經(jīng)營理念-指引前進的旗幟講義

經(jīng)營理念——指引前進的旗幟

【本講重點】經(jīng)營理念包括戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀經(jīng)營理念是組織經(jīng)營的根本指導(dǎo)思想

為什么探討經(jīng)營理念

中國傳統(tǒng)上把經(jīng)營稱為生意。所以，有人把生意解釋為生活的意義。也就是：

【管理名言】道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也?！秾O子·計篇》■經(jīng)營理念是對經(jīng)營活動的目標、目的、原則等形而上問題的思考和界定。所以，經(jīng)營理念聽起來更像是哲學問題，而不像是戰(zhàn)略問題。它跟組織的方向性、長遠性、全局性發(fā)展有什么關(guān)系呢？我們看一個例子。

【案例】東南亞某城市一個華僑開的燒烤店，非常紅火，共有5家分店，每天門庭若市。有人建議他多開幾家，辦成連鎖店。他忙搖頭說，“不可能、不可能。我只有一個兒子和四個女婿，就能辦五間?！焙茱@然，這是經(jīng)營思想、經(jīng)營理念束縛了他的企業(yè)發(fā)展。為什么？大家會異口同聲地說，是層次上不去。這個上層次問題，就是經(jīng)營理念要解決的問題。它與戰(zhàn)略——企業(yè)的長遠性發(fā)展很有關(guān)系，而且關(guān)系密切，是任何一個想上層次的企業(yè)都繞不開的問題。為了更深地認識經(jīng)營理念和它的戰(zhàn)略意義，再看一個經(jīng)營理念工作抓得比較好的、在國內(nèi)有一定影響的例子。

【案例與情境】《華為基本法》——走出混沌的旗幟華為公司是一家通信設(shè)備制造商?，F(xiàn)在已經(jīng)是中國高科技企業(yè)中少數(shù)能與跨國公司抗衡的大型企業(yè)。經(jīng)過兩年多的起草、醞釀，八易其稿，1998年，華為公司出臺了由公司總裁任正非倡議的《華為公司基本法》。這是繼40年前的《鞍鋼憲法》之后，又一個名稱響亮的企業(yè)基本管理思想和政策大綱。老同志袁寶華說：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。（這個評價很高，什么意思？后面再講。）《華為基本法》共6章，103條，近2萬字。其基礎(chǔ)和核心是經(jīng)營理念。例如，其中的第一條規(guī)定：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)?！边@說的是企業(yè)的使命和愿景。華為為什么要動用全體員工和外部顧問，花那么長時間，制定一個這么虛的基本法呢？當然事出有因。20世紀90年代中后期，經(jīng)過10年艱苦創(chuàng)業(yè)的華為公司呈現(xiàn)了大發(fā)展的勢頭。用公司任總的話說，回顧過去十年，華為是靠企業(yè)家行為、靠創(chuàng)業(yè)者們的艱苦奮斗、遠見卓識發(fā)展起來的。展望未來十年，公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要使各項工作與國際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。但是這種“職業(yè)化管理”從一開始就卡了殼。公司發(fā)起“華為興亡，我的責任”企業(yè)文化大討論，卻發(fā)現(xiàn)在一些基本觀念上不能統(tǒng)一思想；為了適應(yīng)大發(fā)展的需要，公司成立了工資改革小組，負責重新設(shè)計工資分配方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)缺少確定工資的基本依據(jù)；推行ISO9001質(zhì)量標準，卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)流程體系中，各個部門職責權(quán)限的定位也缺少基本根據(jù)。最后的結(jié)論是，需要有一個綱領(lǐng)性的文件，作為組織建設(shè)、制度建設(shè)、文化建設(shè)的總依據(jù)。這樣就有了后來的《華為基本法》。華為的情形具有相當?shù)拇硇?。許多企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者由一個臺階發(fā)展到更高的臺階時，或者外部形勢發(fā)生重大變化時，就會發(fā)現(xiàn)原來的一套不管用了。如果不從根本上反思經(jīng)營理念，企業(yè)就很難上新臺階，進入新境界。所以說，經(jīng)營理念絕對不是像有些人所認為的那樣，只是很虛的東西，裝點門面的工作。好的經(jīng)營理念是一個很好的招牌，這沒錯，但是它不僅僅是招牌；更準確地說，它的本質(zhì)不是招牌，是戰(zhàn)略。這正是我們之所以要花時間討論戰(zhàn)略課程的原因。在這個問題結(jié)束之前，我們用恩格斯在分析德國科學一度衰落時所告誡人們的一句名言與大家共勉：一個民族想要站在科學的最高峰，就一刻也不能沒有理論思維。一個企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績，就一刻也不應(yīng)該忘記經(jīng)營理念——這個關(guān)于經(jīng)營管理的理論思維。

