XX銀行零售業(yè)務(wù)客戶服務(wù)體系的重新構(gòu)建

XX銀行零售業(yè)務(wù)客戶服務(wù)體系的重新構(gòu)建

XX銀行的零售業(yè)務(wù)主要包括四塊：銀行卡、消費(fèi)信貸、代理業(yè)務(wù)、存款業(yè)務(wù)。在這四個(gè)方面，XX銀行均取得了一定的發(fā)展，截止到2001年底，零售業(yè)務(wù)收入以占據(jù)XX銀行業(yè)務(wù)總收入的8%。但是，在配套的客戶服務(wù)體系方面，XX銀行還存在著很多問(wèn)題。筆者針對(duì)XX銀行現(xiàn)有的零售業(yè)務(wù)客戶服務(wù)體系提出了自己的一些基本看法。

一、重新界定客戶服務(wù)中心的地位與作用，彰顯客戶服務(wù)的專業(yè)優(yōu)勢(shì)

客戶服務(wù)中心的設(shè)立，本來(lái)是為了方便銀行與客戶的交流與溝通，化解銀行實(shí)際工作中存在的問(wèn)題，通過(guò)集中專業(yè)的服務(wù)，解決客戶與銀行之間的糾紛或者更進(jìn)一步推廣銀行自身的金融產(chǎn)品，樹(shù)立窗口形象。但是，在時(shí)間工作中，客戶服務(wù)中心非但沒(méi)有發(fā)揮客戶服務(wù)的核心作用，而且增加了客戶與銀行的誤解與矛盾?？蛻舴?wù)中心更多地充當(dāng)了部門監(jiān)管的角色而不是服務(wù)客戶的角色。由于這一角色的定位，使得客戶服務(wù)中心成為名副其實(shí)的“二傳手”。一方面，客戶服務(wù)中心由于授權(quán)有限，不能解決許多客戶的投訴問(wèn)題；另一方面，客戶服務(wù)中心的客戶服務(wù)人員工資待遇較低，吸引不到既熟悉專業(yè)知識(shí)，又善于交流與溝通的人才。客戶服務(wù)人員由于知識(shí)水平及工作經(jīng)驗(yàn)有限更是無(wú)法解決客戶的投訴問(wèn)題。

因此，筆者認(rèn)為要改變現(xiàn)有的尷尬局面，XX銀行的領(lǐng)導(dǎo)層必須對(duì)客戶服務(wù)中心進(jìn)行重新的定位，恢復(fù)其應(yīng)有的服務(wù)客戶及監(jiān)督業(yè)務(wù)部門的雙重職責(zé)，而不是僅形式上的服務(wù)和實(shí)質(zhì)上的監(jiān)督。要作到以上的轉(zhuǎn)變，首先：賦予客戶服務(wù)人員足夠的工作權(quán)限。比如：對(duì)普通的客戶服務(wù)代表授予5萬(wàn)元金額投訴的處分與決定權(quán)；對(duì)首席客戶服務(wù)代表可以授予20萬(wàn)元以下金額的投訴的處分與決定權(quán)；其次，“外引內(nèi)連”，招聘和培養(yǎng)一批高素質(zhì)的客戶服務(wù)人員。比如；可以抽調(diào)部分支行的客戶服務(wù)經(jīng)理充實(shí)一線的客戶服務(wù)實(shí)力。一方面，可以提高客戶服務(wù)的質(zhì)量和水平；另一方面，可以對(duì)一線客戶服務(wù)人員進(jìn)行崗位跟班培訓(xùn)；再次，樹(shù)立‘服務(wù)立行’的觀念，著實(shí)提高客戶服務(wù)人員的工資待遇，將對(duì)客戶服務(wù)中心的重視落到實(shí)處。最后，強(qiáng)化對(duì)客戶服務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核及時(shí)糾正客戶服務(wù)人員工作中存在的問(wèn)題與不足。

表1：客戶服務(wù)操作報(bào)告

標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)描述目前操作情況總行標(biāo)準(zhǔn)備注平均應(yīng)答速度等候時(shí)間X秒Y秒棄話率掛斷電話所占比率X%Y%平均應(yīng)答速度回答問(wèn)題時(shí)間X秒Y秒通話技能水平提供信息準(zhǔn)確度、通話禮節(jié)以及應(yīng)付工作壓力的能力AAA

二、加快現(xiàn)存網(wǎng)絡(luò)資源的更新改造，為銀行卡業(yè)務(wù)的開(kāi)展打下堅(jiān)實(shí)的硬件基礎(chǔ)

