平衡計分卡與績效考核

H:\精品資料\建筑精品網(wǎng)原稿ok（刪除公文）\建筑精品網(wǎng)5未上傳百度平衡計分卡法績效考核(一)基本思想平衡計分卡(BalanceScoreCard,BSC)的核心思想就是經(jīng)過財務(wù)(Financial)、客戶(Customers)、內(nèi)部經(jīng)營過程(InternalBusinessProgress)、學(xué)習(xí)與成長(LearningandGrowth)四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系(CauseandEffectLinks)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡,實現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡計分卡中每一項指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán),經(jīng)過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起;而”驅(qū)動關(guān)系”一方面是指計分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重含義;另一方面計分卡本身必須是包含業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重指標(biāo)的績效考核系統(tǒng)(見圖7－9)。之因此稱此方法為”平衡(Balanced)”計分卡,是因為這種方法經(jīng)過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充”平衡”,不但使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面,使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具,同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關(guān)者的期望之間尋求”平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程。(二)特點平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過程的平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。因此能反映組織綜合經(jīng)營狀況,使業(yè)績評價趨于平衡和完善,有利于組織長遠(yuǎn)發(fā)展。平衡計分卡方法因為突破了財務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工作,做到了多個方面的平衡。與傳統(tǒng)評價體系比較,具有如下特點:1．平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展,市場競爭的不斷加劇,戰(zhàn)略管理對企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計分卡的評價內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連,企業(yè)戰(zhàn)略的實施能夠經(jīng)過對平衡計分卡的全面管理來完成。2．平衡計分卡能夠提高企業(yè)整體管理效率平衡計分卡所涉及的四項內(nèi)容都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素,經(jīng)過平衡計分卡所提供的管理報告,將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起,能夠大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間,提高企業(yè)管理的整體效率,為企業(yè)未來成功發(fā)展提供堅實的基礎(chǔ)。3．注重團(tuán)隊合作,防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)團(tuán)隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn),平衡計分卡經(jīng)過對企業(yè)各要素的組合,讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能,使她們認(rèn)識到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其它領(lǐng)域的退步為代價換來的,促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企業(yè)出發(fā),慎重選擇可行方案。4．平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用,擴(kuò)大員工的參與意識傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強(qiáng)調(diào)管理者希望(或要求)下屬采取什么行動,然后經(jīng)過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結(jié)果如何,整個控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理,鼓勵下屬創(chuàng)造性地(而非被動)完成目標(biāo),這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵動力。因為在具體管理問題上,企業(yè)高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。因此由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)摹Ａ硗?當(dāng)前企業(yè)業(yè)績評價體系大多是由財務(wù)專業(yè)人士設(shè)計并監(jiān)督實施的,可是,由于專業(yè)領(lǐng)域的差別,財務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問題。