組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

中小企業(yè)全面創(chuàng)新管理一一組織創(chuàng)新劉景江浙江大學(xué)管理學(xué)院博士副教授課程前言我主要講的是組織創(chuàng)新。組織創(chuàng)新為全面創(chuàng)新管理中的一部分，組織的角度是非技術(shù)性的，在中小企業(yè)管理中非常重要。大家有沒看過一本書叫《誰動了我的奶酪》 ，你看過之后有什么體會？（學(xué)生:這本書是好多年前的，那時比較熱嘛。很多人都說在一個快速變化的環(huán)境中，其實它的核心就是這一塊，在外貿(mào)環(huán)境中，你是不是能夠迅速感知這個變化并快速適應(yīng)這個變化，去尋求你的新的轉(zhuǎn)變、新的支點。）她講得很對，這個變化環(huán)境對整個創(chuàng)新管理的影響，外部環(huán)境總是在變化，要怎樣跟從變化， 同時還要超前感知變化現(xiàn)在很多文章都在講感知感受這種變化。實際上就是，有時候你盡管已具備一定的創(chuàng)新能力或者資源，但是有時候就放棄掉已有的相關(guān)的能力跟資源，要構(gòu)建新的能力。因為什么呢？誰是你的奶酪，奶酪相當(dāng)于你的競爭優(yōu)勢、績效、創(chuàng)新能力，隨時都會流失，或者折舊，所以你總是要變化，越早放棄舊的奶酪，就會越早享用到新的奶酪。就是說一個企業(yè)可能現(xiàn)在有革新產(chǎn)品，就要不斷把最不能創(chuàng)造價值的，附加值最低的產(chǎn)品放棄掉，去開發(fā)新的產(chǎn)品，去開發(fā)新的奶酪?？傊儯兙透鎰?chuàng)新管理很有關(guān)系。對于一個企業(yè)來說，可能在不同階段，就會有不同的目標(biāo)。目標(biāo)，識別是什么程度的目標(biāo)，講到目標(biāo)跟創(chuàng)新的關(guān)系就很多了。我這里就講一個故事。有一天，一個父親就帶著他的三個兒子去沙漠里獵殺駱駝。他到了沙漠里就去問他的大兒子，你來到了沙漠里看到了什么。大兒子就說，看到了獵槍，駱駝和一望無際的沙漠。父親說，不對。父親又問第二個兒子看到了什么，二兒子就說，看到了父親，哥哥,弟弟，獵槍，駱駝和一望無際的沙漠。父親又說，不對。第三個兒子是對的，第三個兒子是這樣說的，我只看到了駱駝。父親說對的。目標(biāo)明確，前面說，到沙漠里去就是去獵殺駱駝的。如果目標(biāo)不明確怎么去實現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)要明確，首先定義目標(biāo)，然后找到目標(biāo)，最后實現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)在不同階段有不同的目標(biāo)?？赡苁羌夹g(shù)上的，要技術(shù)創(chuàng)新；可能是組織上的，要組織創(chuàng)新；可能是戰(zhàn)略上的，要戰(zhàn)略創(chuàng)新，但是在不同階段，側(cè)重點要不一樣。假如你的企業(yè)是在組織上有問題，可以用我的方法，可能對你有幫助。組織創(chuàng)新應(yīng)該怎么創(chuàng)呢？分四個方面，結(jié)構(gòu)，流程，制度和文化。這四個非常重要的。有時候，文化和制度會有交叉。簡要地為大家介紹下這四個創(chuàng)新應(yīng)該怎么做，為大家提供一個理念，方法和工具。一、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新（一）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的含義任何事物都有一個結(jié)構(gòu)，企業(yè)也一樣。研發(fā)有研發(fā)組織結(jié)構(gòu)，整個企業(yè)有整個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，某一個部門有某個部門的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)你可以從以下幾個方面進行理解：整個企業(yè)的，一個研發(fā)部門的，甚至更小的團隊，這是表現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的一些組織元素，可能是整個組織形式發(fā)生變化，可能是直線職能式的變成矩陣制的，事業(yè)制，或是網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)構(gòu)。