第四章人力資源形成

第四章人力資源形成第一頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五一、招聘的作用與程序1、招聘的意義員工的招聘是為了確保組織發(fā)展所必需的高質(zhì)量人力資源而進(jìn)行的一項重要工作從外部吸收人力資源，為組織輸入新生力量，彌補(bǔ)組織內(nèi)人力資源供給不足對高層管理者和技術(shù)人員的招聘，可以為組織注入新的管理思想，可能給組織帶來技術(shù)上的重大革新，為組織增添新的活力成功的招聘可使組織了解員工到本組織工作的動機(jī)與目標(biāo)，選出與組織發(fā)展目標(biāo)相一致的員工，減少離職損失；也可讓組織外的人員多了解組織如寶潔公司擴(kuò)大組織的知名度有利于勞動力的合理流動第二頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五2、招聘的內(nèi)容與前提內(nèi)容：招募、選擇、錄用、評估等一系列活動招募是組織為了吸引更多更好的候選人來應(yīng)聘而進(jìn)行的若干活動，它主要包括：招聘計劃的制定與審批、招聘信息的發(fā)布、應(yīng)聘者申請等；選拔則是組織從“人一事”兩個方面出發(fā)，挑選出最合適的人來擔(dān)當(dāng)某一職位，它包括：資格審查、初選、面試、考試、體檢、人員甄選等環(huán)節(jié)；而錄用主要涉及員工的初始安置、試用、正式錄用；評估則是對招聘活動的效益與錄用人員質(zhì)量的評估。前提：人力資源規(guī)劃；工作描述與工作說明書3、招聘的程序(教材P120---121)第三頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五崗位產(chǎn)生空缺人力資源部門組織實施招聘工作公司內(nèi)部人力調(diào)配發(fā)布招聘廣告或請人才公司代理人力資源部門會同用人部門組織面試背景調(diào)查體檢錄用錄用人員上崗前培訓(xùn)試用期考察試用期滿進(jìn)行正式的工作表現(xiàn)評價正式聘用并簽約上崗招聘工作程序第四頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五網(wǎng)上招聘流程圖：第五頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五二、人員招募1、招募的基本內(nèi)容與程序(1)招聘計劃的制定與審批(2)招聘信息的發(fā)布(3)應(yīng)聘者提出申請(招聘過程中用人部門與人力資源部門的職責(zé)分工)應(yīng)聘申請表2、招募的來源與方法(p122-124)內(nèi)部招募的來源與方法：來源：內(nèi)部提升、工作調(diào)換、工作輪換、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)；方法：工作告示法、推薦法、檔案法；優(yōu)缺點(diǎn)(08.4.14.NO.8)課堂討論朗訊外部招募的來源與方法：方法：招聘廣告、招聘會、校園招聘、就業(yè)代理機(jī)構(gòu)、獵頭公司、申請人自薦、網(wǎng)上招聘3、招聘原則教材P1294、招聘相關(guān)工具的設(shè)計教材P131(07第八次課）第六頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五1、招聘計劃的制定與審批招聘計劃是招聘的主要依據(jù)。制定招聘計劃的目的在于使招聘更趨合理化、科學(xué)化。招聘計劃是用人部門根據(jù)部門的發(fā)展需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃的人力凈需求、工作說明的具體要求，對招聘的崗位、人員數(shù)量、時間限制等因素作出詳細(xì)的計劃。招聘計劃的個體內(nèi)容包括：（1）招聘的崗位、人員需求量、每個崗位的具體要求；（2）招聘信息發(fā)布的時間、方式、渠道與范圍；（3）招募對象的來源與范圍；（4）招募方法；（5）招聘測試的實施部門；（6）招聘預(yù)算；（7）招聘結(jié)束時間與新員工到位時間。招聘計劃由用人部門制定，然后由人力資源部門對它進(jìn)行復(fù)核，特別是要對人員需求量、費(fèi)用等項目進(jìn)行嚴(yán)格復(fù)查，簽署意見后交上級主管領(lǐng)導(dǎo)審批。2、招聘信息的發(fā)布發(fā)布招聘信息應(yīng)注意以下問題。（1）信息發(fā)布的范圍。（2）信息發(fā)布的時間。（3）招募對象的層次性。3、應(yīng)聘者提出申請應(yīng)聘申請有兩種方式：一是應(yīng)聘者通過信函向招聘單位提出申請；二是直接填寫招聘單位應(yīng)聘申請表。無論是采用哪一種方式，應(yīng)聘者應(yīng)向招聘單位提供以下個人資料。（1）應(yīng)聘申請函（表），且必須說明應(yīng)聘的職位；（2）個人簡歷，著重說明學(xué)歷、工作經(jīng)驗、技能、成果、個人品格等信息。（3）各種學(xué)歷、技能、成果（包括獲得的獎勵）證明（復(fù)印件）。（4）身份證（復(fù)印件）。