因而,無法對企業(yè)整體經(jīng)營的業(yè)績進(jìn)行科學(xué)合理的計量與評價。5．平衡計分卡能夠使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少在當(dāng)今信息時代,企業(yè)很少會因為信息過少而苦惱,隨著全員管理的引進(jìn),當(dāng)企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時,新的信息指標(biāo)總是不斷增加的。這樣,會導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計分卡能夠使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)在保證滿足企業(yè)管理需要的同時,盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。(三)運(yùn)用前提經(jīng)過理論探索與實踐檢驗,要運(yùn)用平衡計分卡,一般應(yīng)具備以下四個前提條件:前提之一是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?并能夠與組織內(nèi)部的部門、工作組、個人的目標(biāo)達(dá)成一致,其中個人利益能夠服從組織的整體利益,這是平衡計分卡研究的一個重要前提。前提之二是計分卡所揭示的四個方面指標(biāo)——包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長——之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系?？墒沁@種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈在一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對不同類別的職位系列卻不易找到,或者說針對不同職位類別的個人,計分卡所涵蓋的四個方面指標(biāo)并不是必須的。前提之三是組織內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其它制度是健全的,包括財務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其它環(huán)節(jié)等。前提之四是組織內(nèi)部每個崗位的員工都是勝任各自工作的,在此基礎(chǔ)上研究一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績效才有意義。(四)與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)有何不同及其缺點KPI同樣是基于戰(zhàn)略的,它是經(jīng)過”價值樹”、”任務(wù)樹”或”魚骨分析”來分解成功關(guān)鍵因素,根據(jù)關(guān)鍵因素分解KPI,再把KPI按部門和崗位向下分解,是自上而下的。而平衡計分卡是以總體戰(zhàn)略為核心,分層設(shè)置的。與平衡計分卡相比,KPI的要素基本是相互獨立的,沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系,在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標(biāo)為核心的,因而不能突出部門或個人的特色及職能。因此對應(yīng)平衡計分卡,KPI最適用的應(yīng)該是財務(wù)指標(biāo)與任務(wù)指標(biāo),但對于能力指標(biāo)而言,就無法應(yīng)用KPI來進(jìn)行分解了。美國著名的人力資源專家韋恩·卡肖指出:”多少年來,人事管理專家一直在煞費苦心地尋找一種‘完美無缺’的績效評估方法,似乎這樣的方法是萬靈丹,它能醫(yī)好組織的績效系統(tǒng)所患的種種頑疾,不幸的是這樣的方法并不存在……”因此,平衡計分卡也不例外。首先,平衡計分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用平衡計分卡失敗的人力資源專員的話,那些”沒有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用平衡計分卡。其次,平衡計分卡的工作量極大。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實到最后,指標(biāo)可能會多達(dá)15～20個,在考核與數(shù)據(jù)收集時,也是一個不輕的負(fù)擔(dān)。最后,不適用于個人。并不是說平衡計分卡不能分解到個人層面,而是相比較于成本和收益,沒有必要把它分解到個人層面。對于個人而言,要求績效考核易于理解,易于操作,易于管理,而平衡計分卡并不具備這些特點?？偠灾?對于管理與考核的工具,企業(yè)一是要慎用,盲目跟風(fēng)是毫無意義的;二是要會用,要對工具有足夠的認(rèn)識和理解,而不是一知半解,淺嘗輒止;三是要善用,在深刻理解工具內(nèi)涵的基礎(chǔ)上,能夠與自身情況相結(jié)合,知道什么適用于自己,什么不適用,如何加以調(diào)整。(五)實施流程企業(yè)如何實施平衡計分卡,總結(jié)成功實施平衡計分卡企業(yè)的經(jīng)驗,能夠?qū)⑵胶庥嫹挚ǖ膶嵤└爬橐韵铝鶄€步驟:步驟一:戰(zhàn)略分析中國公司面臨多種內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn),特別是外部瞬息萬變的商業(yè)形勢,日益激烈的競爭抗衡以及與日俱增的客戶期望。因此高層面臨的關(guān)鍵問題是,如何在充滿挑戰(zhàn)的動態(tài)環(huán)境中立于不敗之地。管理委員會和項目需要全面分析所有的內(nèi)外部因素,制定清晰的公司戰(zhàn)略,在以下領(lǐng)域進(jìn)行分析、討論并取得共識。·企業(yè)生命周期·SWOT分析,即優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的分析·目標(biāo)市場的價值定位在中國,許多民營和國有企業(yè)過去都沒有經(jīng)過這類系統(tǒng)、全面的分析過程。有些公司的成功靠的是直覺和創(chuàng)業(yè)的沖勁,有些則憑借過去市場壟斷的先天優(yōu)勢。