充分溝通，及時解決。3.征求最終用戶的意見，讓用戶真正喜歡用ERP系統(tǒng)。4.企業(yè)項目**小組進(jìn)行審批。五、結(jié)束語在產(chǎn)品設(shè)計制造過程中，有這樣一條法則：如果在設(shè)計環(huán)節(jié)就發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的缺陷，其成本是1，但等到產(chǎn)品已經(jīng)投入制造，才發(fā)現(xiàn)問題，給企業(yè)帶來的損失可能就是1000。在ERP實施中，這條法則也照樣起作用。我們要盡可能在方案設(shè)計階段，解決所有問題。顧問要非常清楚地向客戶解釋方案，這樣，可以避免到真正上線時，不出或少出問題。之四－－模塊實施上線大家知道，要建一幢大廈，從大階段看，要經(jīng)過這樣幾步：首先是建筑工程師要進(jìn)行方案設(shè)計，設(shè)計方案就決定了大廈的總體架構(gòu)。在方案正式確定之前，我們可以充分地討論、修改方案，直到滿意為止。當(dāng)方案確定以后，在施工過程中不允許再修改方案，否則，前面許多工作將白費(fèi)，成本很高。然后，按照設(shè)計方案工匠們開始打地基、一層一層地施工。施工過程中，要按計劃準(zhǔn)備好各種建筑材料。否則，一種建筑材料沒有及時到位，就會導(dǎo)致工程延期。ERP實施就象建一幢大廈，也需要先設(shè)計、再施工。筆者在前面三篇文章中論述的ERP實施前的準(zhǔn)備、總體需求調(diào)研、解決方案設(shè)計，就好比是設(shè)計。本篇文章“模塊實施上線”好比是施工?？傮w方案設(shè)計作為ERP實施中的重要里程碑，必須要充分地與客戶進(jìn)行討論、并獲得客戶的書面確認(rèn)。從而避免出現(xiàn)房子蓋了一半，再推倒重蓋的后果?！澳K實施上線”就是在總體方案的指導(dǎo)下，分模塊，如財務(wù)、分銷、制造等，進(jìn)行產(chǎn)品環(huán)境的初始化，準(zhǔn)備并轉(zhuǎn)換基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確認(rèn)系統(tǒng)開始運(yùn)行。具體工作如下：?制訂模塊實施上線計劃?準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)?培訓(xùn)最終用戶?應(yīng)用產(chǎn)品設(shè)置?業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換?確認(rèn)新系統(tǒng)正常運(yùn)作一、制訂模塊實施上線計劃當(dāng)ERP實施進(jìn)入上線階段，一方面，很多業(yè)務(wù)部門將切實參與到ERP實施工作中來；另一方面，上線階段，工作量大，要準(zhǔn)備的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)多。所以必須做好切實可行的上線計劃，保證上線工作有序進(jìn)行。在制訂計劃時，要注意：1.計劃要做到天，要詳細(xì)規(guī)定每天應(yīng)完成哪些工作。2.計劃一定要分到責(zé)任人，要確定哪些工作是由顧問做的，哪些工作是由客戶做的，并要讓具體執(zhí)行人清楚地知道計劃。3.計劃一定要規(guī)定截止時間，如規(guī)定在某月某日之前要準(zhǔn)備好某項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。4.制訂計劃時，要考慮資源（人力、時間）制約。如財務(wù)部每月月底要準(zhǔn)備財務(wù)結(jié)算，不能抽過多時間。5.制訂計劃，一定要留有余地。根據(jù)我們的經(jīng)驗，在上線階段會遇到各種事先沒有預(yù)計到的問題，所以，過于緊湊的計劃往往不能按期完成。