注冊會計師《戰(zhàn)略與管理》主觀題

第一章：使命目標SMART使命是企業(yè)在社會經濟的整體發(fā)展方向中所擔當的角色和責任，也是企業(yè)的根本任務或其存在理由。是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。高層管理人員負責明確企業(yè)使命。目標是企業(yè)在實現使命過程中所追求的結果，是對企業(yè)使命進一步具體化，反映在一定時期內經營活動的方向和所在達到的水平通常具有數量特征和時間界限。SMART：S：具體不含糊M：可計量可量化A:可行可以達到R：相關與使命一致T：定時，有完成期限。第二章：五力模型五力模型：用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可達到的最終資本回報率。新進入者的威脅：新進入者進入市場與競爭獲取利潤，對現有的競爭者構成威脅，削弱現在企業(yè)產生理想財務回報率的能力，分割市場份額，激化競爭。新進入者威脅力度和數量很大程度取決各種進入壁壘的高度，決定進入壁壘高度的因素有：1、規(guī)模經濟2、客戶忠誠度3、資本金投入4、轉換成本5、對銷售渠道使用權6、政府政策7、現在產品與規(guī)模經濟無關的成本優(yōu)勢。供應商的議價能力：提高供應商在行業(yè)中的議價能力，從而降低公司在行業(yè)中盈利性的因素有：1、沒有替代品，沒有其他供應商2、該產品獨一無二，且轉換成本很高3、供應商所處的行業(yè)有少數幾家公司主導并面向大多數客戶銷售4、供應商的產品對客戶很重要5、企業(yè)估購量占供應商產量的比例較低6、供應商能直接銷售產品與企業(yè)搶占市場。購買商的議價能力：提高購買商的議價能力的因素有：1、購買方從賣方購買的產品占賣方銷售量很大的比例2、購買商購買的產品對其經營不很重要3、轉換其他供應商購買的成本較低4、購買商購買的產品或服務占其成本的比例較高5、購買商購買的產品或服務容易被替代6、購買商的采購人員有高超的談判技巧7、購買商有能力自行制造或提供供應商的產品或服務。替代產品的威脅：替代產品指可由其他產業(yè)生產的產品或提供的服務，具有的功能大致與現有產品或服務功能相似，可滿足消費者同樣的需求。替代產品通過以下方面來影響一個行業(yè)的盈利性：1、設置價格上限2、改變需求量3、迫使企業(yè)投入更多的資金并提高服務質量來影響一個行業(yè)的盈利性。同業(yè)競爭者競爭強度：取決于以下因素：1、競爭者數量，市場中競爭者越多，競爭強度會越高2、行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現在企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈3、行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產品固定成本或增加產量，導致在價格上相互競爭。4、產品轉換成本，產品缺乏差異性或具標準化，購買商輕易轉換供應商，供應商間相互競爭5、不確定性，一個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略6、戰(zhàn)略重要性，企業(yè)最重要的戰(zhàn)②特許人將允許受許人使用自己的商號和(或)商標和(或)服務標記、經營訣竅、商業(yè)和技術方法、持續(xù)體系及其他工業(yè)和(或)知識產權;③受許人自己對其業(yè)務進行投資，并擁有其業(yè)務;④受許人需向特許人支付費用;⑤特許經營是一種持續(xù)性關系。類型：現有的特許經營體系有4種類型：①制造企業(yè)與零售業(yè)相結合，如汽車企業(yè)或石油企業(yè)對銷售店或加油站的特許;②制造企業(yè)與批發(fā)商相結合，如著名飲料企業(yè)把商標或品牌的特許權轉讓給批發(fā)商;③服務企業(yè)與零售店相結合，如日常生活中經常遇到的快餐服務、食品銷售、美容美發(fā)等以服務為中心的零售特許;④批發(fā)商和零售店相結合，即批發(fā)商把個人的商譽賣給零售店而結成的一種關系，是零售店得到的一種品牌或在一定地區(qū)的特許代理權、包銷權。戰(zhàn)略評估：(這個考點內容很雜。目前還有沒找到最恰當的答案)戰(zhàn)略適宜性：1、該戰(zhàn)略是否充分利用企業(yè)的優(yōu)點2、該戰(zhàn)略多大程度上解決了分析中識別的難題3、所選戰(zhàn)略是否與企業(yè)目標一致。評估方法：1、生命周期分析2、資源和能力分析3、企業(yè)概況分析。戰(zhàn)略可行性：資金;企業(yè)績效能否達到必須的水平;能否達到必面的市場地位;是否具備必要的營銷技巧;是否能處理來自競爭對手的挑戰(zhàn);如何確保管理層和經營層具有必要的能力;是否具有足以在市場中進行有效競爭的技術;是否能獲得必要的原料和服務;是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務;是否有足夠的時間實施該戰(zhàn)略。