然而,隨著中國市場的變化和競爭不斷加劇,單靠直覺已不可能取得長期成功。這一步驟的分析過程對這類公司的長期發(fā)展十分有益,對有些經(jīng)理人而言,這可能還是第一次體驗系統(tǒng)性的戰(zhàn)略分析方法,這樣的學(xué)習(xí)對她們今后的職業(yè)生涯將影響頗深。步驟二:形成并確定戰(zhàn)略高級管理層(項目組)應(yīng)該基于以上的分析結(jié)果,確定公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。這項活動應(yīng)用研討會的形式進(jìn)行。企業(yè)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一在于:對關(guān)鍵客戶和目標(biāo)市場制定一個制勝的價值定位。戰(zhàn)略意味著選擇。一個公司想包羅萬象,什么生意都做,什么顧客都拉,到頭來只能是一場空,什么都滿足不了。大部分公司會選擇一個或幾個細(xì)分市場,讓自己的價值定位在特定市場上,并脫穎而出。高級管理層必須能夠回答客戶的這個問題:我為什么要從你的競爭對手那里購買?她們需要考慮應(yīng)該在哪個領(lǐng)域勝人一籌:是產(chǎn)品領(lǐng)先、運(yùn)作優(yōu)異,還是客戶親密度。依據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同和企業(yè)所處的生命周期階段(成長期、成熟期、夕陽期),這三種價值定位往往決定了不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)常在其中的兩個領(lǐng)域基本達(dá)到客戶要求,而在一個領(lǐng)域占有絕對優(yōu)勢。項目組需要根據(jù)公司的價值定位確定幾年后的戰(zhàn)略重點。步驟三:公司目標(biāo)的設(shè)定在定義或明確了公司使命、愿景和戰(zhàn)略之后,高級管理層開始制定公司的戰(zhàn)略績效目標(biāo),一般從四個角度展開:財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)和成長。項目組應(yīng)該把公司戰(zhàn)略和平衡計分卡用兩個方式聯(lián)系起來:·財務(wù)和非財務(wù)目標(biāo)·領(lǐng)先績效指標(biāo)和滯后績效指標(biāo)我們鼓勵高級管理層在開發(fā)平衡計分卡時運(yùn)用戰(zhàn)略圖(見圖7－11)。戰(zhàn)略圖能夠反映出高層對公司戰(zhàn)略要素中因果關(guān)系的假設(shè)。項目組要制定具體的指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案,以實現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)。最后應(yīng)該定出每個行動方案的任務(wù),對每一項任務(wù)進(jìn)行跟蹤,確保落實和執(zhí)行。這是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。步驟四:目標(biāo)分解項目組負(fù)責(zé)把戰(zhàn)略傳達(dá)到整個組織,并把績效目標(biāo)逐層分解到下級單位,直至個人。在分解公司平衡計分卡的過程中,要注重構(gòu)建組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。如前所述,必須精心設(shè)計公司的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程,使它們相互之間協(xié)作有方,并適用于公司的戰(zhàn)略。這對成功實施戰(zhàn)略事關(guān)重大。各分支或部門首先應(yīng)該考慮公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值,然后把公司目標(biāo)分解到分支或部門的平衡計分卡,并把內(nèi)部客戶的需求包括在內(nèi),以建立橫向的聯(lián)系。步驟五:建立平衡計分卡的部門評價指標(biāo)體系評價指標(biāo)體系的選擇應(yīng)該根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)的實際情況,按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景來制定。表7－12至表7－14詳細(xì)而具體地列出了四個層面的常見評價指標(biāo)。由于指標(biāo)體系較多,能夠把四個部分的指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分,這樣便于對不同層面更為細(xì)致的考察。如表7－14所示,把內(nèi)部運(yùn)作過程的指標(biāo)根據(jù)價值鏈的不同環(huán)節(jié)再細(xì)分為第二層指標(biāo):創(chuàng)新過程、運(yùn)作過程、售后服務(wù)過程,而每一過程中又有不同的具體指標(biāo),列為第三層指標(biāo)。這樣,在計算過程中,能夠得到創(chuàng)新過程、運(yùn)作過程和售后服務(wù)過程的值,在對這些值進(jìn)行橫向和縱向的比較之后,能夠更細(xì)致地發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生于哪個環(huán)節(jié)。這里特別要強(qiáng)調(diào)的是,不同的企業(yè)能夠根據(jù)自己的具體情況,選取關(guān)鍵性指標(biāo)。如美國MetroBank根據(jù)銀行的具體情況所選取的評價指標(biāo)如表7-16所示:步驟六:將公司與部門平衡計分卡向個人延伸并確定權(quán)重按照設(shè)計部門平衡計分卡同樣的原理與程序設(shè)計個人的平衡計分卡。如表7－17所示,個人平衡計分卡包含三個不同層級的衡量信息,從而使得所有員工在日常工作中,能輕易看到這些戰(zhàn)略目標(biāo)、測評指標(biāo)和行動計劃。指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在本層指標(biāo)中所占的相對其它指標(biāo)的重要性程度,一般以100%為最高值,對本層指標(biāo)內(nèi)的各項指標(biāo)的重要性程度進(jìn)行分配。確定權(quán)重的一個較為簡便