告別“假管理”煉就高效經營的“真功夫”

下載原文可修改文字顏色查看原文告別“假管理”，煉就高效經營的“真功夫”！黃治國最近，中國人民大學尹恒教授和中山大學李世剛教授做的一個研究表明，中國制造業(yè)的生產效率，平均還有160%的改善空間。中國的制造效率還有160%的改善空間這雖然是一個學術性的研究，但是與我們在微觀層面的觀察是一致的。簡單的說，就是中國制造企業(yè)可以在不增加固定資產投入的情況下，通過管理提升，優(yōu)化資源配置、提高制造效率，在人均產值、固定資產投入產出比、設備與產能利用率等這些制造效率方面，總體上還可以提升1.6倍！總而言之，中國制造業(yè)的發(fā)展還是比較粗放的，其他行業(yè)也是如此。我們與真正的一流企業(yè)，還有巨大的差異。這是問題，當然也是機會，但是機會只屬于真正意識到并且采取行動的企業(yè)。從這個具體事實展開來講，我們這些年來有許多的管理故事、管理理論、標桿方法，從學習的層面，我們對管理的重視程度無疑是很大的，但是在現實情況中卻并未很好改善經營管理，地讓我們的管理動作變得更加有效。為什么為這樣？我們到處都在講戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式、管理方法，也認識到了組織能力的重要性，講不要管理而要賦能、講建立學習型組織，與之有關的書、課程、培訓也非常多，但是我們到底怎樣才能建設好組織能力呢？我們在各種標桿中，到底學到了什么呢？我們在管理的理解上好像有了很大的進步、懂得了很多新名詞、掌握了很多新概念，從我們接觸到的不少企業(yè)老板、高管來看，對管理的重視確實比以前好得多。但是從數據的反映看，中國企業(yè)的組織能力似乎并沒有有效的提高。如果我們從組織效率的角度來分析，面對真實的數據，我們就得接受這個無奈的事實。而真正想在經營管理上突破的企業(yè)領導者，則可以通過這些數據與邏輯，找到著力點。02幾個經營效率案例帶來的思考我們思考過嗎，同樣的IT通訊領域，華為的人均產值與中興的人均產值，是個什么樣的比例關系？海底撈大家都知道，我們知道它的翻臺率是多少？我們知道，在餐飲行業(yè)，翻臺率是一個非常重要的指標，也是經營能力的直接體現。翻臺率的提高，意味著在不增加固定投入的情況下，能夠實現銷售的增長，這將產生巨大的邊際貢獻！我們看到李寧公司2019年的年報，它的銷售增長30%，但是它的利潤卻不是30%、50%的增長，而100%的增長，為什么？同樣的，我們看到另外一個公司，根據它2020年一季報的情況看，它的銷售收入下滑30%，但它的利潤也不是30%、50%的下滑，而是跌掉98%，為什么會這樣？有一個非常優(yōu)秀的上市公司，海天味業(yè)，100多億的銷售，公司市值達幾千億，它的經營質量非常好，現金周期是0。什么意思呢？簡單說，就是它做100多億的銷售，幾乎不需要運營資金！而且它還不是拖欠供應商的貨款哦！可想而知它的資金周轉效率有多高。其實，這些正面的案例、負面的案例的背后，都是經營效率在起著經營杠桿作用，它會放大我們銷售方面的影響。其實用杜邦分析法就很容易理解，評價企業(yè)經營的核心指標ROE（凈資產收益率）就是由銷售凈利率、總資產周轉率、權益系數構成的。杜邦分析法為什么說經營效率具有杠桿效應？就是因為這三個要素之間是乘法關系而不是加法關系，任何一個數據的變化，都會對整體結果產生倍數效應。這是一個不以我們的意志為轉移的算術題。中國很多企業(yè)，當然既包括制造業(yè)，也包括服務業(yè)，更包括很多新興行業(yè)，仍然還處于要素驅動階段，就是靠市場機遇、人口紅利、資源要素、資產投入、先發(fā)優(yōu)勢等在獲得企業(yè)的收益。這在增量時代問題不大，但是一旦遇到環(huán)境變化、進入存量時代，挑戰(zhàn)就會非常大。今年的疫情，讓很多企業(yè)開始認真思考這個問題。同時，我們也會看到，一些優(yōu)秀的企業(yè)，它雖然可能也受影響、可能也有下降，但它們受影響的程度遠遠低于國行，甚至過后可能對它們還是利好，因為更多的實力不濟的企業(yè)，退出了市場。我們將可以看到餐飲、消費品等領域，今年是一個轉折點。經營指標其實這一方面不用講大數據，大家思考一下所在企業(yè)的情況，也能夠得出一些結論。我們企業(yè)在人均銷售、人均利潤、庫存周轉率、現金周期、資產利用率、產能利用率、制造效率、人工成本率等方面的指標表現怎么樣？統計分析一下就可以看得出來。一方面看過去三五年的數據變化，另一方面與行業(yè)標桿進行比較。這些數字不會說謊，我們的真實經營情況到底怎么樣，通過這些數字就可以一目了然。03許多管理是“假管理”，管理者務必清醒我有一個在微觀層面的特殊用詞，叫“假品牌”、“假管理”。這里所說的“假品牌”，當然不是指假冒偽劣，而是指企業(yè)自認為是品牌，但其實并沒有真正的品牌影響力、并沒有掌控市場，其本質上并不具備品牌的真正門檻，只是一個“有點品質的牌子”而已。這種情況，在當今的中國企業(yè)界里，并不少見。真正的品牌一定是具有較高市場份額的、能夠引起復購的、有真正的消費粘性的，能夠不斷加持企業(yè)的競爭力的。更重要的是，一定會表現為有市場地位的。沒有市場地位的品牌，就很容易被消費者放棄、被競爭者替代。什么叫有市場地位？也是有標簽的，不是你品牌還可以甚至有所領先，就叫有市場地位，還要看絕對值與相對值。是“真品牌”還是“假品牌”，不是由企業(yè)自己決定的，不是指品牌的美譽度，而是由行業(yè)的競爭決定的，最終體現在企業(yè)的經營水平上。這一點，我們從很多行業(yè)的集中度并不高，就可以看出來。一般而言，除非行業(yè)本身有分散的特殊性，一個行業(yè)（除了某些比較特殊的細分領域），如果前五前十的市場占有率（或市場份額），合計還不到整個行業(yè)的30%、50%，就肯定就充滿著“假品牌”。在中國，還有不少行業(yè)，甚至行業(yè)前五前十的份額，加起來還不到10%！這是一個非常殘酷的現實。也因此，中國的很多行業(yè)，還沒到競爭定性的時候。在這背后，我們看到，很多品牌的定價原則，是成本加成法，就是我做出來花了多少采購成本、制造費用、各項費用，我要多少毛利，加上這一項項就成為我的出廠價、終端價，利潤空間不夠了，就加價。為什么要做品牌？就是滿足我們經營水平不夠，通過做品牌去取得所謂的品牌溢價，通過這種加價來搞定內部的成本。