評估方法：1、資金流量分析2、盈虧平衡分析3、資源配置分析。戰(zhàn)略可接受性分析：財務因素;客戶因素;銀行方面是否對現金資源、債務水平等感興趣;反壟斷法及兼并相關的法規(guī);利益相關者;對道德及企業(yè)的社會責任加以考慮;風險。測試戰(zhàn)略的可接受性：戰(zhàn)略應當符合以下方面：環(huán)境因素、內容能力和特征、可用資源、風險偏好。特定戰(zhàn)略所產生的投資回報：四種財務技術方法：1、投入資本回報率法2、現金凈流量法3、回收期法4、未來現金流量折現分析法。第五章：區(qū)域事業(yè)部矩陣式事業(yè)部區(qū)域事業(yè)部：當企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務時，區(qū)域式結構就是一種較為適當的結構，它按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。這種結構可用于本地區(qū)域(可將城市劃分成銷售區(qū)域)或國家區(qū)域。優(yōu)點：在企業(yè)與客戶的聯系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現更好更快的地區(qū)決策，與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用，有利于海外經營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。缺點：管理成本重復，難以處理跨區(qū)域的大客戶事務。矩陣制組織結構：是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯系作用。這樣員工就擁有了兩個直接上級，其中一名上級負責產品或服務，而另一名負責職能活動。優(yōu)點：項目經理與項目之間的關系更密切能直接參與到與其產品相關的戰(zhàn)略中來，能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注，與產品主管和區(qū)域主管之間的聯系更加直接，從而做出更有質量的決策。實現了各部門之間的協作，以及各項技能和專門技術的相互交融，雙重權利便利企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業(yè)務范圍。缺點：可能導致權利劃分不清楚，雙重權利容易合管理者之間產生沖突，管理層可能難以接受混合型結構，從而產生危機感，協調所有的產品或地區(qū)會增加時間成本和財務成本，從而導致決策時間過長。第六章：戰(zhàn)略變革的時機選擇，模式，步驟，障礙戰(zhàn)略變革的時機選擇：(1)提前性變革，管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革，能及時地進行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè);(2)反應性變革，在這種情況下，企業(yè)已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價;(3)危機性變革，這時企業(yè)己經存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產。危機性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。變革過程：解體階段：解體階段是整個過程中最困難的階段，主要關系到變化的推廣，促使個人或團體改變他們的態(tài)度、價值觀、行為、體系或結構。變革階段：涉及確定新的理想的行為應該是怎樣的，并傳達一種信息，鼓勵個人和團體采用這種方法，新的創(chuàng)意必須在工作中得以體現。重新鞏固階段：最后階段，即鞏固或加因新的行為可以使用積極加固如贊美及獎勵或消極的加固，即對偏離進行制裁。步驟：步驟一：高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應該做什么步驟二：指定一個代理人來掌握變革步驟三：變革代理人贏得關鍵部門管理層的支持步驟四：變革代理人讓管理層立即行動起來并給予后者必要的支持變革面臨障礙：文化障礙：結構慣性是企業(yè)確保一貫性和質量的所有系統(tǒng)和流程的累積效果，這些都是變革的障礙。私人障礙：除了文化障礙之外，也有一些影響個人的障礙，導致他們認為變革是一種威脅。第七章波士頓矩陣價值創(chuàng)造/增長率矩陣不同發(fā)展階段財務戰(zhàn)略波士頓矩陣：(1)該矩陣縱坐標表示產品市場增長率，橫坐標表示本企業(yè)的相對市場占有率(市場份額)。