二、準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在實施演義之一，我們說過，ERP成功三大因素依次為：人、數(shù)據(jù)、技術(shù)?？梢娀A(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的重要性。ERP中數(shù)據(jù)可分為兩種：一種稱為靜態(tài)數(shù)據(jù)，所謂靜態(tài)數(shù)據(jù)一般不隨時間不同而改變，如：①物料Item主文件，②物料清單BOM，③工藝路線Routing，④各部門、各種資源，⑤供應(yīng)商基礎(chǔ)資料，⑥客戶基礎(chǔ)資料，⑦會計科目等等。因為靜態(tài)數(shù)據(jù)一般比較穩(wěn)定，可以提前準(zhǔn)備。另一種稱為動態(tài)數(shù)據(jù)，動態(tài)數(shù)據(jù)一般隨時間不同而改變，如：①庫存余額，②車間在制品余額，③總帳余額，④應(yīng)收帳款余額，⑤應(yīng)付帳款余額，⑥未結(jié)銷售訂單，⑦未結(jié)采購訂單等等。這些數(shù)據(jù)要在各模塊上線切換點的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。比如，計劃7月份總帳模塊上線，一般以6月30日總帳余額為準(zhǔn)。在準(zhǔn)備數(shù)據(jù)之前，顧問要準(zhǔn)備一份“數(shù)據(jù)準(zhǔn)備文檔”，在該文檔中要明確如下內(nèi)容：1.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備時間，范圍。即何時完成，準(zhǔn)備何時的數(shù)據(jù)，準(zhǔn)備哪些數(shù)據(jù)。2.明確雙方責(zé)任責(zé)任。我們一般要求客戶來準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的完整性、正確性（實際也只有客戶自己才能做）；顧問只提供數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的要求、格式。3.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的要求?？蛻舯仨毎凑疹檰栆蟮母袷絹頊?zhǔn)備，這一點非常重要，很有好處：（1）可以保證數(shù)據(jù)的完整一致。比如說，要準(zhǔn)備供應(yīng)商資料，我們在Excel中準(zhǔn)備好空白如下表格。序號供應(yīng)商名稱供應(yīng)商編號納稅登記號分類地址聯(lián)系人1---這樣每個準(zhǔn)備供應(yīng)商信息的人，都知道供應(yīng)商資料應(yīng)該包括：供應(yīng)商名稱、編號、地址、納稅登記號、聯(lián)系人。（2）方便核對數(shù)據(jù)。一旦在Excel中準(zhǔn)備好數(shù)據(jù)，并核對無誤后，就需要輸入ERP系統(tǒng)，輸完以后，再用ERP系統(tǒng)生成并打印報表。比如，對上述供應(yīng)商資料，我們可以從ERP系統(tǒng)輸出一份報表，去和Excel中的數(shù)據(jù)核對，看看在輸入過程中是否出錯。如果沒有一份在Excel中準(zhǔn)備好的完整資料，核對就比較困難，而且容易遺漏。（3）如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量很大，一般就需要開發(fā)專門的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序，這樣更需要按一定格式準(zhǔn)備數(shù)據(jù)，否則，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序不會正常工作。