華菱鋼鐵【華菱：享受危機(jī)】

華菱鋼鐵【華菱：享受危機(jī)】

華菱：享受危機(jī)專訪湖南華菱鋼鐵集團(tuán)董事長李效偉■本刊記者孔龍?zhí)崞鸷先A菱，在中國大型國企的名單中，還不能說如雷貫耳，目前在中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)中也只列第八。但華菱在湖南是威名赫赫的，因?yàn)樗谌∑髽I(yè)中綜合實(shí)力位居第一，是20XX年度全國百強(qiáng)名單中唯一的“湘軍”；

華菱在中國也是頗為獨(dú)特的，因?yàn)樗兄鴤髌姘愕摹俺錾焙汀吧鲜小保兄?dú)特的集團(tuán)運(yùn)作模式。而這些，皆來源于華菱“掌舵人”李效偉獨(dú)到的危機(jī)理念。

華菱集團(tuán)的董事長辦公室，在大企業(yè)中也并不算最氣派的。沒那么多金光閃爍，再加上采訪當(dāng)天正值陰云遮天，使得這里并不讓人豪情萬丈，卻反而非常適合冷靜地思考。在這種氛圍中，我們與李效偉探討了一些并不浪漫的話題。

危機(jī)溯源：一出生，就面臨著死亡記者：華菱真可謂“生”于憂患，于是有人說：危機(jī)意識，其實(shí)就是泡過苦水、痛定思痛之后，搞一些“憶苦思甜”。對此，您怎么看？李效偉：你說的這種情況容易就事論事，而我所說的危機(jī)管理是一個(gè)理念體系。當(dāng)然這和我們誕生時(shí)的環(huán)境有關(guān)系。應(yīng)該說，華菱集團(tuán)和很多國企集團(tuán)都不同：人家一成立，鞭炮齊鳴，前程遠(yuǎn)大，底氣馬上就足了；

而我們呢？可以說一出生，面臨的就是死亡。

就像你說的，華菱是“生”于憂患。為什么要成立華菱？就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)（注：1997年）湖南的三大鋼鐵廠：湘鋼、漣鋼、衡鋼已經(jīng)快過不下去了。當(dāng)時(shí)湘鋼已經(jīng)發(fā)不出工資；

衡鋼更是處于半停產(chǎn)狀態(tài)；

而漣鋼也僅有微利，勉強(qiáng)糊口。這時(shí)單個(gè)企業(yè)自己已經(jīng)沒轍了，只有組成集團(tuán)，寄希望于發(fā)揮整體優(yōu)勢。

成立集團(tuán)后第一個(gè)危機(jī)，就是沒錢。單個(gè)企業(yè)從銀行都借不出錢了，最后是以集團(tuán)的名義貸款才解了燃眉之急。但當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)看到，企業(yè)擺脫困境的根本辦法，是上市。而這就成了我們的第二個(gè)危機(jī)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的情況是：上市難度極大。實(shí)現(xiàn)“三鋼”捆綁上市，不僅我們沒干過，就是當(dāng)時(shí)在全國都是絕無僅有的！因此在政策等各方面存在很多障礙。此外還要調(diào)整集團(tuán)內(nèi)企業(yè)格局、理順內(nèi)部關(guān)系，再加上審批之難，當(dāng)時(shí)真是內(nèi)外交困；

問題還不僅僅是一個(gè)“難”字，而且還只許成功不許失??！以致于當(dāng)時(shí)省委主要領(lǐng)導(dǎo)對我說：“上市批不下來，你就甭回長沙上班！”因?yàn)楫?dāng)時(shí)的形勢很清楚：如果上不了市，華菱馬上就得破產(chǎn)、解散！而且，我至今認(rèn)為：國企要想實(shí)現(xiàn)跨躍式的發(fā)展，再難也要通過上市融資求得發(fā)展機(jī)會。