XX銀行的銀行卡業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)推出的時(shí)間最早，但是在發(fā)展水平和總體質(zhì)量上已經(jīng)落后于后起的工行和建行，甚至新起的招商銀行。究其原因，很大程度上在于自身的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)問(wèn)題。由于X行的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)兼容性較差，導(dǎo)致跨行、跨地區(qū)交易成功率較低，造成了相當(dāng)多的客戶投訴問(wèn)題，甚至一些特約商戶干脆停止了X行的長(zhǎng)城卡的刷卡交易，使得X行的銀行卡交易量所占比重較低。而后起的工行、建行至少部分地解決了XX銀行在銀行卡業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中存在的上述問(wèn)題。所以，其占領(lǐng)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額較大且投訴較少。因此，對(duì)于X行來(lái)說(shuō)要搶占銀行卡市場(chǎng)的更大份額就必須對(duì)現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行更新改造，為銀行卡業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定良好的硬件基礎(chǔ)。：1、對(duì)現(xiàn)有的系統(tǒng)進(jìn)行更新改造，特別是對(duì)于涉及系統(tǒng)兼容的中間件等數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)進(jìn)行改造；2、積極配合央行的聯(lián)網(wǎng)通用要求，加快實(shí)現(xiàn)資源共享，解決自身網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)存在的兼容問(wèn)題，借政府的行政力量實(shí)現(xiàn)自身資源的重新整合，搶占銀行卡市場(chǎng)重新“洗牌”的先機(jī)。

三、簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，提高存款業(yè)務(wù)的客戶便利服務(wù)程度

存款業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，也是商業(yè)銀行生存的重要業(yè)務(wù)。在當(dāng)前，國(guó)內(nèi)銀行存款業(yè)務(wù)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的情況下，如何提高自身的服務(wù)質(zhì)量，創(chuàng)新服務(wù)方式和內(nèi)容是在當(dāng)前存款業(yè)務(wù)買方市場(chǎng)下，具有十分重要但是現(xiàn)實(shí)意義。筆者認(rèn)為，可以從以下幾個(gè)方面著眼，來(lái)提高存款業(yè)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量：1、刪去不必要的填寫事項(xiàng)，簡(jiǎn)化存款單的填寫內(nèi)容；2、關(guān)愛(ài)客戶，方便客戶取款，變“客戶排隊(duì)”為“存折排隊(duì)”，給顧客提供更多的休息時(shí)間；3、細(xì)分客戶群體，變“被動(dòng)服務(wù)”為“主動(dòng)服務(wù)”，為客戶提供理財(cái)咨詢服務(wù)。

四、加強(qiáng)一線人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高自身的業(yè)務(wù)服務(wù)水平

對(duì)于分行零售業(yè)務(wù)處來(lái)說(shuō)，它的主要職能在于推出新產(chǎn)品。但是，在推出新產(chǎn)品的同時(shí)，必須做好一線員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作。否則，極易造成客戶投訴。因此，筆者建議：1、加強(qiáng)新業(yè)務(wù)的員工培訓(xùn)；2、加強(qiáng)與一線員工的交流與溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、解決實(shí)際工作中的“擦邊球”問(wèn)題。

五、建立規(guī)范的業(yè)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)服務(wù)內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化

規(guī)范化的業(yè)務(wù)管理是企業(yè)賴以生存的根本。但是，由于種種原因，XX銀行在業(yè)務(wù)管理過(guò)程中并沒(méi)有形成一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)范的業(yè)務(wù)管理，這一方面，導(dǎo)致銀行各級(jí)員工對(duì)于上級(jí)行所下發(fā)的各相政策缺乏全面的認(rèn)識(shí)和深入的了解，以致于在業(yè)務(wù)執(zhí)行口徑上大相徑庭；另一方面，給銀行客戶感覺(jué)銀行內(nèi)部政策多變，上下口徑不一致，存在搪塞客戶的狀況。無(wú)法給客戶一個(gè)可以信賴感，極易誘發(fā)客戶資源流失。因此，在當(dāng)前情況下，X行必須加強(qiáng)自身業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化管理，對(duì)于一些基本的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范化處理：1、對(duì)于總行的政策精神要進(jìn)行充分的理解和領(lǐng)會(huì)，并對(duì)容易產(chǎn)生誤會(huì)的地方進(jìn)行細(xì)致的解釋。不能以“轉(zhuǎn)發(fā)總行文件精神”的辦法，讓一線員工去揣測(cè)“不宜”與“除特殊情況除外”之類的模糊概念。2、分行要對(duì)各支行具體業(yè)務(wù)實(shí)際操作過(guò)程中遇到的棘手問(wèn)題進(jìn)行充分的分析與交流，最終在形成一致建議的情況下轉(zhuǎn)發(fā)各行，而不能直接以某些支行的具體做法以轉(zhuǎn)發(fā)“指導(dǎo)性意見(jiàn)”形式加以推廣。