在實際工作，很多客戶一開始感到不理解，認(rèn)為沒有必要一定按照某種格式準(zhǔn)備，作為顧問一定要和客戶溝通，解釋重要性。三、培訓(xùn)最終用戶上線過程中，有很多數(shù)據(jù)要輸入ERP系統(tǒng)，而且一旦上線后，最終用戶就需要天天和系統(tǒng)打交道。為保證每個用戶多能夠熟練地使用ERP系統(tǒng)，培訓(xùn)就顯得很重要。筆者在實施演義之一中已經(jīng)對ERP實施中的培訓(xùn)作了詳細(xì)論述。在這里再簡單介紹如下：1．讓客戶方項目組成員來準(zhǔn)備培訓(xùn)教材，顧問提供指導(dǎo)。在ERP實施項目組中，客戶方有專門的模塊負(fù)責(zé)人，他們因為很多時間和顧問一起工作，而且已經(jīng)接受過顧問的培訓(xùn)，有能力準(zhǔn)備培訓(xùn)教材。同時，ERP上線以后，模塊負(fù)責(zé)人作用很大，需要給他們一定壓力來盡快熟練軟件。2．顧問負(fù)責(zé)培訓(xùn)模塊負(fù)責(zé)人（Traintrainer），讓客戶自己來負(fù)責(zé)培訓(xùn)最終用戶。3．最終用戶培訓(xùn)工作要經(jīng)常進(jìn)行。特別是如果客戶原來計算機(jī)基礎(chǔ)不是很好，一定要多做培訓(xùn)。4．培訓(xùn)要有一定的獎懲措施。為了提高培訓(xùn)質(zhì)量，客戶應(yīng)該制訂一定的措施，如規(guī)定，在經(jīng)過一定時間培訓(xùn)后，要進(jìn)行考試?？荚嚥缓细?，進(jìn)行補(bǔ)考，補(bǔ)考不合格，可以采取一定懲罰，以激勵最終用戶學(xué)習(xí)的積極性。四、應(yīng)用產(chǎn)品設(shè)置設(shè)置（Setup）是ERP實施中一個專門術(shù)語，其含義簡單地講，就是按照企業(yè)的實際情況和需求，配置系統(tǒng)參數(shù)，把一個通用的ERP系統(tǒng)變成適合企業(yè)需要的計算機(jī)系統(tǒng)。比如，對總帳模塊上線，以下工作就屬于設(shè)置：?按企業(yè)需要設(shè)置會計科目結(jié)構(gòu)，幣種，會計日歷，最終形成企業(yè)的會計帳套。?按企業(yè)需要設(shè)置憑證的分類和編號規(guī)則。?按企業(yè)需要設(shè)置憑證的審批方法。?......設(shè)置之前，需要準(zhǔn)備一份“設(shè)置文檔”。設(shè)置文檔主要內(nèi)容是設(shè)置的詳細(xì)步驟，每一步是如何做的。設(shè)置文檔是ERP實施中一份關(guān)鍵文檔，必須要完成，有以下作用：1．確保設(shè)置正確。如果沒有一份書面文檔，一面想一面設(shè)置，容易出錯。2．更正有依據(jù)。設(shè)置完成后，萬一出現(xiàn)問題（系統(tǒng)出錯、或有人更改了設(shè)置），可以查看設(shè)置文檔，很快進(jìn)行修改。3．對客戶來說，文檔是知識的積累和轉(zhuǎn)移。假如，某客戶是一家集團(tuán)公司，有許多類似的下屬企業(yè)。在ERP實施中，一般的模式是先以1-2家企業(yè)做試點，試點成功后再推廣。有了設(shè)置文檔，推廣工作就可以節(jié)約很多時間。五、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換一旦產(chǎn)品設(shè)置完成后，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也準(zhǔn)備好的話，下面的工作就是把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換需要事先制訂轉(zhuǎn)換策略，確定是手工輸入、還是用程序進(jìn)行轉(zhuǎn)換。