另外是針對每個崗位的變化，每個崗位都有崗位說明書，崗位說明書也應(yīng)該有所變化，變化的是崗位的職權(quán)責(zé)例，這個很重要。很多企業(yè)就是它的基礎(chǔ)管理工作沒有做好之前，就去做其他事情，這樣是不好。首先應(yīng)該規(guī)劃某個崗位的職權(quán)則例規(guī)劃清楚，特別是權(quán)力和職責(zé)，有個這個才能做其他的東西。這是要變的兩個方面。（二）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的關(guān)鍵：組織結(jié)構(gòu)扁平化再是結(jié)構(gòu)的變革創(chuàng)新可以是漸進式的，也可以是個緩慢的過程，也可以是突破的，重大的變化。可以一下子由直線式的轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)化的，扁平化的組織結(jié)構(gòu)，這是我們的關(guān)鍵?，F(xiàn)在在信息技術(shù)環(huán)境下，扁平化非常關(guān)鍵?，F(xiàn)在的企業(yè)要進行組織創(chuàng)新的話，還是應(yīng)該扁平化。扁平化的案例非常多，國內(nèi)企業(yè)案例也很多，我們還是選擇國外的列子。太陽微系統(tǒng)公司扁平化后的垂直結(jié)構(gòu)只有三層：總裁、事業(yè)部部長和工程師。三個層次，降低了管理的層級，權(quán)力鏈條減少，管理幅度相應(yīng)增加。英國電訊公司的管理層級也壓縮了50%。浙江的很多中小企業(yè)應(yīng)該也是扁平化的，有些企業(yè)本身就只有十幾個人，就是一個老板管理十幾個員工，非常扁平化。我們這里針對的企業(yè)是中型的，或者是介于中型與大型之間的企業(yè)，這個扁平化很重要。1.組織結(jié)構(gòu)扁平化的四個特性怎么樣實現(xiàn)扁平化呢？扁平化的特性，個人認(rèn)為有四個原則。第一個是自主性，要充分發(fā)揮每個個人，每個部門，每個團隊自主管理的性質(zhì)。自主性很重要，現(xiàn)在非常強調(diào)自主性團隊。自主性也是相對的。像在諾基亞很多自主管理團隊的權(quán)力都是很大的。在財務(wù)方面，人力資源方面，怎么樣融資，怎么樣吸收人才都有很大的自主性第二是靈活性，怎么去應(yīng)對外部環(huán)境的變化，怎么去選擇項目，這方面比較靈活。再是開放，隨時吸引外部人才的進入，這種人力資源是虛擬的，不一定是企業(yè)內(nèi)部的人，但是可以為企業(yè)所用，這就是開放性，主要是在人力資源方面。現(xiàn)在很多的中小企業(yè)上面搞產(chǎn)學(xué)研合作，就是把你的技術(shù)買進來，然后人一年工作幾個月或者一個月工作幾天。我去過浙江一個企業(yè)，把東華大學(xué)的老師，一個團隊都引進來，但是團隊不是屬于他的，只是幫他做事情。他要帶研究生，要承接整個研發(fā)團隊，他幫助企業(yè)做了很多事情，這是一系列的經(jīng)營機制。最后一個是以人為本，要尊重人的各種需要，重人性。2.組織結(jié)構(gòu)扁平化的四個有利于這是四個有利于，有利于學(xué)習(xí)成長，有利于戰(zhàn)略實現(xiàn)，有利于技術(shù)創(chuàng)新，有利于吸納人才。最重要就是目標(biāo)，有利于就是目標(biāo)。目標(biāo)要很清楚，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新到底要干什么，對于中小企業(yè)學(xué)習(xí)和成長是很重要的。再是戰(zhàn)略實現(xiàn)，通過結(jié)構(gòu)變化也可以實現(xiàn)。