明星產品，在高增長的市場中占有高份額，短期需要資本投入超過產生的現金，以保持市場地位，未來會帶來高額的回報;市場份額有足夠大的開發(fā)機會，但高增長率將吸引新來者或競爭者。因此，必須再次大量投入現金以維持企業(yè)現有的地位并加以鞏固，即應建設。金牛產品，在低增長的市場中占有高份額，不需要大量資本投入，卻能產生大量的現金收入，能帶來大量的現金流;產生很高的現金回報，可以用來提供明星產品需要的資金。應持有或在虛弱的時候收獲。問號產品，高增長市場的產物，但市場份額較低，通常不能產生大量現金，因而表現出了負的現金流。應建設或收獲。瘦狗產品，只能帶來一般的現金流入或者流出，它們也是融資的現金陷阱并且投資回報不高。但是，它們是一個完成產品整個系列或者將競爭者驅趕出去的有用工具。應剝離或持有。價值創(chuàng)造/增長率矩陣：增值型現金短缺：銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額為正數，企業(yè)現金短缺。投資資本回報率與其資本成本的差額為正數為股東創(chuàng)造價值。對策：長期性高速增長的資金有兩種解決途徑：1、提高可持續(xù)增長率，(1)提高經營效率1)降低成本2)提高價格3)降低營運資金4)剝離部分資產5)改變供貨渠道(2)、改變財務政策1)、停止支付股利2)、增加借款的比例。2、增加權益資本(1)、增發(fā)股份(2)、兼并成熟企業(yè)增值型現金剩余：銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額為負數，企業(yè)現金剩余，投資資本回報率與資本成本的差額為正數為股東創(chuàng)造價值。對策：1、加速增長(1)、內部投資(2)、收購相關業(yè)務2、分配剩余現金(1)、增加股利支付(2)、回購股份減損型現金剩余：銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額為負數，企業(yè)現金剩余。投資資本回報率與資本成本的差額為負數，減損股東價值對策：1、提高投資資本回報率(1)、提高銷售利潤率(2)、提高資金周轉率2、降低資本成本3、出售業(yè)務單元減損型現金短缺：銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額為正數，企業(yè)現金短缺，投資資本回報率與資本成本的差額為負數，減損股東價值。對策：1、徹底重組2、出售不同發(fā)展階段的財務戰(zhàn)略：(田明老師說還要注意各階段的“風險”和“戰(zhàn)略”，所以我在后面也加上了吧)起步分階段的財務戰(zhàn)略：資本結構：由于初創(chuàng)期的經營風險很高，因此選擇低財務風險戰(zhàn)略，應盡量使用權益籌資，避免使用負債。資金來源：引進風險投資者股利分配政策：股利支付率大多為零。風險：高。戰(zhàn)略：市場擴張，研發(fā)是關鍵成長階段的財務戰(zhàn)略：資本結構：由于此時的經營風險雖然有所降低，但仍然維持較高水平，不宜大量增加負債比例。資金來源：私募或公募股利分配政策：采用低股利政策。風險：增長掩蓋了錯誤的決策戰(zhàn)略：市場擴張，市場營銷是關鍵成熟階段的財務戰(zhàn)略：資本結構：由于經營風險降低，應當擴大負債籌資的比例。資本來源：股票公開上市。股利分配政策：采用高股利政策或作為替代進行股票回購。風險：重大戰(zhàn)略：保持市場份額衰退階段的財務戰(zhàn)略：資本結構：應設法進一步提高負債比例，以獲得利息節(jié)稅的好處資本來源：選擇負債籌資。股利分配政策：采用高股利政策。風險：廣泛波動戰(zhàn)略：集中于成本控制或者減少成本。第八章：COSO三大目標，五個要素(五要素沒有做詳解，不知道可否需要，還請各位指正)八項活動三大目標：1、運營的效益和效率、2、財務報告的可靠性3、遵守適用的法律法規(guī)五個要素：1、控制環(huán)境2、風險評估3、控制活動4、信息與溝通5、監(jiān)察八項活動：常見的內部控制活動有：①組織控制，指組織結構提供的控制;②職責劃分，即進行職責分工;③調節(jié)和復核，調節(jié)是指雇員將不同數據連接在一起，識別并找出差異，并且在必要時采取糾正措施;業(yè)績復核是指管理層將當前的業(yè)績與預算、以前期間或其他基準相比較，以此反映目標的完成情況;④實物控制，指保護實物資產不被偷盜或未經許可而獲得及被使用的措施和程序;⑤授權和批準，這項措施可保證其他控制活動運作正常或需要提供指南以改善這些控制活動的運作等信息;⑥計算和會計，即在會計系統(tǒng)中正確地記錄交易;⑦人員控制，選擇和培訓雇員，以確保為企業(yè)的職位指定了恰當的人員;⑧監(jiān)督及管理控制，監(jiān)督控制有助于確保個人按照要求恰當地完成任務。第九章：風險應對的四個策略風險應