一般原則是，如果數(shù)據(jù)量不大，可以采用手工輸入的方法，否則需要考慮用程序來進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)之后，下面工作就是要核對數(shù)據(jù)，核對方法是從ERP系統(tǒng)把數(shù)據(jù)以各種方式輸出，和輸入的數(shù)據(jù)進(jìn)行核對。六、確認(rèn)新系統(tǒng)正常運(yùn)行上述工作均完成后，ERP系統(tǒng)就是要正式運(yùn)行了。1．驗證設(shè)置是否正確。比如總帳模塊，各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)輸入后，經(jīng)檢查，均正確無誤，但ERP系統(tǒng)生成財務(wù)報表就是不正確。這種情況下，我們就需要檢查是否是設(shè)置問題。諸如此類的問題很多，需要一一驗證。2．制訂各種業(yè)務(wù)規(guī)則。上了ERP之后，許多新的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程不同，而最終用戶往往習(xí)慣了以前的做法，短期內(nèi)可能不適應(yīng)。為了確保ERP系統(tǒng)真正用起來，必須做好以下幾點：（1）做好培訓(xùn)工作。培訓(xùn)ERP系統(tǒng)的操作和ERP的業(yè)務(wù)流程，上面已經(jīng)反復(fù)講過。（2）制訂詳細(xì)的業(yè)務(wù)規(guī)則，規(guī)定企業(yè)各種業(yè)務(wù)在ERP系統(tǒng)中是如何處理的。并讓每位相關(guān)的最終用戶知道、理解。（3）制訂必要的制度，確保按規(guī)定操作，特別是在使用ERP初期，完善制度尤為重要。之五－－系統(tǒng)并行運(yùn)行和總結(jié)在演義之一中，筆者談到ERP實施大體要經(jīng)過六個大的階段，即：總體需求調(diào)查、總體解決方案設(shè)計、詳細(xì)方案設(shè)計、模塊實施與上線、并行運(yùn)行、實施結(jié)束。前面我們用四篇文章的篇幅，逐一介紹了前面四個階段。在本篇文章中，筆者將介紹“系統(tǒng)并行運(yùn)行”，并項目實施做一個總結(jié)。系統(tǒng)并行運(yùn)行模塊實施上線之后，有一段新老系統(tǒng)同時運(yùn)行的時間，即系統(tǒng)并行運(yùn)行期。在實施過程，大多數(shù)客戶對這個階段都比較認(rèn)同，所以筆者也就不在贅述。在這里，只想談下面幾點：并行的主要目的是為了保證新系統(tǒng)運(yùn)行結(jié)果的正確性。同時，ERP實施后，有很多流程和工作方法與以前不盡相同，并行可以讓最終用戶有一段時間去熟悉。并行會增加用戶的工作量，這一點客戶一定要做好充分的思想準(zhǔn)備，并做好最終用戶的思想工作。顧問在并行之前，要根據(jù)項目實施情況，做好切實可行的并行策略，盡量減少并行工作時間，防止最終用戶出現(xiàn)抵觸情緒。ERP實施經(jīng)驗總結(jié)筆者曾經(jīng)提到，ERP實施中有一個成功等式：ERP應(yīng)用成功=有準(zhǔn)備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施而三者之間，成功實施是保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功最重要的因素，筆者在ERP實施中深刻地體會到這一點。那么怎樣保證ERP成功實施呢？答案是成功的關(guān)鍵在于人——即實施人員，包括實施顧問和客戶。如果僅從實施顧問方面看，實施項目組一般由如下成員組成，即項目經(jīng)理、模塊負(fù)責(zé)人（財務(wù)、制造）、一般實施人員。