危機(jī)哲學(xué)：先學(xué)會當(dāng)“孫子”記者：這真有點(diǎn)兒不成功便成仁的味道。

李效偉：確實(shí)是這樣。你想當(dāng)時(shí)我們的壓力有多大！而貸款也好，上市也好，這都是求人的事。我都得親自到北京去跑，親自去感化人家。這期間受的苦，咱就不說了。面對整個(gè)企業(yè)的生死，面對6萬員工的生計(jì)，我們必須往前沖！在求人當(dāng)中，我萌生了第一個(gè)危機(jī)理念：“孫子哲學(xué)”！在企業(yè)里我是董事長，但在外面我就是孫子！人家都是爺！這聽起來不雅，但我為什么還要大張旗鼓地提出來？因?yàn)檫@就是針對我們國企普遍存在的自大心理得來的。我們總部當(dāng)時(shí)大部分人都是從省冶金廳直接撥過來的，我必須要解決他們行為習(xí)慣中的架子、思想意識上的惰性。首先，你出去必須要放下架子，先當(dāng)孫子！同時(shí)，你要廣交朋友。特別是企業(yè)上層要和人家的基層辦事員交朋友。你想，我們上層都是老資格，而人家全是大學(xué)畢業(yè)生，結(jié)果他坐著聽，我站著給他匯報(bào)，“是可忍，孰不可忍”吶！這時(shí)**什么去支撐？就是靠“孫子精神”。

記者：“孫子哲學(xué)”是特定背景下被逼出來的，現(xiàn)在苦盡甜來，它的意義是否會有變化？李效偉：不，“孫子哲學(xué)”現(xiàn)在依然是我們?nèi)A菱文化中的第一條?，F(xiàn)在是市場經(jīng)濟(jì)，是競爭經(jīng)濟(jì)，你總放不下架子，可別人放得下，你就沒法去競爭。這和我們爭取上市時(shí)是一樣的。如今我們做大了、做強(qiáng)了，是湖南省第一，但如果“第一”一多、“最”一多，你就牛氣了，很快就會摔跟頭的。所以，必須保持如履薄冰、如臨深淵的心態(tài)。在這種企業(yè)理念指導(dǎo)下，華菱一直比較低調(diào)，你到我們公司來就看不出我們“第一”的架子。

危機(jī)精神：不達(dá)目的不罷休李效偉：與“孫子哲學(xué)”相配套的，我們又提出了“湘勇精神”。這其實(shí)繼承的就是曾國藩湘軍的“屢敗屢戰(zhàn)”精神。有了“孫子”的心態(tài)，再加上“咬定青山不放松”的韌勁，你才能成事。比如，為了配合上薄板的大項(xiàng)目，我們曾經(jīng)有一個(gè)“增發(fā)新股”的計(jì)劃，上邊也批了。忽然間證監(jiān)會發(fā)文，說政策改了，馬上增發(fā)沒戲了。周圍人就勸我：既然板上釘釘，就算了吧。我說：不行！這一算了，我們的項(xiàng)目怎么辦？我們怎么跟外商簽約？于是我馬上到北京，找到有關(guān)部門，從下午一直游說到傍晚，甚至我連站在人家走廊堵人的招兒都使了。經(jīng)過曉以利害，人家最終還是支持了我們。等我回來，很多人都不敢相信這是真的。

記者：是的，在常人看來，這幾乎是一項(xiàng)不可能完成的任務(wù)……李效偉：我就是要不達(dá)目的不罷休！而且我還要把這種精神滲透到員工中，成為一種企業(yè)精神。不要碰到點(diǎn)兒事，就想回頭。如果我當(dāng)時(shí)不堅(jiān)持，那之后華菱真就沒機(jī)會了！有老總身先士卒，有企業(yè)精神支撐，現(xiàn)在我們的員工碰到難處就不敢輕易回來訴苦。在華菱，只要目標(biāo)是正確的，就必須要堅(jiān)持到底。