經(jīng)營理念的主要內(nèi)容

這里，我們把經(jīng)營理念概括為三個組成部分：名稱含義舉例（具體內(nèi)容見下文）戰(zhàn)略愿景組織希望創(chuàng)造的生動的未來景象通用電器的數(shù)一數(shù)二目標組織使命組織存在的目的和理由迪斯尼的使命是讓人們快樂核心價值觀調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系、保證發(fā)展方向的準則山西票號的規(guī)矩

【自檢】請回答下面幾個問題：A.請指出近三年來你的主要競爭對手所采取的三次主要行動：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________（3）____________________________________________________________________B.請指出近三年來你針對你的競爭對手所采取的三次主要行動：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________（3）____________________________________________________________________C.請指出在未來兩年你打算向競爭對手進攻所采取的兩項主要行動：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________D.請指出在不久的將來你的主要競爭對手可能帶給你的兩次威脅：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________通過上述問題，請你思考：你所采取的和打算采取的行動是否有效、有力？如果不是那么有效、有力，原因何在呢？________________________________________________________________________________________________________________________________________對于這些問題，我們這里要強調(diào)的是：著眼于戰(zhàn)略愿景和組織使命會有助于理清經(jīng)營思路，如果你的組織在這兩個方面是明確的，你的經(jīng)營會更有效。請從這個角度通盤思考上面的問題。

戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景也被稱為前景、長期目標。是支撐企業(yè)長期發(fā)展的遠景目標。它是組織希望創(chuàng)造未來的景象。

【案例】當前，叫得最響的企業(yè)愿景是杰克·韋爾奇為通用電器公司所設(shè)定的在所經(jīng)營的各個領(lǐng)域都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。1981年，韋爾奇當上了世界一流企業(yè)——通用電器公司的CEO。他在第一次面對華爾街的金融分析家時，沒有談到大企業(yè)家都要談?wù)摰内A利目標、對股東的回報等看起來實實在在的問題，而是描述了未來商戰(zhàn)的贏家。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。不這樣做，80年代的公司將不再會出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因為，如果我們對一項業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題?！弊非髷?shù)一數(shù)二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。因此，可以說，戰(zhàn)略愿景是組織的市場經(jīng)營總目標。是統(tǒng)御各項具體經(jīng)營目標和活動的總目標。愿景——我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒有！

組織使命經(jīng)營理念的第二個組成部分是組織使命。如果說，戰(zhàn)略愿景是爭做第一，那么使命就要回答靠什么爭第一。組織使命也被稱為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營目的。企業(yè)要回答為誰、做什么這樣一些問題。是一個企業(yè)的市場經(jīng)營中的總定位。宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問題。僅靠忠、義的道德準則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會精英和有識之士。

【案例】三個人同在一個建筑工地工作，做著完全一樣的事情。這時有人分別問他們做什么。問到第一個人時，他說：“我在砸石頭”；問到第二個人時，他說：“我在掙錢糊口”；問到第三個人時，他說：“我在建造教堂”。

【自檢】這三個人之間有什么本質(zhì)不同嗎？

是否第一個人很實在；□□第二個人很實用；□□第三個人認為工作很有意義；□□第三個人夸大了自己的工作；□□第一個人缺乏戰(zhàn)略愿景；□□第三個人強調(diào)了“顧客導(dǎo)向”；□□第二個人一定很貧窮?！酢鯇τ诘谌齻€人來說，首先是思路開闊了，除了砸石頭，他還會想到拓展別的業(yè)務(wù)，承攬更多的活，而不是僅僅把自己定位在砸石頭上；其次是強調(diào)了“顧客導(dǎo)向”，是為教會，而不是為石頭而工作；第三是工作的意義升華了，即有利于樹立良好的形象，也有利于保持激昂的斗志。所以，組織使命立意有高、有低。獨特的、恰當?shù)氖姑ㄎ挥兄谄髽I(yè)理清經(jīng)營思路。