這樣一層一層加，所以中國企業(yè)做品牌也特別多概念、忽悠，也有許多的策劃機構，搞各種新鮮的的包裝，這是極不正常的。過去這幾十年的時代機遇，給了許多企業(yè)這樣打造品牌、獲取利益的機會。甚至可以說，很多企業(yè)之所以大舉投入做品牌，其實是為了轉嫁自己高昂的管理成本。這也是為什么營銷創(chuàng)意、定位理論、爆品戰(zhàn)略等等大受歡迎的關鍵原因。事實上，更殘酷、更充分的競爭一定會到來，因為一定會有更具實力的玩家來挑戰(zhàn)這個“規(guī)矩”。在這樣的情況下，企業(yè)一定要低調務實、謙虛謹慎，想盡辦法提升內部效率、增強產品的競爭力和價格的競爭力。否則的話，等到面臨更加殘酷的競爭時，所謂的品牌是絕對形不成護城河的。嚴格的說，如果前五前十的市場占有率（或者市場份額）還不夠20%、30%，就是“假品牌”，因為這說明這個行業(yè)的競爭還不夠充分（激烈不代表充分），這其中參與競爭的品牌還不夠競爭力，頂多也就是有點品質的牌子而已！真正有競爭力的品牌，一定是經過市場洗禮的，一定是有市場份額的。其背后一個核心的經營邏輯，一定是基于市場而定價的，通過市場競爭，倒逼企業(yè)內部的成本、效率。也就是說，不是簡單通過概念性的品牌溢價去拉高銷售凈利率而獲得企業(yè)收益，而是通過總資產周轉、權益系數的提升，反而可以通過降價（降低銷售凈利率或毛利率）來獲得同樣穩(wěn)定甚至更高的收益。因為，基于經營效率而獲得的銷售增長（市場份額擴大）可以加速企業(yè)的收益變化，而這種收益又可以支撐企業(yè)做更多的投入。不論是傳統制造的家電業(yè)，還是高科技的IT通信業(yè)，抑或是新興的互聯網商業(yè)，其底層邏輯莫不如此。互聯網燒錢大戰(zhàn)，很多人只關注誰融的錢多，實際上還是比誰燒錢的周轉更快。從經營效率的角度看，這甚至也可以解釋拼多多的商業(yè)邏輯，它的顧客下訂單的速度（低價引流）、形成購買決策的速度（沒有購物車）、資金周轉的速度（C2B）、用戶擴張的速度（拼單購買優(yōu)惠更大）等等，都是頂級的?？上攵@種獲取收益的方法，是更有競爭力，是更有門檻的，也是更有長遠價值的。品牌的背后是經營。太多企業(yè)通過追求品牌的塑造，通過品牌溢價來推高或者保持價格，來應對越來越高的管理成本，結果成本越來越高、周轉越來越慢、效率越來越低，或者有了品牌之后內部管理成本走高、外部怠慢客戶，終有一天不堪重負而轟然倒下。我們很容易看到“城頭變幻大王旗”，某個還比較知名的品牌、企業(yè)突然就不見了，就是因為品牌競爭激烈且充分，稍有不慎就跟不上趟。如果熟悉家電行業(yè)的朋友，那就感受得更明顯了。回到這一點，是“真管理”還是“假管理”，不以內部的文件制度判定，也不以管理者的素質判定，也不以使命愿景判定，更不以管理者是否在搞管理學習判定，而是以企業(yè)的經營結果與經營能力判定。真管理&假管理所謂的“假管理”，就是做了很多看上去象管理的動作，但是沒有在實際當中見到效果。這個效果，一方面是指企業(yè)效益的改善，比如收入、利潤、現金流這些。另一方面是指經營效率的改善，比如周轉率、凈資產收益率、人效、投入產出比、人力資本回報率等等。在面臨一個比較好的行業(yè)的機遇面前，卻沒有實現有效的增長，就是假管理；隨著企業(yè)的發(fā)展而經營質量沒的改善，就是假管理。這個背景下，管理者就是假管理者、戰(zhàn)略規(guī)劃就是假規(guī)劃、掛在墻上的理念口號也通通都是假的。要么只是對員工的要求，要么是連自己一起忽悠。企業(yè)經營是數學題，不是語文題，是做題目，不是寫文章。這對很多中國企業(yè)來說，更是一個挑戰(zhàn)。不客氣的說，很多企業(yè)，墻上都是雞血、地上都是雞毛！我們在很多企業(yè)都會看到有各種各樣的規(guī)章制度，以及使命愿景價值觀，這些東西看上去很美，當然它也是重要的，但是很多管理都停留在這里就沒再往下走了，我把它稱之為都在上語文課、做語文題。美的集團董事長方洪波幾年前說過這樣一句話，“互聯網時代很多企業(yè)的失敗，其實與互聯網沒有關系。”而馬云早在2008年接受《中國企業(yè)家》采訪的時候也對記者說過一句意味深長的話，“信不信中國很多傳統行業(yè)做了幾十年，也不能跟稻盛、韋爾奇溝通？”真管理&假管理也就是說，這些企業(yè)的經營管理并沒有進步，當新的商業(yè)模式出現、新的市場變化加劇，它就干不下去了，互聯網只是加速了它們的消失，而并不是互聯網干掉它，還輪不到這么高大上的理由。我們也經常探討真高管、假高管的話題，是真高管還是假高管，不是以其個人素質決定，也不是由那些職業(yè)化、領導力的標簽決定，也不是看上去是不是符合我們大眾的定義，有沒有謙遜低調、好學上進這些特質，而是以其對企業(yè)效率與效益帶來的變化決定，以其在不確定的環(huán)境下，如何給予企業(yè)相對確定的路徑與方法決定。能夠做到的，就是真老板、真高管，做不到的，就是假老板、假高管。如果在談論使命愿景價值觀、談論戰(zhàn)略的時候熱血沸騰、積極擁護，大談要做成世界一流、中國一流、行業(yè)一流，而一旦涉及到具體的目標設定時，卻又在5%、10%的增長里討價還價，就是假高管。這些人，不過因為某些特殊的原因給予高位而已，他們也就不能帶領團隊和組織去應對變化、接受挑戰(zhàn)、高效運營，無法走上基業(yè)長青之路。企業(yè)價值觀所以我說，“預算上達成的共識才是真正的共識”。價值觀共識、戰(zhàn)略共識是拍胸脯、喊口號、喝酒吃肉的事，而預算共識是簽字畫押、立契約、掉腦袋的事。04效率體現企業(yè)經營的“真功夫”到底什么是效率？為什么我說組織效率是組織能力的直接體現？我們來看一些案例。COSTCO在超市行業(yè)，有一大奇葩，就是這家公司規(guī)定商品的毛利不能高于14%，超過了要由CEO審批。一般只聽說要追求高毛利的，從來沒有聽說追求低毛利的。它是烏托邦嗎？當然不是，它是企業(yè)。它以全行業(yè)最低的毛利率，卻實現了全行業(yè)最高的凈資產回報率，11%的毛率、24%的ROE，它的毛利是同行的一半，但是凈資產收益率是同行的兩倍、五倍甚至十倍！數據比較這個經營奇跡的背后，是COSTCO的調整周轉，它的周轉率達到30次以上。通俗的說，COSTCO進貨后，12天之內就能賣出去，一般超市的周轉是4次，三個月才賣出去，較好的超市大概周轉8-10次，一個半月能賣出去。