領導秘訣1 率先變革-否則就太遲了

領導秘訣1率先變革：否則就太遲了

【本講重點】李博士訪談錄韋爾奇教室韋爾奇關于變革的理念韋爾奇和GE的變革實踐李博士建議

李博士訪談錄

【名言】變化正在以比企業(yè)反應更快的速度發(fā)生著……GE必須主動變革，以適應新的市場環(huán)境，否則就會成為別人手下的敗將?！芸恕ろf爾奇問：現(xiàn)在，韋爾奇和他所領導的GE，已經(jīng)成為全世界管理界的一個熱門話題，李博士，您能不能用一句話為我們概括一下韋爾奇和GE的成功之道?答：用一句話來說，

通用電氣的成功是因為杰克·韋爾奇率領通用電氣的員工，進行了一系列的、深刻的全面變革。

通用電氣在韋爾奇20年前剛剛掌舵的時候是美國的第十大公司，應該說也不錯，但是20年之后，通用電氣成了全世界的頭號企業(yè)。在這個過程中，韋爾奇從經(jīng)營理念到領導方式、到企業(yè)的組織文化、到經(jīng)營戰(zhàn)略等方面都進行了一系列卓有成效的變革。問：全世界都在學習GE的管理經(jīng)驗，有人提出學習GE要根據(jù)自己的國情，我們有些企業(yè)的總體素質不夠高，也許學GE是一種好高騖遠的行為，不知道李博士怎么看待這個問題？答：這個問題的確非常富有挑戰(zhàn)性，在我個人看來，GE的經(jīng)驗要不要學，恐怕要回答一系列問題，而不是三言兩語就能把它說清楚。比如GE的經(jīng)驗是什么，如果學我們學什么，如果要學我們怎樣來學。一般來說，這樣一個成功的企業(yè)當然值得學習。我們學習各種各樣的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗，各種各樣的理論，而這些理論歸根到底都是從那些業(yè)績優(yōu)異的企業(yè)的經(jīng)驗中總結來、升華出來的。目前全世界的輿論都認為GE重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。那么，我們?yōu)槭裁床粚W習，不研究它呢？退一步說，一切人類的優(yōu)秀文明成果都應該學習，至少是揚棄——發(fā)揚它的優(yōu)秀的東西，拋棄它的不合時宜的東西。所以我的態(tài)度很堅決：第一要學；第二必須要學。至于要不要學通用電氣的經(jīng)驗，還是等學完了我們的課程后自己來下結論吧。

韋爾奇教室

韋爾奇關于變革的理念在變革理念這方面，杰克·韋爾奇旗幟鮮明地提出了一系列思路。

他告誡GE公司的員工要居安思危韋爾奇提出GE要通過貫徹它的獨特的價值觀進行一系列變革，使它比小公司更加生機勃勃，更具適應力，更加靈活。這一理念的提出極其不容易。當時，GE已經(jīng)是一家有103年歷史的大公司，它的歷史是一部活生生的美國企業(yè)成功史。GE的資深員工，對于一切干預公司光榮傳統(tǒng)的行動都嗤之以鼻。韋爾奇洞察到變革的必要，提出居安思危。上世紀80年代初，美國經(jīng)濟開始蕭條。1980年美國通貨膨脹率高達18%。但GE人和大部分美國企業(yè)界人士一樣，沒有看到變革的必要性。他們希望這只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把勁、只要美國經(jīng)濟再好轉一點，GE就會像以往一樣一帆風順。韋爾奇回憶道：“那個時候，整個公司內外沒有一個人能感覺到危機的到來。無論是資產規(guī)模還是股票市值，GE都是美國排名第10的大公司，它是美國人心目中的偶像?！毕馟E的家電事業(yè)部，雖然還有贏利，但正面臨強大的競爭壓力。但當問到他們中的許多人時，他們會說：“哦，現(xiàn)在不是還有贏利嗎？有什么問題嗎？”“這就夠了，你還要干什么？”他們不能正視環(huán)境的變化。但是，韋爾奇看到了環(huán)境的巨大變化：強有力的日本競爭對手來了、油價大幅度攀升、美國汽車工業(yè)的蕭條使得美國經(jīng)濟跟著衰退。只有靠產品的高質量并降低成本才能振興企業(yè)，乃至整個美國經(jīng)濟。在韋爾奇看來，“如果我們對一項業(yè)務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題”。韋爾奇說：你們不要四平八穩(wěn)，不要去等經(jīng)濟好轉，我們現(xiàn)在就處于危險關頭，因為日本企業(yè)的競爭不會像潮來潮去那樣，日本企業(yè)的競爭力只會更加提高。