這兩點(diǎn)，也是我醞釀華菱危機(jī)管理的雛形和基礎(chǔ)。

尋找危機(jī)：隨時(shí)使自己頭腦清醒記者：創(chuàng)業(yè)時(shí)，有時(shí)只靠果敢和拚命，就能有成就。但到了平穩(wěn)運(yùn)行階段，一方面企業(yè)生存壓力減少了，另一方面企業(yè)又需要更理性、更規(guī)范的管理。在種種變化之中，您如何構(gòu)建危機(jī)理念？李效偉：剛才說的實(shí)際是一種在創(chuàng)業(yè)之初、極度困難的情況下垂死掙扎的狀態(tài)。至于你說的進(jìn)入平穩(wěn)階段，我認(rèn)為我們在危機(jī)中形成的理念應(yīng)該延展到我們?nèi)蘸蟮娜魏喂ぷ髦小Ｕ\然如你所說，似乎日子比前兩年好過了，但我們更不能懈怠，更要警惕，所以我們又進(jìn)一步提出了一個(gè)理念：“尋找危機(jī)”。

可以說，我們在危機(jī)中是嘗到甜頭了，因?yàn)橛袆恿Γ潜乘粦?zhàn)啊。所以不斷找到我們的危機(jī)，然后正視我們的危機(jī)，對我們企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是很有好處的。

記者：現(xiàn)在大家談危機(jī)總離不開WTO，可據(jù)說入世對我們鋼鐵行業(yè)沖擊不大。那么在這樣一個(gè)似乎并不危險(xiǎn)的大環(huán)境下，華菱如何尋找到“危機(jī)”？李效偉：我提出的“尋找危機(jī)”，就包括了宏觀和微觀兩個(gè)層面。就行業(yè)而言，中國的鋼材現(xiàn)在富余3000萬噸左右，這兩年是靠著積極的財(cái)政政策才緩解了供需之間的矛盾。但加入WTO之后，外鋼一進(jìn)來，供需平衡必將徹底被沖垮。這個(gè)沖擊又必然帶來價(jià)格的惡性競爭，僅就12月這一個(gè)月每噸價(jià)格就跌了120塊錢，我估計(jì)20XX年肯定還得跌150塊。這樣一看，危機(jī)自然就出來了。

危機(jī)能夠使我們的企業(yè)家更加清醒。在我的腦子里，始終有末日意識這根弦，而且還要繃緊。對于危機(jī)的認(rèn)識，我們需要測算。比如說，我們年產(chǎn)400萬噸鋼，如果每噸鋼材降價(jià)150塊錢，我就丟了6個(gè)多億，明年我不就虧損了嗎？這還不是明擺著的危機(jī)嗎？！而且，我們還要承受國內(nèi)外市場的雙重壓力，外有南韓和俄羅斯，內(nèi)有寶鋼和武鋼，人家設(shè)備好、規(guī)模大，這都是我們要面對的危機(jī)。

我認(rèn)為：作為企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者，最主要的責(zé)任就是尋找到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上的危機(jī)，然后及時(shí)作出調(diào)整。因此在眾多危機(jī)面前，我們制訂了相應(yīng)的戰(zhàn)略和理念，概括起來就是：“走近前瞻科學(xué)、追求產(chǎn)業(yè)位勢、實(shí)現(xiàn)資本裂變、構(gòu)筑華菱財(cái)團(tuán)”。