也說是說，普通超市一年進4次貨，賣4次貨；好超市一年進8-10次貨，賣8-10次貨；而COSTCO一年進30次貨、賣30次貨。所以，它以極低的毛利率，卻能夠獲得極高的毛利額。我們很多人說低毛利活不下去，不是因為低毛利，而是因為經營粗糙、周轉慢。在日常消費品領域（不論是耐用品還是快消品），最終一定會導向越來越激烈的市場競爭、價值競爭，也一定會有高手通過高效運營來降低成本、降低價格去獲取更多的用戶與更多的市場。到了那個時候，跟還是不跟，就是一個難題。我們再看華為與中興在數據上的比較，很多人關注是大數字比如銷售額，但是在這背后的效率數據分析才更有意義。我們看到，現在華為的人均銷售達到380多萬，而中興只有120多萬，這個差距是十分巨大的。華為&中興華為員工的平均收入也接近是中興的三倍（如果加上未在報表里體現的分紅收入，則是三倍多），而華為的人工成本率還要更低，甚至放在過往看，在人均收入是中興兩倍的情況下，人工成本率也只比中興高20%。這種數據表明，華為的人均產出更高、周轉更高，也真正體現出人力資本的定義，這也意味著華為的整體效率更高，這讓它在遇到危機的時候，回旋余地更大。如同前面專家分析中國制造業(yè)效率還有巨大的提升空間一樣，在這里我們也看到，同樣一個行業(yè)，人均產出能有3倍的差距，而且從曲線圖中可以看到，這種差距是逐漸拉開的。這就體現出企業(yè)整體經營水平的差異，體現出企業(yè)真正的競爭力。這種效率上的能力與優(yōu)勢，讓企業(yè)在面對危機時也具有更強大的免疫力。大家在談技術、產品的時候一定要注意，企業(yè)是一個經濟組織、是一個系統，只是靠科學技術是不足以應對危機與挑戰(zhàn)、贏得市場與發(fā)展的，一定是要具有更強大的效率優(yōu)勢、系統優(yōu)勢才可以持續(xù)經營。我們再看海底撈的數據，三年時間，它的翻臺率從4次增長到了5次，不要小看了這個數字，意味著翻臺率增加了25%！簡單來說，就意味著在固定資產投入無需增加的情況下，在客單價不變的情況下，銷售收入能增長25%。我們做企業(yè)的，可以認真計算一下，在固定資產投入不增加的情況，銷售收入增長25%，意味著什么！它能夠帶來巨大的盈利貢獻！基于這一點，我們也就能夠理解他們在服務上的投入，以及在后臺智能化上的投入，都是為了讓你用餐更快、讓你愿意等位、讓你以后再來，相對這25%的增長，那些投入的費用與精力根本不值一提，太劃算了！李寧公司在2019年銷售增長32%，但是經營利潤增長了一倍。不少人認為，銷售收入增長30%，利潤可能也只增長30%，為什么利潤的增長率遠遠高于銷售的增長率呢？這其中就是經營效率這個杠桿在起作用。李寧經營數據變化李寧經營數據變化李寧經營數據變化我們統計了李寧公司從2015年以來的一些經營效率數據，庫存周轉、應收帳款周轉、現金周期、庫銷比、店效、人效，都在大幅度改善，這種效率，讓它的銷售增長對利潤的增長產生了更大的杠桿效應，也讓它的經營更靈活更機動。我們只看一下它的現金周期這個指標，從76天降到21天，從一年周轉5次提升到周轉17次，這意味著它現在做138億的生意，只需要8個億的運營資金，而如果還是維持過去那種現金周期，則可能要近30億的運營資金，單從資金成本這一塊，相對5年前就要節(jié)約2個億（這也給它的利潤帶來直接的貢獻）！再看各種周轉指標，都在大幅改善，所以，在銷售增長30%的情況下，這種乘法效應放大了它的利潤增幅。反過來，如果管理效率低下，那么它就會加速銷售下滑而帶來的利潤下滑，如某服飾公司一季報披露的數據，銷售下滑30%，利潤跌去了98%。所以我說中國企業(yè)還有一個巨大的紅利，就叫管理紅利，而這種管理紅利，就藏在管理效率里！也就是說，通過對管理效率的分析，可以看出管理的問題、漏洞，不再神秘。同樣的，針對這些點去找原因、找方法、分責任、做檢查，也就有改善的可能。管理是數學課，不是語文課，相信講到了這里，大家可能會理解得更具體了吧！所以我們面對的管理現實的確比較麻煩，我們談管理，太多是哲學玄學，或者雞湯雞血，或者心學心態(tài)等方面的東西，總之就是玄乎的東西太多，真正干脆利落的東西太少！所以，我到企業(yè)里去做診斷，什么都不要多談，不是看你的思想多么偉大、愿景多么高尚，而是把你的數據拿出來，像做體檢一樣，再進行關聯分析，就能夠比較理性地識別經營管理的狀況。在這樣的基礎上，我們通過抓效率來抓管理，并且以財務管理為手段，以終為始，管理的目標就出來了，慢慢的方法與路徑也出來了。管理也是科學，但是并沒有什么高科技含量，只是需要時間扎扎實實地去較真、去落實。在我走過的企業(yè)，都是有愿景使命的，也都是有戰(zhàn)略目標的，但是通過我們的分析與診斷，他們從老板到高管層都接受了我們基于現實的各種“批判性建議”，先不要大談戰(zhàn)略，而是把這些具體工作做好：把交付周期縮短；把渠道網絡擴充；把存銷比改善；把SKU數量砍下來；把人均產值提起來；把產能利用率提高；把組織精簡下來；把對標者研究透…再去談遠景談戰(zhàn)略…這些不僅是當前的實際問題，也是真真正正影響企業(yè)戰(zhàn)略實現的能力問題，甚至能夠形成更務實的組織氛圍。05組織能力的區(qū)別，體現在組織效率上如上所言，組織能力的概念有很多，許多理論也非常好，組織能力的重要性也不言而喻。但是對大多數中國企業(yè)而言，必須有更具體的抓手。在企業(yè)內部，組織能力體現在這些指標的不斷改善上。那些經營中的關鍵效益指標與效率指標都在優(yōu)化，當然這個組織的能力是在提升的。同樣的，優(yōu)秀的企業(yè)也一定能夠實現那些別人看起來的近乎矛盾的東西。比如說，你的公司給干部、員工發(fā)了很有競爭力的薪酬，員工平均收入比同行高，但是你的人工成本率卻控制得比同行還低；比如說，同樣的人員、資產、資金的投入，但是你能夠獲得更大的產出，你的盈利情況也就更好，別人不賺錢你還能賺錢，主動發(fā)起價格戰(zhàn)也是可能的；比如說，你能用普通人，但是卻能夠做出不普通的業(yè)績。其實德魯克老先生也說過類似的話，他說用人的最高境界就是用平凡人做出非凡事，這樣你的用人成本就更低，也證明你的組織更加強大，能夠避免對人才的依賴；比如說，你的高速周轉，讓你一年能夠干別人幾年的活，行業(yè)的成長速度5%，別的企業(yè)年增長10%，但是你一年可以干它們三年五年的活，你就可以實現30%、40%的增長，而且在越激烈的市場中，能夠得到更高速的成長……如此種種，這就是組織能力、經營能力的證明。