現(xiàn)在諾基亞和很多中小企業(yè)，他們要研發(fā)一個新的產(chǎn)品，他就組建一個新的團隊，或者是構(gòu)建一個新的事業(yè)部，他就有更多的自主性，靈活性去完成一個新產(chǎn)品的開發(fā)，從而達到企業(yè)某個戰(zhàn)略的實現(xiàn)這就是技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新怎么匹配怎么結(jié)合。組織就是哲學(xué)中的生產(chǎn)關(guān)系，技術(shù)創(chuàng)新就是生產(chǎn)力。沒有生產(chǎn)關(guān)系，上層建筑不好的話，經(jīng)濟基礎(chǔ)就很難構(gòu)建起來，這就是第三個目標(biāo)。第四個就是吸納人才，構(gòu)建一個新的部門也是有利于吸納人才的，現(xiàn)在講到很多的虛擬人力資源，虛擬研發(fā)人員，虛擬研發(fā)團隊，虛擬研發(fā)部門。這就是四個有利于，結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的目標(biāo)基本上可以歸結(jié)于這四個方面。你可以在不同階段，選擇其中一個或者兩個三個四個，這是一個組合。案例也非常多了，大家也比較熟悉。美的集團現(xiàn)在做的也是比較好的。08年他的集團總的集團銷售收入達到 900億，當(dāng)初只是用600多元辦的街道小廠。他也是一系列的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，變化。具體不講了，大家應(yīng)該了解很多。IBM盡管現(xiàn)在是個大企業(yè)，但是他也是從一個小企業(yè)過來的。過來的過程也是通過組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，但也是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)，怎么有利于他的全球化戰(zhàn)略的實現(xiàn)。平安保險公司就是怎么樣吸納人才，他就創(chuàng)建一個部門，沒有現(xiàn)有人才，他就去吸引，怎么去吸引，這也是一個案例。XYD公司，就是信雅達公司，他的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新就是有利于技術(shù)創(chuàng)新的，特別是研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)在變化，變得更有利于整個技術(shù)創(chuàng)新的項目。（三） 團隊組建的重要性最有意義的是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新中，團隊很重要，研發(fā)團隊或者高管團隊很重要，怎么去組建一個團隊。根據(jù)研究，大家可以根據(jù)西游記去了解。西游記中有一個團隊，唐僧團隊。唐僧團隊可以給研發(fā)團隊和高管團隊的組建有很多的啟發(fā)。研究表明，唐僧可以說是支配型的，他是整個西天取經(jīng)的領(lǐng)導(dǎo)，他的性格應(yīng)該是老虎。孫悟空類似于貓頭鷹，他是分析型的，他很認(rèn)真很嚴(yán)謹(jǐn)，善于分析，相對于的就是研發(fā)技術(shù)人員，很具有技術(shù)能力。考拉，來自澳大利亞，性情溫和，跟沙和尚很像。豬八戒就相對于孔雀，是表現(xiàn)性的?？兹赶矚g表現(xiàn)自己。豬八戒盡管幽默，但是喜歡與女妖精交往，愛表現(xiàn)自己。但是整個唐僧團隊是缺一不可的。唐僧最缺不得的是沙和尚，沙和尚是個很好的管家。在一個家里或是一個團隊有一個好的管家的話，更有利于提高他的創(chuàng)新能力，研發(fā)能力或是管理效率。這就是我們講的團隊建設(shè)中，最好四種人都有。有支配型的，分析型的，溫和型的和表現(xiàn)的。在家庭中，對角型的比較穩(wěn)定，更和諧。團隊有很多的意義。在歷史上，劉邦團隊中，劉邦應(yīng)該是屬于孔雀型的，他要成就大事，除了自己還要吸引其他人，第二他先找了考拉。蕭何是屬于考拉型的，蕭何是個不錯的管家。然后他要找韓信，韓信是老虎型的支配型的。最后張良是貓頭鷹型的，劉邦的高管團隊就是這樣組成的。也可以研究創(chuàng)業(yè)團隊，比如攜程網(wǎng)站。這個可以分析高管團隊，研發(fā)團隊，某一個部門的團隊。