規(guī)避危機(jī)：預(yù)見未來的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)李效偉：我認(rèn)為，即便我沒有人家規(guī)模大，但只要我把握好我的產(chǎn)業(yè)位勢，在激烈的競爭中我能就有一席之地。那這個(gè)“位勢”該怎樣把握呢？關(guān)鍵要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的專業(yè)化分工。說實(shí)話，中國鋼鐵企業(yè)的專業(yè)化分工可不咋的，你看哪家都是一應(yīng)俱全，毫無特色。而問題中就有機(jī)遇，你不咋的我咋的，我不就有優(yōu)勢了嗎？華菱下屬三家鋼廠，我是管、板、線，一家只搞一樣，而且每一個(gè)專業(yè)廠你要在自己的領(lǐng)域里做全國“老大”，市場份額第一！比如在無縫鋼管方面，我們在小規(guī)格鋼管上就是全國“老大”，甚至做到了市場只要有需求，那訂單都是我的。這就是位勢！再比如說我們上薄板項(xiàng)目，目前國際上是供大于求，而國內(nèi)還緊缺。但等我投產(chǎn)時(shí)，可能就不緊缺了，再加上外鋼一沖，我要沒有位勢那非垮不可！我們要看到市場前瞻的危機(jī)，而不僅僅是市場現(xiàn)有的機(jī)會。那我們怎么辦？認(rèn)識到新的危機(jī)就能催生新的思路：我們?nèi)A菱的位勢定位在“超薄鋼板”上，這在全世界都不多，在中國我們就可以出人頭地，就可以借此和寶鋼、武鋼掰掰手腕。我就是要先一步看到危機(jī)，然后再先一步從中發(fā)現(xiàn)機(jī)會。

記者：發(fā)展高端產(chǎn)品，如果做成了當(dāng)然好，但您考慮過實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)嗎？李效偉：確實(shí)，這對我們?nèi)A菱來說投入太大了，一年要幾十億。應(yīng)該說，上大項(xiàng)目，周期長，是我們最大的風(fēng)險(xiǎn)，也是我們最大的危機(jī)。那我們怎么規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)呢？我認(rèn)為要把握住幾條：第一，為了保證現(xiàn)金流，絕不能追求規(guī)模最大化；

第二，要講究投資結(jié)構(gòu)，投資主體要多元化，投資不能都壓在我一個(gè)企業(yè)頭上；

第三，項(xiàng)目負(fù)債率不能超過1/3，否則就會淪為銀行的打工仔。

記者：對于“前瞻”，劉永好因?yàn)榕袛囡暳袭a(chǎn)業(yè)前景不好，進(jìn)而轉(zhuǎn)向了房地產(chǎn)。華菱會一直固守本業(yè)嗎？而張瑞敏又提醒中國企業(yè)必須要耐得住寂寞、耐得住誘惑。那您如何看待高科技的誘惑？李效偉：我所說的“走近前瞻”是兩個(gè)含義：

一，將IT引入我們的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。比如我們引入了ERP。目前，衡鋼的ERP已經(jīng)到了收獲季節(jié)，湘鋼ERP已經(jīng)上馬。我的想法是：第一，分公司先上，等效果好了總部再上；

第二，一線先上，在于冶金生產(chǎn)上的物流、資金流最適于實(shí)行成本控制、信息共享，也有利于權(quán)力制約，減少人為因素。上馬ERP當(dāng)然也有風(fēng)險(xiǎn)，但我是在衡鋼先搞試點(diǎn)，而不是一下鋪開。等試點(diǎn)成功了，其他企業(yè)也確實(shí)感覺好時(shí)，它自己就想上，而不是我逼著你上；

失敗了，也不至于影響全局。這樣風(fēng)險(xiǎn)就分散了。

二，總部切入高新產(chǎn)業(yè)。當(dāng)然，我們也看到了鋼鐵產(chǎn)業(yè)在發(fā)展空間上的限制。我們的規(guī)模目標(biāo)就是到20XX年達(dá)到650萬噸鋼左右，要想再拓展就得花極高的成本上新系統(tǒng)，這在市場過剩的情況下無異于自殺。掐指一算，我頭5年增產(chǎn)，后5年挖潛，那10年以后我們怎么辦？我現(xiàn)在就得做戰(zhàn)略上的考慮。所以，我們提出了“做財(cái)團(tuán)”的概念?，F(xiàn)在我們有167億的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，以此為基礎(chǔ)我們組建財(cái)團(tuán)。我們的策略是：自己有財(cái)務(wù)公司，做“湘財(cái)證券”的第一大股東，做風(fēng)險(xiǎn)投資公司的第一大股東，以此切入高新技術(shù)。我們自己不作高新技術(shù)，我有自知之明，但我以風(fēng)險(xiǎn)投資切入于這些高新技術(shù)項(xiàng)目，核心原則就是：對高新技術(shù)，要“跟進(jìn)”，而不“自辦”。