2.韋爾奇說“我們要忘記過去的輝煌”通用電氣的人一談起自己的公司，都非常自豪：愛迪生創(chuàng)辦了這個公司，近100年來這家公司在美國一直處于前列。誰買了通用電氣的產品，GE的人就說：“這證明你有眼力，我們就是這么一個好公司?！倍f爾奇強調不要再回憶過去的輝煌，過去一去不復返了。他很少談論過去，他熱情關注GE今天的地位。最為重要的是，他想弄明白怎樣在今后一年、兩年甚至五年的時間里使公司不斷發(fā)展和完善。正因為著眼于明天，韋爾奇從不得意忘形。當有人問GE與其他公司相比較的優(yōu)劣時，他會說：不要問我這個，無可奉告。他不愿意被視為一個喜歡對競爭對手評頭論足的人。

3.把每一天都視為你到任的第一天韋爾奇的口號:把每一天都視為你到任的第一天。這是韋爾奇最喜歡對GE管理層說的一句話。他主張通過把每一天都視為到任的第一天，以嶄新的視角審視自己的工作，進行一切必要的、有力的變革。對于外界環(huán)境的變化，韋爾奇要求GE管理人員不僅要接受變化，而且要利用隨時而來的變革時機。他提出不應該懼怕變革，以不變應萬變是最不安全的。變革是一件令人興奮、大膽且充滿想像力的事情。u韋爾奇認為要率先變革，因為市場的變化永遠比企業(yè)的適應性調整要快，所以必須領先于其他企業(yè)進行變革，甚至領先于市場采取變革性的行動。u韋爾奇認為年輕干部只有一條路，就是采取主動，率先變革。否則就不能脫穎而出，領導也就不能重用你。u韋爾奇把必須變革、率先變革的理念深深刻在GE的管理者心目中，這也為他后面的一系列變革奠定了基礎。

【自檢】作為一名管理者，您是否分析過您所在的企業(yè)的內外部環(huán)境，您的企業(yè)是否能跟上市場變化的速度，試著寫出制約您的企業(yè)前進的阻力和您將采取的方法。

韋爾奇和GE的變革實踐GE公司在上世紀80初年代至90年代末20年時間里，實施了四個部分的變革。

對經(jīng)營理念的變革韋爾奇提出了一系列新的經(jīng)營理念，這些理念是指引GE公司變革、發(fā)展的旗幟。這些理念中除了剛才講的變革，還包括三種在當時看來非常新穎，也不容易被人接受的理念。_數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景是一個長期目標，是人們心目中、心愿中的一個未來景象。韋爾奇上任伊始，就提出數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。不這樣做，80年代的公司將不會再出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因為，如果我們對一項業(yè)務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題?！表f爾奇認為GE的各項業(yè)務都要力爭在市場占有率、在競爭力上達到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。追求數(shù)一數(shù)二，這正是GE的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。_面對現(xiàn)實韋爾奇強調要確立面對現(xiàn)實的經(jīng)營態(tài)度。他提出要看到事物的本來面目，按照事物的本來面目去安排，而不是按照希望的去做。這對于克服大公司的驕傲自滿和忽視現(xiàn)實的經(jīng)營態(tài)度極為重要。很多員工認為：我這項業(yè)務在美國、甚至在全世界都排老三、老四，這不也很不錯嗎？而韋爾奇說：我們要面對現(xiàn)實，如果你是老三、老四，遇到市場疲軟、波動的時候，老大打個噴嚏你就要得肺炎。_追求卓越追求卓越跟數(shù)一數(shù)二有點相近，這是特指GE公司下面的各個企業(yè)，都要追求卓越的經(jīng)營目標。韋爾奇喜歡造就一種充滿激情的氛圍，使員工為追求高質量和出色的工作成就而自豪，使他們愿意并敢于嘗試新事物。追求卓越的理念就是為下屬設定看似高不可及的目標，以此激發(fā)員工的潛能。比如：今年2億的營業(yè)額，明年2.2億應該不錯了，但在韋爾奇看來還不夠，要追求卓越，今年2億，明年要3億、4億。