組織能力“以終為始”，那么，圍繞著這些方面，我們進行部署與計劃，就可以逐步打造出我們的組織能力，不是那么玄乎的理論，更不是要天天把使命愿景價值觀掛在嘴邊。馬云都講，上三路是使命、愿景、價值觀，下三路是組織、人才、KPI；韋爾奇說，軟的價值觀需要硬的行動措施來推動；阿里運營體系的構造者，阿里第一任COO關明生講，企業(yè)價值觀不是道德觀念而是游戲規(guī)則。其實都是同樣的意思。只是在總是想奇招妙招、總是想速勝秘訣的環(huán)境下，我們總是希望員工都致良知、做君子、成圣賢，企業(yè)就能發(fā)展得非常美好。這簡直是當前最大的黑色幽默了。那么多老板們、高管們總是拿著任正非的講話，對員工提出無限的要求，而不檢視自己的行為與做法，大抵也是如此吧。所以，講了這么多，我希望企業(yè)的同仁們，真正追求把企業(yè)做好做強的老板們、真正想表現出經營水平的高管們，認認真真地面對企業(yè)內部的數據與邏輯，也敢于面對問題，來好好地整理我們的工作目標，一項項地落實。我們一定要清醒地認識到，銷售的增長、利潤的增長，并不一定能夠代表我們的經營管理水平，可能代表我們抓行業(yè)機會，或者我們有資源優(yōu)勢，或者我們有資本杠桿的能力，但是，只有人均銷售、人均利潤的持續(xù)增長，才真正代表著我們的管理水平。也就是說，如果我們檢視自己的管理水平，一定要看“率”，而不只是“額”，“額”只能說明大小，“率”才能證明強弱。任正非談人效如果那些效率的指標沒有改善，就很難持續(xù)改善我們的效益（通過權益系數我們可以獲得較好的收益，但是仍然要在這個時間差內獲得能力的改善，否則就有可能造成巨大的風險，這樣的案例，在房地產企業(yè)比較多見），效率指標在持續(xù)改善，就代表我們的管理做了有用的動作，我們做的是真管理，我們的管理水平比較高，就代表我們的組織能力強。反之，就說明我們搞的那些組織能力建設是“假”的，是形式上的東西，是沒有用的，也一定是增加了管理成本的。我們每個企業(yè)，都可以好好找一下我們內部的這些效率指標。換言之，這些指標就是我們經營能力的體現，在當下，就是“免疫力”的體現。這種免疫力，不是通過掛在墻上的東西來判斷的，而是通過數據與邏輯，我們能夠真正看到你掛在墻上的東西有沒有可能變成現實。我們看到，中國企業(yè)特別喜歡做戰(zhàn)略、做規(guī)劃、談夢想，但是很多企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行效果都不怎么好，為什么為這樣？還有很多企業(yè)學這個標桿那樣理論，但是真正學到名堂的非常之少，又是因為什么？我遇到很多企業(yè)老板都會說，我們的戰(zhàn)略是很清晰的、行業(yè)機會也是巨大的，就是執(zhí)行不到位，你來幫助我們提升一下執(zhí)行能力，改善一下團隊的理念，等等。但是從我們的角度，這個戰(zhàn)略清晰而執(zhí)行不到位其實是一個假象，個中原因很多，一個極其重要卻幾乎被忽略了的就是：許多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，幾乎都只有靜態(tài)的規(guī)劃比如收入利潤市場份額或者有一些路徑的描述，稍好一點的會有資源投入的測算與路徑的規(guī)劃，但是普遍沒有動態(tài)的規(guī)劃、沒有效率指標的思考！什么意思？就是我們通過他們的戰(zhàn)略目標數字去測算，發(fā)現那些效率指標是混亂的、無序的，也就是說他們顯然沒有意識到這些東西嘛！沒有這種組織效率的改善，除非你碰到一個爆發(fā)的行業(yè)機會，也有持續(xù)的資金投入，否則的話，什么戰(zhàn)略目標都是注定不可能實現的！就好比去看一座房子，一般人看到的只是外觀好不好、裝修好不好、設計好不好，高不高大不大，但是如果要判斷是否堅固耐用，則是不能看這些外部指標的。要去看它的設計是否合理、地基深不深、鋼筋含量夠不夠、混凝土硬度達不達標、承重墻和結構連接扎不扎實。所謂外行看熱鬧、內行看門道。我們看到很多寫企業(yè)失敗的文章，大都也是停留在搏人眼球的故事會水準上，會無限放大某些傳奇性的點，因為他們不懂企業(yè)的真實運作，以為他們是在某個點上轟然倒下的。戰(zhàn)略實現的幾個必然邏輯就如同我們要真實評估一個企業(yè)，不論它是制造業(yè)，還是服務業(yè)，或是新經濟行業(yè)，一定既要看面子，更要看里子。面子就是表面呈現出來的東西，里子則是內在的能力素質層面的東西。我們不能只是看它的營收規(guī)模、利潤及增長，還要看它的庫存周轉、應收周轉、現金流，如果是高庫存累積的增長，那么這種增長反而可能是巨大的風險；我們不能只看它的廠房、設備、資產、排場，還要看它的產能利用率、投入產出比、資產周轉率、制造效率，如果投入大產出小，排場越大問題越多；我們不能只看它的產品、形象、價格，還要看它的商品流速、與同行相比的加價倍率、費用率，看上去品牌高大上，但是流速慢，高加價高毛利卻也高費用，那就要特別小心；我們不能只看它的渠道、會員，還要看它的市場占有率、人效店效坪效、轉化率、會員活躍度、客單價，如果份額、人效、轉化這些沒不斷改善，渠道速度沒有提升，那么再多的渠道、門店、會員，可能反而是一種負擔，更不能證明未來；我們不能只看它的品牌、產品、形象、價格，還要看它的商品流速、與同行相比的加價倍率、費用率、毛利率凈利率，如果高價格不能帶來高利潤高收益，一味用高費用支持高品牌高價格，這條路是十分危險的；我們不能只看它的老板在外面講了什么、高調還是低調，還要看他們在用什么人做什么事、在考核什么評價什么，如果跟著老板們在外面公開場的驚人言論走，掉到溝里都不知道是怎么回事……阿里前總裁衛(wèi)哲說過許多經典的關于效率的話，比如他說過，你是創(chuàng)新型公司、你有人投錢、你是互聯網商業(yè)模式，但是你燒錢，也要燒得有效率??！而且他也反思許多所謂的互聯網創(chuàng)業(yè)者，說他們的效率連傳統企業(yè)還不如，憑什么能夠贏呢？！這就是數字的秘訣、這就是財務邏輯的神奇功能。這些指標、這些邏輯，不是我們發(fā)明的，而是早就有的常識！只是我們基于實踐，認知得更深刻一些，把握得更準確一些。