第七頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五招聘過程中用人部門與人力資源部門的工作職責(zé)分工用人部門1、招聘計劃的制定與審批3、工作說明書與錄用標(biāo)準(zhǔn)的提出4、初選、確定參加面試人員7、負(fù)責(zé)面試、考試工作9、錄用人員名單、人員工作安排及試用期間待遇的確定12、正式錄用決策14、員工培訓(xùn)決策16、錄用人員的績效評估與招聘評估17、人力資源規(guī)劃修訂人力資源部門2、招聘信息發(fā)布3、應(yīng)聘者申請登記、資格審查5、通知參加面試的人員6、面試、考試工作的組織8、個人資料的核實、人員體檢10、試用合同的簽定11、試用人員報道及生活方面安置13、正式合同的簽定15、員工培訓(xùn)服務(wù)16、錄用人員的績效評估與招聘評估17、人力資源規(guī)劃修訂第八頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)：能更好地激勵員工，提高員工對企業(yè)的忠誠度；節(jié)約大量的招聘費(fèi)用；簡化了招聘程序，為企業(yè)節(jié)約了相關(guān)的間接和機(jī)會成本；招聘風(fēng)險小。內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)：沒有被提拔或應(yīng)征失敗者會產(chǎn)生不滿情緒或受挫感；當(dāng)新主管是從同級的員工中產(chǎn)生，可能導(dǎo)致工作集體中某些員工的不滿和不信任情緒，使新主管不容易建立威信；如企業(yè)已又從內(nèi)部補(bǔ)充的慣例，當(dāng)從外部招聘主管員工時，可能導(dǎo)致現(xiàn)有員工的抵制心理；在選擇范圍小的情況下，可能有合適人員不足，或者為滿足填補(bǔ)空缺而降低標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象；過多的內(nèi)部招聘不利于新的管理思想和管理風(fēng)格的產(chǎn)生，導(dǎo)致“近親繁殖”。第九頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五（1）招聘廣告的優(yōu)點(diǎn)是涉及范圍廣、人員數(shù)量多、層次豐富，企業(yè)選擇的余地大；而且在同一則廣告上可以發(fā)布多種類別的職位招聘信息；發(fā)布招聘信息的同時為企業(yè)做了廣告宣傳。缺點(diǎn)是成本高。（2）招聘會的優(yōu)點(diǎn)是可以應(yīng)用于所有職位的招聘；雙方可以進(jìn)行直觀印象和面談，甚至進(jìn)行簡單的篩選，為后續(xù)的工作打下了基礎(chǔ)；是一種成本低、效率高的招聘形式。缺點(diǎn)是有一定的地域限制，吸引的工作申請人集中在同一地域；持續(xù)時間短。（3）校園招聘的優(yōu)點(diǎn)：校園是招聘專業(yè)技術(shù)人員和管理人員的主要來源和最佳基地；而且供需雙方直接見面可以進(jìn)行雙向選擇。缺點(diǎn)是錄用時間必須和學(xué)生畢業(yè)時間相吻合，人員到位速度慢，不適合急需填補(bǔ)的職位空缺招聘；而且花費(fèi)時間較多，工作集中度，強(qiáng)度大。第十頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五（4）就業(yè)代理機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是“成功付費(fèi)”的方式為企業(yè)節(jié)約了成本；可以馬上推薦很多人；不需要企業(yè)進(jìn)行前期的宣傳和吸引工作，省時省力；可以代為初步篩選應(yīng)聘者。缺點(diǎn)是：推薦建議面試的人員重數(shù)量而忽視質(zhì)量；不會對難以填補(bǔ)的職位投入過多的時間；由于實現(xiàn)篩選的質(zhì)量不同，有可能使企業(yè)是去一些有機(jī)會的應(yīng)聘者；接受應(yīng)聘者有可能和招聘廣告的答復(fù)者相同。（5）獵頭公司的優(yōu)點(diǎn)可以為企業(yè)尋找到告層次的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員。缺點(diǎn)是填補(bǔ)職位空缺的速度慢，成本高。（6）網(wǎng)上招聘得優(yōu)點(diǎn)信息傳播的范圍廣、速度快、成本低、供需雙方選擇余地大，而且不受時間和地域的限制。缺點(diǎn)是網(wǎng)上獵頭公司不一定可信，需要通過其他方式加以印證。（7）申請人自薦的優(yōu)點(diǎn)是適用于所有的職位，特別是管理崗位；成本低、速度快。缺點(diǎn)是需要對自薦人進(jìn)行詳細(xì)的審查。第十一頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五三、人員選擇1、人員選擇的意義保證組織用在員工身上的投入得到回報，也保證員工在組織中得到發(fā)展有效的人員選擇可為組織節(jié)省費(fèi)用。有效的人員選擇為組織內(nèi)的員工與組織外的應(yīng)聘者提供了公平競爭的機(jī)會2、人員選擇的過程與方法資格審查與初選面試(面試類型、面試時常見的問題)(08.4.21.NO.9)面試五忌測試體檢、資料核實人員甄選第十二頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五面試類型和提問技巧1、面試效果分類：初步面試和診斷面試2、參與面試過程的人員：個別面試、小組面試、成組面試3、面試的組織形式：結(jié)構(gòu)型面試、非結(jié)構(gòu)型面試、壓力面試4、行為描述面試5、能力面試面試提問技巧第十三頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五面試效果分類：初步面試和診斷面試