2.重新定義現(xiàn)代領導怎樣當好企業(yè)領導者，是韋爾奇面對的重要課題，他用他特有的創(chuàng)新精神，重新定義了現(xiàn)代領導。他提出了四條領導的新標準：_管得越少越好韋爾奇倡導領導，貶抑管理，認為領導者的主要工作是提出愿景并激勵他人為此奮斗。有人說，GE公司這么大，管的越少不亂套嗎？韋爾奇卻認為：管得越少越好。這跟以往GE公司領導們的思想大相徑庭——過去是井然有序，追求規(guī)范化。

【自檢】做個練習，測試一下你是否是個厭惡發(fā)號施令的管理者。你認為你召開過的會議都是必要的嗎？□是□否你認為你簽發(fā)過的文件都是重要且必要的嗎？□是□否你是否發(fā)現(xiàn)自己同意大多數(shù)報告的結論和決策？□是□否你有沒有覺得自己在決策中過分依賴感性經(jīng)驗？□是□否你是否感到在監(jiān)測、督導過程中制造了許多繁文縟節(jié)，比如要書面形式的同意？□是□否如果你的答案有3個以上是肯定的，說明你不得不下點功夫才能達到GE優(yōu)秀領導的標準；如果你對大多數(shù)問題的答案都是否定的，說明你離GE“更少管理”的領導模式不遠了。_以人為本，造就全明星的領導團隊韋爾奇認為領導者的重要工作是用大部分時間觀察人，像GE這么大的公司，它的業(yè)務是多元化的，沒有統(tǒng)一性，要把這么一個多業(yè)務的公司搞好，只有把最合適的人放到最合適的崗位上。韋爾奇用他的獨特而嚴厲的辦法，在GE造就一支高水平的管理者隊伍，一支“全明星領導團隊”。_領導者要做傳道士傳道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的傳播教義的人。在GE公司里，韋爾奇本人身先士卒，他說自己就是一個新理念的傳道士，他用近乎傳道士的精神花大量時間與員工溝通，向他們灌輸GE的理念、價值觀，向他們講述好的經(jīng)營思想和創(chuàng)意。他說領導者要溝通，要把傳道士傳播好思想的溝通精神發(fā)揮得淋漓盡致。_領導要身體力行韋爾奇不僅是GE價值觀的倡導者，也身體力行，通過參與GE重要的創(chuàng)新項目和帶頭做等方式，推動積極進取的價值觀的形成。韋爾奇的做法還有點奇特，他提倡“深潛”，就是一個猛子扎進去，一直到最基層，跟最基層員工在一起工作，他還提出“打滾，做表率”。

3.對GE公司的組織變革GE公司在韋爾奇接手的時候，被稱為一艘巨大的航空母艦，它龐大、結構嚴整，它的事業(yè)部制是全世界企業(yè)所效仿的企業(yè)組織結構典范。但韋爾奇就拿事業(yè)部制開刀，他說對于這么一個嚴整的組織，大家都只看到了它的好處，但在他看來，這個公司官僚主義盛行，必須要做外科手術。所以韋爾奇對GE的組織做了一系列非常深刻的變革，主要有四個方面：_在組織結構上，推行扁平化的改革GE公司原來的組織結構是高聳的，管理層次非常多，好像一個王國，從國王到平民中間有許多層次，最下面的員工向韋爾奇報告工作要通過16層。扁平化說起來簡單，其實很深刻，韋爾奇為此解雇了一大批中高層管理者。_在軟環(huán)境方面，提出了“無邊界”理念韋爾奇為構筑學習型組織，提出“無邊界”理念，使得建設學習型文化有了一個切實可行的模式。企業(yè)自然有邊界：企業(yè)內外存在邊界、企業(yè)內部的部門間也存在邊界。韋爾奇發(fā)現(xiàn)正是這些邊界阻礙了好思想的流動，所以他要打破這些內在壁壘，把GE公司建成一個無邊界的透明企業(yè)，讓好的思想、好的主意自由流動，這樣企業(yè)才能步步向上。_對于基層組織變革，韋爾奇提出群策群力的活動模式，以達到運用全體員工的智慧改進GE工作的目的這個模式有點像中國過去所說的合理化建議，但是又不盡相同，韋爾奇做得更透。_對于高層變革，韋爾奇創(chuàng)立了GE管理運營系統(tǒng)在促進高層管理者學習和分享好思想方面，他發(fā)起了致力于推動新思想在GE應用的行動集團。也就是說一系列高層會議和高層行為、行動，不再是官僚們在一塊聚會、討論，而是把這一系列的行動作為一個傳播好思想的系統(tǒng)。