恰恰很多人，不僅企業(yè)的管理者，也包括管理界的專業(yè)人士，不知道或者不愿意、不能夠去面對這些基礎的東西，覺得這些小常識，哪是什么經營管理的秘訣啊。所以，這才是一個大問題。06規(guī)律從來不變、競爭總是加速，家電業(yè)的慘烈競爭史值得深思家電行業(yè)是一個競爭十分激烈而的行業(yè)，哪怕現在我們談到各種模式、競爭，也不見得有過去三十年的家電江湖更精彩、更慘烈。1995年中國家電協會公布的一份白色家電排行榜中，最大的春蘭達到50多億的規(guī)模，從GDP、購買力、物價指數變化看，放到現在相當于500億吧，第20名也有10億規(guī)模，放到現在也相當于100億吧。而且都是知名的品牌，但是現在這些品牌已經不見了80%，而且不是到2020年的今天才不見的，在2000年、2005年也就是5年后10年后，大概就不見60%、70%了。家電行業(yè)排行榜這一過程，也印證了我關于“假品牌”的說法。論品牌、論知名度，多少品牌當時都是如日中天，不僅是當地的明星，更是全國的明星。多少簡單粗暴其實也毫無美感的廣告語，都成為一代人的記憶（威力威力，夠威夠力；容聲容聲，質量取勝；榮事達，時代潮），消費者的記憶不可謂不深刻，然而消費者忘記的速度也快得驚人！春蘭、容聲、威力從開始出現下滑跡象到退出競爭基本上就是三兩年的時間！論產品，都是數一數二。春蘭空調、容聲冰箱、威力洗衣機都是行業(yè)第一，品質穩(wěn)定，也是消費者的首選。而當時的海爾要砸掉大批品質不過關的冰箱產品，美的還只能靠風扇產品維持經營。論經營規(guī)模，在人均月薪兩三百元的時候能夠做到10億的規(guī)模，放到現在都是百億幾百億的盤面。那時候能夠在這些公司上班的員工，就象現在在互聯網新貴公司一樣豪氣。論市場與盈利，一個產品的售價，動輒需要耗費消費者半年甚至一年的工資，但市場火爆，搶購時有發(fā)生，這簡單是好得不要不要的黃金時代?。∧菚r候，消費者排隊買家電與現在排隊買網紅產品幾乎是一樣一樣的；那時候，家電廠就是印鈔機，帶著現金提貨的車輛往往都在廠門口排隊等候，都不敢打打盹，害怕一不小心就錯過了提貨的好時機，與現在在企業(yè)門前排隊的投資人也有幾分神似。但是，弱肉強食、優(yōu)勝劣汰的市場競爭規(guī)律不會變化，競爭必然加劇的趨勢不會變化，產品優(yōu)勢與品牌優(yōu)勢都不可能讓你躺著數錢，品牌并不是想象中那么強大的資產，或者說，品牌資產從來不是獨立存在的，而是依托于企業(yè)經營整體實力而存在的。好日子不會就這樣自然持續(xù)，一定會有更多、更強的玩家，任何行業(yè)都會必然進化，這是經濟規(guī)律。整體上看，90%的白色家電知名品牌就在這二三十年間消失了，但也有一些變成了巨無霸。美的、格力、海爾在這種競爭中變成了千億級的企業(yè)，成為了中國家電的前三名，也成了世界家電的前三名。而從生產效率的角度，中國白色家電企業(yè)，從多年前的絕對落后到5年前的基本持平，現在已開始領先了。從消費者的角度我們也能夠感受到，家電產品品質性能越來越高、價格越來越低、購買越來越方便，這種一輪又一輪的競爭，許多管理不善、性價比不夠、僅靠產品先發(fā)優(yōu)勢的企業(yè)，是無法持續(xù)經營下來的。美的&科龍在這個過程中，美的就是通過卓越運營，從普通行業(yè)中殺出了一條血路來。以美的現在的人效（人均銷售接近200萬、人均利潤接近20萬）和投入產出比、周轉效率，比許多所謂高科技行業(yè)還要高。業(yè)務的背后是管理，在這樣的效率增長之路上，普通的同行是頂不住美的的炮火攻擊的。而像COSTCO這樣的案例，如果國內的同行與它對比一下，差距是巨大的，當然也只有通過更專業(yè)的分析，我們才能夠理解這些企業(yè)的本質，看看他們的故事也并沒有太多的意義。COSTCO表面上看是一個超市，但其本質上是一個高效優(yōu)質的供應鏈運營公司；相比之下，我們國內的很多同行，表面上看是一個超市，本質上可能是一個物業(yè)公司、集貿市場，或者是另一種類型的開發(fā)商。有興趣的朋友，可以針對這些案例好好思考一下。07以終為始，通過改善組織效率來提升組織能力回到企業(yè)效率改善這個話題，具體到我們所在的行業(yè)與企業(yè)，如何改善我們的組織效率？就是以終為始，把目標定下來，再分類分層，一項項去落實。只是，這其中一個很關鍵的就是財務管理要跟上。從預算到核算、從預測到分析、從計劃到評價，都需要財務全程參與并且計算到位，同時需要在過程中不斷通過數據的提取與分析，來檢查落實。組織/效率每個月要監(jiān)控數據、分析原因、找差距找方法抓落實，這個月計劃的毛利率目標是30%，為什么最終只有28%，差兩個點的原因是什么？是原材料漲價，還是庫存增加，還是出現質量損失，還是出現了別的什么原因？這個月計劃的存銷比率是10%，為什么卻變成了18%，多出了8個點的原因是什么？是銷售不暢？還是價格不行？還是競爭者有什么動作？還是產品企劃不行？還是別的原因？為什么我們強調月度分析？就是這種找差距找原因，必須要快（當然，本來月度就是一個財務上的周期，有各種數據可統計。經營上的數據很難按天、按周統計），而且一定要找到有效的改善措施。要是季度分析或是年度分析，那這種針對具體問題的分析與改善，就太慢了，等到一年過去才知道這個事情，黃花菜都涼了，已經沒有意義了。經營效率的改善是一個系統工程，涉及到各個部門。如提升制造效率、提升人均收入利潤，就要從端到端進行規(guī)劃與運營：比如市場端要提升專業(yè)分析能力，不能把什么需求都簡單反饋回來，要求后端開發(fā)制造；比如產品企劃與設計端要精簡產品型號、做好標準化；比如制造端要考慮生產效率，在自動化與手工之間不斷平衡與提升；比如運營端要考慮如何匹配責權利進行考核評價；比如財務部門要監(jiān)控過程中的庫存、應收應付等情況；比如再具體到每一個區(qū)域、每一個產品線、每一個車間、每一個科室……而且這個過程中要一起想辦法、配資源、做驗證、搞分析，并不是一個簡單下指標就能夠做好的事。如此種種，最終才能實現改善。相對來說，許多經理者的經營意識不強、基本功不扎實、不重視數據，還是停留在過去的經驗主義等種種“假管理”上。比如我曾在一家公司看到，他們銷售體系從上到下十分忙碌，今天這個會明天那個事，從早到晚。然而在我和他們調研時問一些問題：經銷商的投資回報率是多少？庫存銷售比例是多少、整體趨勢如何？產品的加價倍率是多少？