制造危機(jī)：讓頭頂時(shí)刻懸著一把劍記者：聽說您又提出了一個(gè)“制造危機(jī)”的理念。人們對危機(jī)躲猶不及，您為什么還要“無中生有”？李效偉：因?yàn)閱T工有沒有危機(jī)感，那勁頭大不一樣?，F(xiàn)在國企都往股份制上靠，而我認(rèn)為：股份制的核心，就是危機(jī)！就是競爭機(jī)制。這也是與過去國企最大的不同。但有人會問，危機(jī)能“制造”嗎？我說，只要你對危機(jī)有一個(gè)深刻的認(rèn)識，你就能制造！目前，我主要“制造”了如下“危機(jī)”：

總部有40人還不夠？！第一，總部人才危機(jī)。華菱是全省最大的集團(tuán)、最大的上市公司，有兩個(gè)“最大”，但我們總部只有40個(gè)人！我就是不加人，為的就是制造“人才危機(jī)”。要知道，美國最大的鋼鐵公司，人家總部只有23個(gè)人！比較起來，我們40個(gè)人還不夠嗎？！這里的關(guān)鍵其實(shí)是集團(tuán)總部的職能設(shè)計(jì)，和總部人員的素質(zhì)。我們集團(tuán)總部的職能是：只管資本運(yùn)營、重大投資決策和子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的人事，不管具體生產(chǎn)經(jīng)營。原則是：總部只做子公司做不了的事，比如融資、跑項(xiàng)目，目的是為子公司服務(wù)，而生產(chǎn)經(jīng)營完全由子公司自行組織。我們是職責(zé)分明、各司其職。

為什么有人稱我們?yōu)椤叭A菱模式”或“國企第三模式”？主要就是指我們實(shí)施的這種以資金、資產(chǎn)為紐帶，而不是以龍頭產(chǎn)品或核心企業(yè)為紐帶，也不靠國家資金扶持的集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)。而我們的成功就來自于成功的“危機(jī)設(shè)計(jì)”。以前的國企總部都是各“部”繁雜、五臟俱全，可你管那么多干嘛？我們總部既然主抓資本運(yùn)營，因此突出的就是證券部！為此我總部配備的也主要是金融方面的高級人才。

徹底埋葬“管理費(fèi)”！第二，總部生存危機(jī)。什么意思？本來我們集團(tuán)在成立時(shí)就已經(jīng)割斷了與國家的資金紐帶，就是說國家不給總部一分錢?，F(xiàn)在我還要取消掉總部每年向子公司索取的管理費(fèi)！在全國敢這樣做的，我們?nèi)A菱是第一家！這下，我們總部所有外部資金來源都沒有了！也就是說，總部的所有工資、社保、醫(yī)保等都要靠總部自營自給。我就是要通過“破釜沉舟”來激發(fā)總部每一個(gè)員工的生存危機(jī)意識！這樣內(nèi)部誰也不會再去吵鬧、計(jì)較，甚至拆臺，因?yàn)檎l都清楚這直接關(guān)系到自己的生老病死，甚至家人后代的幸福，于是大家都會擰成一股繩，靜下心來盡心干好自己那攤事兒。

此外，如果我們繼續(xù)收管理費(fèi)，我們在下邊就不硬氣，“政令”通暢就容易受影響，因?yàn)樗麄儠X得是他們在養(yǎng)活總部?？晌移鋵?shí)有能力有潛力過得更好，干嘛非要讓他們養(yǎng)活？記者：那么總部的自營職能與它的服務(wù)職能會不會有沖突？李效偉：不會。因?yàn)槲覀兛偛績?nèi)部，并不是每個(gè)部門都兼有經(jīng)營和服務(wù)兩項(xiàng)職能，而是分開，由經(jīng)營部門來養(yǎng)服務(wù)部門。比如規(guī)劃部就管跑項(xiàng)目，不管掙錢。誰掙錢呢？我另外設(shè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司、財(cái)務(wù)公司、進(jìn)出口公司專門去掙錢。比如我們的進(jìn)出口公司，就仨人，一年能掙200萬。取消管理費(fèi)，應(yīng)該說是我們?nèi)A菱管理體制的一個(gè)根本變革。