初步面試是用人單位與應(yīng)聘者的相互了解過程，應(yīng)聘者可對自己的書面材料進(jìn)行補(bǔ)充，組織對其求職動機(jī)進(jìn)行了解，并向應(yīng)聘者介紹組織的情況，解釋職位招募的原因及要求。由人力資源部門中負(fù)責(zé)招聘的人員主持。診斷面試是經(jīng)過初步面試對篩選合格的應(yīng)聘者進(jìn)行實際能力與潛力的測試，目的在于雙方進(jìn)行深層次的了解。由用人部門負(fù)責(zé)，人力資源部門參與，更像正規(guī)考試。對組織的錄用決策與應(yīng)聘者是否加入組織決策至關(guān)重要。第十四頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五參與面試過程的人員個別面試是一個面試人員與一個應(yīng)聘者面對面地交談，有利于雙方建立親密關(guān)系，雙方能夠深入地相互了解，但結(jié)果易受面試人員主管因素干擾。小組面試是由兩三個人組成面試小組對各個應(yīng)聘者分別進(jìn)行面試，面試小組由用人部門和人力資源部門的人員共同組成，從多個角度考察應(yīng)聘者，提高面試結(jié)果的正確性，克服個人偏見。成組面試也稱為集體面試，由面試小組對若干個應(yīng)聘者同時進(jìn)行面試，由主考官提出一個或幾個問題，引導(dǎo)應(yīng)聘者進(jìn)行討論，比較應(yīng)聘者的各方面能力。效率高，對主考官要求高，主考官在面試前對每一個應(yīng)聘者要有大致的了解，要善于觀察，善于控制局面。第十五頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五結(jié)構(gòu)型面試、非結(jié)構(gòu)型面試、壓力面試