其中項目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個項目管理的工作，如制定項目實施計劃、控制項目的進(jìn)展等等，一個好的項目經(jīng)理是保證項目成功實施的重要因素?？偨Y(jié)眾多ERP項目實施經(jīng)驗，筆者發(fā)現(xiàn)在項目管理中，項目經(jīng)理要注意如下幾項內(nèi)容：項目開始時，不可輕易承諾項目何時完成國內(nèi)很多企業(yè)在實施ERP項目時，在項目啟動后，甚至在項目還沒有啟動，就要求實施顧問提供一份詳細(xì)實施計劃，要求確定何時完成整個項目。特別是國內(nèi)某些企業(yè)的ERP項目，往往需要某些機(jī)構(gòu)的驗收，這些驗收單位一般事先規(guī)定了一個截止日期，要求ERP必須在該截止日期前完成。這個時候，項目經(jīng)理面臨壓力——即需要給客戶留下自信的形象，這種無形的壓力驅(qū)使項目經(jīng)理往往承諾客戶提出的項目完成日期。然而，在項目剛啟動，就承諾一個非常明確的項目完成日期是比較危險的，這是因為，一方面，項目剛啟動時，項目的實施范圍通常還比較模糊和抽象、不是很具體。只有等到需求調(diào)研以后項目實施范圍才會逐步具體化，即使到這時，項目范圍還存在隨著項目進(jìn)展發(fā)生改變的可能性。另一方面，如果對客戶承諾了一個固定不變最終期限，如果以后客戶需求發(fā)生了很大改變，比最初項目評估時要復(fù)雜的多，因為完成日期已經(jīng)無法更改，這樣造成的后果是項目組成員需要投入更多的時間或者匆忙之下只能提交一份不令人滿意的解決方案。因此，項目經(jīng)理必須和客戶溝通，使客戶明白，項目完成日期的確定取決于兩個因素：一是需求調(diào)研完成以后，雙方共同確認(rèn)的項目實施范圍；二是要考慮到項目所需資源約束。這樣如果以后項目范圍明顯地超過最初確定的范圍，項目經(jīng)理就需要和客戶討論，要么讓客戶縮小項目范圍，要么延遲項目完成日期。選擇合適的顧問資源如果實施任務(wù)非常緊急，項目經(jīng)理應(yīng)該在組建項目組時，考慮多配備經(jīng)驗比較豐富的顧問。如果顧問資源比較缺乏，應(yīng)將項目實施完成延期到合適的時間，切不可隨便用一些新手來代替。從項目一開始時，項目經(jīng)理就必須嚴(yán)格控制項目質(zhì)量，任何在質(zhì)量上的妥協(xié)，都是項目后期出問題的潛在隱患。另外在選擇顧問資源時，不僅需要考慮顧問以前的業(yè)績、能力，還需要考慮顧問的未來的潛力。明確的里程碑在ERP項目實施中，必須制定明確的里程碑，以及每個里程碑應(yīng)取得的成果。項目經(jīng)理在項目一開始，就需要讓項目組所有成員知道在每個里程碑，以及目標(biāo)。制定更細(xì)化的里程碑大型ERP項目的實施往往時間很長，這樣項目剛開始，項目組成員有一種錯覺，認(rèn)為時間還很充足。所以必須對里程碑進(jìn)一步細(xì)分，制定短期的實施目標(biāo)，讓項目組成員時刻保持高效的工作狀態(tài)，如果這些小的目標(biāo)都能按時完成，那么整個項目按期完成就有了保證。ERP項目實施時間長，對顧問和客戶來說，成功似乎遙遙無期。如果將目標(biāo)進(jìn)行分解，讓顧問和客戶都感覺到一段時間就實現(xiàn)了一個目標(biāo)，可以激發(fā)項目團(tuán)隊和客戶的積極性。要經(jīng)常性地交流與溝通，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作交流與溝通包括項目組內(nèi)部的溝通和項目組和客戶之間的交流。項目組成員之間要經(jīng)常交流和分享各自成功的喜悅和失敗的教訓(xùn)，我們常常說ERP項目組是一個團(tuán)隊（Team），也就意味著團(tuán)隊成員之間必須要通力合作，才能保證項目成功。