各級渠道的銷售流速怎么樣？走量的產品盈利的產品打品牌的產品是哪些、結果怎么樣？平均每個SKU的銷售收入是多少？哪個產品盈利能力最強？什么活動銷售效果最好？哪個區(qū)域哪個客戶盈利能力最好？平均每場活動的銷售與盈利情況如何？……幾乎沒有人能夠回答得出來。可想而知，這些基本的數據與邏輯不理清楚，搞什么管理都是假的，或者是不著邊際的。搞什么這個爆品那個廣告，今天搞個創(chuàng)意明天搞個聯盟，也是自娛自樂，老板們往往也會被他們的各種動作帶到虛假繁榮里，感覺公司經營得熱熱鬧鬧紅紅火火，到年底一算賬，利潤都去哪了？而與此同時，財務管理基礎不扎實，也給管理的提升、經營的轉型造成了巨大的障礙。很多企業(yè)對財務的認識與重視還停留在會計帳務上、費用控制上、資金管理上，或者是成本的額度控制上，財務部門也多以管家的角色在內部出現，在全面預算、經營分析、考核評價、戰(zhàn)略解碼等方面鮮有涉及。這也是我們許多管理成為“假管理”的核心原因。我們必須面對這樣的現實：沒有好的財務管理為基礎的管理，可能都不是真的在搞管理。同樣，沒有財務思維、經濟素養(yǎng)、邏輯能力的專家，也是假專家。這幾年，我曾多次推薦一些美的的財務高管與許多企業(yè)交流，其中一位老板的評價令我印象深刻：我們搞了這么多年，才發(fā)現我們的財務原來是個“假財務”！難怪這些年的轉型升級總也找不到感覺，是我們的數據邏輯都沒搞清楚！假財務的來由所以我經常說，管理沒有高科技，就是這些工作的落實，就是把核心的效益指標、效率指標找出來，分析過去的情況，把差距找出來，把原因找出來，把責權利搞清楚。自身能力不夠就找外部專家（這個時候因為目標清晰找專家的效果也會更好），總之，這些問題不能放過。就這樣，把企業(yè)經營中涉及到的各種大大小小的目標，分類分級分層、不斷拆解，然后我們內部的管理部門、運營部門、財務部門去把它內部的各種關系邏輯理順，一些部門去進行重點工作跟進，相關部門逐項落實，用各種各樣的辦法把這些小問題一個一個去解決，最后公司的經營管理就改善了。這個事情說起來沒有技術難度，最難的在于認知與堅持。很多時候就是因為這個認知沒到位，讓小問題累積成大問題，短期解決不了，然后形成惡性循環(huán)。我看到很企業(yè)，老板、高管們總是忙碌不堪，到處救火，絕對是不正常的，如果領導者還在這種狀態(tài)里找存在感、成就感，那就更荒謬了。事實上，很多幾億幾十億規(guī)模的企業(yè)，在我們看來，比美的、華為這種千億級的企業(yè)的管理還要復雜。08數據即洞察，利潤也是可以“規(guī)劃”出來的如前所述，許多中國企業(yè)的經營效率并不高，這意味著我們所處的行業(yè)都還存在比較大的空間，遠遠不能說這個盈利水平已經到頭了。利潤規(guī)劃怎樣找到這些“巨大的浪費”、“丟失的利潤”？我以制造業(yè)為例，利潤也是可以規(guī)劃出來的。當然不是說，規(guī)劃規(guī)劃利潤就能夠出來，而是說，利潤自有其構成的邏輯，從最終的經營結果來看，各項經營要素的變化，最終都會體現在利潤的變化上，這是數學公式、是財務題目。那么，以終為始，我們通過邏輯分析，找到各種影響利潤的變量，也就是改善的點，“運籌帷幄”，然后再分項分級分年度去執(zhí)行，利潤的改善完全是有可能實現的。如何在五年內把利潤率從5%提升到10%？我們就需要進行各種統計、籌劃與測算，拿出方案，當然過程中需要各個部門反復參與，最終也要落實到每年的預算中去、落實到績效考核中去、落實到過程中的分析檢查中去。比如說，我們通過銷售的增加，能夠提升整體的毛利額?？赡芙涍^測試，銷售提升20%，能夠增加一個點的毛利，那么對凈利的貢獻就是一個點；比如，我們通過新產品來改善毛利。老產品的毛利率是28%，新產品的毛利率則要達到30%，增加了兩個點，而新產品的銷售要在整體銷售里占到30%，所以對凈利的貢獻就是0.6個點；比如，通過原材料采購降本3個點，因為原材料成本在營業(yè)收入中占比一半，所以這個方面對凈利的貢獻就是1.5個點；再如人工成本率、期間費用率等等都是費用與銷售收入的比率，因此它們的改善都會直接體現在凈利的改善上，這些費用率每下降0.1個點，對凈利的貢獻就是0.1個點。這就是數學題、邏輯題、財務題。可惜，真正能夠這樣一項項去細算的企業(yè)并不多，更不用說植入到預算、分析、評價的日常動作中去了。我們都認為，有正確的過程才有正確的結果，這話沒毛病，所以在考核中，很多企業(yè)就說結果導向不對，必須要搞過程考核。這也沒問題，可是我再深入去了解，他們的過程考核是怎么樣進行的呢？原來就是每周每月要求上報或者制定各種工作計劃，老板或者總裁辦每周每月去檢查，從頭管到腳，什么匯報、檢查、質詢、會議、審計…，一項又一項。而問到他們，這其中真正與經營相關的指標與邏輯關系，許多“欽差”們都一頭霧水，可想而知，這種過程管理，是多么的令人苦不堪言。就說到企業(yè)在做經營績效考核時，有一個很頭痛的問題就是怎么樣平衡短期與長期的問題。只考核收入、利潤吧，可能會出現短期行為；但是要考核得太長期吧，短期的評價與激勵效果又不明顯。于是很多企業(yè)采取公司層面的期權、股權或是項目層面的合伙等方式，以為采取這樣一種中長期的激勵形式，就解決了這個問題。在我看來，評價中怎樣平衡短期和中長期，不是通過最終的激勵形式，而是要通過激勵設計的內容來體現。其實，如果把效益指標與效率指標綜合起來，就能夠很好地解決問題。比如說，短期指標就是我們看得到的收入、利潤、現金流這些效益指標，中長期指標就是那些效率指標。什么意思呢？如果那些效率指標不斷在改善，就可以認為是在為企業(yè)的中長期發(fā)展打基礎、做貢獻！當然，這其中需要考慮的就是我們對目標的設定與數據的取舍，有些技術含量。戰(zhàn)略實現也就是我們在主題課程《組織效率進階》中講到的，這個課程還有的一個副標題：打造從戰(zhàn)略到執(zhí)行的組織能力。就是說，組織效率是驅動戰(zhàn)略的內生因素，有好的經營效率、這個效率越來越強，就代表你實現戰(zhàn)略的可能性越大。你的一分錢可以當兩分錢花、你的一個人可以當兩個人用、你用一年能干別人三年的活、你的一年能夠實現別人三年的增長。哪怕出問題，你反應的速度、調整的周期也比別人更快。如郭士納在空降進入IBM后與高管們第一次見面時所講，“哪怕犯錯誤我也希望是因為我們太快而不是太慢”。