（1）結(jié)構(gòu)型面試。結(jié)構(gòu)型面試是在面試之前，已有一個固定的框架（或問題清單），主考官根據(jù)框架控制整個面試的進(jìn)行，嚴(yán)格按照這個框架對每個應(yīng)聘者分雖作相同的提問。優(yōu)點(diǎn)是用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)考察，提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于比較、分析，減少了主觀性，對考官的要求較少。信度與效度好。缺點(diǎn)是過于僵化，難以隨機(jī)應(yīng)付，所收集信息的范圍受限制。在進(jìn)行結(jié)構(gòu)型面試時，應(yīng)注意以下問題：一是工作技能需求分析。二是面試問題的準(zhǔn)備。三是對面試過程的引導(dǎo)與控制。四是對面試結(jié)果的評價。（2）非結(jié)構(gòu)型面試。這種面試無固定的模式，事先無需作太多的準(zhǔn)備，主考官只要掌握組織，職位的基本情況即可。在面試中往往提一些開放式的問題，如“談?wù)勀銓δ臣虑榈目捶ā?，“你有何興趣與愛好”等等。這種面試的主要目的在于給應(yīng)聘者充分發(fā)揮自己能力與潛力的機(jī)會，由于這種面試有很大的隨意性，主考官所提問題的真實目的往往帶有很大的隱蔽性，要求應(yīng)聘者有很好的理解能力與應(yīng)變能力。非結(jié)構(gòu)型面試由于靈活自由，問題可因人而異，可深入淺出，可得到較深入的信息。但是這種方法缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，易帶來偏差，且對主考官要求較高，主考官需要有豐富的經(jīng)驗與很高的素質(zhì)。（3）壓力面試。這種面試給應(yīng)聘者提出一個意想不到的問題。壓力面試往往是在面試的開始時應(yīng)給應(yīng)試者以意想不到的一擊，通常是敵意的或具有攻擊性，主考官以此觀察應(yīng)試者的反應(yīng)。壓力面試一般用于招聘銷售人員、公關(guān)人員、高級管理人員。第十六頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五行為描述面試BD面試即行為描述面試是近年來的研究成果。這種面試是基于行為的連貫性原理發(fā)展起來的，面試主考官通過行為描述面試要了解兩方面的信息。一是應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本組織發(fā)展的原因，預(yù)測他未來在本組織中發(fā)展所采取的行為模式；二是了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。在面試過程中，主考官往往要求應(yīng)聘者對其某一行為的過程進(jìn)行描述。如主考官會提問：“你能否談?wù)勀氵^去的工作經(jīng)歷與離職的原因？”“請你談?wù)勀阕蛱煜蚰銈児究偨?jīng)理辭職的經(jīng)過？”等。請你告訴我，你在先前工作中的最大成就是什么？請談?wù)勀闳绾斡媱?，如何?zhí)行，在推行過程中遇到什么困難，怎樣克服那些困難？BD面試在提問過程中，所提的問題還經(jīng)常是與應(yīng)聘者過去的工作內(nèi)容與績效有關(guān)的，且提問的方式更有誘導(dǎo)性。例如，對于與同事的沖突或摩擦，“你與你同事有過摩擦嗎？舉例說明”的提問顯然不如“告訴我，與你工作中接觸最少的同事的情況，包括問題是如何出現(xiàn)的，以及你們之間關(guān)系最緊張的情況”更能激起應(yīng)聘者更真實的回答。BD面試中所提問題，都是從工作分析行為中得到的，這種分析可以確定在特定的與工作有關(guān)的情形下，應(yīng)聘者應(yīng)做的事情，什么是有效的，什么是無效的，即確定期望的行為模式，通過應(yīng)聘者對問題的回答來判斷他的行為模式是否符合需要。第十七頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五能力面試——STAR模型STAR是SITUATION(背景)、TASK(任務(wù))、ACTION(行動)和RESULT(結(jié)果)四個英文字母的首字母組合。通常，應(yīng)聘者求職材料上寫的都是一些結(jié)果，描述自己做過什么，成績怎樣，比較簡單和寬泛。而面試官則需要了解應(yīng)聘者如何做出這樣的業(yè)績，做出這樣的業(yè)績都使用了一些什么樣的方法，采取了什么樣的手段，通過這些過程，才可以全面了解該應(yīng)聘者的知識、經(jīng)驗、技能的掌握程度及其工作風(fēng)格、性格特點(diǎn)等與工作有關(guān)的方面。STAR原則能幫我們解決上述問題。