誰都有可能“下課”！記者：總部的危機(jī)是有了，那么如何為整個(gè)集團(tuán)上下都“制造”出危機(jī)呢？李效偉：你說的對，危機(jī)感不能光在我們上邊，必須落實(shí)到每個(gè)員工頭上才能發(fā)揮威力，就像一人頭頂上懸一把劍，不定什么時(shí)候就會落下來。我把這叫“危機(jī)下移”。

比如，公司的黨政一把手需要穩(wěn)定，我們就實(shí)行任期制。而其他中高層管理人員，統(tǒng)統(tǒng)取消任期制，實(shí)行一年一次360度、量化考核的動態(tài)管理，不行就下來。這，我們恐怕也是全國第一家。我們湖南的大企業(yè)一把手都?xì)w省委管，副職歸省委組織部管。只有我們?nèi)A菱被授權(quán)，由我們集團(tuán)黨委自己管。因此，我們動態(tài)管理的實(shí)質(zhì)是：就算你是“副廳級干部”，也有可能一年就“下課”！我們３年來已經(jīng)下了５位了。同時(shí)，我們針對中層管理人員，還實(shí)行“末尾淘汰”，比如我們總部十幾位處長就要淘汰一位，20XX年全集團(tuán)中層共淘汰了35位。我們還實(shí)行3%～5%的“勞動合同到期不續(xù)簽”制度，也就是說他們并非因?yàn)檫^錯(cuò)，而是由于“相形見絀”而丟掉職位的。綜合這些“危機(jī)”，通過內(nèi)退、剝離等方法，我們一年分流了一萬人。

所有資產(chǎn)都要盈利！記者：說到這里，我想起國有企業(yè)的一個(gè)老大難問題，就是過去“大而全、小而全”體制遺留下來的資產(chǎn)、人員包袱，不少大型國企都將這視為脫困最大的障礙。華菱如何看待和解決這個(gè)難題？李效偉：對此，我有一個(gè)明確的主張：“根本不存在非經(jīng)營性資產(chǎn)，所有的資產(chǎn)都能盈利”！我這個(gè)想法是怎么來的呢？有兩個(gè)因素，一個(gè)來源于一件小事：

1998年春，有一次我到漣鋼調(diào)研，興致挺高，結(jié)果一到廠里，我的心就涼了。怎么呢？我到的時(shí)候大概是才晚上7點(diǎn)多，居然漣鋼賓館餐廳就關(guān)門打烊了！這下不僅晚飯沒吃到，連杯開水都沒有！就這樣，賓館一年在補(bǔ)貼100萬的情況下，還虧100萬。可不，就這樣半死不活能不虧嗎？結(jié)果我只好到馬路對面的個(gè)體小飯館吃了頓飯。狼吞虎咽之后，我就下定了決心：這些靠補(bǔ)貼混日子的單位，必須從主業(yè)里剝離出來自謀生路！當(dāng)時(shí)還有很多人有不同看法，認(rèn)為這些非經(jīng)營性單位本來就不能盈利，我說：市場經(jīng)濟(jì)下，華菱的資產(chǎn)沒有經(jīng)營性與非經(jīng)營性之分！所有資產(chǎn)都要盈利！另外，當(dāng)時(shí)我還有一塊“心病”：在我們上市之前的運(yùn)作階段，就存在一個(gè)資產(chǎn)評估的過程。你想，上市部分肯定沒有不上市的多，而上市后兩部分的裝備、待遇都會大不相同，這就會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部不穩(wěn)定。而這對于華菱可是個(gè)很大的危機(jī)！當(dāng)我看到這點(diǎn)之后，就提出了“一個(gè)觀念突破”和“三個(gè)堅(jiān)持”，其中“突破”指