ERP項目實施團(tuán)隊中，每一個成員都要把項目成功看成頭等大事，任何事情都需要在保證項目成功的前提下去做；在整個項目團(tuán)隊中，模塊實施團(tuán)隊必須把自己負(fù)責(zé)模塊的實施成功看作是整個項目成功的一部分。項目經(jīng)理要時刻注意，防止出現(xiàn)侵蝕團(tuán)隊合作精神的苗頭。同時，項目經(jīng)理一定要向客戶強(qiáng)調(diào)一點，那就是，ERP項目實施成功不是顧問一方努力就可以了，它必須要有客戶的緊密合作。缺乏交流只會導(dǎo)致一些重復(fù)工作，減緩項目進(jìn)展，甚至導(dǎo)致項目失敗。計劃安排要符合實際，留有余地在項目實施過程中，來自客戶的壓力，或者項目經(jīng)理急于證明自己的能力，導(dǎo)致項目經(jīng)理在安排計劃時，過于緊湊，無法完成。不切實際的計劃安排后果只能是挫傷項目成員和用戶的積極性和信心。試想一下，如果項目經(jīng)理在安排項目計劃時，是基于非常樂觀的假設(shè)前提，并對用戶作出承諾。當(dāng)客觀情況稍有變化，項目就無法按時完成，后果就很難彌補(bǔ)了。在更壞的情況下，項目雖然在最終期限前完成，但方案不令人滿意，當(dāng)企業(yè)的環(huán)境稍微發(fā)生變化（如組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、某些流程的改變），但顧問做出的ERP方案就不能適應(yīng)，客戶將感到很不滿意。所以項目經(jīng)理必須注意，計劃一定要切實可行，如果項目經(jīng)理感到自己缺乏經(jīng)驗，應(yīng)該虛心地向有經(jīng)驗的項目經(jīng)理請教。這當(dāng)中，筆者有一點感觸就是——計劃一定要留有余地，以應(yīng)付一些突發(fā)事件。俗話說，“計劃沒有變化快”。項目經(jīng)理都有以下經(jīng)驗，無論計劃做的多好，實際情況總是會脫離計劃，只是改變程度不同而已。由于ERP實施時間長，會發(fā)生許多事先根本沒有想到的突發(fā)事件。這樣，即使**一切事情都按事先安排進(jìn)展，項目仍然有延期的可能。所以，安排計劃時一定要留有余地，以應(yīng)付突發(fā)事件。嚴(yán)格控制項目范圍一旦和客戶確定了項目實施范圍以后，如果客戶提出某項新的需求，而項目需求又會顯著地改變項目范圍，項目經(jīng)理就必須評估它給項目計劃的影響。并和客戶達(dá)成協(xié)議，如果要滿足這項新需求，必須延長項目實施時間。如果項目經(jīng)理對實施范圍控制不力，接受客戶提出的新需求，但沒有改變項目完成日期。這會使項目組成員感到灰心，因為他們必須要在同樣的時間內(nèi)完成更多的工作，特別是如果最初的計劃本來就很緊時，更是如此。結(jié)束語ERP實施涉及面廣，影響企業(yè)各個方面，實施難度也比較大。為了保證ERP實施成功，很多ERP實施顧問公司，在總結(jié)了很多經(jīng)驗教訓(xùn)后，形成一套科學(xué)的ERP實施方法，也就是說，ERP實施是有其自身規(guī)律性的。作為一名ERP實施顧問，筆者深感方**的重要性，同時在實施過程中，也感到企業(yè)往往對ERP實施方法，知之甚少，一定程度上影響了ERP實施的順利進(jìn)行。一、主持訪談的能力訪談的目的獲取信息發(fā)布信息推銷一個注意，使之被認(rèn)可向一個人提問不是一件容易的事情，需要對被訪者充滿尊重和善意訪談必須遵守的規(guī)則準(zhǔn)備訪談1.確定訪談主題2.列出所要涉及的訪談要點3.對所有問題按輕重緩急進(jìn)行分類，在此基礎(chǔ)上制定訪談計劃4.選好訪談對象：掌握信息的人、有決定權(quán)的人、有影響力的人5.