如：企業(yè)需要招聘一個業(yè)務(wù)代表，而應(yīng)聘者的資料上寫著自己在某一年做過銷售冠軍，某一年銷售業(yè)績過百萬等。第十八頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五能力面試——STAR模型（原則）首先，了解該應(yīng)聘者取得上述業(yè)績是在一個什么樣的背景(SITUATION)之下，包括他所銷售的產(chǎn)品的行業(yè)特點(diǎn)，市場需求情況，銷售渠道，利潤率等，發(fā)問，全面了解其取得優(yōu)秀業(yè)績的前提，獲知所取得的業(yè)績有多少是與應(yīng)聘者個人有關(guān)，多少是和市場的狀況、行業(yè)的特點(diǎn)有關(guān)。

其次，了解該應(yīng)聘者為了完成業(yè)務(wù)工作，有哪些工作任務(wù)(TASK)，每項任務(wù)的具體內(nèi)容。了解其工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗，確定他所從事的工作與獲得的經(jīng)驗是否適合現(xiàn)在所空缺的職位，更好使工作與人配合起來。

第三，繼續(xù)了解為了完成這些任務(wù)他所采取的行動(ACTION)，即了解他是采取了哪些行動、行動如何幫助他完成工作，以進(jìn)一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式，這是我們非常希望獲得的信息。

最后才是關(guān)注結(jié)果(RESULT)，每項任務(wù)在采取了行動之后的結(jié)果是什么，是好還是不好，好是因為什么，不好又是因為什么。

這樣，通過STAR式發(fā)問的四個步驟，一步步將應(yīng)聘者的陳述引向深入，一步步挖掘出應(yīng)聘者潛在的信息，為企業(yè)更好的決策提供正確和全面的參考，既是對企業(yè)負(fù)責(zé)(招聘到合適的人才)，也是對應(yīng)聘者負(fù)責(zé)(幫助他盡可能地展現(xiàn)自我，推銷自我)，獲得一個雙贏的局面。

第十九頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五面試提問技巧

（1）簡單提問（2）遞進(jìn)提問“你為什么要離職？”“你為什么要到本公司來工作”“你如何處理這件事件？”“你如何管理你的下屬”。（3）比較式提問。（4）舉例提問。（5）客觀評價提問。第二十頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五面試中，以下因素會影響面試效果。

（1）過早地做出錄用決策。面試者常在見面后的幾分鐘，憑印象已有錄用決策的意向。（2）過分強(qiáng)調(diào)面試表中的不利內(nèi)容，以致不能全面了解個人。（3）面試者本人對職缺崗位的任用條件不了解，無法掌握正確的標(biāo)準(zhǔn)去衡量應(yīng)聘者。（4）面試者本人缺乏面試經(jīng)驗。（5）面試過程中，面試者本人講得太多，未讓應(yīng)聘者多講，失去了招聘面試的意義。（6）有時，由于招聘時間緊迫，為完成招聘任務(wù)，不得不加快速度，急于求成。（7）面試者易受前一位應(yīng)聘者的影響，并以此作為標(biāo)準(zhǔn)去衡量后一位應(yīng)聘者。（8）第一印象，暈輪效應(yīng)，群體定見，趨中效應(yīng)，以貌取人，個人偏見等常見心理偏差，均會影響面試效果。（9）面試中，采用非結(jié)構(gòu)式面試，其結(jié)果不如結(jié)構(gòu)式面試可信和有效。第二十一頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五在面試過程中還要注意以下問題1、面試進(jìn)程的控制2、結(jié)構(gòu)式面試（1）多問開放式的問題，即“為什么？”“怎么樣？”目的是讓應(yīng)聘者多講。（2）面試中不要暴露面試者的觀點(diǎn)和想法，不要讓對方了解你的傾向，并迎合你，掩蓋他真實的想法。（3）所提問題要直截了當(dāng)，語言簡練，有疑問可馬上提問，并及時做好記錄。（4）不要輕易打斷應(yīng)聘者的講話，對方回答完一個問題，再問第二個問題。（5）面試中，除了要傾聽?wèi)?yīng)聘者回答的問題，還要觀察他的非語言的行為，如臉部表情、眼神、姿勢、講話的聲調(diào)語調(diào)、舉止，從中可以反映出對方的一些個性、誠實、自信心等情況。（6）面試中非常重要的一點(diǎn)是了解應(yīng)聘者的求職動機(jī)，這是一件比較困難的事，因為一些應(yīng)聘者往往把自己真正的動機(jī)掩蓋起來。如果應(yīng)聘者屬于高職低求，高薪低求，離職原因講述不清，或頻繁離職，則須引起注意。第二十二頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五3、面試結(jié)束階段