【管理名言】使命是一個組織存在的理由，是一個組織與別的組織區(qū)別開來的內(nèi)在標志。明確的使命會使組織更成功。——德魯克企業(yè)業(yè)務(wù)使命華為交換機追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想麥肯錫管理咨詢幫助別的組織更成功沃爾瑪大型零售讓普通百姓找到富人一樣的感覺惠普高技術(shù)產(chǎn)品為人類做出技術(shù)貢獻迪斯尼各種娛樂產(chǎn)品和娛樂服務(wù)讓人們快樂醫(yī)療機構(gòu)治病提供健康保證實踐證明，越是成功的企業(yè)，越需要有這樣的境界。

核心價值觀核心價值觀也被稱為經(jīng)營哲學。它是組織處理內(nèi)部人與人之間關(guān)系、處理與外部各種不同主體關(guān)系的最高依據(jù)和準則，是組織的“做人”總原則。

【自檢】下表是一個價值觀原則調(diào)查表，請在右欄做出你的選擇。

價值觀原則調(diào)查表情況選擇一個不滿的顧客要求對某個產(chǎn)品全部退款。該產(chǎn)品并沒有什么毛病，但顧客卻堅持說它不好用。你會傾向于：□強硬，把顧客打發(fā)走□退款，承受損失并相信會帶來更多的忠實的顧客你的公司有一個重要的職位空缺，你會傾向于：□雇傭一個公司外有專長但沒有經(jīng)驗的人□提拔一個有經(jīng)驗忠誠的雇員，為之提供技術(shù)培訓(xùn)你必須裁掉一個雇員，你會解雇：□剛剛被雇傭、缺乏經(jīng)驗但精力充沛的大學生□在公司干了20年的老職工，扎實而努力，但有點因循守舊你發(fā)現(xiàn)你的一個供應(yīng)商一直在給你提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而要價卻不合理地偏低，你會傾向于：□裝不知道，反正不是我的責任□主動糾正這種做法□不僅糾正，而且賠償多收的錢你有一個富于創(chuàng)造力的優(yōu)秀雇員，但他總是輕視公司的原則，經(jīng)常給工作造成混亂。你會：□容忍這種行為。□找出扭轉(zhuǎn)局勢的辦法□解雇這個雇員

一個雇員進退兩難：為了在最后期限完成一項重要計劃，他必須加班，但這樣就不能為孩子過生日。你認為什么樣的雇員才是“更好的“雇員呢？□自愿加班□參加孩子生日晚會為了實現(xiàn)下一個季度的贏利目標，必須設(shè)法降低成本。你會:□削減用于顧客服務(wù)方面的開支□減少當前對新產(chǎn)品的投資□不管這個季度目標，認為必須堅持長期行為在做公司人員報酬計劃時，你會支持：□主要以獎勵個人努力為基礎(chǔ)的物質(zhì)獎勵□能夠促進達到小組目標的報酬體系在發(fā)現(xiàn)你公司的某項產(chǎn)品與其說明不符，你會做出怎樣的反應(yīng)？□馬上告訴顧客這一點□在告訴顧客之前，了解一下這個問題□不聲不響地改正錯誤，認為如果顧客發(fā)現(xiàn)問題，他們早就會找你了按照對經(jīng)營的重要性，把右面的內(nèi)容排序□最大利潤□使顧客滿意□創(chuàng)造工作機會□促進新技術(shù)發(fā)展□制造出高品質(zhì)產(chǎn)品□擊敗競爭對手□保持長期發(fā)展□覆蓋市場

價值觀問題的確不是一個簡單的問題。它從多方面影響你的組織的決策與行動，決不是一個可以忽略的問題。這里沒有對與不對的標準答案，但如果你認真琢磨，你會逐步悟出其中有些原則更適合你，而不適合別人。依此類推，肯定會有對你的組織最為重要的信條，而對其他組織則不是。