與被訪者進(jìn)行預(yù)約，告知訪談的目的、持續(xù)時間、地點和你的聯(lián)系方法進(jìn)行訪談選擇最合適的時間，以免過多地影響對方的工作在對方工作的地方進(jìn)行訪談訪談時間不要超過2小時自我介紹，并再次說明訪談的目的請對方作自我介紹、說明其職位按預(yù)先指定的計劃進(jìn)行訪談，對對方的發(fā)言做好記錄對不清楚的地方或需要詳細(xì)說明的地方進(jìn)行復(fù)述訪談結(jié)束時作一個簡要的綜述，以確保沒有遺漏或誤解結(jié)束訪談并致謝訪談之后撰寫訪談報告，分清哪些是對方的語錄，哪些是自己的理解讓被訪者確認(rèn)訪談報告將所收集的信息交叉確認(rèn)建議訪談計劃不是一成不變的框框,要善于突破計劃的框架接受被訪者主動說出的重要信息訪談中要主動，要及時分析對方給出的信息以調(diào)整提問方向提問舉例問：您收到的文檔怎么樣？答：盡是錯誤回答中缺少信息，應(yīng)深究補(bǔ)充問題：什么樣的錯誤？從哪兒來的？問：你們的服務(wù)價格怎樣？答：人們認(rèn)為太貴補(bǔ)充問題：誰認(rèn)為這樣？相對于什么標(biāo)準(zhǔn)而言？問：你們部門工作質(zhì)量怎么樣？答：有些部門的工作更糟補(bǔ)充問題：哪些部門？更糟是什么意思？質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？問：質(zhì)量好嗎？答：我知道工作質(zhì)量好補(bǔ)充問題：您怎么知道工作質(zhì)量好？問：你們?yōu)槭裁词褂眠@個流程？答：因為我們必須這樣，這是規(guī)矩。因為我沒有別的辦法補(bǔ)充問題：為什么非這樣不可呢？如果不這樣將會出現(xiàn)什么情況呢？你們?yōu)槭裁床荒?？如果你們能這樣做，將會怎樣？問：第一級檢驗是否做好了？答：從來不對檢驗負(fù)責(zé)（主觀判斷）補(bǔ)充問題：所有人都這樣嗎？您就從沒有見過一人對其工作負(fù)責(zé)？就您一個人這樣認(rèn)為嗎？您為什么說雇傭從來不？問：處理會不會使工作推遲？答：我知道您對這是怎么看（對方已有成見）補(bǔ)充問題：您為什么這樣想？您的判斷依據(jù)是什么？您認(rèn)為我對這件事有定論嗎？問：為什么不作更多的檢驗？答：我很想作進(jìn)一步的檢驗，但忙不過來（對對方的因果關(guān)系提問）補(bǔ)充問題：當(dāng)您忙得過來的時候，您作進(jìn)一步的檢查嗎？是否有過那么一天，您忙不過來的時候也作了進(jìn)一步檢驗？二、主持會議的能力會議是一種溝通工具，它可以促進(jìn)信息流通用集體智慧為問題尋求解決方案作決定準(zhǔn)備會議1.確定會議的TOPTheme:主題Objectif：目標(biāo)Plan：計劃2.確定與會者名單及會議時間和地點3.作好各類后勤準(zhǔn)備（紙版、投影儀等）主持會議按時開會在紙版上寫明會議的主題、目標(biāo)、計劃以及持續(xù)時間方便工作的進(jìn)展方便與會這之間的交流方便與會者的參與平衡會議支持人和與會者的發(fā)言時間發(fā)言離題時應(yīng)及時將其拉回到主題上來會議間要做一些階段性的復(fù)述和小結(jié)時常提示會議主題會議結(jié)束時總結(jié)會議要點并明確會議的后續(xù)工作取保對會議的跟蹤對會議（TOP的遵守情況、與會者的選擇等）進(jìn)行簡短的分析整理好會議紀(jì)要：（會議主題和目標(biāo)、與會人員、所作的決定、下次會議的要點等〕，將整理好的紀(jì)要及時發(fā)布跟蹤會議決定的執(zhí)行以及會議期間要求的信息的收集建議在安靜的屋子內(nèi)開會會議超過兩小時應(yīng)考慮中間休息會議主持人不要表態(tài)，讓與會者**表達(dá)，應(yīng)采取主動傾聽的態(tài)度，復(fù)述發(fā)言者的思想，綜合不同觀點，以提問方式讓發(fā)言人把隱藏的信息明確表達(dá)出來始終與整個小組而不是一個接一個地與單個與會者工作三、掌握專業(yè)文檔編寫的規(guī)則定義：書面交流（幻燈