（1）面試結(jié)束時要給應(yīng)聘者以提問的機(jī)會。（2）不管錄用還是不錄用均應(yīng)在友好的氣氛中結(jié)束面試。（3）如果對某一對象是否錄用有分歧意見時，不必爭于下結(jié)論，還可安排第二次面試。（4）及時整理好面試記錄表。面試結(jié)束后，根據(jù)面試記錄表對應(yīng)聘人員進(jìn)行評估。XX公司面試評價表第二十三頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五網(wǎng)上評出的面試十大經(jīng)典”臭招”1.談?wù)勀阕约喊?或請你先做一下自我介紹2.你的缺點(diǎn)是什么3.為什么選擇我們公司?你對我們有什么了解?4.什么是你最理想的工作?5.成功對你意味著什么?6.你最崇拜的人是誰?為什么?7.你是否具有本崗位工作的經(jīng)驗?8.請用一兩句話談?wù)勀愕娜松^.9.你的前任主管會怎樣評價你?10.假如你未能錄用,你會怎么想?第二十四頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五英語口語面試時經(jīng)常會問到的問題Canyousellyourselfintwominutes?Goforit.Couldyougivemeasummaryofyourcurrentjob?Whydidyouleaveyourlastjob?Howdoyourateyourselfasaprofessional?你如何評估自己是位專業(yè)人員呢？Whatcontributiondidyoumaketoyourpreviousorganization?Whatdoyouthinkyouareworthtous?你怎么認(rèn)為你對我們有價值呢？Whatdoyouthinkyouwouldbeasuccessinthisposition?Doyouworkwellunderstressorpressure?Whatisyourstrongesttrait?你個性上最大的特點(diǎn)是什么？Howwouldyourfriendsorcolleaguesdescribeyou?第二十五頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五測試測試，也可叫測評，是在面試的基礎(chǔ)上進(jìn)一步對應(yīng)聘者進(jìn)行了解的一種手段。通過測試還可以消除面試過程中主考官的主觀因素對面試的干擾，增加招聘者的公平競爭，驗證應(yīng)聘者的能力與潛力，剔除應(yīng)聘者資料和面試中的一些“偽信息”，提高錄用決策的正確性。測試分為心理測試與智能測試。心理測試主要是對應(yīng)聘者潛力的測試，智能測試是對應(yīng)聘者現(xiàn)有能力的測試。第二十六頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五心理測試