這和團隊建設(shè)和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新很有關(guān)系，假設(shè)原來你的高管團隊原來有四個人，現(xiàn)在少了人就可以根據(jù)剩下的人是什么型的找人，現(xiàn)在有很多企業(yè)都是這樣的。攜程網(wǎng)這個企業(yè)先有自己，這個也懂一些，就這樣一步步找，可以先找貓頭鷹的，再找考拉的。然后找老虎的。企業(yè)在創(chuàng)建或創(chuàng)建過程中不要一下子把四個人都找到，而是先找其中的某幾個，再一個個加進去，這也是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的一個內(nèi)容。二、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新（一）業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新圖途徑一：IT治理1.IT治理的概念I(lǐng)T信息技術(shù)ERP，DPI都涉及業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新?，F(xiàn)在為大家灌輸一個新的理念，治理。假如你學(xué)過信息技術(shù)的話，這方面應(yīng)該比較熟悉?，F(xiàn)在這個是整個美國和全球很多大的公司用得非常多的一個理念。他怎樣用它實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新。我們理解下什么是IT治理，大家可能知道公司治理，IT治理不是很知道。ITIT信息技術(shù)2.IT治理的國際標(biāo)準(zhǔn)IT治理在國際上就有四個標(biāo)準(zhǔn)。大家可以具體理解一下。這里也有一些解釋。第一個是信息技術(shù)基礎(chǔ)價值庫，更有利于有些服務(wù)IT管理的一個組織，一個很實際化的組織，美國很多高校也在用這個組織。假設(shè)你的企業(yè)有很多信息資源和信息化材料，這也是一個用得非常多的方面。第二個是信息技術(shù)控制標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)。第三個是信息安全體系。第四個是針對項目管理的，每個企業(yè)都有很多項目，這個就為項目管理提供一個支撐的工具?，F(xiàn)在很多企業(yè)只是單純的辦公自動化，沒有真正解決這個問題。如果能夠這樣做的話就非常好，尤其是一些大的公司。這是四個知名的標(biāo)準(zhǔn)。舉個案例，中化集團。中化集團是個國有集團，相對比較講究企業(yè)管理的規(guī)范性，也有資金從事線性化建設(shè)，他就是使用IT治理，實施業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新。他是由IBM公司做的。IBM公司提供整個解決方案，他實行IT治理后，就達到了很好的改進，提高了很多的能力。實現(xiàn)了異地冷備式系統(tǒng)容載、提高了數(shù)據(jù)的備份恢復(fù)能力，同時構(gòu)建了系統(tǒng)監(jiān)控的基礎(chǔ)設(shè)施，具備了初步的綜合監(jiān)控能力，這個很重要。盡管我們很多公司很難達到這樣的目標(biāo)，但是你可以慢慢地去做，有這樣一個理念，比沒有好。中化集團是在他這個行業(yè)里業(yè)務(wù)流程方面的一個典范。（二）業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新途徑二：IPD1.IPD的概念第二個就是IPD，就是集成產(chǎn)品開發(fā)，現(xiàn)在也是用得很多的。他主要針對的是研發(fā)業(yè)務(wù)流程的，現(xiàn)在也有很多企業(yè)在做，比如華為，新疆的大華，方太。IPD簡單來說就是怎樣有效新產(chǎn)品開發(fā)的流程，主要是提高研發(fā)項目的。2.IPD的應(yīng)用案例IPD最初是由IBM公司研發(fā)的，也是他自己在研發(fā)過程中遇到了一系列問題，想辦法開發(fā)了這樣一個工具。在1992年市場競爭非常激烈，他經(jīng)濟效益大幅度下降，想到了要怎樣去優(yōu)化原有的研發(fā)流程。