4.實施了一系列新的戰(zhàn)略韋爾奇的第四個方面變革，就是實施了一系列新的戰(zhàn)略，主要有四個戰(zhàn)略：_從制造型企業(yè)向服務型企業(yè)轉型“GE是一個以電氣為主，以做電燈泡起家的服務業(yè)”，簡單說，到2000年，GE公司的服務業(yè)收入已經(jīng)占了公司全部收入的75%。過去GE公司總部的墻上寫“GeneralElectrics”，現(xiàn)在簡化為“GE”，因為“GeneralElectrics”（通用電氣）已經(jīng)不能準確表達GE公司的業(yè)務，所以就用簡單的“GE”表示。企業(yè)轉型是韋爾奇20年來一個很重要的貢獻。_全球化戰(zhàn)略韋爾奇掌權之初，GE公司15%的收入來自于美國以外的世界各地，這時GE還只是一個美國公司。但到了上個世紀末，GE公司全球化業(yè)務的產值已經(jīng)達到了整個產值的一半，也就是說GE公司的半分天下是在國外，它實現(xiàn)了真正意義上的全球化。_六西格瑪戰(zhàn)略六西格瑪是一個更加深刻的質量管理計劃，這個質量管理達到每100萬件產品或100萬次操作中的錯誤率、次品率不超過3.4%的程度，是一個接近于零缺陷的概念，而GE公司大體上做到了。GE公司的六西格瑪戰(zhàn)略風行全世界，大家都在學。_電子商務戰(zhàn)略今天看來，這好像不是什么新思想，但關鍵是GE公司的起步之晚、行動之敏捷、做法之獨特,非常值得傳統(tǒng)的制造型企業(yè)借鑒。韋爾奇說：

電子商務為通用電氣公司的官僚主義的棺材上釘上了最后一顆釘。

在這些探索基礎上，韋爾奇對新時代的管理的內涵有了鮮明、深刻的理解。他說：“管理應該是如何對變化做出反應，如何隨變革的需要而發(fā)展。管理應該是關于適應性的，而不是關于精確性的學問?！睋Q句話說，管理是關于變化、變革的學問。

李博士建議

中國企業(yè)的差距韋爾奇的率先變革學完了，跟我們目前的企業(yè)實踐對照，如果要找差距，中國企業(yè)現(xiàn)在至少在下面三個方面或多或少有差距，甚至某些方面有很大差距。

很多企業(yè)還沒有真正認識到變革的必要性和緊迫性很多企業(yè)都說加入WTO“我知道狼來了，我要變革”。可在企業(yè)的產品還能賣出去、還有盈利的時候，大多數(shù)企業(yè)家想的是：“錢，能摟趕緊摟！”為什么中國企業(yè)往往是一批一批倒，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)做到產值一千萬、兩千萬的坎上就上不去了？就是因為在企業(yè)需要上臺階、上檔次的時候，企業(yè)家不想變革，而只考慮眼前的利益。變革的理念應該深深扎根在我們頭腦中。

2.很多企業(yè)缺少系統(tǒng)的領導變革的思路領導人體會到不變不行，但到底怎么變？他有點眼花繚亂，理論那么多，思路那么多，市場機會也那么多，對于抓什么他沒有一個系統(tǒng)化的辦法。所以企業(yè)就好比是在大風大浪的海上行船，業(yè)績不穩(wěn)。

3.很多企業(yè)的一個致命的問題——頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳企業(yè)意識到變革了，也想變，但不知道該怎么變？意識到員工太多，就裁員，而裁完后，當過一段時間市場好轉了，又發(fā)現(xiàn)人手不夠了，或發(fā)現(xiàn)那些下崗的、辭退的、買斷的都是有