其實，極少有優(yōu)秀的企業(yè)家能夠看到別人看不到的機遇與窗口，擁有別人望而興嘆的技能，只是優(yōu)秀的企業(yè)家，從不過分擔心錯失機遇，而是努力設計良好的運行秩序與經營機制，這讓他們在后發(fā)的時候反而更具優(yōu)勢。段永平有句名言，“敢為天下后”，大概也是這樣的意思吧。所以，如果這種指標的層次與側重沒有搞清楚，關鍵邏輯沒有理清楚，通過股權激勵、股票分紅并不能夠解決中長期的激勵問題。這種停留在表面的所謂中長期激勵設計，并不能引導高管們與企業(yè)的中長期目標聯系在一起，而只是把對高管的獎金換成了中長期的周期而已。如果這個沒有考慮到位，甚至可能出現負面效應，那就是：中長期的激勵機制做到了，但是中長期的目標沒達到。也就是說，給了中長期的激勵，但是反而不能推動他們去實現中長期目標，甚至可能導致因為有這一畝三分地，反而不愿冒險、不愿挑戰(zhàn)、不愿意往前跑，而是守著股權等穩(wěn)定分紅。這種績效評價的邏輯問題，也是常見的（這其實從有如此之多的江湖派人士在做股權激勵就能夠看出端倪），很多企業(yè)的激勵設計，往往變成了另一種形式的福利，完全失去了激勵本應有的杠桿效應（激勵在本質是上撬動高級人力資本的杠桿），這是一個巨大的問題，我們沒有時間展開，大家可以先去琢磨琢磨。組織效能金字塔這樣以終為始，長期堅持下來，改善的不僅是我們的利潤，更是我們的經營質量。會帶來全方位的改善，最終就形成一個極大的管理優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢，而且這種競爭力是一般的企業(yè)很難突破的。任正非說，技術、產品、人才都可以短時期買得到，但唯有管理不可復制，就是這個意思。管理的復制，有不可逾越的時間成本。所以，我們的管理動作也必須是圍繞這些明確的目標來進行，不然的話，就是墻上到處是雞血，地上到處是雞毛。09以預算為抓手，推動組織能力建設在企業(yè)經營管理的過程中，無論如何，一個清晰的財務管理基礎，是企業(yè)管理的必備條件。也就是說，不論你想搞什么樣的商業(yè)模式，財務管理是要做好的；不論你想怎樣去提升經營能力，財務管理能力是一定要提升的。推動組織能力建設或者說，把財務管理搞清楚，不論你以后采取何種管理模式與方法，都是極其有利的。因此，關于組織能力、組織效率和預算管理的關系，我們有層層遞進的四句話，與大家交流。一、企業(yè)真正的競爭力在于組織能力，組織能力的關鍵在于組織效率。我們把“組織效率”作為“組織能力”的標簽，它當然不完美，我們也不與理論家去爭個高下，但是這樣更加簡單通透，更加直達本質，而且便于企業(yè)對標、檢視與校驗，讓組織能力變得具體化、可視化。在當下這樣一個浮躁而又充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境下，我希望所有與企業(yè)經營管理的相關者，都少談些主義，多解決問題。二、建設組織效率的關鍵，必須以預算管理為抓手。我們講的預算管理，不是財務會計意義上的預算，而是“運籌帷幄”，不要拍腦袋、拍胸脯，要講數據、講證據，要講邏輯、講因果，預測、預演、預算。建立以預算為核心的計劃、執(zhí)行、評價體系，是提升組織效率、打造組織能力的正確途徑。從預算角度切入，才能打開突破口。三、基于預算管理提升管理、培養(yǎng)人才，是更為務實有效的途徑。通過預算把目標進行解碼、分層，在財務的邏輯里，這些都是可以層層分解的，在組織的體系里，層次本來已經存在。預算管理就確定了內部管理的準繩，也就成為經營管理的標尺，當然也是人才管理的標尺。有效的預算管理，能夠把不確定性大大減少，創(chuàng)造資源優(yōu)勢、時間優(yōu)勢和人才成長優(yōu)勢。四、在內部管理中，預算是管理的起點、績效評價是管理的終點。管什么不管什么、管得好還是不好，不能講感覺，要講數據；不能講苦勞，要講功勞。這些東西，通過預算的基本盤，讓各級管理者心中有數，讓上級評價部門也心中有數，而且這兩個數是一致的，通過預算管控與績效評價的“雙管齊下”，就把復雜的經營管理與考核評價簡單化，并將企業(yè)利益與核心團隊利益有效捆綁，推動組織不斷創(chuàng)造價值。我經常說，用不用KPI，用KPI還是BSC還是OKR都不是最重要的，都有成功的，也有不成功的，但是關鍵是目標管理的基礎要做好。這也不是一個人力資源部門能搞定的事，這是很多純HR們很難理解的。組織能力這些工具與方法，也沒有什么玄乎的。堅持去做，管理就是這樣提升與改善的。在實踐中，也有許多這樣的案例，不論是我們看到的那些知名企業(yè)的做法，在我們的課程與咨詢的實踐中也有許多微觀案例。前不久，一位湖北的企業(yè)家在與領教工坊團隊溝通的時候，說他們給員工干部多發(fā)了1000多萬的獎金。因為通過效率指標的檢測，發(fā)現還有巨大的空間，現在公司通過抓效率、抓改善，獲得了更多的利潤，也與干部員工進行了分享，而以往，這些錢是不知道在哪里浪費了的。通過組織效率的改善，加快企業(yè)的周轉，相當于在不增加固定投入的情況下，讓企業(yè)賺更多的錢，讓員工得到更高的收入。關鍵是還為企業(yè)打下了長遠發(fā)展的能力基礎，這就真正體現出管理的價值。我們再來簡單回復一下直播同仁們的問題。第一個問題，企業(yè)的組織效率提升，最大的障礙是什么？我認為，第一是意識方面。組織效率在管理中應該是個常識性的問題，但是對不少組織來說，對它的關注度并不高。從老板到高管，不管是什么樣的大環(huán)境，還是想找商業(yè)層面的大招妙招，搞管理也往往是葉公好龍，不愿意去面對這些“枯燥”的東西，這樣的情況我們在咨詢顧問的過程中也時有碰到。其次，就是企業(yè)的財務管理水平不夠支撐。財務管理無法真正與業(yè)務融合，財務部更多是會計部、資金部、管家婆，這導致他們沒辦法做好經營預算，沒有辦法對經營進行準確的分析評估，也無法給領導者、經營者提供決策依據。很多企業(yè)，更象是大一點的生意機構，經營核算不清晰或者核算數據太粗、基礎數據庫缺失、取數取樣難、管理邏輯混亂各種數據糾纏不清、業(yè)務財務兩張皮、職能部門不放心業(yè)務部門業(yè)務部門抱怨職能部門。當然，這不只是財務部門的問題，更多是一個系統性的問題。對企業(yè)老板而言，要轉換財務部門的功能定位，把他們定義為經營參謀；對財務部門而言，不能局限在一些會計的專業(yè)知識與技能里，要鍛煉經營層面的思維能力；作為其他高管層，則要理解到財務對他們的支撐作用，要講數據用數據。