1、職業(yè)能力傾向性測試用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛能的一種心理測試。其作用體現(xiàn)在：什么樣的職業(yè)適合什么樣的人；為勝任某職位，什么樣的人最合適。將測試結(jié)果_應(yīng)聘人員潛能與空缺職位所期望的能力相比較，就可判別他是否能勝任該職位，或找出最合適他的職位。普通能力特殊職業(yè)能力心理運(yùn)動機(jī)能第二十七頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五2、個性測試A\自陳式測試如卡特爾16種個性特征問卷B\投射測試如羅夏赫墨跡測試、主題統(tǒng)覺測試、句子完成量表、筆跡測試等3、價值觀測試4、職業(yè)興趣測試5、情商測試EQ第二十八頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五卡特爾16PF個性測評目前世界上最完善的個性心理測驗之一，該測驗的設(shè)計者為美國著名的心理學(xué)家卡特爾。他通過對各種生活情景、行為事件進(jìn)行觀察、測驗，并對所得數(shù)據(jù)采用數(shù)理統(tǒng)計的因素分析法，將人的個性抽取出16種基本特征或稱16個性因素：樂觀性、聰慧性、穩(wěn)定性、恃強(qiáng)性、興奮性、有恒性、敢為性、敏感性、懷疑性、幻想性、世故性、憂慮性、實驗性、獨(dú)立性、自律性和緊張性。這16種個性因素在一個人身上的不同組合，就構(gòu)成了一個人不同于其他人的獨(dú)特的人格，相當(dāng)完整地反映了一個人個性的全貌，由于其信度、效度高，實施簡便，因而得到了廣泛的應(yīng)用，在人才素質(zhì)測評、人力資源管理、職業(yè)生涯設(shè)計、心理診斷、教育指導(dǎo)及心理咨詢方面均有相當(dāng)?shù)膶嵱脙r值。共212題，時間40分鐘兩頁報表：第一頁是關(guān)于個人的樂觀、聰慧、穩(wěn)定等主要特征和緊張性、焦慮性、外向性等次要特征；第二頁是個人典型風(fēng)格和實用性格特征的非量化評語第二十九頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五羅夏赫墨跡測試羅夏赫墨跡測驗是由瑞士精神病學(xué)家--羅夏于1921年編制的，是非常有代表性并在當(dāng)今世界上廣為使用的投射測驗。它主要是通過觀察被試對一些標(biāo)準(zhǔn)化的墨跡圖形的自由反應(yīng)，評估被試所投射出來的個性特征。羅夏測驗的記分系統(tǒng)與結(jié)果分析較復(fù)雜，一般需根據(jù)反應(yīng)時間、回答的部位、回答的依據(jù)、聯(lián)想的內(nèi)容等幾個主要指標(biāo)來分析。測驗分為兩步：一是聯(lián)想階段：將10張圖片按順序逐一交給受試者，問其看到什么，,不限時間和回答數(shù)目，一直到?jīng)]有回答時再換另一張，同時作好記錄。二是詢問階段：看完10張圖后，再從頭對每一回答都詢問一遍，問其看到的是圖的整體還是部分，為什么說像某物，作好記錄。兩個階段結(jié)束，測驗即告完成，再進(jìn)行結(jié)果分析。該測驗最初制作時，是先在一張紙的中央滴一些墨汁，然后將紙對折，用力擠壓，使墨汁向四面八方流動，形成兩邊對稱但形狀不定的墨跡圖形。該測驗由10張精心制作的墨跡圖構(gòu)成，其中7張為水墨墨跡圖，3張為彩色墨跡圖?！斑@看上去像什么？”“這可能是什么？”“這使你想到什么？”主試者要記錄：反應(yīng)的語句；每張圖片出現(xiàn)到開始第一個反應(yīng)所需的時間；各反應(yīng)之間較長的停頓時間；對每張圖片反應(yīng)總共所需的時間；被試者的附帶動作和其它重要行為等。目的都是為了誘導(dǎo)出被試者的生活經(jīng)驗、情感、個性傾向等心聲。被試者在不知不覺中便會暴露自己的真實心理，因為他在講述圖片上的故事時。已經(jīng)把自己的心態(tài)投射入情境之中了。如針對形態(tài)水準(zhǔn)評價，優(yōu)秀水準(zhǔn)是反應(yīng)內(nèi)容與墨跡像一致，明細(xì)化和組織化方面一般應(yīng)優(yōu)秀；良好水準(zhǔn)是反應(yīng)內(nèi)容與墨跡像大體相符，無不適當(dāng)?shù)募?xì)化和毫無道理的構(gòu)成；不良水準(zhǔn)是正確度和一致性降低；病水準(zhǔn)是形態(tài)的正確度和一致性喪失。羅夏測驗用于診斷，主要靠經(jīng)驗，主觀性大，技術(shù)復(fù)雜，訓(xùn)練要求高，費(fèi)時間，難掌握，我國目前臨床使用較少。第三十頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五主題統(tǒng)覺測試統(tǒng)覺是指當(dāng)前事物引起的心理活動與已有的知識經(jīng)驗相聯(lián)系、融合，從而更明顯地理解事物意義的現(xiàn)象。主題統(tǒng)覺測試是向被測試者提供一個意義含混的投射物，以引導(dǎo)被測試者的心理活動，通過這些心理活動的分析，來發(fā)現(xiàn)和確定被測試者的個性。如美國學(xué)者麥克里蘭所開發(fā)的一套圖片來測試備選管理者在追求成就、情誼和權(quán)利三方面動機(jī)的強(qiáng)度。被測試者根據(jù)圖片編寫一個故事。貓、狗、樹、篝火、你第三十一頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五工作價值觀測試樣例評價因素你認(rèn)為的重要程度（在數(shù)字上畫圈）有趣的工作非工作時間收入挑戰(zhàn)住房福利明確的責(zé)任技能應(yīng)用公司榮譽(yù)培訓(xùn)機(jī)會與經(jīng)理的工作關(guān)系賞識建議被傾聽反饋貢獻(xiàn)公平競爭提升合作的同事和諧的組織氣氛地區(qū)543215432154321543215432154321543215432154321543215432154321543215432154321543215432154321543215432154321第三十二頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五職業(yè)興趣測試