六、實(shí)施CRM，提升X行的服務(wù)質(zhì)量

銀行作為是服務(wù)性行業(yè)，由于直接為終端客戶服務(wù)，且內(nèi)部的信息化相對(duì)比較完善，業(yè)務(wù)流程基于電腦網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行，所以，對(duì)CRM具有較強(qiáng)的接受能力。因此，西方銀行很早就實(shí)施了CRM，而且CRM也帶動(dòng)西方銀行的迅猛發(fā)展。在80年代，CRM以“接觸管理”為特征，到了90年代則發(fā)展成為以電話服務(wù)中心為支持的主要以客戶資料分析為代表的客戶關(guān)懷。相比較而言，國(guó)內(nèi)的銀行業(yè)在這方面還處于剛剛起步狀態(tài)，因此能否有效地引入客戶服務(wù)管理的運(yùn)作模式，對(duì)于國(guó)內(nèi)的銀行業(yè)來(lái)說(shuō)，意義重大。目前，XX銀行CRM項(xiàng)目建設(shè)也處于剛剛起步狀態(tài)，因此，筆者建議XX銀行在現(xiàn)有的CALL-CENTRE的基礎(chǔ)上，加快客戶信息管理和渠道管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，建立自身客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)，從客戶的需求、忠誠(chéng)度、滿意度、盈利能力、潛在價(jià)值、信用度、風(fēng)險(xiǎn)度等方面，加強(qiáng)對(duì)客戶信息管理和研究，根據(jù)客戶的不同情況，主動(dòng)提供不同的金融服務(wù)，利用自身的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)跟蹤、預(yù)測(cè)客戶的發(fā)展動(dòng)向，最大限度地挖掘客戶信息的潛在價(jià)值，并利用這些信息來(lái)改進(jìn)銀行服務(wù)，實(shí)施差別化管理，突破目前的無(wú)差異服務(wù)的局限性，提高X行自身的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平，從而增強(qiáng)X行的競(jìng)爭(zhēng)力。

七、打破體制障礙，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容與權(quán)責(zé)匹配

XX銀行屬于四大國(guó)有商業(yè)銀行，由于自身的產(chǎn)權(quán)不明晰，導(dǎo)致其自身的管理、運(yùn)作等諸多方面均存在著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的‘烙印’。比如：在分支行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)上，過(guò)于看重存款量，而不是與利潤(rùn)相掛鉤的綜合業(yè)績(jī)的考察；在銀行卡的業(yè)務(wù)發(fā)展上，始終以發(fā)行量為業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，而更多地忽視了內(nèi)在的利潤(rùn)含量，片面的追求數(shù)量，忽視了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力源泉。在內(nèi)部管理上，存在著激勵(lì)不相容、責(zé)任不匹配的現(xiàn)象；在日常的操作上，存在著口徑不統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)不一致，各職能部門協(xié)調(diào)性較差的情況。這些問(wèn)題的存在，很大程度上，削弱了X行的服務(wù)功能。因此，要重新構(gòu)建X行的零售業(yè)務(wù)體系就必須打破體制的障礙。具體的做法是：1、硬化部門利潤(rùn)考核指標(biāo)，引導(dǎo)各支行的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)；2、加快股份制改造，通過(guò)主體多元化，實(shí)現(xiàn)規(guī)范的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)。通過(guò)市場(chǎng)的力量來(lái)規(guī)范和引導(dǎo)X行的運(yùn)作機(jī)制。

八、提升服務(wù)理念，創(chuàng)新服務(wù)內(nèi)容

銀行業(yè)本身屬于服務(wù)性行業(yè)，因此，商業(yè)銀行要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站住腳，就必須不斷提升自身的服務(wù)理念和服務(wù)意識(shí)，始終將客戶的利益放在第一位。畢竟“我們依賴客戶，而客戶不依賴我們”。而XX銀行的“客戶利益至上”的觀念似乎在實(shí)際工作中并沒(méi)有得到很好的體現(xiàn)。因此，盡快提升自己的服務(wù)理念，樹(shù)立服務(wù)客戶的意識(shí)，對(duì)于X行來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。在當(dāng)前情況下，X行可以學(xué)習(xí)海爾集團(tuán)的做法、實(shí)施“一、二、三、四”模式：一個(gè)結(jié)果——服務(wù)滿意；二個(gè)理念——帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠(chéng)；三個(gè)控制——服務(wù)投訴率小于10PPM，