財務管理這兩大障礙一定要突破，包括我們在學習標桿企業(yè)的時候也要清醒務實。像華為阿里，的確都是非常優(yōu)秀的企業(yè)，非常值得學習，但是我們也看到，不少市面上打著華為阿里的旗號，但是太多是雞血類的、哲學類的、理念類的，要么是這些人底子薄只是某個模塊或者是職能的人士，他們一葉障目看不到經營全局；要么就是這些東西講起來振奮人心能夠叫好叫座；要么就是投其所好學習者也不明真相……，總之，學習與借鑒如果停留在這個層面，絕對是沒有意義的，甚至還有負面的效果。對那些過于宏大敘事的東西，一定要特別注意。第二個問題，預算、經營分析和組織效率是什么樣的關系。這個我們不在理論上去闡述，從實踐中來講。他們到底是什么關系呢？首先，我們通過全面預算，能夠把經營框架搭起來。在這其中，優(yōu)秀的預算要能做到把經營的效益與效率的基本面，都能夠做出預測并轉化，這是經營團隊都要干的活，不是財務部門的事務性工作。通過預算，我們才能夠更清晰地知道我們的戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃的合理性，在我的《組織效率進階》課程中，我們就會要求老板帶高管團隊全部動手做一次預算，做完了就真正掌握了，原來沒做過這個事情，怎么樣說都理解不到。其次，經營分析就是針對經營的基本盤、針對數據一項項檢查分析。有數據就無法回避，而且我們強調一定要每個月去做，通過這種一年12次的檢驗，看我們是不是走在正確的道路上。一年開12次經營分析會，就相當于你一年有12個經營周期，如果你一年搞一次經營分析，一年就只有一個經營周期。是一年1次經營周期的反應更快、調整更靈活、管理更有效，還是一年12次經營周期會更有效？在我看來，覺得很不可思議的就是，我們所有人都講現在環(huán)境變化快，但是在企業(yè)內部搞經營分析卻還季度甚至半年甚至一年搞一次，甚至不怎么搞全面經營分析，那么所謂的變化快，都是在那喊口號，是完全沒有意義的。所以，我把經營分析會定義為“以內部的短周期對抗外部的短周期”。第三，預算、經營分析的框架中，要內置組織效率的指標。在預算中要通過財務的邏輯對各項經營指標進行預演，在分析的時候我們再針對性的進行總結與研究，這樣一來，組織效率狀況就一目了然了。比如人均銷售收入、人均利潤、周轉率、存銷比、交付周期、產能使用率、管理費用率、毛利率、人工成本率等等，而且每個月都能監(jiān)控到，不好的就及時處理，而不是等到一年之后才知道這個指標不好那個指標不行，但是已經無力回天了。總之，希望“組織效率”這個點能夠得到大家的關注，也希望我們企業(yè)人真正扎扎實實沉下去，對我們企業(yè)里面的各項數據進行分析，把歷史數據找出來，把規(guī)劃的數據也拿出來，全面測算一遍，不要搞太多好高騖遠的東西，不要追求掛在墻上的那種感覺，要落到實處，扎扎實實做分析，看看我過去做的到底怎么樣，一定要獎勵那些對組織效率做出貢獻的人，一定要調整那些降低了組織效率的人。對未來的目標也要更務實一些，做不做得到，都要詳細推演，而不是喊口號、抽鞭子。很多企業(yè)習慣于不管三七二十一，樹立一個大目標，然后從上到下一層層壓就是要做到，他們的想法是做不成上等目標取得一個中等目標也是可以的嘛，這其實是一個后患無窮的做法，讓整個經營處于混亂無序的狀態(tài)，經營能力上也很難持續(xù)積累，每一年都是重新開始。要是抽抽鞭子、壓壓指標就能夠實現目標，那還要管理干什么？10尾聲：管理的迷霧與真相關于管理，恐怕沒有企業(yè)不重視，但是真正能夠有效做到的真的不多。以我們的微觀觀察，這樣的現象可謂普遍存在：從戰(zhàn)略到執(zhí)行的邏輯有些企業(yè)制度文件非常多，但是流程復雜，審批效率低下，管理甚至變成了負擔。我曾在一個幾億規(guī)模的上市公司，員工向我們訴苦，一瓶接待用水申請了半天都沒批下來。有些企業(yè)官員干部越來越多，卻總是簡單地當二傳手、發(fā)號施令體現官威，最后還把問題怪在員工身上。我曾在一個公司聽到一位在崗5年以上的經理人在匯報工作的時候，講到完不成任務的原因，都是：團隊能力不行。我很佩服這位老板還能一直把這個高管留下的勇氣。有些企業(yè)規(guī)模只有幾個億幾十億，卻把管理搞得非常復雜，部門多層級多、干部多秘書多，文山會海開不完。不是在開會，就是在準備開會。有的企業(yè)管理者講起來頭頭是道，但是落實起來卻沒人較真，這個內部數據不清楚，那個同行情況沒分析。這樣的決策做出來，怎么樣可能在市場上獲得想要的結果？有些企業(yè)總是對員工提出過高的要求，希望員工都變成華為阿里那樣的人才，企業(yè)就能夠做好，或者都希望員工成為王陽明那樣的賢哲，公司的使命愿景就實現了。動不動學習這學習那、考試這考試那、要求這要求那，恨不得從頭管到腳、從清晨管到凌晨。老板高管很辛苦，員工干部也不堪。有些企業(yè)動不動提大目標喊大口號，世界第一中國第一、重新定義行業(yè)重新定義企業(yè)，但一問到投資規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、資金儲備，卻并沒有什么資源計劃。一個家具企業(yè)在10年前10億左右的時候就提出百億計劃，我問他們現在的投入產出比是多少、未來的投資計劃如何、需要增加多少大學生、需要增加哪些產品線，都沒有答案。沒有投入，這樣的目標如何實現？有些企業(yè)員工不是勤奮，天天在忙，但是干了太多沒必要的事，導致人浮于事效率低下。幾年前我曾在一個內地的公司看到，員工從出差、到報銷，前前后后差不多的手續(xù)要走六遍，工作報告單、出差申請單、借支單、費用報銷單…，一個幾個億規(guī)模的公司，財務人員上百人，還要天天加班。有些企業(yè)總是舍不得做信息化投入，手工活太多太多，結果用了很多人還干不好，形成惡性循環(huán)。比如費控系統這樣的系統，簡單高效、投入不大，很多企業(yè)還是靠人去搞，其實這些人一年的工資，就足夠上一個系統了，而且效果還要好得多。更多企業(yè)對管理的重視，都是在外表層面，或者簡單照抄照搬，而這么一來，要么口號理念喊多了，干部員工都疲了，無所謂了；要么工具方法太高大上，干部員工理解不了執(zhí)行不了；要么系統軟件工具太多太重，根本實現不了；要么要求太快，再厲害的專家顧問也實