興趣測驗的主要目的是了解應(yīng)聘者想做什么和喜歡做什么。如果當(dāng)前所從事的工作與欲從事的工作與其興趣不相符合，那么無法保證他會盡職盡責(zé)、全力以赴完成本職工作。因此，如果能根據(jù)應(yīng)聘者的職業(yè)興趣進(jìn)行職位與人員的合理配置，就可最大限度地發(fā)揮員工的潛力，保證工作效率。第三十三頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五情商測試(EmotionalQuotient)EQEQ的五個方面：1、自我意識—認(rèn)識自身的情緒，是EQ的基石。要求在一種情緒剛露頭是就能辨識出來。2、控制情緒—妥善管理情緒3、自我激勵—激勵自己在工作中取得成就4、認(rèn)知他人的情緒5、人際交往技巧EQ是組織領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的基本能力。心理測試舉例第三十四頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五智能測試1、智力測試2、技能測試3、專業(yè)知識測試4、情景模擬測試第三十五頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五智力測試

招聘過程中的智力測試不同于一般的智商水平測試。智力測試是對應(yīng)聘者的數(shù)字能力和語言能力進(jìn)行測試。它主要通過詞匯、相似、相反、算術(shù)、計算等類型的問題來進(jìn)行。一般情況下，在智力測試中成績較好的人，在今后的工作中具有較強(qiáng)的能力關(guān)注新信息，善于找出主要問題，業(yè)績也不錯。第三十六頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五技能測試

技能測試是對特定職位所要求的特定技能進(jìn)行的測試，測試內(nèi)容因崗位不同而不同。技能測試有多種形式，可進(jìn)行現(xiàn)場測試，也可驗證應(yīng)聘者已獲得的各種能力證書，如會計師資格證書、計算機(jī)等級證書、外語四、六級證書等都是對應(yīng)聘者能力的證明。第三十七頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五專業(yè)知識測試

專業(yè)知識測試也是對特定職位所要求的特定知識的測試。內(nèi)容因崗位不同而不同。如對國家公務(wù)員要實行行政管理知識、國家方針政策、法律法規(guī)知識的考核，對管理人員要測試管理的基本知識等。各種能力證書既是對能力的證明，也是對其所掌握的專業(yè)知識的承認(rèn)。我國公務(wù)員測試行政能力測試——

《公務(wù)員之路》第三十八頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五情景模擬測試情景模擬測試是根據(jù)被試者可能擔(dān)任的職位，編制一套與該職位實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力的一系列方法。設(shè)計方法復(fù)雜，耗時耗資，但準(zhǔn)確度高，在招聘高層次管理人才是使用。工作情景模擬測試至少有兩個優(yōu)點(diǎn)：一是可從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應(yīng)聘者，這樣組織就可能得到最佳人選；二是由于被測