【案例】舊時中國企業(yè)在經(jīng)營中就十分重視企業(yè)的倫理觀、價值觀的作用。受儒家文化的熏陶，“和為貴”、“和氣生財”、“先義后利”、“誠信為本”等都是企業(yè)重視的觀念。它們用這些理念來調(diào)整企業(yè)與社會、顧客和競爭者的關(guān)系，以及企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。例如，清代山西的票號曾在全國信用行業(yè)聲名遠揚。它們的一個典型特征是，用一整套價值理念和規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)的行為和人際關(guān)系。如大德通票號就有這樣的規(guī)定：“各處其位，皆取和衷為貴，在上位者，宜寬容愛和，慎勿偏袒；在下位者，亦當體量自重，勿得放肆”，以此倡導(dǎo)和衷共濟精神。實踐證明，對外誠信、對內(nèi)和衷等價值理念的確是一個謀求長久經(jīng)營企業(yè)所不可缺少的。在現(xiàn)代社會，追求卓越、尊重個性、顧客至上等理念又成為不少企業(yè)的核心價值觀的組成部分。因此，核心價值觀是組織調(diào)整內(nèi)外關(guān)系、保證不偏離方向的“做人”總原則，是企業(yè)完成使命和實現(xiàn)愿景的保證。愿景、使命、價值觀之間是有聯(lián)系的。首先，前面一個都是以后面一個為指導(dǎo)的，要體現(xiàn)后一個的精神。這可以用下圖來描述：正因為有這樣的關(guān)系，有些企業(yè)把前者作為后者的一個部分來看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關(guān)系。正是因為有這樣的關(guān)系，所以，有些企業(yè)把它們混在一塊陳述。另外，對于這三個理念的不同特性，外國學者也有用一個太極圖來說明：這個太極圖陰的部分是核心價值觀和使命，是穩(wěn)定不變的，也是陽的互補物。陽的部分就是生動的戰(zhàn)略愿景，是組織渴望實現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西，是會變化的。例如經(jīng)過10年，華為的原來的愿景——“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”——已經(jīng)通過努力成為現(xiàn)實，需要制定新的愿景。但是，華為的使命追求——“在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想”——很可能并不過時。這里要注意兩個方面：●我們這里所說的不變是一個相對的概念，特別是相對于愿景來說的?！裨谠S多情況下，組織使命和核心價值觀的變化只是表述的變化，而實質(zhì)內(nèi)容卻沒有變。例如，大衛(wèi)·帕卡德在1956-1972年對“惠普之道”的描述有六個不同的版本。但是，所有的版本都在闡述同樣的道理，只是時代不同，使用的詞匯有所區(qū)別罷了。那么，經(jīng)營理念是組織文化嗎？不應(yīng)把經(jīng)營理念等同于組織文化。應(yīng)該說，經(jīng)營理念界乎經(jīng)營導(dǎo)向和文化導(dǎo)向兩者之間。

明確經(jīng)營理念的意義

意義詳解經(jīng)營理念為組織的發(fā)展確立了大目標、大方向。三個概念分別指明了追求什么？憑什么追求？怎樣追求？經(jīng)營理念是各項具體經(jīng)營工作的前提和依據(jù)。有了這個大方向，就有了確定組織的各個領(lǐng)域和中近期戰(zhàn)略目標的前提，有了具體戰(zhàn)略方案選擇和決策的依據(jù)，有了配置組織資源的基礎(chǔ)，有了設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)、組織變革的前提。經(jīng)營理念有助于擴大經(jīng)營視野，提高思想層次。試想，如果迪斯尼的使命定位在“制作動畫片”，就不一定會有后來的迪斯尼樂園。經(jīng)營理念有助于調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系。能夠促使不同的層級、不同方面的人們建立共同的期望感。從而得到員工、公眾和市場的認同。它還指明了組織應(yīng)該采取的負責任的行動，這也是維持企業(yè)的生存、持續(xù)增長和贏利的基本要求。前面談到山西票號用核心價值觀調(diào)整內(nèi)部關(guān)系的例子，這里還有一個關(guān)于外部關(guān)系的例子。90年代末，微波爐生產(chǎn)企業(yè)格蘭仕準備出讓一部分國內(nèi)市場，以便集中精力向國外發(fā)展。這時另一家同行企業(yè)在一些媒體上發(fā)表文章說，連做羽絨服出身的也做起了微波爐生意。這番言論有明顯的攻擊該企業(yè)之嫌，在企業(yè)內(nèi)引起強烈反響，一些員工感到受辱，非常氣憤。為此，該企業(yè)決定調(diào)整策略，在加快拓展國外企業(yè)的同時，繼續(xù)鞏固自己的國內(nèi)市場。這個沒有被點名的企業(yè)就是核心價值觀不正確，不能善待競爭對手，導(dǎo)致對手反彈，造成不和諧競爭局面。經(jīng)營理念也是表明態(tài)度、樹立形象的手段。