因此，他根據(jù)很多以往經(jīng)驗，把這個工具開發(fā)出來。開發(fā)出來以后，他達到這樣一個效果。研發(fā)做了一些疏導(dǎo)，成本降低，質(zhì)量提高，研發(fā)周期大大縮短。這就是我們研發(fā)部門的一個非常目標(biāo)得以實現(xiàn)，這是一個很成功的范例。另一個是寧波方太，到了2003年，經(jīng)濟效益也下降，因為當(dāng)時競爭也很劇烈。他也用了這個方法，加速研發(fā)的創(chuàng)新。具體講一下，一個是競爭加劇，第二個是產(chǎn)品生命周期縮短。他的產(chǎn)品生命周期還是比較長的。別人的產(chǎn)品生命周期都縮短了，你的還是比較長的，那就不利于提升你的競爭力。最終就做了一個這樣的流程創(chuàng)新，效果是，第一個每一個研發(fā)人員的效率提高了，效率比以前同期增加了 1.5倍，但大概達到了80％是人員只增加了20％，第二個整個產(chǎn)品項目的按時完成率提高了，我們很多企業(yè)就是因為很多原因，原來計劃的產(chǎn)品開發(fā)周期延長以后，不能按時完成項目，延期了。但是現(xiàn)在達到了80％，就是過去很多項目難以按時完成，這是一個非常好的效果。另一個周期縮短，縮短了45％，就是說平均研發(fā)周期達到9個月，最長的項目12個月，短的大概達到了80％三、企業(yè)制度創(chuàng)新好，我們講第三個內(nèi)容，制度創(chuàng)新。什么是制度，我就不用解釋了，制度簡單來說就是一種游戲規(guī)則。今天我們講制度主要講兩個方面，講績效管理制度和激勵制度。制度是非常重要的如果大家， 看過《西方世界的心情》這一本書，道格拉斯?盧斯就在里面提出了制度以及創(chuàng)新的重要性。西方國家為什么在不同地方不同國家經(jīng)濟發(fā)展速度不一樣，他就是從制度上進行分析。現(xiàn)在，在經(jīng)濟學(xué)中有新制度經(jīng)濟學(xué)。吳敬璉曾經(jīng)講過一句話制度重于技術(shù)。這好比換階段，技術(shù)好像很重要，但是有了技術(shù)沒有制度，也不利于提高整個企業(yè)的經(jīng)濟績效。舉個例子，有 7個人住在一起，分稀飯一桶，他們有個情況就一個人只有一天可以吃飽，其他六天都要餓肚子，能不能想個辦法每個人每天都能吃飽。這就是一個制度創(chuàng)新，一般來說以前也是輪流分，但是沒有分的人是最后一碗。也可以推選個好人出來，讓好人來分，但是容易造成腐敗行為，因為好人手里有權(quán)力，權(quán)力導(dǎo)致腐敗。另外一個可以推選一個分稀飯的委員會，每個早上先確定這個委員會，然后討論，這就很費時間，在冬天里，稀飯都涼掉了。所以這兩位同學(xué)的意見是最好的一種制度設(shè)計，這就是制度創(chuàng)新一）績效管理制度創(chuàng)新這里我們就以海爾舉例，海爾在績效管理上做得不錯，具體不細說，他在這方面做了很多工作，我們可以借鑒大企業(yè)的績效管理制度。我們很多企業(yè)還是有相對比較規(guī)范的績效管理制度的，關(guān)鍵就看怎么你實施它。再一個就是你怎么去變，或是說你不同的部門，不同的崗位，可能有所變化，你一般研發(fā)人員和一般行政管理人員也應(yīng)該有所變化，這就是權(quán)變因素。再一個就是怎樣動態(tài)調(diào)整它。海爾有這樣一個動態(tài)考核，動態(tài)考核整個畫面就決定了他的升遷，轉(zhuǎn)化，淘汰，對他的影響，還有培訓(xùn)，激勵，工資和福利待遇都與這個動態(tài)考核有關(guān)系，他們之間應(yīng)該是相互影響的，你日常的工作是怎么樣完成它的，這些都緊密聯(lián)系在一起。最重要的因素是，這些指標(biāo)怎么去確定，另外一個是你怎么去緩和，怎么去動態(tài)調(diào)整。再就是績效怎樣與待遇，工資，激勵，培訓(xùn)怎樣去掛鉤。（二）激勵制度創(chuàng)新再是激勵制度，海爾也是做得很好的，他能把激勵制度融入到每個部門，每個生產(chǎn)過程里去，而不是像很多企業(yè)簡單的只是放在最后設(shè)計一個激勵制度，而是把激勵到各分解到整個日常工作中去或是工作過程中去，這就起到隨時監(jiān)控激勵的作用。它比較顯著的作用就是SST即時